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第五节 区域型乳品企业的产品战略
战略一：剑走偏锋，单品突破区域型乳品企业的产品线往往比较单一，基本上都围绕着当地市场设定产品，但这并不意味着企业不能突破市场，关键是企业能否从自有产品中找到有特色的产品，或者是企业能否最早从市场的需求中找到突破点。要想在市场开发过程中获得立竿见影的效果，企业必须找到一个有冲击力的产品，快速进入市场。 吉林省B乳品企业，2008年销售额只有5000多万元，是典型的区域型小企业。其市场范围只在长春和吉林两个地区，根本走不出当地市场，企业的产品以低温巴氏奶为主，生产的凝固型酸奶口感细腻、酸甜适中，但销量一直上不去。而这两个市场则是H乳品企业的根据地，H乳业年销售额4亿元，可见B乳业市场突破难度很大。但企业要想发展，就必须不断地尝试和创新，多年的市场开发都没有达到预期的效果，B乳品企业在2009年寻求我们公司的帮助。我们在市场调研过程中发现，B乳品企业生产的凝固型酸奶品质优良，消费者忠诚度很高，但由于企业的推广力度小、品牌影响力较弱，导致销售额徘徊在100多万元/月。我们综合分析当地的市场情况后认为：B乳品企业要想突破当前的市场困境，必须通过一个有影响力的产品完成新的市场覆盖，确定差异化的市场推广策略和竞品区别开。2009年初，B乳品企业新的市场开发策略形成并实施，截止2009年10月，B乳品企业的酸奶单品销售额已经上升到220万元/月，远远超出了预期，其市场范围也进一步扩大，成为当地市场的乳品新秀。 对于区域型乳品企业来说，自身的实力有限、营销资源有限，在开发市场过程中，必须采取出奇制胜的方法。B乳品企业的成功，是其完全执行以下五大策略的结果。（一）策略一：选择一个大众认可的产品作为突破口区域型乳品企业的产品相对单一，在与一线品牌的竞争中，优势无法突显、品牌价值无法体现，但这并不意味着区域型乳品企业没有机会，关键在于区域型乳品企业必须要找到一个开发市场的“尖刀型”产品，短期内一线品牌不会关注到它的产品优势。B乳品企业的“尖刀型”产品就是凝固型酸奶。大型企业工业化程度高，生产凝固型酸奶的边际效益较低，这正是中小乳品企业的优势。中小乳品企业机会本来就不多，如果能够抓住机会、获得市场优势，则不失为一种发展方向。于是B乳品企业根据我们的建议，对原有凝固型酸奶产品再包装，我们为其创意了北京京剧脸谱的外在形象，同时在包装上写上老北京酸奶。包装形象使产品在终端很醒目，很快获得了消费者的青睐。我们拿出“老北京酸奶”做市场开发，有两个目的：一是快速形成网络，打破原来的市场僵局；二是通过单一产品的成功带动B企业品牌的整体提升。（二）策略二：快速铺货，形成高市场覆盖率由于B乳品企业原来的产品都是通过送奶到户、商超和社区店的渠道销售，我们确定以“老北京酸奶”为核心产品进行市场开发时，对各类渠道进行了全覆盖式铺货，只要能够看到的销售终端，都铺上了老北京凝固型酸奶产品。企业铺货的速度越快，市场覆盖面就越广，但也出现了问题——临界期产品。为了保证所有的终端都能销售新鲜的产品，公司决定采取换货的方式，加大对终端零售商的服务力度。具体的做法是第一天上午铺的货，第二天上午铺货时就收回，在第二天下午把这些收回的产品集中在一起，由公司专门成立的社区销售部销售。社区销售部每天下午特价销售这些产品，对公司来说，既销售了产品，又让更多的消费者品尝了B乳品企业的“老北京酸奶”。企业快速铺货后，产品销量也随之提升，企业对终端零售商的服务提高了他们的销售积极性。B乳品企业在市场上的大力度铺货，让竞争对手措手不及，B乳品企业的“老北京酸奶”已经牢牢占据了塑杯装酸奶产品的第一位置。竞争对手跟进产品“老口味酸奶”正式上市，但无论是消费者还是终端对其认可度都不高。（三）策略三：高利润诱导由于B乳品企业的产品在周边市场根本没有什么知名度，虽然产品有优势，但对经销商来说，没有利益就没有动力。我们给B乳品企业制定的策略是：“老北京酸奶”可以微利甚至不赚钱，但通过这个产品，在周边市场建立销售网络，从而带动其他产品进入周边市场。为了保证产品在市场上能够成功，我们制定了极具诱惑力的销售政策，经销商月销售额达到10万元，公司额外奖励2%的提成、还有年终奖；对于专卖B乳品企业的产品的终端店，每月给予150元的陈列费，月销售额超过5000元，奖励6%的提成。这样的销售政策一推出，经销商和终端干劲十足。（四）策略四：终端导购，采取人海战术对于改进后的“老北京酸奶”，我们在长春选择了15家大型A类商超开展促销活动；同时在其他的零售终端，选择了35家销量好、位置好的店铺，定期开展促销活动。对于周边市场，我们也是这样要求经销商的，要多招导购人员，通过终端的人海战术，达到先声夺人的目的。事实也证明此策略是正确的。由于B乳品企业的单一产品（“老北京酸奶”），多位促销员在不同的零售终端进行促销，形成了销售旺势。消费者通过品尝认可了产品是优质产品，又通过消费者的口碑传播形成了重复消费，在价格上的优势又促使新的消费者加入消费“老北京酸奶”的行列。终端的强力导购形成了良性循环。在当前的市场环境下，区域型乳品企业通过单品在市场取得胜利还是有机会的，这样的机会是在强大的竞品没有意识到或者在看不上的产品中寻找，当单一产品占领市场先机的时候，区域型乳品企业的优势也就逐渐突显出来。单一产品的市场推广有其局限性，其企业的发展也是不稳定的，但若区域型乳品企业能够充分发挥单一产品的优势，就可能进入一个蓝海市场，成为某类产品中的老大。比如，哈尔滨某乳品企业，受养乐多的市场发展模式的影响，在2007年进入乳酸菌领域，生产的针对儿童的产品年销售额2000多万元，单一的产品能够有这样的成就，对中小企业来说，已经离成功不远了。太子奶多年来一直坚持活性乳酸菌产品的研发，在这个单一品类中已经发展成为乳品企业的领先企业。战略二：丰富产品线，形成产品群单一产品的成功在区域型乳品企业开始阶段可能有效，但随着其他竞品的进入，市场环境会发生根本性的改变，而企业间实力悬殊则会导致区域型乳品企业还没有获得收益，就被大企业摘取了胜利果实。第一个做早餐奶的企业并不是蒙牛，但蒙牛成了这个品类的老大；第一个做红枣酸奶的企业也不是君乐宝，但君乐宝成了红枣酸奶产品的强者，还有很多产品都是如此。对于区域型乳品企业来说，单一产品容易受到竞品的攻击，特别是当地的同类型企业，受攻击后没有退路，如果没有有效的反击措施，市场就会受到影响；如果积极地反击，唯一的方法就是价格战，而单一产品成功的基石也就是在价格、品质上有优势，如果丧失了这些优势，市场也会逐渐丧失。区域型乳品企业要想避免刚刚打下的市场拱手送人的命运，就必须在单一产品成功后，迅速地丰富原有产品的产品线、形成产品群，这样就能抵御跟进者的进攻，也会逐渐形成自己的优势。（一）案例：新产品以高开低走的方式进入市场2007年，在华北市场红枣酸奶大受欢迎。最后，伊利、蒙牛、光明等企业迅速跟进此产品，也取得了成功。但在偏远的西南地区，无论是贵州还是云南，都没有形成规模。蒙牛2008年初进入云南市场后，采取的策略就是高价进入，比如，180ml的利乐包红枣酸奶，当时在北京是1.2元/袋，在云南此产品的价格是2.2元/袋。随着其他企业的红枣酸奶的跟进，蒙牛开始降价同时补充产品线，其纸杯系列、爱克林系列、新鲜屋系列、PET瓶系列等产品都逐渐上市。蒙牛在强大的产品线的支撑下，不断发动价格战，从而获得了市场的主动权，其他企业只能跟随，并无大的作为。对于区域型乳品企业来说，在市场开发的初期，完全可以借鉴蒙牛的方法：高价入市。发现有跟进的竞争者的时候，通过降价的方式打击竞争对手，如果竞争对手继续跟随，甚至不惜血本地坚持竞争，企业就通过补充产品线，运用产品组合的方式参与市场竞争。（二）案例：打造产品群而不是单一产品区域型乳品企业虽然能够在某些单一产品上获得成功，但未必能在整个市场上获得成功。君乐宝乳业在推出红枣酸奶后获得了巨大的成功，随后，企业开始推出绿豆沙酸奶和沙棘酸奶，但后期推出的产品都没有当年红枣酸奶的销售盛况。为什么？红枣酸奶的成功是单一产品的成功，这个单一产品在进入市场的初期并没有产品群的概念，之后虽然绿豆沙酸奶和沙棘酸奶都逐渐上市，但消费者并不认为绿豆沙酸奶和沙棘酸奶是红枣酸奶的同类产品，而是认为这两个新产品是新的品类。君乐宝之后推出了“东方知味”子品牌，用这个子品牌涵盖这三个产品，但为时已晚。蒙牛酸酸乳从进入市场开始，就是一个产品群而不是一个单一产品，蒙牛通过对酸酸乳这个副品牌的不断打造，形成了强势的品牌能量，创造了年销售额数十亿的销售奇迹，值得区域乳品企业借鉴。蒙牛在2009年推出的“果蔬酸酸乳”，是对原来酸酸乳系列产品的丰富，这也是蒙牛能够在市场推广中不断制胜的关键。战略三：完美的产品结构打造产品帝国如果说产品群只是一种横向延伸，那么企业的产品结构就是在横向延伸的基础上进行的纵向延伸。区域型乳品企业在市场推广的过程中，通过不断丰富产品线，最终形成由不同产品线组成的产品结构。从图3-1中我们可以看出，某乳品企业如果在低端产品中只有一个红枣酸奶系列产品，即使这个系列的产品做得很强大，也是比较单薄的，因为企业缺乏中档产品和高端产品，一旦竞争对手发动市场进攻，企业根本没有还手之力。企业的发展必然是以其所获取的利润来支撑的，如果在低端产品上，企业都不能获取利润，未来的发展从何谈起呢？ 图3-1某乳品企业的产品群示意图 即使企业在某一个产品系列中能够占据绝对优势，也不能保证企业能够健康发展。如图3-1所示，企业可以通过继续发展绿豆酸奶系列产品获得产品群上的优势，但这种优势也是暂时的。当竞争对手的产品线不断丰富，对企业进行价格打击的时候，企业将无法应对竞争。光明是从区域型乳品企业发展为全国型乳品企业的典范，其产品线从单一的产品到形成产品群，再到现在清晰的产品结构，在每一类产品中，都形成了自己的优势。如图3-2所示。 图3-2光明乳业产品结构示意图 对于区域型乳品企业来说，形成完善的产品结构很重要，但企业应该意识到，不同的消费者有不同的产品需求，通过打造不同类别的产品、填补市场的空隙、建立自己的竞争优势。区域型乳品企业在市场推广的过程中，必须结合自身的实际情况，回归营销的基本层面，打好产品基础，有计划、有步骤地推广产品，逐渐形成自己的优势。只有这样，区域型乳品企业才能从小区域市场走向大区域市场，从大区域市场走向全国市场。在市场营销的过程中，很多企业迷信于促销、价格战、渠道激励……这些都没有错，这些都能促进市场发展，但最根本的还是产品，产品是营销的基础。从单一产品到产品线，这是市场发展的需要；而从产品线到产品群，这是竞争的需要；从产品群到清晰的产品组合结构，这是企业战略的需要。区域型乳品企业在未来的营销发展中，其产品线是否合理、产品结构能否有机组合将是它们成败的根本。
二、品种结构化
价格结构是纵向产品结构，品种结构则属于横向产品结构，通常是为了满足同一客户需求，从生产层面考虑副产品以及闲置资源的价值再利用，或者是从实际营销运作考虑，如何满足渠道和团队的运转需要。品种结构化相对更适合小规模种植、养殖类的企业。例如，河北一家做绿色果树种植的企业，从资源循环利用考虑，实现了多产品生产和经营——利用果树林发展树下养殖（养鸡、养鸭），销售肉蛋，再利用果树修剪下来的枝叶，发展食用菌种植等。如果是做绿色蔬菜种植的企业，不考虑通过大批发、大流通扩大销售规模，想要自主运作渠道，实现品牌化，就要充分考虑渠道运作的需要，丰富产品结构，不能只做单一的西红柿或豆角种植，这就是品种结构化。这种情况，对企业的品牌和渠道运营效率要求比较高，如果这一点做不好，就会造成库存积压或被迫贱卖，还是不能实现有限的价值转化。
8.店内顾客教育会
罗梅自己开了一家单体药店，正面临着来客数逐渐下降，不知该如何改善的问题，很头疼。以前罗梅在连锁药店工作时，经常会有厂家举行一些健康教育活动，确实对稳定客流有很大帮助。但是，对于罗梅的单体药店来说，似乎很难去做这一项工作。罗梅联系了H厂家，H厂家的业务员说场地是最大的问题，其他的厂家都可以解决，比如投影仪、礼品等。场地问题抛给了罗梅。罗梅的门店面积近100平方米，除了商品陈列，还有一块是健康咨询区，这一区域较大，平时也只是用于给顾客量血压等。罗梅算了一下，如果摆凳子，可以放下20张左右，为什么不利用自己门店现成的资源呢？经过与厂家的沟通，罗梅成功策划了一场店内顾客教育会，具体操作如下：(1)选定主题。为避免出现人员太拥挤的情况，只针对某一类疾病的老顾客进行，比如，心脑血管用药顾客或者糖尿病顾客等。在确定了某一类疾病的顾客后，罗梅与厂家业务人员进行了分析，选定顾客最感兴趣的一些话题，并准备了小册子，以方便顾客自行阅读。(2)宣传。罗梅通过短信、VIP电话等方式告知顾客在某一天会请专业人员在店内进行健康讲座，时长为一个小时。罗梅只针对重点顾客进行宣传，同时确认顾客是否能来，并告知来的顾客当天可以领到一份礼品。(3)商品准备。虽然只是店内教育，但是罗梅也考虑到要帮助门店产生业绩。不过并不强求，而只是以特价的方式吸引顾客，比如，购买6盒产品可以享受某种优惠等。所以，罗梅也对这些重点商品进行了备货。(4)氛围布置。为了营造出良好的氛围，罗梅从吊旗到海报、从气球到爆炸头都做了精心的制作与准备，门店从外面看上去也很热闹。(5)人员准备。考虑到活动当天虽然只是教育，但是可能也会较忙，于是罗梅安排员工在重点时段全员都要在店，同时请厂家安排了两个人来。经过精心的宣传与准备，活动当天，一共来了22位顾客。顾客听了讲座后，反馈说这次活动对自己很有帮助，希望能经常做这样的讲座，当天也有一些顾客因此买了重点产品。这次活动让罗梅看到了希望，对顾客来说也是有收益的，而且简单易行。事实上，即使厂家不来，罗梅自己也可以讲这样一些知识的。下面对这种店内顾客教育会的可行性进行分析：(1)方便顾客。因为都是住在附近的顾客，到店非常方便，这种将健康教育送到家门口的方式对于顾客来说很有吸引力。(2)避免资源浪费。有很多厂家会与社区合作在居委会进行大型讲座，效果也不错，不过，也有很多顾客只是来拿礼品的，一次大型活动意味着需要投入很多。而门店场地是现成的，并不需要场地费用。(3)精准定位。因为人员所限，每次选定的顾客只是某一类疾病的重点顾客，因此这种教育对门店来说更有实效性。而每次教育的顾客与内容都可不同，即使每个月举行一次，一年到头也不会重复。(4)实效性强。因为就在店里面，操作起来很方便，还能带动销售，这对于本身客流就不多的单体药店来说，有实际意义，既可以集客，又能稳定客流。这种店内教育会与大型健康讲座不同，大型讲座适合于连锁药店开展，而店内教育会更适合于单体药店，当然，连锁药店也可以采用。这种店内教育会，实现了顾客与药店的互动，而不是仅局限于买卖关系。店内教育会有从深层次满足顾客的需求，并进而提高顾客忠诚度，实现药店公益价值和稳客流、提业绩的多重作用。
第四节 工业品品牌评价“四品三力”
工业品品牌，可以通过“四个品三个力”进行综合评价。“四个品”指的是：企业家品牌、企业文化品牌、管理模式品牌、雇主品牌；“三个力”指的是：产品竞争力、行业影响力、产业整合力。图9-10工业品品牌评价“四品三力”“四个品”，侧重于企业内部的评价，检核企业在企业家品牌、企业文化品牌、管理模式品牌、雇主品牌四个方面取得的成果。一、企业家品牌每一个成功企业的背后，都有一个出色的企业家。DELL的戴尔（MichaelDell）、微软的比尔·盖茨（BillGates）、GE的韦尔奇（JackWelch）、华为的任正非、三一的梁稳根等，他们的一举一动都代表着企业的形象，传播着企业、品牌给公众带来的信息或者利益。爱屋及乌，对一个企业家有好感，你也会对其公司的产品和服务有好感。企业家品牌也就是将企业形象人格化，利用企业家思想的社会共识以及企业家在行业以及管理等方面的社会话题，以点带面浓缩企业个性的新型传播，旨在建立企业系统的公信度。工业企业的企业家，可以就行业发展、产业规划等话题发出强有力的声音；在社会责任等方面表达自己的观点；出席相关论坛或者公众活动，回顾企业的发展历程、传播企业的价值观。企业家“火”了，企业也就跟着出名了，企业家不失为当今社会企业最有力的宣传途径之一。企业家就是企业的形象代言人，是最好的宣传工具。格力的董明珠就是一个典型。现代社会有这样一条竞争铁律，那就是谁先让客户知道，谁先让客户使用，谁先成为知名产品和强势品牌的概率就会比你的竞争对手要高。企业掌门人亲自出马，特别是该企业的掌门人在业界和公众中本身就有较高的知名度时，这招就更管用了。代言也罢，骂人也罢，绯闻也罢，企业家站到台前来，往往可以发挥广告不能起到的作用。但要塑造和管理好企业家品牌也不是件容易的事。因为个人品牌的管理不同于一般的管理模式，每个企业领导人的资源具有独特性，因此，企业家品牌的建立方案需要更具体的量身定制。其实，企业家的个人品牌管理不仅仅是形象管理，还包括行为与说话的技术、讲究内在修养的做法，涉及且不限于与员工的互动，以及和用户的情感沟通……企业家是一个组织中最容易被大家认同为感性信息来源的地方，也是现代企业中应该加以管理、利用好的资源。实施建议：企业家品牌的评价，一看企业家的贡献（产值、利税、专利、公益等）与荣誉（社会头衔、政治待遇、行业组织）；二看企业家的魅力与远见；三看企业家经营理念的人格化；四看企业家个人形象的公众认可度。二、管理模式品牌企业可以对自身的管理体系进行归纳，然后参照管理文献以及相关体系认证的要求，结合企业的实际运作，整理一套具有企业特色的、经过实践检验的、实际操作性强的体系化管理模式，以提高内部管理的可控性，也有利于对外购并和整合时的管理输出。管理模式品牌，旨在建立企业系统运行的可靠性以及发展的持续性两个方面的信任。比如，企业可以对产品质量、客户关系、技术研发、生产过程等方面的具体管理模式进行升级。图9-11管理模式品牌管理模式品牌本质上是使得“企业”这一黑箱透明化，这一点对工业品制造企业尤为重要。因为工业品的产品质量、用户价值与企业的管理模式密切相关，而用户一般无法对所需产品进行全程监控。用户看到的是样品或是样本上的宣传资料，而签订合同后生产出来的产品到底是什么样，用户无法知晓。但有一点，用户是肯定的，那就是拥有一套严格的、令人信服的管理模式的企业生产出来的产品是可靠的、值得信赖的。实施建议：管理模式品牌的评价，一看管理透明化；二看管理模式的显性化；三看制度体系化。三、企业文化品牌企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。企业文化品牌是指从企业的组织行为特征、员工心智模式、企业社会活动中折射的企业价值观，以及特殊事件、特殊时期、突发事件中体现的企业员工凝聚力共同勾勒出的企业中各种关系的综合状态。企业文化品牌，旨在对内凝聚人心、对外传达企业价值观，利于合作和软性传播。GE公司前任CEO韦尔奇认为，文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。这一点，已成为众多企业的共识。企业文化决定了人的思维方式，进而决定了企业的经营理念、奋斗目标、战略战术、方式方法等。企业文化的差距会带来企业间经营力度的差距。因此，只有形成具有竞争力的企业文化，企业才能保证其品牌战略在竞争中取胜。企业文化的作用不仅仅是对内的导向、凝聚和规范作用，它更重要的作用还在于提高企业的经营业绩，铸造品牌信仰，使企业永续经营。在市场经济条件下，企业是市场的主体，企业文化作为企业经营观念、品牌形象、企业声誉等的母体，在激烈的市场竞争环境中至关重要。随着经济的发展、社会的进步，以及市场需求情况的变化，产品的市场竞争能力集中体现在产品的技术含量和文化附加值上。实施建议：企业文化品牌的评价，一看企业文化诉求的提炼；二看企业文化的感召力；三看企业文化的渗透力（是否有相关载体、宣传面是否到位）；四看团队的凝聚力（团队间的信任、文化与行为的一致性。）四、雇主品牌在企业的经营和品牌建设的过程中，有一个非常关键的因素，那就是企业的人力资源。工业品是客户用于再生产的工具，一般合同签订后有一定的生产周期，更主要的是使用的周期较长，对技术、质量与服务的要求很高。而这一切都需要人来完成，不同人产生的效果差别也很大。雇主品牌就是企业在人力资源方面的品牌体现。企业要通过对内部人才的相关具体措施、员工感受、对企业外相关人才的感召，形成内外人才对企业的认知与归属感、自豪感。雇主品牌的打造，旨在建立企业系统信任下的个体人格信任。企业在正确处理好在职员工的同时，更要妥善处理员工的离职并加强与离职员工的沟通，使得员工无论在职还是离职，都是企业雇主品牌的宣传者。雇主品牌是企业品牌的核心要素之一，是企业品牌经营的重要内容，也是企业核心的无形资产。对于一个企业来讲，品牌是最重要的核心资产，是核心竞争力的源泉。而雇主品牌是企业品牌经营的最高层次。所谓最高层次，就是它反映了企业品牌内涵的最核心内容，也反映了企业品牌经营的最高层次的诉求。雇主品牌反映了劳动力市场上人才对企业的高度认同和认知感，是企业市场最佳工作场所形象的标杆。一个企业一旦在劳动力市场确定了最佳劳动场所的形象标杆，它就在人才竞争价值链上抢占了先机。一个企业如果能够在人才市场上确立最佳的雇主品牌形象，就在整个人才竞争过程中占领了至高地，取得了人才竞争市场中的相对优势。这对企业在人才市场中吸纳人才、招募人才十分有利，使企业在人才竞争中获得差异化的优势。企业与企业之间的竞争在于人才的竞争，而人才与人才之间的竞争，关键在于企业人才机制的竞争。一个企业一旦确定了最佳雇主品牌的地位，就在人才竞争上形成了差异化优势，这对于提高一个企业人才的竞争能力，减少人才交易与流动的成本，拓宽人才渠道都具有重要的意义。对内，雇主品牌就是企业对人才成长和发展做出的一种郑重的承诺。创建雇主品牌可以驱动一个企业不断优化内部的人才生态环境，提高一个企业人力资源管理的系统能力。中国企业发展到今天，已经从机会导向转向战略导向，从技巧性能力的竞争走向系统能力的竞争，人才也是如此。过去可能随便从人才市场寻找一两个能人就可以解决企业问题。现在企业人才竞争的关键是能否构建一个能够激活人才，能够使人才在企业当中成长和发展的生态环境。这种生态环境会促进企业人才的聚合，提高人才的整体竞争能力。企业在了解员工期望、做出承诺和实际表现三个方面，需要建立平衡机制，秉持“一致性”原则，即让员工在进入公司之后感受的企业和其印象中的企业保持一致或者更好，而给予员工的承诺就要不折不扣地做到，在实际的人力资源管理贯彻实施中一定要注意每一个细节，让员工对企业心悦诚服，而不是三心二意。实施建议：雇主品牌的评价，一看企业的劳动关系是否和谐（劳动纠纷、员工承诺的兑现）、是否精准；二看内部员工的归属感（自豪感、成就感）；三看外部人才的向往度（在人才市场的响应度、专业人才引进的意愿）。“三个力”，侧重于在企业外部的评价，检核产品及其服务的竞争力、行业的影响力、产业的整合力。产品竞争力，可以通过市场占有率、客户满意度、技术领先度等进行衡量，还要看其产品卖点是否鲜明、产品展示是否鲜活、用户感受是否认同。行业影响力的评价可以从两个方面展开。一方面，我们可以通过行业协会、行业媒体、行业专家、专业机构的访谈，看企业在行业活动中的表现、在行业媒体中的曝光度、行业专家对企业的认可度、专业机构对企业的评价值等；另一方面，我们可以通过企业与国内外行业标杆的距离，评估其在行业中的地位。产业整合力，综合评估企业的发展战略、企业在产业链中的价值定位、企业业务的延展性、上下游的合作度、核心资源的掌控度、技术的领先性，更评估其在产业研究上的投入、在国际合作上的包容性。五、新闻链接：《中国工业企业品牌竞争力评价》http://www.cinn.cn/zggyqyppjzlpj/download/321928.shtml为加快推进工业企业品牌建设，在工业和信息化部的指导和中国工业经济联合会的支持下，中国工业报社已成功举办了两届中国工业企业品牌竞争力评价和发布活动，产生了较好的社会影响。该活动的目的是通过建立有影响力的工业企业品牌竞争力评价发布平台，引导工业企业加快培育品牌，扩大品牌社会影响，提升品牌价值和竞争力，提高工业经济发展的质量和效益，同时也为工业和信息化部给予企业相关政策扶持提供采信依据。中国工业企业品牌竞争力评价的相关技术文件由专家委员会编写，专家委员还会对专家库进行管理，指导专业机构的测算工作，保障评价工作的科学性和公正性。【案例】SY公司：专芯专意，中芯报国谈到工业电气国产化的话题，SY公司董事长目光坚定、语言铿锵。他虽然已经成为国内一家工业电器行业上市公司的掌门人，但回顾一路走来的心路历程，尤其是遭遇外资品牌大肆围剿的艰难时候，还是有种“壮士未酬”的情愫。上个世纪末期，ABB公司将其中压断路器产品VD4带入中国市场。国内产品空白与需求旺盛形成了巨大的利益空间，在有关部门与专家等有识之士的极力推动下，西高所才得以在消化吸收ABB公司VD4的基础上绘制了国产中压断路器VS1的技术图纸，取名“森源”，并将技术图纸出售给国内开关制造企业，开始了“开关中国芯”的新征程。自此，“森源”就成了国产中压断路器的代名词。SY公司是最早一批购买技术图纸的为数不多的国内企业之一。在取得技术图纸之后，SY公司没有立刻组织仿制生产，而是组织了国内相关技术、制造专家组成“技术再优化”的课题组，并于2002年推出了SY公司的新一代VS1产品，在国产断路器市场打响了“第一炮”。SY公司趁热打铁、乘胜追击，结合国内应用实际，于2006年在行业内率先推出了自主型号中压断路器VA，凭借其堪比VD4的过硬品质、国产制造成本优势所形成的性价比优势，自主型号中压断路器VA迅速在钢铁、化工、轨道、电力等行业得以广泛运用。与此同时，其他几家购买“森源”技术的国内企业也发展迅猛。随着国内品牌的逐步崛起，外资品牌开始了其惯用的伎俩——资本手段。SY也不例外地收到了外资品牌抛出的橄榄枝，在其他几家企业陆续被收购之后，SY也有过动心的念头。但回想购买“森源”技术图纸的初衷和“开关中国芯”的雄心壮志，以及在国产断路器征程中的心酸与欣喜，SY更加坚定了“国产品牌”之梦。SY公司是专业生产中压真空断路器的高新技术企业，“SY”为省著名商标。企业在行业内树立了良好的企业形象和信誉，是国内中压断路器企业中的佼佼者。但是如何将在财力资源、固定资产、技术研发能力、生产能力、服务能力等方面综合形成的比较优势，转为品牌优势，一直困扰着SY公司的经营团队。品牌之梦几多愁，品牌之路几多艰。一毕业就走进SY公司，从营销员做起，成长为公司总经理的刘先生，谈起品牌更是喜忧参半，喜的是SY在坚守“开关中国芯”的“森源”系中取得的国产品牌优势，忧的是打着“森源”旗号的一些企业的“骚扰”，更是国内同等规模的同行几乎都变成了外资的合资品牌或者子品牌，这让SY有一种莫名的“孤单”。初步判断虽然SY公司提出了“以品牌影响市场的发展理念，争创国内行业影响力品牌，做中压真空断路器市场的领导者”的目标，但“森源”品牌混乱，而SY公司的品牌定位不明确，塑造、传播乏力，以致品牌区隔乏力，从而制约了发展。具体表现在以下几个方面：（1）品牌提炼不精准，区隔乏力。SY公司的品牌定位不清晰，在用户心中的形象模糊。定位不清晰就很难形成品牌积累，也很难进行传播，公司缺乏系统的品牌塑造战略和传播策略。（2）品牌传播不聚向，道具乏力。SY公司的品牌推广缺乏系统的规划，公司在用户行业建立的相关公共关系薄弱，行业资源整合、借力不够，推广力度也不够，主要靠销售人员进行传播。SY公司的技术研发、品质保证、生产等综合实力较强，但这些资源和能力没有在营销端得到很好的体现，品牌道具不齐全，品牌传播内容不规范，塑造乏力。品牌优化SY公司应运用工业品营销品牌提炼与塑造工具，即品牌提炼六要素、品牌塑造两力模型，定制并优化SY的品牌策略，主要内容如下：案例启示：国产品牌迎来了千载难逢的发展机会。工业品牌应以企业品牌为主导，以产品品牌为辅，精提炼聚传播，尤其要强化品牌诉求提炼，并将品牌诉求在圈内聚向传播。
十三、HRBP如何给业务创造更大的价值
第五章 警惕财务陷阱
上市公司实现净利润的多少是反映其盈利能力的重要指标，也影响着上市公司再融资、退市甚至是股价的涨跌等。因此，有些上市公司存在调节利润的行为，其调节方向基本是调增利润，即使存在调减利润的情况，也是为了以后更好的调增，关键是分析上市公司管理层的动机。本章重点谈上市公司调节利润的手段。笔者知道，简化的利润表可以写成：净利润=营业收入-营业成本-三项费用-资产减值损失+投资收益+营业外收支-所得税费用有这个公式在，利润调节手段就是科目的简单加减了，大抵有调增营业收入、投资收益、营业外收入，或者调减营业成本、三项费用、资产减值损失等。近些年，虽然上市公司利润调节的手段不断与时俱进，但是万变不离其宗，投资者须认真识别，从账面利润中分析个中原因。不过，由于会计处理本身存在主观判断，有些调节利润并非刻意作假，而是处理人的立场和判断不同，因此本书仅列举一些常规手段用于说明问题，不对公司本身做出评判。
3.车间安全通道标识
【作用】明确车间安全通道，区分生产区、非生产区、人流通道，让员工、外来参观者安全行走，减少安全事故。【范围】厂区所有安全通道、车间安全通道、消防安全通道等。【标准】材料：油漆、马路油漆、快干漆。尺寸：黄色边线10cm。颜色：黄色（边线）、绿色、蓝色（内线）。【注意事项】①油漆要用耐磨油漆。②面积大的车间可考虑将次工程外包给专业的施工方。【管理标准】①厂区干道的路面要求。车辆双向行驶的干道，宽度不小于5m；有单向行驶标志的主干道，宽度不小于3m。进入厂区门口、危险地段需设置限速牌、指示牌和警示牌。②车间安全通道要求。通行汽车宽度大于3m；通行电瓶车的宽度大于1.8m；通行手推车、三轮车的宽度大于1.5m；一般人行通道的宽度大于1m。③通道的一般要求。通道标记应醒目，画出边沿标记。转弯处不能形成直角。通道路面应平整、无台阶、无坑、无沟。道路土建施工应有警示牌或护栏，夜间要有红灯警示。
第四节 十年十倍，解密B企业的神话
第四节 十年十倍，解密B企业的神话林延君B药业用不到十年的时间，销售业绩由十多亿元猛增到一百多亿元，俨然成为医药行业新的领军企业，时势造英雄，B模式成为近几年医药行业研究的热点，众企业开始纷纷效仿B，但可惜的是，真正理解B模式内涵的人寥寥无几，大多是道听途说后，便开始大幅改革，成了邯郸学步，失败不可避免，更有甚者开始从B高薪挖人，期望通过外部个人实现营销变革的成功，可惜由于土壤、环境的众多原因，外面的人也不是神仙，成功没有那么简单。什么是B模式，B模式的核心是什么，B模式为什么能够成功，这可能是行业内人士最想搞清楚的事情，有幸的是，笔者结识了在B工作超过十年的销售高管，通过不断的探讨与交流，B模式的脉络也逐渐清晰，对B模式的内涵有了更深刻的认识，结合笔者在日常咨询中看到的众多企业学习B模式失败案例，通过总结，形成了本人对B模式的独立见解，试图为大家揭开B的神秘面纱。一、什么是B模式B模式简单的一句话，就是规范管理下的区域费用承包制，这种模式看似简单，通俗地说，不就是搞大包制吗？这有什么难的，说到这里，笔者必须认真告诉各位，这种理解大错特错了，费用承包绝不是简单的大包制，其实B的区域费用承包制也是经历了不断完善和调整，由最初的费用预算制、费用承包制等诸模式逐步演变成规范管理下的费用预算承包制，从名字就可以看出，B模式绝不是简单的费用承包制，而是有规范管理，有费用预算，最后才是承包制。规范管理就是销售有一套管理流程和制度，以制度管人，以流程管事，推广规范，商务统一，财务健康，上述的管理要素构成了规范管理的核心，可以这样讲，B的费用承包绝不是不管了，或者少管了，而是管得更严了。费用预算，就是对费用的使用进行过程管理，多少比例投向学术、多少比例投向促销、多少比例投向市场活动都有严格的要求，名义上费用承包出去了，但实际上费用的管理却严格按照预算式管理，这种费用管理模式，大大降低了费用的风险，通过可控的方式，提高费用的使用效率。承包制就是以地市为单位进行承包，渠道不论临床还是OTC，只要是进入该地区的，所有的销量均归承包人，这就大大激发了承包人的积极性，不少承包制企业的做法是，同一产品，将临床和OTC严格区分，对临床渠道进行承包，而由临床带动下的OTC销售却归于公司，对于针剂产品而言，这种以医院纯销进行承包的方式是可行的，但对于口服产品，尤其是临床带动OTC自然销售明显的品种而言，这种区分看似公司将OTC利润截留了，实际上这种做法严重挫伤了承包人的积极性，得不偿失。二、B模式的内涵到底是什么B模式的精髓到底是什么，除了前面介绍的规范管理下的区域费用预算承包制，B营销的核心就是四大项内容，即销售目标、团队建设、市场开发、学术活动，无论集团还是各事业部，营销的核心就是围绕这四项活动展开。（1）销售目标。这个比较容易理解，就是要对每个产品提出明确的销售指标，指标的设定是有很大挑战性的，也是硬指标。笔者听过这样一个故事，就是B有一事业部老总认为公司制定的销售指标过高，希望能够降低，经和公司老板沟通后，指标不仅没降，反而主动要求增长，可见在B文化里，指标就像打仗一样，属于必须完成的任务，其实做过销售的都知道，销售的潜力永远可以深挖，在好的激励政策下，销售的压力可以转变成动力。（2）团队建设。就是对销售人员的管理，销售要做大，保证一定数量的销售人员是必要的，费用承包后，为了避免承包人不愿增加市场销售人员，消除其坐享其成的思想，B对区域的销售人员有明确的要求，先有数量的要求，后有质量的要求，一开始，只要求各区域根据市场情况，必须增加多少销售人员，对于销售人员的质量不做过严要求，比如要求医药背景，要求做过几年销售，等等，承包人的亲戚都可以加入，等销售人员数量达到一定程度后，再对销售人员的专业能力提出要求，比如对产品知识的掌握，对销售技巧的训练等。（3）市场开发。由公司统筹，公司销售管理中心对各区域市场开发现状，市场开发的潜力等必须非常熟悉，并根据公司整体市场开发策略，下达各事业部制定各区域的市场开发计划，制定奖惩分明的制度，这样既保证了销售有动力开发市场，又对开发达不到要求的销售人员进行惩罚，通过公司统筹的市场开发安排，避免区域无序的节奏，全国上下一盘棋，这也是B为什么能够覆盖上万家医院的关键，相比较而言，国内众多企业的医院开发只有区区几百家，市场覆盖远未达到饱和，销售上量更无从谈起。（4）学术活动。B模式的核心之一就是学术营销，这也是国内众多企业的困惑，甚至有企业家提出，学术营销有用吗？B的不同在于，如果以临床促销为主，费用不是可控的，即销售费用是否真的投入到临床促销方面，还是被销售层层截留，这方面难以控制。对此，国内企业的普遍做法就是对费用逐层审批，严格把关，这种管理模式看似合理，但实际上很难控制，比如临床促销费用，销售人员申请时，可大可小，可有可无，财务管理监管的只是票据是否真实合理，与其这样，不如把费用投向学术活动，因为学术活动是看得见、摸得着、控的住的项目，再加上适度的临床促销，不仅大大提高了产品的学术地位，与临床专家的关系更是递进式的发展。三、B模式为什么能够快速裂变B由最初的几个事业部快速裂变成十几个事业部，并且每个事业部的销售业绩都有很大的增长，既有销售过十亿元的N、D、W等超级重磅产品，又有销售过亿元的K、H洗液等产品，形成了有层次的产品梯队，谈到这里有人会问，B为什么上市一个潜力品种，就能造就一个大产品，成立一个事业部就能成功一个，事业部的快速裂变核心是什么？不得不说，B模式的成功绝不是个人的成功，而是系统的成功，这也是B与其他国内众多药企的区别。有些企业完全被销售绑架，即销售老总个人能力很大程度上决定着产品的命运，销售老总能力强，产品销售得好，销售老总能力弱，产品销售得差。这种对销售人的依赖在产品发展到一定阶段后，其弊端尤为凸显，一方面，企业难以把控销售管理，企业与销售管理变成了彼此博弈的关系；另一方面，企业又担心销售业绩，对销售的不满也难下决心，长此以往，企业对销售的管理完全变成了被动式的管理，只能不断地提目标要求，缺乏统筹的策略与计划。相反，B企业的销售管理系统非常健全，除有常见的人力资源部、财务部、商务部等，还有审计局、公安处、法务部等部门，由此可见B承包制后的管理不但没有降低反而加强了。除此之外，B还形成了较好的人才储备，各层销售管理人员都有较好的储备，甲走了，乙顶上，保证了市场的稳定。一个事业部成功容易，十几个事业部都成功就不简单了。总结而言，B的成功是系统的成功，是管理的成功，是对人性管理的成功，笔者最后要提醒行业内想学习B模式的企业老板，要想成功，首先要对照自身，是否具备上述成功的要素，这些要素变革的基础是否具备，只有对B模式了解透彻，对企业自身能力对照透彻，变革才有可能成功。
晋升管理
晋升主要是指将普通员工任命为经营长、将小经营体的经营长任命为更高层次的经营长（如部门经营长、集团内部经营长等）。晋升是提高员工积极性的重要途径，也是员工创造价值获得价值回报的一种。晋升主要依据以下几个方面：首先，当普通员工被任命为经营长之前，整体上可以从三方面考虑。（1）员工个人的价值创造，这个是业绩项。（关于员工价值创造评估将第六章第三节具体展开）。对那些创造高业绩的员工进行奖励，途径之一就是职位晋升，最大程度地发挥其潜能。（2）对员工的胜任力素质进行测评。胜任力模型中核心素质就是对公司价值观的认同与映射的反应，这个是素质项。彼得原理认为合适的员工会被提升至胜任的岗位，因此对员工的胜任力进行进一步确认之后，确定是否适合晋升。(3)态度决定成败。如果一位员工有强烈的成就动机、具有数字意识等，最终则可以按照前面经营长的选拔标准进行确定。其次，在考虑提拔经营单元经营长到集团内部或者部门内的时候，与普通员工被任命为经营长相似。在基于上面的要素，更加强调：(1)经营长带领的经营单元过去的经营业绩如何，一般来说，业绩好的经营单元会有一位能力更出色的经营长。(2)对经营长进行经营能力进行评价，进一步确定是否胜任提拔后的工作岗位。人是企业的核心资源，选好人、做好事、留住心是企业经营人才的关键，对于经营单元中的人才，不仅仅看业绩，更要看素质项，长远来看，还要看潜能项的评价，这样才能够培养出合适的人才。
第八章 都是你的错：厚黑鼻祖晋惠公
如果春秋时期要找出一位心狠手黑、厚颜无耻的代表，非晋惠公、重耳的同父异母弟弟、公子夷吾莫属。夷吾的一生，是厚黑到底的一生。“欲加之罪，其无辞乎”，就是被晋惠公逼死的里克说出来的。总结晋惠公的性格特质，可以用一句话描述：都是你的错。对于帮他的人、有恩于他的人、亲人，他都可以毫无愧疚地将他咎由自取的灾祸归结为别人的错，且一旦能报复，绝不心慈手软。有这种思维偏好的人并不鲜见，下面我们从七个厚黑事件，见识一下厚黑鼻祖的真面目。骊姬之乱后，里克等请重耳、夷吾回国，两公子都怕国人说自己不孝，不肯主动回来继位。郤芮知道里克是倾向重耳的，吕省、郤称本来就是夷吾派，就让吕省给里克带话，说夷吾承诺，如果里克支持夷吾继位，就奖赏他汾阳的土地。杀两公子的是里克，但吕省、郤称等都来说夷吾的好话，又有封赏，里克的天平也就倒向了夷吾。吕省出了一个主意，建议到秦国，请秦穆公考察重耳、夷吾，帮助晋国立新君，这样就显得公正，也不会有不孝的把柄。为什么找秦穆公？秦穆公娶了晋献公女儿，叫穆姬（太子申生的姐姐），穆公就是重耳、夷吾的姐夫。当时的秦国还算不上大国，又不是周朝正卿诸侯国。秦穆公派公子絷去考察重耳、夷吾。重耳听了狐偃的建议，暂时不回去，就对公子絷说自己不想因父亲去世而谋利，为父亲守孝即可。夷吾听了郤芮的意见，决定抓住机会，回国继位。所以，不仅向公子絷表达了为国奉献的意思，表示感激姐夫、永修秦晋之好的意愿，且承诺送黄河以西的五城给秦国，并以黄金、宝玉贿赂公子絷。公子絷回国后向秦穆公汇报考察情况，认为重耳重德，夷吾务实，虽然一个君子、一个小人，但从秦国利益出发，能收获晋国五城名利双收，也是个诱惑。秦穆公又让郤芮来秦国亲自问：如果夷吾回去继位，有什么可依靠的？郤芮回答：我们流亡在外，国内没有什么朋友。但是夷吾豁达大度，老百姓还是挺喜欢公子的。夷吾的老师是在暗示秦穆公，夷吾有晋国国民的支持。秦穆公于是派出300乘战车，前往梁国迎接、护送夷吾回国登基，这就是晋惠公。公子絷说夷吾：他说的话既猜忌多又刻薄好胜，想管理好国家难（其难多忌克，难哉）。秦穆公说：猜忌多就怨恨多，又怎么能取胜呢？这对我们有好处（忌则多怨，又焉能克？是吾利也）。可是，秦穆公的算盘打错了，秦晋的噩梦开始了。晋惠公继位后，对于不是自己铁杆的大臣大开杀戒。最先被杀的是里克。里克在骊姬之乱里先是明哲保身，放任骊姬杀死太子申生。晋献公去世后，掌握兵权的里克先后杀死大小骊姬的儿子奚齐、卓子，逼死荀息、骊姬。里克想迎回重耳，在重耳拒绝继位后，与秦穆公、吕省等迎回夷吾。晋惠公继位后，知道里克更看好重耳，三个月后，晋惠公对里克说：微子则不及此。虽然，子弑二君及一大夫，为子君者，不亦难乎？惠公说：里克啊，没有你我就坐不上这个位子。虽然如此，你杀了两个国君（奚齐、卓子）、一个大夫（荀息），做你的国君是不是很难啊？里克说：如果没有我废了两个继位者，君上怎么能坐到这个位子上呢？要加给我罪名，还找不到理由吗？我按您说的办就是了（不有废也，君何以兴？欲加之罪，其无辞乎？臣闻命矣）。晋国一代权臣里克，不得不拔剑自裁。晋惠公的心腹大患总算除掉了。第二批被杀的是亲重耳的丕郑家族。里克自杀时，丕郑正出使秦国，说明拒绝割让河西五城。听说里克被逼自杀，就反过来劝说秦穆公诱杀郤芮、吕省、郤称，带兵废了夷吾，迎回重耳。丕郑说：吕省、郤称、郤芮最不服秦国。若用重礼将他们引诱到秦国抓起来，就可驱逐晋惠公，迎立重耳，事情必能成功。秦穆公正因为晋惠公不兑现承诺而恼火，就答应派人与丕郑一同回晋国，向吕省、郤称和郤芮三人送厚礼，邀请他们去秦国访问。卻芮识破了丕郑的阴谋，说：币重而言甘，诱我也（礼重话甜，这是在引诱我）。于是诛杀丕郑，并诛杀所谓“重耳党”的七舆大夫（即七个军中大夫），被杀的七舆大夫里有曾经放了夷吾生路的救命恩人贾华。丕郑的儿子丕豹逃到了秦国。翻脸不认人，即位前对里克、秦国的承诺，晋惠公继位后一概不承认。秦穆公送晋惠公继位时，夷吾的姐姐穆姬（秦穆公夫人）将太子申生的妻子贾君托付给夷吾，请他照顾贾君，并要求夷吾把流亡的公子召回国。夷吾将贾君给“烝”（指晚辈男人将长辈女人纳为妻妾）了。晋惠公逼死里克，自然不用兑现给里克汾阳之地的承诺，对于答应给秦国的河西五城，也决定不给了。不兑现承诺不是第一次发生，郑厉公（公子突）也不兑现对宋国的承诺，就算是即位前不当家不知柴米贵，现在当了家也舍不得，秦穆公看在妻子的份上忍了，更绝的是有恩也不报。晋惠公三年（前647），晋国大旱，找秦国借粮，公孙枝、百里奚都主张借粮，丕豹劝穆公趁机伐晋，秦穆公却说：夷吾虽然不是好国君，但老百姓没有过错（其君是恶，其民何罪）。于是送粮食给晋国，运粮的船队从雍城一直排到绛城，连绵不绝，史称“泛舟之役”。第二年秦国歉收，粮食短缺，秦国派人到晋国，要求购买粮食，晋惠公的小舅子虢射说：皮之不存，毛将焉附？现在给秦国粮食，并不会减少秦国的怨恨，却能帮助敌人，不如不给（无损于怨，而厚于寇，不如勿与）。庆郑说：秦国多次施恩于我国，如果背弃秦国的恩德，恐怕人心离散，那就是不亲；幸灾乐祸，就是不仁；贪小便宜，乃是不祥；惹恼邻国，叫作不义。亲、仁、祥、义四德俱失，您拿什么保住国家（背施，无亲；幸灾，不仁；贪爱，不祥；怒邻，不义。四德皆失，何以守国）？我们赖掉了答应给人家的土地，忘记别人的恩惠，背离应有的品德，就算我是秦公，也要来打。不给，秦国肯定要来攻打我们。晋惠公对庆郑说：非郑之所知也（这不是你庆郑能知道的）！对虢射的话说了一个字：然！于是，决定不卖粮食给秦国。秦国“借”给晋国的粮食，运粮船在河道里排成长龙，秦国来“买”粮食都不给。夷吾的黑不是一般的黑，他的小舅子虢射更是个奇葩。秦穆公大怒，公元前645年（晋惠公六年）的春天，秦国度过灾荒，秦穆公率军大举进攻晋国，韩原之战爆发。这个时候晋惠公才发现能打仗的人都被自己杀了。里克、贾华、七舆大夫都是著名的战将，现在秦国人打来了，晋惠公才感叹：芮也，使寡人过杀我社稷之镇！卻芮是什么人？夷吾的老师，儿子卻缺，孙子卻克，卻家是晋国的望族之一，卻芮是个冷酷实用主义者——真是什么老师教什么学生。里克等大臣邀请秦国（秦穆公是重耳、夷吾的姐夫）来决定继位人选的时候，里克使迎夷吾於梁。夷吾欲往，郤芮曰：内犹有公子可立者而外求，难信。计非之秦，辅彊国之威以入，恐危。乃使郤芮厚赂秦，约曰：即得入，请以晋河西之地与秦。及遗里克书曰：诚得立，请遂封子於汾阳之邑。卻芮对夷吾说：要贿赂秦国。夷吾说：我哪里有那么多宝物呢？卻芮说：人实有国，我何爱焉？入而能民，土于何有？就是说，国家已经被别人占据，你还可惜什么土地呢？如果继位后得到百姓，土地还不是我们的吗？卻芮是夷吾掌权的第一功臣，晋惠公杀了里克、七舆大夫，到与秦国要开战时，发现没将可用，却首先埋怨老师让自己杀了“社稷之镇”——夷吾总是数落别人的不是，很少说自己有错，与齐桓公、秦穆公比格局差太远，而且为他谋划要被埋怨，做他老师也难。晋文公继位后，秦军将卻芮杀死，暴尸街头。眼看秦军深入晋国境内，晋惠公问庆郑：秦军已经深入我国境内，该怎么办？庆郑说：这都是君上你招来的，还能怎么样（君实深之，可若何）？晋惠公怒道：你太放肆（不逊）！出战前，晋惠公让人占卜庆郑是否可以给自己驾车和做护卫，都得了吉卦，晋惠公不想要庆郑，改由步阳驾御战车，让一个名叫徒的家仆担任车右护卫，还驾驶一匹郑国送来的漂亮小马。庆郑又劝谏：打仗要用本国产的马，熟悉水土，听从驾驭。用别国的马打仗，一旦碰到意外情况，马就会恐惧，进退不能。你用这种小马，一定会后悔的。晋惠公没搭理庆郑。晋国参战的大夫和士兵，本来就觉得理不直气不壮，在差一点可以活捉秦穆公的时候，又杀出一帮野人解了围——天意都是要秦国胜利。战场上，晋惠公的小马陷入土坑里跑不动，晋惠公招呼庆郑来救援，庆郑驾车来了，却没有救晋惠公，而是说：劝你，你就是不听；占卜的结果，你也违背。是你自己要找这种失败的，何必逃呢（愎谏违卜，固败是求，又何逃焉）？庆郑竟然扬长而去，晋惠公成了秦国的俘虏。后来晋惠公被放回国，有人劝庆郑逃跑，庆郑说：陷君于败，败而不死，又使失刑，非人臣也。臣而不臣，行将焉入？我等待君上的处罚，以成全君上的政令。庆郑看来是为了出口气，而不是叛逆者，他在生死关头还是忏悔了自己的过错。晋惠公听说庆郑在城里，停下来不进城，下令处死庆郑，而且一定要公开行刑（斩郑，无使自杀）。惠公一个叫徒的家仆说：如果君主不记恨臣下的过失，大臣愿意以死认罪，这样贤德的名声比处以刑罚更好。梁由靡说：君主有刑罚的权力，才能管理民众。不听指挥随意进退，这是违反法令；为了逞能让君上被敌人俘虏，这是违反军法。庆郑贼害国君，扰乱国家，不可以赦免。如果作战时擅自撤退，撤退后自杀，这就让下属得行其志，君上失去刑罚的价值，以后还怎么发号施令？晋惠公让司马说去执行死刑，将庆郑押到三军面前，数落庆郑的罪状。韩原之战时宣示过军令：队伍不整，不能执行号令者，斩；主将被俘而将士不割伤脸面者，斩；传递错误情报贻误部队行动者，斩。庆郑你没有管住本军部队，一罪；擅自进退，二罪；误导梁由靡，让秦公逃走，三罪；君主被俘虏，你不割伤脸面，四罪。现在宣布你领罪，处以死刑。庆郑说：司马说，现在三军之士都在场，世上有死都不怕，还怕割伤面孔吗？要杀就赶快动手吧！庆郑不救晋惠公固然是意气用事，可是晋惠公家仆都认为可以不处斩庆郑，换一个宽容贤德的好名声，惠公却不同意，这也符合他一贯气量狭小、睚眦必报的性格；梁由靡、司马说是不除庆郑不足以解恨的同侪倾轧。处斩庆郑后，晋惠公才进城。他不理庆郑那一套，毫不犹豫地杀之后快，还要公之于众。韩原之战，秦军抓获了晋惠公后，晋国大夫韩简、庆郑、虢射等，一个个披散头发跟在晋惠公囚车的后面。这一幕，把秦穆公感动了，他派公孙枝对大夫们说：你们别跟着了，穆公只是带晋侯到西面叙叙旧，你们回去吧。晋国大夫们集体跪在地上发誓：我们都相信秦侯会说话算话的。晋国这些大夫真是聪明又忠诚，还懂得使用心理战。秦穆公是打算杀了晋惠公来祭祀的，穆姬在咸阳宫里带着三个孩子，包括太子罂，架在柴火堆上，让人给秦穆公带话：上天降灾，让秦晋两国不能玉帛相见，却兵戎干戈。如果你带晋君早上入城，我们就晚上死；如果你晚上进城，我们就早上死。请夫君裁决吧。太庙祭祀在城里，进不了城，就杀不了惠公，秦穆公只好答应穆姬的请求，把惠公安置在郊外的灵台囚禁。夷吾有一个好姐姐，可是惠公被押解到秦国，也依然翻出一笔旧账。当初晋献公将穆姬嫁给秦穆公的时候，进行了占卜，得到“归妹”卦变成“暌”卦的结果。史苏说：这个卦象不吉利。爻辞的意思是：男人刺羊却不见血，女子抱个筐却没有装东西。这是做事没有所得的意思。西边的邻居责备下来，晋国没法应付。归妹变成暌，说明没有人帮忙。震卦变成离卦，也就是离卦可以变成震卦，震是雷，离是火，意味着赢姓要打败姬姓。兵车要脱辕，旗帜被火焚，不利于出军，会在有宗庙的地方被打败。归妹是嫁女，暌是孤单，象征敌人拉开弓箭，侄子要去跟随他的姑姑（指惠公太子圉到秦国做人质），六年后逃脱，逃回母国，抛弃妻室，第二年死在高粱地里（太子圉即位为晋怀公，晋文公回国后，被杀死在梁地）。夷吾被囚禁在秦国，翻出这个占卜说：如果先君当初听了史苏的占卜，我也就不会落到这个地步了吧？跟着惠公的韩简（晋国韩姓祖，韩万之孙，韩姓第三代族长，三家分晋之韩的祖先）说：龟，象也；筮，数也。物生而后有象，象而后有滋，滋而后有数。先君做了多少错事，数的过来吗？史苏的占卜，听了难道会有什么益处吗？《诗》有言，下民的罪过，不是来自上天。当面奉承，背后憎恨，终究是人自己做错造成的（职竞由人）。都是你的错——夷吾竟然把自己被打败俘虏的原因归结于姐姐不该嫁给秦穆公，从一个占卜之言找自己失败的原因，难怪韩简这个时候也不给他留面子，连晋献公也数落进去。昏君有忠臣。晋国历史如此，春秋历史也如此，中国历史更是如此。为了让晋国百姓接受晋惠公回国，大臣吕省、卻芮借惠公名义发布惠民政策：作辕田，作州兵，也就是垦荒土地私有，地方武装国有。吕省的这两项政策，是管仲之后最重要的制度创举，开创了鲁国初税亩、后世（西魏至于隋唐）府兵制的先声。吕省（即吕甥，又叫阴饴甥）教卻乞回到晋国，对大臣们转达惠公的意思（其实都是吕省的意思）：以惠公名义奖赏大臣，说君上虽然要回国，但是自己辱没了社稷，还是请大家占卜，选个日子立太子圉为君吧。大臣们都哭了（众皆哭）。吕省等又以惠公名义，颁布了作辕田、作州兵的政策，当作晋惠公罪己强国的措施，大臣、贵族们都很高兴（皆悦）。一哭一悦，吕省为晋惠公回国铺路，收买晋国的民心。吕省代表晋国去与秦国盟誓，迎接惠公回国。秦穆公问：晋国团结吗？吕省说：不团结。小人们为君上被俘虏而羞耻，哀悼战死的亲人，不怕加大征税和重整武装，立太子圉为君，说宁可侍奉戎狄，也要报仇。君子们爱护君上，知道君上的罪过，也不怕加大征税和重整武装，等待秦伯的决定，说一定要报答秦公的恩德，死也不再有二心了。所以国内小人派与君子派是不团结的。秦穆公又问：晋国人认为秦国会怎样处置晋君呢？吕省回答：小人忧心忡忡，认为晋君必会被杀死。君子则心思坦坦，认为秦公一定会放晋君回来。小人们说：我们伤害秦国这么多，秦国怎么会放君上回来呢？君子们说：我们已经知道自己的罪过，秦伯一定会放君上回来的。吕省接着对秦穆公说：贰而执之，服而舍之，德莫厚焉，刑莫威焉。服者怀德，贰者畏刑。此一役也，秦可以霸。纳而不定，废而不立，以德为怨，秦不其然！意思是，有二心的抓起来了，服从的就放掉，没有比这样更厚道的恩德，没有比这样更威严的刑罚。服罪的人怀念恩德，有二心的人畏惧刑罚。这样一来，秦国就能称霸诸侯了。接纳却不安定，废了又不立新君，使恩德变成了埋怨，秦国是不会这样做的！吕省的这段话，被认为是一篇最佳外交文本，其要点又在于：借君子、小人两派之口，既传达了国家意志，又承认了错误，让对方只能选择君子派的道路。这种外交手法很有用。十一年后，鲁僖公二十六年（前634年），齐孝公决定攻打鲁国，鲁僖公派展喜前去交涉，并让展喜向展禽（即柳下惠，此时已88岁）请教如何措辞，展禽教了他这套外交辞令。齐孝公还没有进入鲁国境内，展喜就带着礼物迎接孝公，说：敝国君听说齐侯亲自来我国，特派小臣前来犒劳军队，听您使唤。齐孝公问：鲁国人害怕吗？展喜用展禽教他的应对：小人恐矣，君子则否。孝公不屑地说：你们屋里空空，田野里没有青草，凭什么不害怕？展喜说：我们凭的是先王的命令。当年，鲁国的始祖周公和贵国的始祖姜太公，共同辅佐成王。成王让两位先祖订立盟约：世世子孙，无相害也。这个盟誓仍保存在盟府之中，由敝国太师保管。齐桓公召集诸侯国，对不团结的进行调解，改正诸侯做错的事情，并且救助受灾的国家，这就是履行过去的职责啊。君上您即位后，诸侯都盼望齐侯继承齐桓公的功业。敝国在鲁齐边境上，都没有派兵驻防。敝国认为，齐侯继位才九年，难道会背弃先祖对成王的盟誓，不去遵守太公的命令了吗？齐侯肯定不会的。我们就是凭这个，不感到害怕（恃此以不恐）。齐孝公被说得哑口无言，撤兵回国。小人恐，君子不恐。小人战，君子和。这都是借君子和小人之口，传递国家意志，委婉地规劝对方。所谓折冲樽俎，上兵伐谋，其次伐交，这就是经典案例了。果然，秦穆公听完后说：是吾心也！这就是我心里想的！于是，改馆晋侯，馈七牢焉——把囚禁改为馆驿，赠给晋惠公牛、羊、猪等七种美食，等于以来访国君的礼仪规格招待。晋国不仅有忠臣，更有能臣，吕省就是有道行的能臣。但能力强也不要站错队，前636年，公子重耳回国即位，吕省、郤芮先是背叛晋怀公，迎立重耳，后又害怕晋文公报复，预谋火烧文公寝宫，勃鞮向晋文公告密，秦穆公、重耳诱杀了吕省、卻芮。晋惠公回国后，是否有悔改呢？再次大跌眼镜的是，夷吾回国第一件事还是杀人：追杀自己的兄弟，也是最大的隐患公子重耳，重耳于是从翟国逃往齐国。惠公回国的这一年，晋国粮食歉收，闹饥荒，秦穆公不计前嫌，又送给晋国粮食：吾怨其君，而矜其民。且吾闻唐叔之封也，箕子曰：其后必大。晋其庸可翼乎？姑树德焉，以待能者。秦穆公以非凡的胸怀，为秦国赢得了晋国和诸侯国的广泛尊重。他那一句“其君是恶，其民何罪”，令后世之人无限敬佩。甚至有人评论：造就秦国帝业者，是秦穆公；灭亡秦国帝业者，是秦始皇。与秦穆公相比，晋惠公夷吾的厚黑就太突出、太扎眼了。翻翻中国历史，夷吾可算是“厚黑祖宗”：逼死里克，杀死丕郑、七舆大夫，不卖粮给秦国，责怪卻芮，翻出姐姐出嫁的占卜，杀死庆郑，追杀重耳。跟那些有“都是你的错”思维习惯的人打交道，不要相信忠诚、恩惠、亲情等可以让他感恩，或者说可以让他在出事时不怪罪于你，有些人的厚黑真的是本能。就像蝎子，就算是背它过河的青蛙，也改变不了它要蜇一下的本性。
自序
自序销售是一门实践性很强的工作，来不得半点虚假，好与坏、得与失、成与败，一切用数据说话、用事实佐证。销售工作如逆水行舟，不进则退，营销人每天都在奋斗，每天都在为销量努力。作为多年的实战营销人，我们从实战一线业务员成长为销售高管，并且还在企业供职，始终不敢脱离市场。期间，与各类厂家合作，从厂家到经销商再到一线动销，一直秉承实战精神！坚持做实战，做销售细节，做销售真功夫，多年的感悟和经验，通过此书奉上。本书作为一本回归销售本质的业务员的工具书，书中确实没有高深的理论，也没有太多新奇的观点，就是实实在在地针对一线厂家业务员工作中经常遇到的问题给予一些建议，提出了一些方法论，把真心话说出来。落地做实战，实战永远流行！这是我们的观点。落地需要真功夫，书中尽可能地把细节讲出来、说明白、讲透彻，拿来就能用，具备实践性，这是我们追求的。因为一线不缺少理论，缺少可以拿来就管用的理论。无论时代的发展多么迅速，竞争多么激烈和变化多端，销售的本质还是没有改变，一线的销售人员的真功夫需要在变化中强化，本书正好是一个混搭，汇集了一个70后和一个80后营销人的经验和感悟，视角相对全面。希望我们都能在浮躁的竞争中静下心来打打基础，决战在终端，终端的组合拳还要时常练习、精益求精，若能给业务员一些新启发，也算是一种欣慰了。书中有很多方面写的不尽如人意，在这里，我们虚心接受业内同行的批评和指教。作为一名营销人，我们感谢自己工作过的企业给予的机会，让我们有了成长的土壤；也感谢曾经给我们提供帮助的同仁和领导，因为你们的帮助让我们在营销路上不再孤单；也感谢我们的家人的理解，让我们在营销路上一往无前。真心希望本书能给有缘的销售人员一些帮助，助力他们的成长。谨以此书向全国8000多万销售同行致敬！ 伯建新刘雷2015年1月6日  
主导客户
当今，每个人都寻求提升自我身份的方法，这时图腾品牌成了人的一种荣耀和逐渐向上攀升的标志。要想保持这种地位，品牌就必须一直能够主导它的客户。图腾品牌是文化和品位的主导，必须足以担当建议者、教育者和社会领路人的角色。从这方面讲，它也必须具有主导的力量。百达翡丽如何主导客户？您永远不可能完全拥有一只百达翡丽手表。对于子孙后代而言，你只能是他的护卫者。购买其产品的目的——代代相传。（1）创建家族谱系。（2）在荣誉及利他主义的范畴内找到自己的定位。（3）考虑子孙后代的利益。（4）认为他的子孙后代会回忆家族的创建者。请大家记住，在中国民族复兴之时，是家族复兴、家族图腾，诉诸家族的诉求是最隐藏最高段位的诉求。
  
    
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