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三、战略的结果（1）：经营哲学与顶层政策
我从华为基本法及其他企业的类似内容中提炼出一个模型，该模型的底层是“三观”，即世界观、人生观、价值观，这是隐藏的基础，可将其理解为基本法的底座。往上一层是理念，这里的理念是围绕企业经营管理活动展开的。例如华为有关经营管理的诸多看法就属于这个层面。理念之上是政策，我将政策分为两层：l 原政策（顶层政策）：这是最顶级的政策，涉及企业对客户、竞争、员工、合作伙伴以及自身成长的基本看法。这是任何企业，无论处于哪个行业，都需要面对和明确的最基本政策。l 领域性的基本政策：在原政策之下，华为基本法中更多的内容属于这一层。像研发领域、生产领域、销售领域、项目管理领域以及风险内控等方面的政策，都属于领域性的基本政策。从这个模型可以看出，经营哲学具有双重用途：一方面它是顶层政策的来源，另一方面它也是企业文化的基座部分。这也印证了企业各个系统之间并非完全独立，而是存在着千丝万缕的交叉和重叠关系。比如华为“不让雷锋吃亏”这句话，既可以看作是文化理念，也能归到战略范畴，同时还能视为激励政策，充分体现了这种一脉相承的关系。（一）经营哲学的诊断框架我提出的诊断框架有一个特别之处：即便企业没有正式、规范化的战略规划，也能进行诊断。因为我认为，任何企业，哪怕是一个小卖部的老板，在经营过程中都会对经营哲学相关问题进行思考，只是可能没有形成书面化的内容。从诊断角度来看，企业的行为能够反映出其背后的经营哲学。即便找不到企业明确阐述对客户、员工、供应商等看法的资料，也可以从其实际行为中倒推出这些理念和态度。我建议企业在有精力和条件的情况下，对自身的战略系统进行整理，让决策团队和领导团队有机会更理性地重新思考这些问题，从而确定更合理的行动方向，避免仅依靠本能和经验做事。毕竟企业要做大做强，单纯依靠经验是远远不够的。在战略系统诊断中，经营哲学部分可抽象出适用于各类企业的框架，其中企业的根本世界观包含四个关键条目，每个企业都面临这些问题，只是提炼程度不同。这四个条目及相关案例、政策推演如下：1.对价值的看法（商业观）这涉及商业的本质价值与意义，属于哲学层面的思考。不同企业对商业价值的理解差异显著：华为：认为价值源泉是客户需求与人类劳动，尤其强调奋斗者的高强度创造性劳动，将技术、资本和管理视为实现价值的工具。只有通过奋斗者的劳动，将这些工具对准客户需求，才能真正兑现商业价值。虚拟案例企业（快赢科技）：秉持机会主义商业观，认为价值源于信息差和时间差。企业的核心目标是发现并利用市场机会，以更低成本模仿热门产品，通过信息不对称快速销售，赚取机会窗口期的超额利润。2.对企业生存的看法每个企业都渴望基业长青，而决定企业长寿的关键因素并无标准答案，不同企业有不同认知：华为：以热力学第二定律为基础，提出“熵增”概念，认为企业未来最大的敌人是内部的懈怠、官僚化和僵化。因此，企业基业长青的唯一办法是不断创造“熵减”机制，保持组织的活力与创新能力。部分传统企业：可能将核心技术视为生存的关键，认为拥有独特的技术就能在市场中立足；也有企业看重品牌影响力，认为强大的品牌能带来持续的客户忠诚度和市场份额；还有企业强调管理能力，认为高效的管理体系是企业稳定发展的保障。3.对商业世界的看法这一观点直接影响企业的竞争与合作策略：华为、胖东来：不认同“黑暗森林”法则，认为商业世界可以合作共赢。华为在章程上明确表示商业世界并非你死我活的丛林，而是可以形成和谐共处的生态链，但同时也强调企业自身必须足够强大才能立足。胖东来在经营中践行诚信与共赢，赢得了消费者和合作伙伴的信任。部分机会主义企业：将商业世界视为混乱无序的狩猎场，充满待收割的“韭菜”（消费者）和待利用的资源。这类企业认为没有永恒的朋友和敌人，只有永恒的利益，规则是用来被聪明人利用的，如抖音上一些头部直播企业，通过抓住客户情绪价值实现快速变现。4.创始人的印记创始人的经历、观念对企业经营哲学影响深远，从诊断角度需重点关注：华为（任正非）：任正非的军人经历和对《毛选》的研究，在华为管理理念中留下深刻印记。如“拼刺刀”“打山头”“呼唤炮火”等军事术语的运用，体现了其强调执行力、团队协作和快速响应的管理风格。亚马逊（贝佐斯）：贝佐斯的创新思维和对客户体验的极致追求，塑造了亚马逊“以客户为中心”的经营哲学。其“Day1”的生存观，即企业永远要像第一天那样充满活力和危机感，成为亚马逊持续发展的重要理念支撑。（二）从看法到顶层政策的推演1.政策的两层结构以华为基本法为例，其政策分为两层：l 顶层政策（原政策）：涉及对客户、员工、竞争、合作伙伴和自身成长的基本看法，是企业最核心的政策导向。对客户的看法：客户是企业存在的唯一理由。华为“以客户为中心”并非停留在口号，而是贯穿于所有经营管理活动。如建设坂田基地时，考虑到客户观感，认为基地建设费用应由销售部门承担，因为这有助于提升客户对企业的信任；铁三角模式实现对客户需求的快速响应，让“听得见炮火的人来呼唤炮火”。对员工的看法：华为将员工分为普通劳动者和奋斗者，对奋斗者有专门协议和激励措施，体现“与奋斗者有福同享、有难同当”的理念。l 领域性基本政策：在顶层政策之下，涉及研发、生产、销售、项目管理、风险内控等各个领域的具体政策。如研发领域的创新政策、生产领域的质量控制政策等。 2.政策与BLM模型的关系华为在IBM的BLM模型基础上进行了拓展，上下各添加了“领导力”和“价值观”横条。经营哲学中的理念和政策是BLM模型的输入，影响着战略规划的各个环节。例如，企业对客户的看法会影响市场洞察和业务设计，对竞争的看法会影响创新焦点和战略意图的制定。3.不同企业的客户观政策差异优质企业：如某公司提出“绝不因短期利益出卖客户的长期信任”，将客户长期信任视为企业重要资产；另一家公司强调“公司发展方向必须由客户最前沿的需求来牵引”，体现对客户需求的高度重视。机会主义企业：部分企业的客户观聚焦于抓住客户情绪价值实现快速买单，如抖音上一些头部直播企业，通过夸大宣传、制造稀缺感等方式，在短期内将爆款产品声量炒到最高，追求单次转化率和获客成本的优化，而不重视复购率。（三）企业顶层政策核心要素 时间：34:50在企业顶层政策中，领导层对员工、合作伙伴、竞争及创新增长的看法，构成经营哲学重要部分，深刻影响企业管理决策。1.对员工的看法企业做大后，老板对员工的认知受归因效应影响差异极大。部分老板将企业成功归功自身，视员工为执行基础工作的“厨房伙计”，认为支付工资即可，这类企业难推行期权、利润分享等激励机制。而华为创始人任正非创业时未追求绝对控股，通过股权分配与奋斗者共享成果；胖东来给予员工高薪酬福利。可见，老板对员工的看法是薪酬体系的上限，决定激励机制的想象空间。2.对合作伙伴的看法不同企业对供应商态度不同，决定合作模式。如苹果注重与伙伴共享平台成果；丰田、日产、本田等与供应商形成利益共同体。部分业绩出色的企业，在合作中的做法可能不符大众赞誉，但这也是企业在商业利益层面的选择。3.对竞争的看法企业对竞争目的认知不同，策略也不同。有的企业以消灭对手为目标，采用价格战等方式；有的将竞争视为超越自我的动力；还有企业通过创新定义新赛道。4.对创新和企业自我增长的看法企业对创新和增长的态度，决定其在研发、市场拓展等方面的投入与行动。在诊断企业经营哲学时，即便企业无书面战略规划，也可通过访谈、分析资料，从企业实际行为和决策倒推其经营哲学，如观察薪酬福利政策、分析合作模式、研究竞争策略、考察创新投入成果等。（四）诊断框架从企业行为能推出真实战略，这是很好的分析框架，可用于分析所在公司或客户企业，甚至帮其制作类似华为基本法的文档。华为基本法的分解：模仿华为基本法看似工程庞大，实则可分解为理念层和政策层，存在影射关系，从顶层的5-6个维度到研发、HR、项目管理等领域性政策，相对容易操作，如此便不必将其视为标准模板或神秘事物。企业现状与诊断总结：很多企业从行为表现提炼出的东西与挂在墙上的内容相反，这体现了自洽性、真实性和适应性的诊断要点。之前讲过一次关于企业文化的直播。研究实际文化而非书面章程，认为有效的管理思想和方法应基于现实。在此基础上提出三个关键要素：l 自洽性：企业文件如基本法的条目间不能冲突。但中国企业常抄袭不同企业内容，可能导致条款矛盾，例如“客户第一”与“不惜一切降低成本”就可能存在冲突。l 真实性：企业制定的经营哲学等文本要对经营管理真正发挥作用，而不是束之高阁、形同虚设。l 适应性：外部环境不断变化，企业的政策和理念需要适时审视、调整优化，就像华为基本法会定期更新以保持适应性。（五）应用案例（1）：华为  时间：46:58华为根本世界观：华为认为价值源泉是客户需求与人类劳动，尤其强调奋斗者高强度创造性劳动，视技术、资本和管理为工具，需通过奋斗者劳动对准客户需求兑现商业价值。华为生存观：以任老板提出的热力学第二定律（熵增）为显著体现，认为华为未来最大敌人是内部懈怠、官僚化和僵化，基业长青的唯一办法是不断创造熵减机制。华为对世界的看法：章程上认为世界不是黑暗森林，可合作共赢，但本质上需自身足够强大才能立足。创始人经历影响：任老板有部队经历，曾为团级干部，复员后因难找工作创办华为，其军人经历和对毛选的深入理解在企业中有体现，如讲话中常用军事领域比喻（拼刺刀、打山头、呼唤炮火等），这是创始人自身印记的痕迹。华为顶层政策-以客户为中心：正式描述为“客户是华为存在的唯一理由”，其以客户为中心贯穿管理各层面，并非仅停留在销售、客服等与客户直接接触的界面。例如建坂田基地超预算时，任总认为费用应由销售部门出，因建基地不只是自己用，更是给客户看，如同银行盖大理石房给人安全感，这体现了客户导向是企业的“万有引力”。就拿最出名的那句话来说：“让听得见炮火的人来呼唤炮火”不仅是内部授权机制，从客户角度看，这种模式能实现对客户需求的敏捷响应。相比一般公司销售员需层层汇报、方案制作周期长（如12周）的情况，华为铁三角模式能当场回复客户，极大提升客户体验，属于“以客户为中心”理念的实践体现。我当年在华为的时候还没有奋斗者概念，应该是后来有的，将员工分为普通劳动者和奋斗者。普通劳动者可朝九晚五，华为给予高于市场水平的工资，但无股权和更多奖金；奋斗者可获得丰厚奖金和股票，但需签订专门协议，不享有加班费等，华为认为应与奋斗者“有福同享，有难同当”。竞争观：华为把竞争对手视为学习和成长的“老师”或“磨刀石”，主张向对手学习，但学习的目的仍是战胜对手，通过竞争实现自身更好的进步。华为基本法评估：华为基本法在自洽性、真实性和适应性上表现极高，但由于华为在全球190多个国家开展业务，其部分文化理念性内容在不同地区存在难以完全适应的挑战。以华为案例为例，强调该案例属于模拟案例，是根据收集资料制作，目的是佐证提炼的框架，案例仅为辅助，突出框架思路，真实制作相关内容工程庞大，不会仅以简单几页呈现。   （六）应用案例（2）：虚构企业快赢科技时间：1:00:22l 价值观：快赢科技认为价值的源泉是信息差和时间差，致力于发现并利用市场机会，快速捕捉热门需求，以低成本模仿产品，借助信息不对称甚至夸大营销的方式销售给消费者，从而赚取机会窗口期的超额利润。l 生存看法：企业生存根本依靠速度和现金流，由于市场变化迅速，认为品牌、技术、忠诚度等是累赘。主张以最快速度抓住每个热点，将流量迅速变现，把生意视为连打带跑的游击战，确保在新风口来临时有资金继续经营。l 对世界的看法：将商业世界视为混乱无序的狩猎场，充斥着待收割的缺乏辨别力的消费者和待利用的资源。认为只要选好目标群体就能实现流量变现，秉持没有永恒的朋友和敌人，只有永恒的利益，且规则可被聪明人利用的观点，还提及抖音上许多玩法与之类似。l 针对客户的政策：把客户看作流量，是需要被转化和收割的数字，注重单次转化率和获客成本，而非复购率。采用爆款收割模式，通过夸大宣传、制造稀缺感等手段，在短时间内将爆款产品声量炒至最高；同时追求售后成本最小化，将客户服务中心视为成本中心，希望其规模越小越好。l 在员工管理上，快赢科技将员工视为人力成本，认为关键在于员工能否完成任务，忠诚度没有价值，只看重能带来短期业绩的员工。配套政策是“强KPI高提成快淘汰”，达成短期KPI给予丰厚报酬，未达成则直接辞退，且几乎不投入培训，让员工边工作边学习。l 对待合作伙伴和供应商，快赢科技认为其存在的唯一理由是提供更低价格，采取极限压价、与账期博弈、以订单量要挟等手段，不断压缩成本，尽可能延长付款账期。l 在竞争方面，快赢科技把竞争对手当作模仿对象和市场教育者。对于创新和增长，该公司认为创新是高风险低回报的伪命题，增长源于投机。
第二节 IBM的经验：矩阵式组织
近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分职能部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工，比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业不同维度划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。如果没有这样的矩阵结构，要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。首先，作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，“莲花宝箱”(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，“莲花宝箱”往低端走，还需要分销渠道介入，这时，需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，他们之间也互为客户关系。任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，“IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。”叶成辉进一步强调，“其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。”另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有“唯一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM销售员工最后完成。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，有三层销售--产品、行业和区域，同时，也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。
第二节 精益质量管理代表人物和思想：戴明、朱兰、克劳士比
4分拣单分配
分拣单打印完毕，要落实到实际的分拣工作中，还需要把分拣单分配下去。分拣单按仓内的实际情况，可以按两种形式分配。第一种是派单。分拣单打印完成后，通过管理者指派的形式，把分拣任务下达出去。分拣员是被动地接受任务，将派发的任务逐一完成即可，派单形式的主动权在仓储管理者。这适用于订单操作难度差异较大，耗时差别大，新员工占比较大的仓库。通过派单模式，可以全盘考虑仓内情况，按照一定的规则，推动仓内订单完成。对于派单的公平性，则需要从全局的角度做出调整，在规则上兼顾公平和扶持两项。缺点在于仓内员工的选择权弱，被动地接受任务，本身自主能动性调动不足。订单等候时长较长，对于效率提升的推动作用弱。第二种是抢单的形式。也就是当一份分拣单完成后，会释放到一个公共的池子里。符合条件的分拣员，都可以参与抢单。这里的抢单资格所需的条件，可以依据仓内情况进行设定。例如已完成上一个分拣单的闲时分拣员可以参与抢单，或者符合一定级别的分拣员可以参与抢单，等等。抢单还涉及一个规则——确认规则，也就是一个分拣单被多个分拣员抢单时，如何判断应该将此分拣单分配给谁。这个规则的设定，同样要考虑到公平性和仓内的实际运营情况。抢单模式，可以增强员工的参与感，提高员工的自主性，对于提高效率具有一定的推动作用。但是抢单模式的缺点也很明显，订单量足够且难易差距较大时，较难处理的分拣单会出现无人抢单的窘境，分拣员挑单的情况会不可避免地出现。对于多区协同的分拣单，很难做到协同并进。此外，会出现分拣员为了多做几单，而对当下的分拣单敷衍了事，工作不细致的情况。对于仓内的操作质量，存在一定的风险。这两种形式完全不同，甚至是相反的。派单模式是一种强中央弱地方的形式，要求单据处理中心的能力强，能够明确每一个分拣单的特点，能够了解承接业务的分拣员的能力。所以，在选择时要评估自己单据处理中心的能力。此外，派单形式的控制力比较强，对于分拣工作复杂、分拣员差距较大的仓库较为适宜。你可以从这两点去评估，是否适合派单形式。对于星辉的新库来说，采用派单形式是适合的。仓库初期订单量不大，单据中心完全可以处理，而且人员中新人较多，能力差距较大，采用这种方式能够更好地把控质量。至于抢单的形式，是弱中央强地方的形式。分拣单放到池子里，单据中心也不知道最终是谁来操作。为了避免任务完全失控，就需要设定完善的规则来保证服务质量在可接受的范围内。规则应该至少包括抢单资格规则、任务确认规则、超时未落分拣单转派单规则、分拣单验收规则和奖惩规则
一、农药行业整合浪潮来袭
中国农药行业正处于加速发展阶段，主要由以下因素共同推动：(1)全球农产品价格进入上升周期。(2)国家政策扶持带动农民收入增长。(3)行业整合起步，优势企业将脱颖而出。(4)高毒农药削减，为高效低毒农药腾出巨大空间。(5)国际农药产业向中国转移。(6)美国新能源法推动草甘膦需求长期增长。然而，我国农药行业集中度过低。一方面，厂家多而分散、技术水平和产品质量参差不齐、生产过程的物耗和能耗较大、没有规模经济优势，特别是众多小企业造成环境污染严重、监控困难；另一方面，单个企业实力弱，无力承担创制农药新品种的巨额资金、创新能力低下，不利于提高我国农药行业整体国际竞争力。这一问题已经得到国家相关管理部门的高度关注，已开始着手推动我国农药工业的改革。我国农药工业“十一五”发展规划提出，“十一五”期间要造就资产50~100亿元、年销售收入50亿元以上的大型领军企业，培育50个左右大型生产企业和一批中型骨干企业，并在“十一五”末使农药原药企业数量从700多家减少到300家。这意味着未来几年，我国现有农药企业将有一大批被淘汰。这既是全球经济一体化的大势所趋，也是我国农药工业的发展需要。从行业发展来看，集约化、规模化是农药企业做大做强的必由之路，随着行业竞争的加剧及环保力度的加大，中国农药产业正进入新一轮整合期，行业也将变得更有竞争力。而一些上市农药公司都是大型企业及区域性的龙头企业，必将在未来的兼并整合中处于主导地位，赢得加快发展的机遇。我国农药行业在原药上的整合已经开始，各大型企业及区域性龙头的原药企业大都依赖资本运营，迅速进行并购重组，通过规模扩张来做大、做强企业。比如，我国农药行业上市公司沙隆达、红太阳、华星化工，以及除草剂领域的新安股份、侨昌化学等大型企业，通过资本运营方式并购了一批定点企业，实现了原药环节上的资源整合，做大、做强了原药。制剂领域企业的整合将稍晚于原药类企业，估计3~5年后将进行大规模的整合。然而部分先进企业早已开始了整合行动，如我国制剂领域的龙头上市企业诺普信，通过自创或并购方式快速整合了7家企业，实现了生产、分销、服务、品牌、人力及三证资源的有效整合。制剂企业的发展不断分化，差距也在进一步加大，处于第一集团的诺普信等企业的发展是一日千里，遥遥领先于其他企业。第二集团的青岛海利尔、青岛瀚生等企业开始向原药倾斜，开始抢占行业盈利制高点；第三集团的小型企业正在生存与发展中苦苦徘徊。从行业动态来看，行业整合不单纯出现在农药产业链的某个环节，已有不少大中企业正抢占行业盈利制高点和实施一体化战略，或者往上游的中间体及原材料延伸，或者往下游渠道网络和终端品牌延伸，在农药产业链各个环节上整合资源来达到做大、做强企业的目标。农药行业整合浪潮已经袭来，多数小型企业在生存线上挣扎，部分中型企业在生存与发展中徘徊，而机制合理、决策高效、技术领先、经营灵活的大中型企业将成为行业整合的主导力量，它们将迎来市场份额和利润的高速增长。
【部分上市公司年报】
新加坡交易所http://www.sgx.com/wps/portal/sgxweb_ch/home：WILMARINTERNATIONALLIMITED。上海证券交易所http://www.sse.com.cn/：中粮屯河糖业有限公司（600737）。深圳证券交易所http://www.szse.cn/：西王食品股份有限公司（000639），广西贵糖（集团）股份有限公司（000833），南宁糖业股份有限公司（000911）。中国香港交易所http://www.hkex.com.hk：中国食品有限公司（00506），中国粮油控股有限公司（00606），嘉里建设有限公司（00683），香格里拉（亚洲）有限公司（00069），长寿花食品股份有限公司（01006）。美国证券交易委员会https://www.sec.gov/：ARCHER-DANIELS-MIDLANDCOMPANY
第4节 解决之术：员工定薪三步法
给员工定薪是解决薪酬体系落地的关键。下面通过一个全景案例介绍整个方法体系，R企业员工定薪设计的基本流程如图6-1所示：图6-1R企业员工定薪设计的基本流程步骤一：划分员工类别根据该企业业务情况，人员类别划分为五类：经营类（副科级以上领导干部）、职能类（职能管理人员）、销售类（销售人员）、技术类（工程技术人员）、操作类（生产工人）。具体划分如图6-2所示：图6-2R企业人员类别的划分根据上述划分结果，可以将人员进行分类。各类人员的定义如下：（1）经营类：决定企业或部门的经营和管理大计，对企业或部门的经济效益和管理绩效负责，包括副科级以上领导干部。（2）职能类：为企业各类管理活动提供方案，并对方案的科学性和可操作性负责，同时承担执行方案的事务性工作，对方案的执行结果负主要责任。（3）销售类：负责完成企业产品的市场开拓与销售工作，制定解决方案，对方案的科学性、可靠性负责，并对方案执行结果主要负责。（4）技术类：为企业技术活动提供技术方案，并对方案的科学性、可靠性和安全性负责；同时承担具体执行方案的事务性工作，对方案的执行结果负具体责任。（5）操作类：负责企业生产活动的具体执行工作，并对执行结果负主要责任。步骤二：确定定薪原则与模式针对不同类别的人员，确定薪酬套入的原则和模式如表6-5所示：表6-5R企业薪酬套入的原则和模式人员类别套入模式套入原则经营类以岗位为基础按照岗位等级套入职能类以“岗位+能力”为基础严格按照岗位和任职资格标准要求套入技术类以“能力”为基础严格按照任职资格标准要求套入操作类以“岗位+能力”为基础确定平均增资额，就近套入1.经营类人员根据员工的岗位确定薪等，根据所在部门的重要程度，确定薪级，同时考虑各部门管理岗位之间的平衡性。根据该企业的具体情况，将管理岗位划分为两大类：一类是职能部门的管理岗位，一类是生产单位的管理岗位。两类岗位分别按照部门的重要性和单位规模进行划分，具体划分如表6-6所示：表6-6经营类管理岗位的划分职能管理部门领导岗位生产单位领导岗位一般性职能部门其他部门小规模生产单位80人以下生产车间重要职能部门生产、技术、质量中等规模生产单位81~300人生产车间大规模生产单位300人以上生产车间根据表6-5所列原则确定各级别领导干部的岗位工资标准，具体如表6-7所示：表6-7经营类管理岗位的工资标准级别薪酬单位处级副处级科级副科级薪等薪级岗位工资（元）薪等薪级岗位工资（元）薪等薪级岗位工资（元）薪等薪级岗位工资（元）一般性职能部门12332401132800922100851800重点职能部门12535001153000942300872000小规模生产单位12332401132800922100851800中等规模生产单位12535001153000942300872000大规模生产单位127376011732009625008922002.职能类人员职能类人员定薪模式为“岗位+能力”。首先，根据职能管理人员的职级对应表，确定员工的起始岗位等级，具体如表6-8所示：表6-8职能类管理人员的起始岗位等级岗位类别岗位层级起始岗位等级12345……1415人力资源公司级档案管理员薪酬管理员绩效管理员招聘管理员事业部级人事管理员财务管理公司级出纳会计财务管理员事业部级出纳会计技术管理公司级综合管理员情报分析员翻译科技分析员事业部级综合管理员……其次，根据人员的任职资格条件，确定需要调整的薪等和薪级，任职资格标准只需符合一项即可，具体如表6-9所示：表6-9职能类管理人员调整后的薪等和薪级任职等级薪等薪级任职资格标准（门槛标准）三级职员起始薪等1（1）大专学历（2）专业工龄满5年起始薪等2（1）大专学历，专业工龄满2年（2）本科学历（3）专业工龄满8年起始薪等3（1）本科学历，专业工龄满3年（2）大专学历，专业工龄满5年（3）专业工龄满12年二级职员起始薪等4（1）本科学历，专业工龄满5年，取得助师资格（2）大专学历，专业工龄满8年，取得助师资格（3）专业工龄满15年起始薪等5（1）本科学历，专业工龄满8年，取得助师资格（2）大专学历，专业工龄满5年，取得中级师资格一级职员起始薪等+11（1）本科学历，取得中级师资格（2）硕士学历（3）大专学历，专业工龄满10年，取得中级师资格起始薪等+12（1）本科学历，取得中级师资格，专业工龄满10年（2）硕士学历，取得中级师资格，专业工龄满5年高级职员起始薪等+13（1）本科学历，取得高级师资格（2）硕士学历，取得中级师资格，专业工龄满8年起始薪等+14（1）硕士学历，取得高级师资格，专业工龄满3年（2）博士学历起始薪等+15（1）硕士学历，取得高级师资格，专业工龄满5年（2）博士学历，取得高级师资格，专业工龄满3年资深职员起始薪等+21（1）硕士学历，取得高级师资格，专业工龄满10年（2）博士学历，取得高级师资格，专业工龄满8年起始薪等+22（1）博士学历，取得高级师资格，专业工龄满10年例如，某薪酬管理员，起始薪等为5等，其个人条件为本科学历，已经从事专业工作9年，并且已经取得中级师资格。按照上述任职资格条件，可以达到一级职员的任职等级，确定薪等-薪级为6-1。表6-9中所列举的是最低门槛标准，企业还需要根据其他能力认证条件进行认证。在初期套入时，一级职员（含）以下任职等级的人员直接套入，高级职员及资深职员需经企业薪酬管理委员会认定后方可套入。最后，根据薪酬标准表进行套入。3.技术类人员技术类人员的套入模式为以“能力”为基础。首先，根据人员的任职条件确定员工的任职等级，如表6-10所示：表6-10技术类人员的任职等级任职等级薪等薪级任职资格标准（门槛标准）初级员工32（1）大专学历（2）相关专业毕业（3）从事专业工作满2年（1）大专学历（2）相关专业毕业三级员工42（1）大专学历（2）相关专业毕业（3）从事专业工作满5年（4）取得专业初级资格证（1）本科学历（2）相关专业毕业（3）从事专业工作满3年（4）取得专业初级资格证二级员工62（1）大专学历（2）取得专业初级资格证（3）作为主要成员参与过3个以上重要开发项目（1）本科学历（2）取得专业初级资格证（3）作为主要成员参与过2个以上重要开发项目（1）硕士学历（2）取得专业中级资格证一级员工72（1）大专学历（2）取得中级资格证（3）作为主要成员参与过3个以上重大开发项目（4）至少负责过1个以上重要开发项目（1）本科学历（2）取得中级资格证（3）作为主要成员参与过2个以上重大开发项目（4）至少负责过1个以上重要开发项目（1）硕士学历（2）取得中级资格证（3）作为主要成员参与过1个以上重大开发项目（4）至少负责过1个以上重要开发项目高级员工92（1）取得中级资格证（2）负责过3个以上重大开发项目（3）专业工作经验满10年资深员工112（1）取得高级资格证（2）负责过5个以上重大开发项目（3）专业工作经验满15年表6-10所列举的为最低门槛标准。针对一级员工（含）以下者直接套入，高级员工和资深员工需经企业薪酬管理委员会认定后方可套入。其次，根据薪酬标准表进行套入。4.操作类人员操作类人员套入模式为“岗位+能力”。首先，根据操作类职级对应表，确定各岗位薪等，如表6-11所示：表6-11操作类人员的岗位薪等薪等岗位1清洁工，后勤服务工，执勤工，……2通讯工，资料管理工，车间助理工，……3调度工，监督员，绿化工，……4化学试验工，水处理工，……5管道工，配电电工，……6装配工，焊工，机修钳工，……7车工，镗铣工，气焊工，………………其次，根据技能等级鉴定，确定员工的技能等级。该企业操作类员工技能等级划分为5个级别：初级工，中级工，高级工，技师，高级技师。最后，确定平均增资原则，如表6-12所示：表6-12操作类人员的平均增资原则技能等级岗位工资平均增资额（元）初级工50中级工100高级工300技师400高级技师500例如，某员工所在岗位为车工，当前岗位工资水平为800元，技能等级鉴定结果为高级工。按照表6-12所列的增资原则，他调整后的岗位工资应当为1100元。按照此标准在薪酬标准表第7薪等中，找到不小于1100元的最小值，就近套入。步骤三：定薪结果分析1.薪酬总额增长率分析薪酬总额增长率分析的目的，是要确定薪酬测算完成之后，薪酬变动情况是否为企业和各单位所接受。（1）企业薪酬总额增长率分析。在薪酬测算完成之后，企业必须考虑在新的薪酬方案下，企业整体增资额、增资比率是多少。从总体上来看，薪酬总额增长率要受到以下两方面因素的制约：​ 企业未来经营状况的预期。​ 国家相关政策的约束。例如，R企业预期下一年度要实现经营收入增长13%，实现利润增长15%。在此预期下，薪酬总额增长率应控制在10%以内，这是评估员工薪酬测算结果的重要指标，具体如表6-13所示：表6-13R企业员工薪酬测算结果测算前（元）测算后（元）增长额（元）增长率（%）年度薪酬总额11362738123512969885588.7%月度人平工资149616261308.7%（2）单位薪酬总额增长率分析。单位薪酬总额增长率分析主要针对以下两种情况：​ 企业中存在利润中心，各利润中心的经济效益不同。​ 企业中各部门之间原有的薪酬水平不平衡。各单位薪酬总额增长率分析的目的，是要把握在薪酬测算完成之后，薪酬能否体现出各单位之间的差异，是否能在一定程度上解决原有薪酬不平衡的问题。R企业各单位薪酬测算后的结果如表6-14所示：表6-14R企业各单位薪酬测算结果单位名称单位性质测算前测算后增长率（%）年总额（元）人平工资（元）年总额（元）人平工资（元）HR部职能部门1913761329216288150213%财务部职能部门158004146316664415435%规划发展部职能部门253980141127684015389%工会职能部门794881104106920148535%……………………………………事业部A利润中心23844241577251748016656%事业部B利润中心45037081683464286017353%……………………………………在原有的薪酬状况下，工会、人力资源部等职能部门的薪酬水平较低。通过薪酬测算，工会的薪酬总额增长率最大，达到35%，人力资源部为13%。从人均工资水平来看，人力资源部、财务部、规划发展部等部门大体相当，工会略低。在若干个事业部中，B事业部的经济效益最好，人平工资水平相应最高，A事业部近年来由于效益增长状况明显，未来发展潜力很大。从总额增长率上来看，A事业部增长率相对较高。测算结果表明，新的薪酬分配方案比较适合于当前企业的发展现状，能够较好的体现各部门的相对重要程度，各利润中心薪酬总额增长率也能为企业和各单位所接受，测算结果比较理想。2.平衡性分析平衡性分析的目的，是分析测算后各类人员薪酬变动状况，以及薪酬水平之间的差异是否能够体现企业的人才倾向，并分析各类人员的平均工资水平是否具有外部竞争力。平衡性分析需要考虑的因素包括外部市场水平和企业人才倾向。R企业薪酬测算后各类岗位的薪酬水平，具体如图6-15所示：图6-15R企业薪酬测算后各类岗位的薪酬水平通过平衡性分析，职能类管理人员薪酬水平最高可以超过副科级领导人员的工资，但略低于科级领导；技术类人员薪酬水平最高可以达到副处级领导干部的水平，操作类人员中的高级技师基本上与技术类高级员工的收入水平相当，超过科级领导干部。管理类和技术类起始薪酬水平大体相当，高于操作类人员。R企业各类人才层次分布合理。从整个测算结果来看，薪酬水平基本符合R企业“向核心人才倾斜”的理念，即“向高级专业管理人才倾斜，向技术人才和高级技能人才倾斜”，并且与当地的薪酬市场水平比较，也具有一定的竞争力。因而，R企业对总体测算结果比较满意。员工定薪的实施过程员工定薪的实施过程具体如图6-4所示，所需表格见附表1、附表2、附表3。图6-4员工定薪的实施过程附表1人员信息表编号人员姓名所属单位所属部门岗位名称岗位类别现有工资年龄司龄最高学历最高职称最高职称获取年数备注12…制表日期：附表2人员测算原则与模式对应表编号人员姓名所属单位所属部门岗位名称岗位类别现有工资测算原则测算模式岗位等级任职等级薪等薪级测算工资12…制表日期：附表3测算结果验证表总额测算结果验证表测算前测算后增长率期望增长率能否承受总额人均工资总额人均工资各单位测算结果验证编号单位名称定员人数测算前测算后增长率期望增长率是否能承受总额人均工资总额人均工资12…各类人员验证结果编号岗位类别岗位名称岗位等级任职等级现有人均工资测算后的人均工资人均工资增长率人均工资排名备注12…制表日期：
六、消灭流程黑洞
（四）2018年A、B、C、D品牌联盟商计划年度销售任务指标划分标准
A类联盟商全年计划任务100万元，平均每月8.3万元。B类联盟商全年计划任务60万元，平均每月5万元。C类联盟商全年计划任务30万元，平均每月2.5万元。D类联盟商全年计划任务15万元，平均每月1.25万元。
二、收入增长驱动分析
汤臣倍健的收入构成主要是片剂、胶囊、粉剂及其他。公司从2012年的11亿元增长到2017年31亿元，五年约三倍。但是贡献最大的是片剂。如图2-26所示。图2-26汤臣倍健的收入构成公司披露了2013年至今的销量，笔者可以看到主要产品片剂、粉剂和胶囊近四年都是逐步增长的，尤其是片剂和粉剂，2017年增长明显加快。如图2-27所示。图2-27汤臣倍健的销量2017年销量明显增长的片剂和粉剂价格均是大涨的，虽然幅度不大。但是胶囊和其他的价格是下降的，而且下跌幅度维持了几年。如图2-28所示。图2-28汤臣倍健的价格结论：片剂和粉剂的量价齐升是公司2017年收入和利润高速增长的原因。
第五节大数据看诊所的行业趋势
如美国的梅奥、香港的康健、新加坡的百汇医疗，都是从一个诊所开始发展起来的。优质的医疗服务和长时间的坚守，使得这些诊所从小到大，最后成为业内知名的医疗服务机构。动脉网蛋壳研究院在国内选择了北京、上海、广州、武汉、深圳、重庆、成都、乌鲁木齐、天津、合肥、长沙、昆明、无锡、福州、杭州十五个城市，实际走访了超过80家诊所，收集了超过200家诊所的数据，并对创始人、管理者进行了面对面的访谈，根据调研数据和访谈内容进行梳理，总结出新型诊所的发展趋势。以下数据分析基于动脉网蛋壳研究院所收集到的诊所运营数据，访谈的80家诊所中包含了超过20家国内著名的中高端连锁诊所。主要考察的是定位较高的新型诊所和连锁诊所，而不是数量比例最大的个体私人诊所。新型诊所和中高端诊所的运营经验、运营状况更值得我们参考，而这类诊所主要在一线城市聚集。图1-8是本次新型诊所调研主要走访和数据收集的前六大城市诊所数量，北京最多，调研了53家诊所，其他城市的调研诊所数量在10家以内。图1-8蛋壳研究院调研诊所数量前六的地区
二、产融要义
那么，本书要探讨的产融是什么意思呢？产融=产业+资本图1-1产融示意图传统的产融结合，是实业与金融业的结合，其要旨在于获取金融业的牌照红利，并以其反哺实业。本书所探讨的产融，与此截然不同。（1）产融是产业与资本的结合，不是产业与金融的结合。（2）产融也不仅仅是两个行业的结合，还包括目标、环境、动作、业务等的结合。（3）产融不是产业与资本的简单相加，而是两者协同、有机融合，共同驱动利润、资产、市值、估值的成长。（4）产融还包括产业推动资本、资本拉动产业的产融互动。表1-1是对产融含义进一步的说明。产融=产业+资本产业资本目标ROE、ROA、营收、利润等资产、负债、市值、估值等环境产业市场、上下游、产业链等资本市场、金融市场等动作研、供、产、存、运、销等股权运筹、融资、并购、上市等业务制造业、TMT、高科技、服务业等战略投资、并购基金、风险投资等协同共同驱动企业利润、资产、市值、估值的成长互动产业推动资本资本拉动产业表1-1产融的含义
  
    
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