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一、寻找TOB运作规律
（一）客户痛点解决方案很多人认为，TOB销售只是将产品销售给客户而已，至于客户怎么使用，则不太关注。但是，TOB销售方案的真正挑战并非是产品，而是面对最下游使用方的痛点、往回层层逆推的供应链关联方的综合痛点关联解决方案。包含直接的B端客户所有关联痛点，B端下游客户端的痛点，直至最终使用端客户的痛点。如图2-7所示。图2-7客户痛点所需方案明白这一点，才会将客户分类分级，针对不同类型客户制定出不同的解决方案，圈定不同的竞争对手，制定客户开发战略。制定不同客户的FABE话术，在陈述中灵活应用。也就是说，TOB销售的真正难点是包含公司产品，以及之外的送货、安装、咨询、售后、成本、存储、培训、报废等，直至最终端客户的解决方案确定。（二）ToB销售4大维度ToB销售着眼于4大维度：客户关系打造、产品解决方案、开发新客户、现场销售陈述。客户不会凭空产生，老客户还有可能因为各种原因而丢失，因此开发新客户就是ToB销售的核心之一。打造良好的客户关系是ToB业务的核心，没有关系就没有交易的发生。打造关系的目的在于获取顾客的信任，顾客信任之后，要用产品来为其提供价值，销售人员必须成为产品解决方案专家。只有通过不断地与客户交流和沟通，客户才会了解产品带给其的价值和利益，因此这种现场的交流和沟通过程的质量尤为重要。
4.3.6国际化组织设计
现有管理理论都是基于西方文化的理论，如何正确学习西方理论？詹姆斯·马奇说过：从经验中获取智慧的模式可以分为两种，这两种模式反映了两种不同过程，而且各有各的问题。第一种模式可以称作低智（low-inellect）学习，是指在不求理解因果结构的情况下复制与成功相连的行动。第二种模式可以称作高智（high-intellect）学习，是指努力理解因果结构并用其指导以后的行动。低智学习和高智学习没有优劣之分，各有可取处，各有局限性。华为的可怕之处，是它的既“东方”又“西方”。
（二）伪君子
投诉者投诉主要有精神抚慰、解决问题、获得赔偿三种：（1）以精神抚慰需求为主的投诉者大多是心理受到伤害，只要诚恳、满怀尊重地向其就过错赔礼道歉、请求谅解，就能顺利解决。（2）以解决问题为主的投诉者只要将问题解决，并给其一定的安慰，他们不会提出过高的要求或死缠烂打。（3）对于要求得到赔偿的投诉者，他们会夸大损害事实，尽一切办法实现利益最大化，只要得到赔偿就万事大吉。其中有一类投诉者，他们既想解决问题又想得到赔偿，可他们会将自己伪装成谦谦君子，显示出大度、正义、正当，但又不表明主要目的——赔偿，我们称其为伪君子。伪君子们一般不会提出具体的投诉诉求，他们会费尽心机夸大受到的侵害，为得到更多的利益铺路架桥，但又把自己包装成君子不直接言明，逼迫处理人员说出意见且不会轻易同意，甚至会变本加厉，不断提出过分要求，诱导处理人员加码，直至达成其要求。他们常用的话语：“我不是为了钱，是为了更多的人不再上当”“我就是要讨个说法”“我受这点损失不算什么，任由你们这种做法坑害更多的人，不是我的风格”……
第3节​ 项目客户分析及策略调整
项目蓄客后，需要不断的对客户进行多维度分析，根据项目的客户情况及时调整营销策略，确保项目开盘转化率。项目客户分析主要包括对来电来访客户的分析、排卡客户分析以及未排卡客户原因分析。
第四节项目交付活动策划
项目达到交付条件后，会统一通知业主前来办理接房手续，物业入伙，营销、工程、物业团队共同组织交付活动后，项目的营销工作接近尾声，营销团队自此退居幕后。
四、新乡重夫的POKAYOKE防错理念及SMED快速换模
新乡重夫（日语原文：新郷重夫，假名：しんごうしげお，1909－1990年），日本工程师，出身于佐贺县，工业工程（IE）领域世界著名的品质管理专家，著名的丰田生产体系创建人。他在品质管理方面做出重大贡献，在美国出版了不少有关品质方面的著作。他还根据自己20年事业生涯中的系统性方法和精心笔记，著有18部书和无数管理文章。他指出，“零损坏”就是品质要求的最高极限，被尊称为“纠错之父”。1988年为了纪念丰田生产方式创造者之一新乡重夫(ShigeoShingo)，而设立的生产品质奖“新乡奖”（TheShingoPrize）被誉为“制造业的诺贝尔奖”。它是运营管理领域最主要的国际性奖项，也是全球范围内唯一致力于精益制造和削减浪费的奖项，目前仅在美国、英国、墨西哥颁奖。目前，“新乡奖”得奖者主要包括波音、LockheedMartin(洛克西德•马丁)、Raytheon(美国雷神公司)、Baxter(百特国际)等世界一流公司。在新乡重夫众多的成就中，有两项最被人称道：1.POKAYOKE（波卡纠偏）最初叫“防呆”（ポカヨケ，POKAYOKE）系统。新乡重夫根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKAYOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷、最终免除质量检验的工具。　　新乡重夫认为遗忘有两种：一种是疏漏；另一种是忘却。他建议采用一些措施来预防产品缺陷的诱因，也就是说，经济简便地对生产出来的每一个部件进行检验，杜绝缺陷。　　这些工具最初叫“傻瓜工具”，新乡意识到，这样命名可能会令许多员工不快。于是，他用日语造了一个术语叫“波卡纠偏”，意为“防错”或“不失误”。波卡纠偏措施就是能防错，或使人一眼看出错误的机制。POKAYOKE的基本理念如下： （1）决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，还必须在实际上达到零缺陷。 （2）生产现场是一个复杂的环境，每天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。 （3）我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。2.快速换模快速换模（SMED，SingleMinuteExchangeofDies,一分钟换模法），是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。SMED的全称是“六十秒即时换模”(SingleMinuteExchangeofDie)，是一种快速和有效的切换方法。快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟，因此才有了单分钟这一说法，又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用于不断设备快速装换调整这一难点的方法，将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也指快速切换。快速换模法能够并且常常用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。　　SMED是在20世纪50年代初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。这一方法是由日本的新乡重夫先生（ShigeoShingo）首创的，并在众多企业实施论证过。Single的意思是小于10分钟(Minutes)，当新乡先生亲眼目睹换型时间居然高达1小时的时候，他的反应是“必须让流动顺畅起来”。基于丰富的经验，他开发了一个可以分析换模过程的方法，从而为现场人员找到了换型时间之所以长的原因，以及如何相应减少的方法。在他领导的多个案例中，换型时间甚至被降到了10分钟以下，因此这种快速换型方法被冠名为“单位分钟快速切换”。　　顾名思义，其目的旨在缩短作业转换的时间，而关键点又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能地变为外部作业转换，然后尽可能地缩短内外部作业转换时间。快速换模的名词解释：（1）换模。任何因产品更换，必须使机器。（2）换模时间。因从事换模动作，而使机器或生产线停止生产的时间,即在前一批次最后一个合格零件与下一批次第一个合格零件之间的间隔时间。（3）线内换模(内作业)。指必须在机器停止生产的状态下，才能进行的换模动作，又称为内作业或者是内部准备。（4）线外作业(外作业)。指机器在生产运转中，仍然可以进行换模动作，又称为外作业或者是外部准备。
三、创业板定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第36号——创业板上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》关于募集资金运用的要求。第十一条董事会关于本次募集资金使用的可行性分析应当包括以下内容：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（新规改动内容）分析：改动内容更重视募投项目与未来经营战略的关系，募投项目应突出对主营业务发展的贡献和提升业绩的重要性。（二）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性；（三）募集资金用于研发投入的，披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、预计未来研发费用资本化的情况、已取得及预计取得的研发成果等。（新规改动内容）分析：强调研发费用资本化还是费用化的分析，让研发费用投入更有针对性，研发中心不能是凑项目的项目，要有实在的研发成果，如专利产品、专利技术等。第十二条本次募集资金收购资产的有关情况应当包括以下内容：（一）标的资产的基本情况；（二）附生效条件的资产转让合同的内容摘要；（三）董事会关于资产定价方式及定价结果合理性的讨论与分析。第十三条通过本次发行拟进入的资产为非股权资产的，标的资产的基本情况包括：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途；（二）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（三）相关资产独立运营的，披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第十四条通过本次发行拟进入的资产为股权的，标的资产的基本情况包括：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）股权所在公司重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；（三）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（四）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、核心技术人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。
SOP的应用扩展
SOP，在某些特定的工作场所美誉度较差。实际上，SOP在定义一系列完善公司已完成的最重要事项的规则和指导方针的方式时，能够成为强有力的工具。如果你致力于持续改善，定义一系列的SOP应该是你所最需要去做的事情之一。了解熟悉一个新产品的过程其实是有很重要的目的的，每一个IE都必须带2~3个机种，之前笔者带的机种都是师傅原来的机种，相对来说比较成熟了。所以不需要去做什么标准工时、SOP、排车图了，可能唯一要做的是依据产能的不同改变人力配置。那么，面对复杂的产品，怎么去拆解工艺、怎么去测量标准工时呢？笔者一般是这样做的：首先，一般设计部门开发出来这个产品或者客户提供一个样品，笔者把会议室租下来，依据产品复杂程度的不同，决定后续拆解工艺的时间长度。一般至少租一天会议室，这样不会有人来打扰，笔者能很安心地做这件事情。另外，笔者把摄像机拿过来录像。有人可能有疑问了，为什么要拿摄像机呢？有些复杂的产品，零件可能超过几百种，一旦拆解下来，可能出现不知道哪个零件在哪个位置的情况，所以必须把拆解的过程录下来，可以进行回看。其次，由于产品的复杂性，笔者必须每拆解一个零件，就记录下这个零件及数量。按照当时我们IE所学的工艺流程图，用工艺流程图把它记录下来，这样能够从全局的角度去了解整个产品。拆解的过程必须要记录！最后，拆解的过程其实也是我们熟悉产品的过程，因为只有拆解了才能依据产能的需求去安排工序。哪些工序可以合并，哪些工序可以取消，哪些工序可以简化，运用ECRS原则安排工序。在这个过程中，班组人员的安排是怎么样的呢？这也是我们公司与其他公司的不同之处。在其他公司，IE其实并不负责产能这一块，可能有改善提升产能的要求，但是生产多少，怎么生产多少，好像都是生产部门的事情。笔者所在的公司恰恰相反，业务部门接单之后，把客户需求量和交期要求转交给生管部门。生管部门依据业务部门的需求量和交期要求计算出每天需求多少，然后生产线如何做到这个订单量，然后转交给IE组。IE组去安排人力、设备。比如业务部门需求订单量为50000个产品，需求交期为10月20日，假如生产线生产时间为5天，那么，每天需生产10000个产品。怎么来生产这10000个产品，需要多少个人力来生产，这不是生产经理或者班组长说了算的，是IE计算出来的。依据客户节拍需求量计算出每天生产10000个产品，需要多少条生产线，每条生产线需求多少人，IE制作出人力配置表后发给生产部门。生产部门只需要按照IE安排的工艺流程图进行排线即可。没有异常的情况下，产能是可以达成的。所以，能不能完成目标产能，不只是生产部门的事情，IE也有很大的责任。当然，车间400多人是可以随意调动的，当这个班组人不够的时候，可以从另外一个班组调，这样就减轻了班组长的压力。班组长能够用心去做好产品质量控制的问题。说到质量控制，我们先聊一聊换线。每个公司都会遇到换线的问题，从一个产品切换到另外一个产品，大多公司换线的过程都是班组长一个人完成的。这样来讲，换线时间就过长，浪费很多时间。大多企业没有仔细去分析这一点。那么，我们公司是如何进行换线的？在换线的过程是怎么进行质量控制的呢？一般几点开始换线，IE、PE、TE、车间主任都是非常了解的，也会在车间现场看板上写得很明确，让所有人都来关注换线的这条线。确定了换线时间点后，IE、PE、TE、车间主任都出现在流水线上，IE去辅导人员配置、SOP作业内容问题，PE去预防出现质量问题，TE负责架线的问题，车间主任负责协调人员安排问题，班组长把物料安排、人员工序安排都做到位后，就开始进行生产。这样做的目的是压缩换线时间，并行作业分工协作，解决了换线时间长的问题，同时，也解决了换线过程中容易出现的质量问题。另外一点非常的重要，我们公司IPQC不是负责抽检产品的。首件的检验还是非常有必要的，但剩余的其他时间，IPQC的大部分时间都是去看员工的操作动作。因为质量问题需要预防，而不是一直去检查，所以，IPQC需要去检查员工是否按照SOP描写的作业操作动作进行操作，去教导员工按照SOP进行作业。这点与很多的公司都不同，因为太多公司的SOP是一个摆设，作为客户验厂时的一个参观要素罢了。当你走流水线时，发现IPQC正在拿着SOP查看员工操作动作是否规范的时候不要奇怪，这件事情是非常的重要。毋庸置疑，写一个好SOP确实是“说起来容易，做起来难”，在你能够写出真正有意义的材料之前，需要一段时间去适应。一旦你这么做了，你会发现，只要所有人都遵守这些政策，会对企业的经营方式产生非常积极的影响。如果不能经常保持稳定良好的质量水准，你的公司就永远不会得到真正的改善。如果你的公司没有明确的规定，这也会很难实现。偏离最佳的一系列步骤，是输出质量不一致的主要原因之一。要防止这种情况出现非常简单，就是要确保公司的所有规章、制度，都以简明的方式明确地定义和记录下来。你可能还需要在现场去设置一些流程以更有效地验证输出质量，SOP也可以帮助到你。一旦所有人都真正地知道如何验证结果是好是坏时，就不应该为糟糕的表现进行辩解。对于SOP最常见的误解，就是SOP限制了创造性，使得一切显得枯燥无味。有些公司害怕执行SOP，因为他们认为，一旦实际情况事与愿违，SOP的概念会使得公司对创造性的输入不够开放。其实一旦SOP就绪，你可能会发现，人们更倾向于分享他们对当前事务状态上的输入，你会看到来自全体人员更多的改善建议。企业在持续改善实践中的另一个常见问题是，一旦公司开始表现得非常好，有大量新员工加入时，往往会遇到不少问题。这会很有问题，而且是一个长期严重削弱公司生产效率的问题。如果工作是基于SOP，新员工将能够更加容易地进入到工作中，因为一方面他们将轻而易举地得到所有必须的培训材料。另一方面，他们能更容易地从他们的同事那里得到建议，因为每个人都会在同一页上讨论如何做特定的事情。你将避免“怎么样去工作，每个人都有自己的想法”的标准问题，并避免试图与其他人就标准问题进行争论。反过来，SOP可以极高地提升企业的士气，为提升生产效率创造一个更为宽松的工作环境。毋庸置疑，当所有的事项都标准化时，发现特定问题的根本原因往往会更加容易。你没必要去玩可怕的猜谜游戏，试图搞清楚为什么某些事情为什么会发生，而你所需要做的仅仅是跟踪执行的步骤，以及哪些步骤是如何偏离标准流程的。在这种情况下，SOP可以成为一个为公司做非常多事情的强有力的工具。即使，你的组织里面当前有一些消极的东西，你也应该明确地考虑实施SOP。SOP是提升公司生产效率最好的方法之一，并且确保公司朝着持续改善的方向前行。如果应用得当，SOP完全可以改变流程的执行方式，并确保你的公司在任何时候都不会偏离最佳路径。
一、如何进行客户旅程
你需要确定一个正在解决的问题，然后再列出解决该问题之前、之中和之后的事情。笔者曾看到一个给慕思设计床的例子，从常理的思维来看，床的功能单一，就是休息和睡觉，但床有三个使用场景，分别是睡前、睡中和睡后。​ 睡前，我们有三四小时在床上刷抖音、看微博、看书、听音乐等，这张床能用最好的灯光、最好的姿势，智能地配合我们去娱乐吗？以前的床是不可以的；​ 睡中，希望这张床能够监测我们的睡眠数据；​ 睡后，要去看看昨天有没有起夜、身体状况是怎样的，甚至是体重怎样。再举个例子：假设你有一个可爱的宝宝，每天早晨你都需要与他一起吃早餐，还要帮助他穿衣、洗漱，并且让宝宝在精神上也准备好开始新的一天。列出宝宝早晨的旅程，在他醒来之前、醒来期间及醒来之后会发生什么？醒来之前：​ 你首先醒来，不叫醒其他家人；​ 做自己的事情：洗漱、锻炼、准备早餐等；​ 准备叫醒宝宝。醒来期间：​ 宝宝醒来：拥抱，制订今天的计划等；​ 刷牙、洗漱、穿衣等。醒来后：​ 一起吃早餐；​ 打扫卫生，保持清洁；​ 开始活动：亲子互动等。一切准备就绪后，就可以分步骤了。继续上面的示例：你首先列出了每天早晨做的事情，如洗漱、喝水、吃早餐等。此时，你可能会意识到这实际上是宝宝醒来之前的事情。这个步骤并没有包含你的宝宝。因此，你需要将其归为一个步骤。一旦完成了客户旅程，你就可以查看每个步骤，并提出解决方案，以便更好地解决问题。你可能会产生一些新的想法，并改进流程：​ 关闭卧室的门，减少噪声和光线；​ 前一天晚上把你的早餐材料准备好；​ 使用塑料碗和勺子，这样可以减少进餐时的噪声；​ 手机充好电，因此不必通过电缆、插头等发出噪声。一旦有了潜在的解决方案，就可以改善你的客户旅程。你甚至可以添加一个新列，例如“前一天晚上”，你可以列出前一天可以采取的措施，以使你的早晨更好。
四、 多闪介绍
抖音上线了一款聊天软件——多闪APP，可以用非常炫酷的视频进行聊天，最重要的是和微信一样，可以转账支付。这样就避免了抖音用户向微信引流，方便抖音社交电商的转化。实际上，笔者认为多闪和阿里旺旺类似。在淘宝、天猫上购买产品，商家和客户之间的交流就是用阿里旺旺。可是至今为止，阿里旺旺依然是为了方便电商交流，并未成为撼动QQ、微信的社交软件。多闪的目的是方便抖商变现，不用再引流到微信上，直接在多闪可以成交。多闪的推出也是微信封杀抖音后，抖音做出的反制措施。多闪下载方式很简单，可以在抖音直接搜索“多闪”，关注多闪抖音账号，下面就有下载链接，也可以直接在手机下载软件。多闪有一个不错的亮点，就是可以进行个性化的视频聊天，估计很多年轻人会喜欢。不过微信已经成功抢占了社交软件品类认知，多闪未来会发展成什么样，微信会不会推出类似功能，我们只能拭目以待。
一、和田玉简要知识点
（一）和田玉定义1.广义上的定义和田玉，古称“昆山之玉”“塞山之玉”或“钟山之玉”，清称“回部玉”，维吾尔族称“哈什”，泛指产于新疆塔什库尔干-莎车-和田-于阗-且末县绵延1500公里的以和阗为中心的昆仑山脉的玉石。2.技术监督局的定义（国标）和田玉系指产于新疆境内昆仑山-阿尔金山一带的成因特殊以微晶-隐晶透闪石为主的玉石。3.说明《国标》中把和田玉的产地限定在新疆境内，这是行政区域。从地质构造上看，昆仑山东延到青海、四川境内。新疆的且末、若羌毗邻青海，这两个县所产软玉早已经划入“和田玉”范畴。昆仑山西出国境线，俄罗斯贝加尔湖一带伊尔库茨克或布里雅特蒙古也出产软玉。国家标准规定“带有产地名的玉石品种名称与产地无关”，也就是说，现在的“和田玉”与今天的“和田市”没有直接关系。根据产地来源，很多人把和田玉称为“青海料”“俄料”“昆仑料”等。（二）和田玉的一般特征光泽：油脂光泽至蜡状光泽。摩氏硬度：6~6.5。密度：2.9~3.1g/cm³。手感：较沉重，光滑滋润。透明度：因玉质厚度不同，呈微透明-半透明状。声音：和田玉器碰撞声音清脆悦耳悠长，仔料玉器尤甚。（三）仔料、山料、山流水根据和田玉产出的不同情况,将其分为仔料、山流水、山料三种。1.仔料又名仔儿玉，是指原生矿剥蚀被沖刷搬运到河流中的玉石。它分布于河床及两侧的河滩中，玉石裸露地表或埋于地下。它的特点是块度較小，常为卵形，表面光滑因为它年代久远，长期受水的沖刷、搬运、分选，去其糟粕，留存精华。或深埋于土下，几异其坑，饱吸大地之精华。所以，仔玉一般持质地较好，因它吸饱喝足，温润无比。仔玉有各种颜色，白玉仔玉叫白仔玉，青白玉仔玉叫青白玉仔，青玉仔玉叫青玉仔。2.山流水山流水名称是由采玉和琢玉艺人命名的。它是指原生玉矿石经风化崩落，并由河水冲击至河流中上游而形成的玉石。山流水的特点是距原生矿近，块度较大，棱角稍有磨圓，表面较光滑，在河床中被冲刷的年代较少，比仔料年轻。戈壁料应该属于“山流水”的一种，它是在玉矿山体破碎以后，被雪水冲入戈壁滩，经多年的风吹日晒，飞沙走石，磨砺而成，留下的玉石都是最坚硬和致密的部分，所以硬度高，油性好。3.山料又称山玉，或叫盖宝玉，指产于山上的原生矿。山料的特点是块度不一，呈棱角状，良莠不齐，质量常不如山流水和仔玉。山料没有经过大自然的洗礼，没有饱吸宇宙之精华。山料根据颜色不同又分为白玉山料、青玉山料等。（四）和田玉的颜色分类按颜色大致分为7类：1.羊脂白玉羊脂玉色似羊脂，质地细腻，特别滋蕴光润，给人一种刚中见柔的感觉，是白玉子料中最好的品种。目前世界上仅新疆有此品种，产出十分稀少，极其名贵。2.白玉各种以白色调为主的和田玉，均称白玉。常常稍微带点灰绿、淡青、褐黄、肉红、紫灰等色调。若其中糖色较多，占体积的30%~85%称为糖白玉。白玉是和阗玉中特有的高档玉石,块度一般不大。3.青白玉青白玉以白色为基调，在白玉中隐隐闪绿、闪青、闪灰等，常见有葱白、粉青、灰白等，属于白玉与青玉的过渡品种，在和阗玉中较为常见。4.青玉青玉有淡青色到深青色，颜色的种类很多，有虾子青、鼻涕青、蟹壳青、竹叶青等。现代以颜色深浅不同，也有淡青、深青、碧青、灰青、深灰青等之分。和阗玉中青玉最多，常见大块者。近年来，见有一种翠青玉，呈淡绿色，色嫩，质细腻，是较好的品种。5.黄玉黄玉由淡黄到深黄色，有栗黄、秋葵黄、黄花黄、鸡蛋黄、虎皮黄等色。黄玉十分罕见，在几千年探玉史上，仅偶尔见到，质优者不次于羊脂玉。古代玉器中有用黄玉琢成的珍品，如清代乾隆年间琢制的黄玉三羊樽、黄玉异兽形瓶、黄玉佛手等。6.碧玉呈灰绿、深绿、墨绿色，以颜色纯正的墨绿色为上品。夹有黑斑、黑点或玉筋的质差一档，碧玉含闪透石85%以上，质地细腻、半透明、呈油脂光泽，为中档玉石。7.墨玉墨玉由墨色到淡黑色，其墨色多为云雾状条带状等，工艺名称繁多。一般有全墨、聚墨、点墨之分。全墨即“黑如纯漆”者乃是上品，十分少见。墨玉大都块度较小，其黑色皆因其含较多的细微石墨（碳质）鳞片所致。（五）和田玉的外皮璞玉的外皮，按其成分和产状等特征，可分为色皮、糖皮、石皮。1.色皮色皮指和阗子玉外表分布的一层褐红色或褐黄色玉皮。玉皮的厚度很薄，一般小于１毫米。2.糖皮糖皮指和阗玉山料外表分布的一层黄褐色玉皮，因颜色似红糖色，故把有糖此玉石称为糖玉。糖玉的内部为白玉或青玉。3.石皮石皮指和阗玉山料外表包围的围岩。围岩一种是透闪石化白云石大理岩，在开采时同玉一起开采出来，附于玉的表面，这种石包玉的石与玉界线清楚，可以分离。4.色皮与糖皮的区别色皮的形态各种各样，有的成云雾状，有的为脉状，有的为散点状。色皮的形成，是由于和阗玉中的氧化亚铁（二价铁）在氧化条件下转变成三氧化二铁所致。糖玉的糖皮厚度较大，从几厘米到20～30厘米，常将白玉或青玉包围起来，是氧化亚铁转化三氧化二铁的结果。（六）如何评价白玉的品质1.颜色白度白度是白玉的重要的指标，颜色上要以纯正、均匀、柔和为佳。羊脂白、梨花白、鱼骨白、雪白、银白，或带一点糖色、黄色色皮的白玉，都赏心悦目。白玉常见的颜色为白色、灰白色、青白色，有时可见橙黄、褐灰、灰黑的外皮。当然，青玉、碧玉和墨玉也都是不错的品种，但价值远低于白玉。2.油脂润度用手感受油润度，和田玉最大的特点就是温润细腻，油性好。在盘玩的时候，给人滑腻的感觉，但不是完全光滑，有一点阻力。在自然光下，和田玉会反射一种自然、滋润的色泽，看上去很舒服。3.玉质密度观察和田玉的质地密度，如果质地细密，即透闪石颗粒度细小均匀，颗粒排列的交织结构应该细小致密，质量越好。有的和田玉，肉眼可见小云片、云雾状的玉花，这是和田玉特殊的纹理特征。4.雕刻工艺对于和田玉产品来讲，除了颜色白度、油脂润度和玉质密度，更要考虑雕刻工艺带来的艺术价值。“三分玉料七分工”，对雕刻题材的选择、布局和设计，雕工是否精细传神，是人工雕刻还是机器雕刻，对产品价值的影响区别大了。有的国家级工美艺术大师的雕工很贵，一件工费都要几万元、十几万元。
第三节 追随者，怎么办
白酒产业经过黄金十年的快速发展，可以说培养了一大批追随者。目前这些追随者的销售规模大体都在30-50个亿。这些企业在黄金十年之前也许也都是这么个规模，或者说黄金十年的增长速度等于或低于行业的增长速度。这些企业没有洋河，郎酒，汾酒等企业战果辉煌。洋河在10年前的销售收入不及现在零头，增长的绝对额超过百亿；郎酒尽管现在的发展态势还不是十分明了，但可以肯定，郎酒仍然是黄金十年发展最快的企业之一；汾酒的发展不仅作为曾经咨询服务方的我们清楚，当前整个白酒行业都会敬佩汾酒最近5年的发展速度，当然，也包括汾酒集团未来的发展潜力与后劲。2007年，汾酒集团的整体销售收入17个亿。而经过品牌重构和产品整合之后的汾酒，开始战略性的发力，6年时间，汾酒增长了7倍。这是业界惊叹和敬佩的根本原因。读到这里，肯定会有朋友问，难道古井，口子，景芝，稻花香，甚至是劲酒，以及2014年春节期间刚刚登上央视的宁夏红，会不会成为行业的挑战者呢？或者他们作为挑战者的胜算如何？我们认为，目前不会有挑战者与领导者之间的残酷竞争，或者说几乎没有挑战者对领导者挑战成功的可能性，因为白酒的本质是文化，而文化的灵魂是品牌。作为茅台，五粮液，洋河，汾酒等企业，无论是从现实的经营体量，还是品牌的积淀能量，都不是挑战者短期内能完成的。尽管联想，娃哈哈，甚至还有一些其他的资本企业，很可能在现实的经营体量方面能超过现在的茅台，五粮液，洋河和汾酒。但这些领导者所形成的品牌能量，是不可以用投入来衡量的。因为中国白酒的代名词就是他们。但是，白酒产业整合重构期内的竞争，一定分成两个层面：一个层面是领导者发起的清理门户式的战略性竞争，主要是与市场追随者竞争，与市场补缺者竞合；另一个层面是追随者受到领导者战略性进攻之后，市场追随者会向市场补缺者发起进攻。值得提醒的是，市场追随者是这一轮整合重构期的夹心饼干，会面临非常大的竞争压力。这种竞争的一般规律是，市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额的话，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让部分市场份额。这些都为追随者提供若干机会。这些企业积极的选择是：一方面将自己的主导市场建设为战略性区域市场，即建设成拥有竞争优势并支持自己长远生存和发展的市场；另一方面，在和自己主导市场具有相同形态的市场，进行理性的、循序渐进的市场拓展。事实上，口子，景芝以及泰山基本上就是使用的这种策略。追随者并非对领先者亦步亦趋，而是创造性追随。比如在产品差异化上，市场操作特色上，简单地模仿绝对不是明智的选择。追随者必须同时清醒地认识自己的产品结构，明确知道自己的产品重心所在，并围绕产品重心强化自己的优势。以口子酒为例，口子应该继续强化自身已经形成的产品优势，在年份酒品系上持续构建自身的比较竞争优势，同时学习泸州老窖的国窖战略，逆势推出高端白酒品牌，如果能够持续推广成功，那么口子酒的身份就不是追随者，就是挑战者了。说到这里，我们也应该说说西凤酒，西凤作为白酒行业的老四大名酒，尽管2013年也实现了近50亿的销售规模，但我们还是替西凤酒捏着一把汗，因为西凤当前在行业中的地位很尴尬。如果说西凤是挑战者，目前的体量和产业背景也难以定位为挑战者。如果说是市场追随者，也会让西凤感到非常没面子，毕竟这是具有中国白酒贵族血统的企业。那么，西凤究竟该如何面对这一轮产业整合重构期的发展定位呢？这种定位的价值与意义在于，西凤必须在未来2-3年内实现行业地位和行业市场份额的绝对进步，否则，西凤成为领导者只能是一种梦想。这不是危言耸听，我们在服务仰韶酒业的时候已经得到了验证。假如时光可以倒流，如果之前作为董事长的侯建光先生不具备战略预见性的眼光，不是对仰韶拥有深厚感情且具有历史使命，也就没有今天彩陶坊的出现。没有彩陶坊的仰韶酒业会是什么样？没有几个人能想象出来。但有了彩陶坊的仰韶酒业已经成为豫酒的领导者，也具备了在整合重构期发起战略进攻的条件。让我们最为担心的不是西凤酒眼前的销售规模，而是西凤在凤香经典方面的表现确实不敢苟同。因为对于西凤而言，凤香经典不是一个简单的品系，而是企业的全部。如果三四律的发生是必然的，常识就会告诉我们：追随者要么成为某些产品的局部市场领先者，要么就趁早变现退出。快拿走值钱的东西，找到自己能够成功地当上领先者的产品和市场，重起炉灶吧。
  
    
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