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儒门三圣与思孟学派
说起子思，他在早期儒学的传承中是非常重要的一个人物。为什么这样说呢？我们一谈到儒家学问，往往都会说“孔孟之道”，就是指以孔子、孟子为代表传承下来的学问。但是，孔子是春秋时代的人，孟子是战国时代的人，中间相隔了好几代人，那么，孟子是怎样承接了孔夫子的学问呢？我们都知道，孟子对儒家学问是很有发展的，他提出了很多斩钉截铁地观点，比如“性善论”、“养气说”等等。中国人人都知道的《三字经》，开头就是“人之初，性本善”，这就是从孟子这里来的，因为孔夫子是罕言“性与天道”的，他老人家不怎么讨论这些哲学命题。孟子还主张“人皆可以为尧舜”，我们是人，尧舜这些圣人也是人，既然大家都是人，那么人人都可以成为尧舜，成为圣人，人人都可以像尧舜那样心怀天下苍生。另外，孟子还提出“养气说”，他说：“我善养吾浩然之气”，又解释这个“浩然之气”说：“其为气也，至大至刚，以直养而无害，则塞于天地之间；其为气也，配义与道”。以前跟着冯老师学习过的朋友们都会有印象，冯老师经常提倡我们要养“三气”：一个是养庙堂气，有了庙堂气后，你出来待人接物就有一种至大至刚、雍容稳重的气质；第二个要养山林气，就是要有自然之气，要至清至纯，你还得是一个自然之子；第三要养英雄气，要有敢于承担、一往无前的精神。这三气是从哪里来的？还是从孟子这里来的，最终这“三气”要归于一气，即归于孟子所谓的“浩然之气”上面来。所以，孟子对千百年来中国人的精神气质影响极大。孟子的学问是从哪里来的？传说他是子思的学生，是从子思这里来的。所以从根本上来说，孟子的学问也没有超出作为“孔门心法”的《中庸》，后世将子思与孟子并称，名之为“思孟学派”。由此可见，《中庸》在儒学的传承中具有至高无上的地位，后人因此推崇子思，把子思尊称为“述圣”。孔子是“至圣”，孟子是“亚圣”，加上子思这个“述圣”，就可以说是“儒门三圣”。这个跟佛家一样，佛家有“西方三圣”，阿弥陀佛、观世音菩萨、大势至菩萨；而孔子、孟子、子思，就可以说是儒家的“三圣”。子思为什么是“述圣”呢？他能够叙述、能够陈述圣人的精神啊！没有这个叙述，怎么传给后人，怎么教化他人啊？我们知道孔夫子的学问非常广大渊博，他整理了春秋以前的古籍、经典，但自己并没有留下真正成系统的作品。我们看《论语》里面，大多数都是孔子的只言片语，包括一些日常生活、言行的实录，就跟禅宗里面的公案语录一样。后来儒家们搞“学案”，包括《宋元学案》、《明儒学案》这些，语体上就是《论语》和禅宗公案的结合，记录的内容也更多是一些语录，少有系统的一套学问方法。但是，子思所著的《中庸》，恰恰就是一套非常系统的思想方法，便于儒门代代传承，代代修习。从这一点上看，《中庸》堪称“孔门心法”，的确不是偶然的。我们谈《中庸》，年轻的朋友感受可能不太深，但像我这个年龄的人，从小对《中庸》就没什么好感。为什么呢？在我上小学的时候，正好赶上“批林批孔”的时代，孔夫子被全社会批判，被称为“孔老二”，被打倒在地，还要踏上一只脚！那个时候真是荒唐，两千多年前的这么一位中华文化的奠基人，却被拉出来跟所谓的“反革命”、“叛国贼”一起批斗，现在想一想都觉得寒心。当时批判孔夫子最重要的一个罪证，就是“中庸”。按照当时的解释，“中庸”这个词跟平庸，跟滑头哲学、混世哲学，跟墙头草两边倒是画等号的。好像“中庸”就是随大流、耍滑头，大家举左手他也举左手，大家举右手他也举右手，没有自己的主见，没有自己的立场。总之，让人感觉就是左右逢源、毫无原则的这么一种人生态度。如果按照这样来理解的话，真的就是天大的冤枉！不仅给以孔夫子为代表的古代圣贤抹黑，也是给整个中华民族的脸上抹黑，给几千年来的中华文化精神抹黑！如果“中庸”代表的真是一种滑头哲学、混世哲学的话，那中国人上千年来都把它奉为传统文化的核心理念，岂不是我们整个民族都是无药可救的滑头民族吗？所以，我们学习传统文化，一定要把过去几十年造成的偏见、邪见纠正过来，要真正树立起民族自信心和文化自豪感。
五、众包，大众力量超乎想象
参与营销的第一种形式就是众包。众包（Crowdsourcing）这一概念由美国《连线》杂志的记者杰夫·豪在2006年6月首次提出。根据百度百科的解释，众包指的是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法（就是通过网络做产品的开发需求调研，以用户的真实使用感受为出发点）。众包的任务通常是由个人来承担，但如果涉及需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。众包模式对于小米公司影响深远。2010年小米公司在研发MIUI操作系统的时候就采用了“众包”模式：借助小米论坛与粉丝互动，广泛地收集粉丝的意见，并快速迭代新版本，实现产品的快速改进。小米手机的研发也延续了这一模式：在手机新功能开发之前会通过论坛提前向用户透露一些想法，或者在正式版本发布前一两周，让用户投票选择需要什么样的产品。众包营销模式的构成需要三个参与方：首先是发包方，这个发包方可以是个人、法人，是指在一个活动有难题或任务需要解决的一方。发包的方法有两种：一是直接在网络社区上发布要解决的问题；二是与众包公司直接合作。其次是中介机构，这个中介机构是连接发包方与接包方的组织，可以是网站，也可以是众包公司。最后是接包方，就是解决发包方发布问题的参与者，可以是互联网自发的用户，也可是众包公司。众包模式的出现，实际上是在网络上聚合了社会大众的创造价值，让一群志趣相投，有着共同目标的普通大众聚合在一起，创造出比企业单独运作更加优秀和更加贴合市场的产品或服务。众包模式也是一种平等主义的体现，在发包方对外征集解决方案的过程中，所有网友都能够提供自己的意见和解决方案，并能够直接与企业“对话”。在互联网面前，人人都可以平等参与。
二、分寸有度：把握人际关系的不同层级
从实际生活的角度看，任何一个人都有纵横交错、亲疏有别的各种人际关系。比如先天的父子、母子关系，以及后天生活实践中不断扩展的同学关系、师生关系、同事关系、上下级关系、生意伙伴关系等。处理上述任何一种关系，在实际操作中都极为复杂而又微妙，夸张一点说，是每个人一辈子都需要面对的课题。但是，如果我们把具体的个体抽离出来，以某一职业及其职业行为作为考量对象来进行人际关系梳理，还是可以发现一些可以依循和参考的规律。培训师这一职业，单就职业行为而言，其人际关系的互动对象大致可以分为三类，即合作伙伴、客户及学员。依照作者在职业实践中的观察和体认，无论处理哪一类互动关系对象的人际关系，都有一个原则需要把握，即分寸有度。因为人际关系受制于彼此互动的强弱和频率，会有不同层次的表现，如图10-1所示。图10-1培训师职业行为之人际关系层级示意图作者认为在培训师的职业行为中，与互动对象的人际关系层级可以分为认识、互动、交情、信赖及共赢五个层级。不同的人际关系层级，彼此互动的强度和深度是完全不同的，这就是所谓的分寸有度，也就是我们常说的“分寸感”。有个笑话：愚人赴宴，抱怨饭菜淡而无味，主人听后连忙加了一些盐，愚人再食便觉味美无比。于是愚人心里嘀咕：“饭菜好吃原来是因为放了盐。放少许便如此美味，多放点岂不会更好？”结果，愚人干脆将一勺盐放嘴里，弄得自己既难受又狼狈。这个故事令人捧腹却又发人深省：“天下之事皆然，过则非唯无益，反害之。”还有一则苏格拉底的故事：有一天，他跟一位老朋友相遇。老朋友正兴致勃勃地跟他说另一位朋友的事情，苏格拉底打断了他：“等，在你告诉我这件事之前，先做一个‘三重过滤’的小测试。”第一，你能确定所说内容百分之百真实吗？第二，你要说的是关于朋友的好事吗？第三，你要说的这件事对我而言有帮助吗？对这三个问题，朋友的答案都是否定的。于是苏格拉底说：“如果你要告诉我的事情既不真实也不美好对我更是毫无帮助，那为什么要告诉我呢？”应该说，故事中苏格拉底的三个问题为我们很好地诠释了什么是分寸感。如何在人际关中把握分寸感，有人总结了以下建议：（1）不窥探隐私，不干涉私事。（2）交浅不言深。（3）保持距离不越界。（4）知进退，顾及他人感受。回到前面所列五种不同的人际关系层级，它们的分寸感又该如何把握呢？作者总结了一些小建议，供读者诸君参考：如果处在认识层级，应该秉持接纳、包容、尊重的基本态度。在这一层级的人际关系中，基本上不存在观念的交互，更没有利益因素的介入。当彼此开始进行一些观念交互的时候，意味着双方的关系已经进入互动的层级。在这一层级，除了接纳、包容和尊重的基本态度外，真实、诚恳应该是基本要求。再进一步的关系层级是交情，也就是说，通过彼此之间的互动，已经产生了一定程度的情感、认知等方面的共鸣。这个时候，利益的因素（包括显性的经济、物质利益和隐性的其他利益）也会逐步介入。所以，馈赠、帮助、感恩等行为也开始发挥正向作用。通过前几个关系层级的不断积累和沉淀，双方将有可能逐步发展成彼此信赖的关系。决定彼此的信赖关系能否持续的关键在于，守信用、重承诺。从培训师的职业行为角度看，最后一种强度和深度都达到一定水平的关系是共赢。要维持这种共赢的关系，除了前面层级关系所需要的因素外，可能更需要彼此成就的意愿、站在对方的立场上考虑问题并共同解决问题的意愿和切实的行动。以上不同人际关系层级的分寸把握，大致可以通过一个简单的示意图来表示，如图10-2所示。图10-2培训师不同人际关系层级的分寸把握关于人际关系的分寸把握，三毛曾经这样说过：“朋友还是必须分类的——比如图书，一架一架混不得。过分混杂，匆忙中急着去找，往往找错类别。朋友再亲密，分寸不可差失，自以为熟，结果反生隔离。“孔子亦云：“可与言而不与言之言，失人；不可与言而与之言，失言。知者不失人，亦不失言。”（出自《论语·卫灵公》）荀子在《劝学》中，也有详细阐述：“问楛者，勿告也；告楛者，勿问也；说楛者，勿听也。有争气者，勿与辩也。故必由其道至，然后接之；非其道则避之。故礼恭，而后可与言道之方；辞顺，而后可与言道之理；色从而后可与言道之致。故未可与言而言，谓之傲；可与言而不言，谓之隐；不观气色而言，谓瞽。故君子不傲、不隐、不瞽，谨顺其身。诗曰：‘匪交匪舒，天子所予。’此之谓也。”故此，有诗可云：若要工作生活好，人际关系少不了；不同层级做区分，分寸有度更重要。初识交浅不言深，互动交情渐次到；守信践诺建信赖，彼此共赢成就高。
第八十式 扑腿下势
接上式，腰向右外上提，身体右转侧向西南并稍前俯，右脚脚尖外开，朝向西南，重心移至右腿，右腿屈膝下蹲。左手随前臂外旋，向右上划弧绕转至右肩前，手指向正西，左腿伸直，向左外转脚跟。右勾手臂随转体，朝向西南；腰向后旋拱回转，身体向左回转，左脚尖向左外转朝向正东。右脚尖向里转，朝向正东。左手臂随身体渐向下向左回转，下落经裆前沿左腿内侧，向前上方划弧穿伸，指尖朝前上方，掌心向右。右勾手向回后划弧，落至右胯侧，勾手尖朝上。左腿屈膝前弓，右腿渐渐蹬展（见图6-596至6-597）。注意：左掌弧形里收下移时，须随身体重心后移，松腰胯、松肩、肘下沉。这样才能节节贯穿带动左掌里收下移，左掌由里收下移到前穿要圆活。作扑步时，两腿不可用力挺直。穿掌时，不可低头。
（二）人
图9-36人的分布人下面包含访客分布、流量地图。点击右边的人，点击访客分布，可以得出访客的时段分布、地域分布、特征分布。点击流量地图，可以得出流量来源分布、流量入口分布、店铺内流量分布。通过访客分布，我们可以分析出店铺访客最多的时段，并在那个时段保持旺旺在线。我们还能分析出访客主要来自于什么地区，并对这些地区重点推广运营。同时，我们还能了解引流搜索词（关键词、访客数）、店铺新老访客、访客来源分布（站内还是站外）、访客支付金额分布情况。流量地图分析可以得出浏览最多的地方，引流入口。对于浏览量较少的地方我们可以进行改进，对于流量多的地方，我们要保持，提高转化率。
一、名
我在朋友圈和6个商家群里问了同一个问题：同厂工艺，相仿的版，绣花鞋，给两个品牌供货。A品牌名：巧娘子。B品牌名：小熊猫。同上天猫旗舰店，运营水准相当，谁会赢？结果是，9成人选择了A。可见，汉语言文字熏陶生长的中国消费者，果然是能自觉知道什么样儿的名字和“绣花鞋”更和谐。“小熊猫”的确是一个很好的品牌名字，但没有“巧娘子”更容易给绣花鞋加分。语言文字是了不得的事情，是人的文化承载，也是人的思维模式。再看看那些卖得好，做得强的零售品牌，基本都有一个好名字。好名字能立多大的功劳，又该如何测算，这是一件很困难的事情，但你知道那是一个确切的存在。比如一个服装连锁品牌，如果从名字上闻不出来一丝服装的味道，也是容易被绊住手脚的。胡乱勾搭洋文译字的零售品牌要留心了，这是一个越来越容易感受到消费者背身而去的年代。品牌有一个好名字，还要有好的运营和管理才能出结果。但没有一个好名字，就容易差那么一口气，没有了冠军的气象，较着劲儿也上不来。并非人力无能，奈何先天不足。除了名字，LOGO也是，第一眼就令人费劲的LOGO，都要特别留心。要让一个现实中经营困难的零售品牌承认品牌名称或者LOGO不够好，是非常困难的。中国人对“精”的认识，对“雅”的理解，是藏进汉语言文字里的，从来都不曾远离，当下正在大面积苏醒。这是一个令人兴奋的时代，也是一个令人汗流浃背的时代。名，是师出有名，是气象。要比，先比一比“名”。
第二节9C系数：产融经营导向
如何评估一家企业的实力和价值？主要看两个因素：一是企业的强弱；二是企业的大小。两个因素中，最关键、起主导作用的是强弱。强而不大，早晚必大；大而不强，终究难强。其中，复利的意义不容忽视。所以，企业产融经营的导向，要用一个可以反映企业强弱的指标。那么，如何评估一家企业的强弱呢？首先，要用相对值，也就是比率，不能用绝对值，资产很多、收入很高的企业不一定强；其次，这个比率要能反映企业的全貌，不能只是局部的表现；最后，这个比率要能进行不同行业间企业的比较，不能只局限某一个或某几个行业。能满足这些条件的指标不多，9C系数是其中之一。

1、​ 写出市场开发的步骤

市场开发不可能一蹴而就，需要一个渐进的过程，有阶段有目标的进行，才能夯实市场基础，取得圆满的成功。市场计划书如果一次性定下过高的目标必然会带来两个弊端：一是区域经理急功近利；二是一次性任务过重完不成会打击业务员的积极性，不利于市场的开发。因而市场开发计划书应该分阶段写出市场开发的步骤，明确每个阶段市场开发工作的重点任务和目标，时时激发经销商的热情和业务员的激情，冲刺下一个新的目标。
四、价值创造模式的发展
进入新世纪，价值创造模式有了一些新的发展。（一）制造业的主流价值创造模式今天，制造业的主流价值创造模式是虚拟垂直整合价值网络(virtualverticalintegrationvaluenetwork)模式。虚拟垂直整合价值网络理论强调，应当将厂商组织与长期关系式交易的合作伙伴紧密结合在一起，就好像这些价值创造伙伴是存在于厂商组织内部一样。例如，计算机生产厂商戴尔公司(MichaelDellCorp.)就是虚拟垂直整合价值网络的典型代表。可以这样说，虚拟垂直整合价值网络的更高层次目标是价值创造与规则再造。从价值创造角度看，虚拟垂直整合价值网络强调必须从解决效用、成本与价格之间的关系入手，价值创造说到底就是要实现边际效用递增(increasingmarginalrevenue)与边际成本递减(diminishingmarginalcost)。从边际效用递增角度看，虚拟垂直整合的价值网络需要实现：(1)虚拟垂直整合价值网络注重挖掘传统市场边界之外的潜在需求。(2)虚拟垂直整合价值网络强调应当超越传统产业市场边界，推出新产品或新服务应当处于价值链的高端，具有较高的效用价值。(3)虚拟垂直整合价值网络特别关注追求针对消费者心理需求与社会需求的效用创新。(4)虚拟垂直整合价值网络注重市场客户的消费体验，以获得边际效用递增，而非相反。(5)虚拟垂直整合价值网络非常重视来自于需求端的规模经济(thedemand-sideeconomyofscale)，使厂商组织与消费者之间的效用函数(utilityfunction)相互依赖，而非相互排斥。从边际成本递减角度看，虚拟垂直整合的价值网络需要实现：(1)实施价值工程(ValueEngineering,简称VE)。(2)注重来自于厂商组织供给端的规模效应(thesupply-sideeconomyofscale)。(3)注重来自于需求端的范围经济(thedemand-sideeconomyofscope)。(4)强调虚拟垂直整合价值网络参与成员都能够获得内生式增长(endogenousgrowth)，强调厂商组织的经营能够不依赖外力推动实现持续增长，注重内生的技术进步，以保证经营绩效的持续增长。从规则再造角度看，虚拟垂直整合的价值网络必须实现：(1)垂直整合价值网络的价值主张具有差异化的高效用。(2)垂直整合价值网络的价值主张具有低成本的供给结构。(3)虚拟垂直整合价值网络强调创造和拥有一个巨大的市场需求空间(marketspace)。规则再造的本意就是强调寻求对问题的重新定义，通过改变规则来重塑产业边界，即重塑供求关系，对市场供求结构进行根本性地改造。如果从这一视角看，未来的垂直整合价值网络应当是一个高度弹性的、具有高度创新性的价值网络。或许这样的想法已经超出了虚拟垂直整合价值网络的范畴了。（二）价值创造经营模式的建构英国伦敦政治经济学院教授加里·哈默尔(Hamel,2000:91-144)748建构了价值创造经营模式。他认为，价值创造的“经营观念”包含了四大要素：核心战略(corestrategy)、战略性资源(strategicresources)、顾客界面(customerinterface)、价值网络(valuenetwork)。在这四大要素之间，有“顾客利益”“活动构造”和“公司界线”三座“桥梁”将这四大要素结合起来。支持价值创造经营模式的四个决定潜力因素是：效率(efficient)、独特性(unique)、适配(fit)、利润推进器(profitboosters)。价值创造的核心战略(corestrategy)包含厂商使命(firm’smission)、产品(product)及市场范围(marketscope)和差异化基础(differentiationbasis)，这是厂商组织选择如何竞争的根本基础。战略性资源(strategicresources)包含核心能力、战略性资产和核心流程。“核心能力”指公司拥有的知识，含技能与独特的能力。战略性资产包含品牌、专利权、基础建设、专利标准、顾客数据等价值专属(valueappropriation)的内容等，如果厂商组织能用新奇方法经营这些战略性资产，即可实现创新价值。“核心流程”是指公司将“投入”转变为“产出”所用的新方法与流程，公司将能力、资产等投入转为提供给顾客的价值。“顾客界面”(customerinterface)是指厂商组织利用信息技术(IT)，活用“履行与支持、信息与洞察力、关系动态及价格结构”四个要素，改变厂商组织与顾客接触，产生新的价值网络，这就是包含供应商、合作伙伴等相关利益者构成的“价值网络”(valuenetwork)。“活动构造”(actionconfiguration)是连接公司核心战略与战略性资源的桥梁，以独特的方法结合能力、资产与流程来支持某特定战略，因而它也是指能力、资产与流程之间的连接(linkage)，和厂商组织如何管理这些连结成为“平台团队”(platformteam)。它代表各种功能的员工而打破功能界限。这里的顾客利益(customerinterest)，是根据连结“核心战略”与“顾客需求”(customerdemand)而来的，这里核心战略代表着厂商组织的价值主张，顾客需求是顾客的价值主张，两者的结合点就是顾客利益，因为没有顾客的购买，就没有厂商的价值获取，也意味着厂商的价值创造并没有意义。厂商组织的战略性资源与价值网络之间的连接，那就是“公司界线”(firmboundary)。这个“界线”代表那些事厂商组织自己做，把那些工作外包给价值网络(供应商、合伙人、联盟)的决策。公司核心价值及接触顾客为重要部分，就是公司自己做的事，不可外包。企业要获利，管理者应创造出在观念面及执行面都与众不同的经营模式，且从顾客重视的事情着手。当一个经营模式的所有要素都能互相强化，各个部分能协调一致，朝同一目标前进，则该厂商组织一定能创造利润。这里的所谓“利润推进器”(profitboosters)包含四项：报酬递增、排除竞争者、战略经济及战略弹性。最重要的是要能出人意料地创新，制定长期有效的自我强化的战略，能用先发制人的方式锁住顾客，更要使公司的所有要素均能互相强化，各部门协调一致，朝同一目标、聚焦全力精进，这完全需要组织拥有无穷创意与热情付诸实践，毕竟成功是属于超人一等的胆识与凝聚力的发挥者。（三）聚焦于顾客，创造价值跃进金伟灿和莫博涅(Kim&Mauborgne,2005)749建构了聚焦于顾客并创造价值跃进，进而开启无人竞争市场的蓝海战略(BlueOceanStrategy)。蓝海战略要求厂商组织把目光从市场的供给端(supplyside)转移需求端(needside)，也就是与其与竞争对手死拼，不如关注顾客的现实与潜在需求，推出更能满足顾客需要的产品。这要求厂商组织应当跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，厂商组织就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间——的血腥竞争，开创“蓝海”新的市场空间。金伟灿和莫博涅(Kim&Mauborgne,2005)强调指出：“对于极需由生产经济转为以价值来自创新与创意为基础的知识经济的厂商组织来说，合理程序变成一个极重要的管理工具。合理程序深深地影响攸关优异工作表现的态度及行为，它能建立互信、释放创意，是创新企业文化的核心，是知识管理成功的关键。而接触参与、解释清楚、期望明确是合理程序的基石。所以，厂商组织与员工之间的彼此信任，自然产生认同与情感，构成创新持久不衰的动力来源。”蓝海战略(规划)形成包括了四个阶段：阶段一：眼见为凭(用愿景聚焦)，要求厂商组织主管描绘公司战略的价值曲线，能让他们深刻体会到改变的必要；阶段二：观察入微，用6种途径进行疆界的设定，包括跨足另类产业、探讨战略群组(strategicgroup)、破解顾客链(customerchain)750、互补产品与服务、理性或感性与看见未来趋势；阶段三：战略比高(新价值曲线)；阶段四：视觉沟通：在战略分析的架构上，产业的战略逻辑与经营模式必须接受下面四个关键问题的挑战：(1)产业内习以为常的因素有哪些应予消除？(2)哪些因素应降低至远低于产业标准？(3)哪些因素应提升到远超过产业标准？(4)哪些产业从未提供的因素，应该被创造出来？(5)在公司层级的战略可视化工具PMS[先驱者(pioneer)—移动者(migrator)—安定者(settler)]图表有助于事业间的沟通，并一起将公司从红海推向蓝海。我们认为，蓝海战略所倡导的“聚焦于顾客并创造价值跃进”的价值创造模式，其核心是将厂商组织传统地追求来自供给端范围经济(Economiesofscopefromsupplyside)转向到追求来自需求端范围经济(Economiesofscopefromneedside)。（四）价值共创与价值共享模式的出现进入移动互联网时代，价值创造的思路与模式发生了巨大的变化。与传统价值链线性思维不同，近年来越来越多的学者强调价值共创观点(co-creationview)与互动观点(interactionview)(也可以称为界面观点)。所谓的价值共创观点，强调价值是由厂商与消费者共同创造，而非从厂商单向提供(Lepak,Smith,&Taylor,2007;751Pitelis,2009;752Priem,2007)753；而互动观点则认为，价值创造必须通过厂商组织与战略伙伴、厂商组织与顾客之间相互学习、相互合作来创造各项生产资源和顾客需求，方能实现价值创造。这种互动式的价值创造关系，关注的重点在于相互学习和发展能力，即厂商组织如何与战略伙伴分享具有价值的资产和组合互补性战略资源、厂商组织如何与顾客分享具有价值的市场需求。由此看来，价值创造与厂商资源、与顾客需求的关系密不可分。美籍印度管理学家普拉哈拉德和拉马斯瓦米(Prahalad&Ramaswamy,2004)754在《消费者王朝：与顾客共创(独特)价值》一书中，提出一个共创新价值的架构，也就是以个人为中心，在消费者与厂商组织共创价值的发展层次方面，是由消费者与厂商组织(一对一)共创经验，然后发展到厂商组织与消费者社群(一对多)的共创经验多样化，最后再发展到多厂商组织与多社群(多对多)的共创经验个人化。在厂商组织的价值创造过程中，顾客不再是居于传统的被动角色，已经转变成为价值的共同创造者或者“产销者”(prosumer)。由顾客提供的知识、市场信息和额外的资源，正在成为厂商组织竞争优势的潜在来源，因而越来越多的厂商组织将顾客纳入他们的新产品开发流程，希望借此降低不确定性、分担财务风险。在移动互联网时代，厂商与消费者共创价值也称为消费者主导逻辑(SDL,Service-dominantLogic)，其含义是指厂商组织的经营必须高度重视顾客体验价值，厂商必须与消费者共创价值(valueco-creation)(Lusch&Vargo,2006;755Lusch,Vargo,&Tanniru,2010;756Vargo&Lusch,2016;757Vargo,Maglio,&Akaka,2008)758。在移动互联网时代，这种厂商与顾客的价值共创和价值共享模式具有以下特点：（1）建立在移动互联网技术发展之上。（2）人与物在移动互联网上呈分布式网络连接状态。（3）在不发生所有权转移的前提下，价值共创和价值共享是将全社会有形或无形资产的冗余容量加以充分利用。（4）利用大数据、区块链等技术在陌生人之间形成信任和互动机制。（5）价值共创和价值共享遵循开放、包容和互惠的价值理念。对消费者来说，这种厂商与顾客的价值共创和价值共享模式可以为消费者提供独特的差异化的、创新性的服务，可以使消费者有更多的选择、更优惠的价格、更好的质量与更好的价值体验。对厂商组织来说，这种厂商与顾客的价值共创和价值共享模式可以使冗余资源得到最充分的有效利用，激发企业家的创新创业精神，推动跨界经营的发展。价值创造模式除了上述发展之外，在其他特定领域价值创造模式的研究也有新的发展。例如，美国管理学家阿米特和左特(Amit&Zoot,2001)759的电子商务(eBusiness)价值创造的B2C、B2B、C2B、C2C四种模式，移动电子商务(mobilecommerce)价值创造的B2C、B2B、B2E等模式和物联网电子商务价值创造模式等(Wu&Hisa,2004)760。许多管理学家强调，在移动互联网时代，价值创造更多地体现在创新产品方面。从这个视角看，所谓的價值創造，是以產品為基礎的內在價值(intrinsicvalue)的价值创造，是指以产品为基础的内在价值(intrinsicvalue)2(Normann,2001)761的提升，即將廠商視為價值提供者(valueprovider)，透過資源的取得、運用與組合，提供最将厂商视为价值提供者(valueprovider)，通过资源的取得、运用与组合，提供最終商品，完整地傳遞至消費者端，因而創造價值(Collis&Montgooney,1995；终商品，完整地传递至消费者端，因而创造价值(Collis&Montgomery,1995;762Bowman&Ambrosini,2000；Eisenhardt&Martin,2000；Gustavsson,2004)。Bowman&Ambrosini,2000;763Eisenhardt&Martin,2000)764。理查德·诺曼(Normann,2001)765认为，价值创造可分为以生产商品为主内在价值(instrinsicvalue)与流程为主的位置价值(positionalvalue)；前者的价值来源為提供消費者所需的產品或服務，而後者的價值來源則是基於事業成員之間的互動，在彼此的相为提供给消费者所需的产品或服务，而后者的价值来源则是基于事业成员之间的互动，在彼此的相互調適與同步建構之下，發展並組織多元的價值活動(organizerofvaluecreation)，形成百花齊放、互调适与同步建构之下，发展并组织多元的价值活动(organizerofvaluecreation)，形成百花齐放、共生共榮的創新生態系統(innovationecosystem)(吳思華、陳意文，2007)。共生共荣的创新生态系统(innovationecosystem)。我们认为，知识经济的本质是“重新创造价值”，厂商不再只是产生“附加价值”、进行加工生产的组织，而是价值创造的整合者或组织者。美国管理学家简·马格雷塔和南·斯通(Magretta&Stone,2002)766指出：“管理中最重要的任务就是要价值创造。厂商组织的经营模式是一套假设，说明当厂商组织在为所有参与者创造价值时，它是如何运作的。关于价值是如何创造的新想法，以及管理必须跨越组织界限的需求，已经改变了管理的面貌。价值革命已经改变了厂商组织经营的每一个层面。有许多创新的产品或服务，它们可能是满足顾客需要的解决方案，或是为顾客创造附加价值的服务，而非仅把产品推销给顾客。当通用电气公司(GE)的经营理念从投入产品心态改变为顾客提供解决方案心态，利润也就随之而来”。
4.分辨战略定位策划与营销定位策划
很多投资商分不清楚战略定位策划与营销定位策划的区别，而这也为他们后期遇到问题埋下了伏笔。战略定位策划与营销定位策划最大区别是战略定位策划解决的是做什么的问题，即为什么要这样做。营销定位策划是在已经确定做什么了的前提下，解决如何把项目打造成家喻户晓的品牌的问题。比如，一个人吃饭时想喝点东西，可以选择可乐、矿泉水、蒸馏水、白开水、茶（茶同样分很多种类），也可以选择啤酒、清酒、白酒、威士忌。我们为什么会选择这种饮品？这就是战略定位策划要解决的问题。一个人要喝矿泉水，那么应该选择哪个牌子的矿泉水？这就是营销定位策划要解决的问题。生产单位已经生产出了矿泉水，那么应该如何包装矿泉水？房地产商已经确定在某块地上建住宅房，那么哪种户型更好卖，如何做住房才能卖得更好？有一段时间，营销定位策划（营销战略定位策划）是地产策划（城市、产业园区、旅游地产、商业地产等）战略的主要表现形式。营销定位策划是所有战略定位的代名词，深入人心。很多项目方也找了地产策划公司，直到项目出了问题，才知道营销战略定位策划不是战略定位策划。一些出于获取商业利润的目的而做的战略定位策划，更是代理公司为获得代理而做的策划。他们美其名曰全程策划，通常这样的全程策划已经模板化，稍微改一些内容，一个新的策划就可以出炉了，一个大学毕业生就可以做这类策划。而就进行战略定位策划的项目来说，每一次策划都是全新的任务，不能套用模板。再有，战略定位策划的收费与代理项目的收费相差很远，有些代理公司为了拿到项目的代理权，会向项目方提供免费的战略定位策划。可想而知，一个上亿的投资项目，在这样草率的行事下，如果能够成功，那只能是瞎猫碰到死耗子，如果能赚大钱，那么只能说明代理商、项目方的命太好！以我20多年的城市与地产领域的工作经验来看，能够做好战略定位策划的策划师应该40岁左右，或者说至少要达到40岁。30岁左右，甚至20多岁的营销策划师（营销战略定位）就可以做出好的营销策划。至于广告营销策划，20多岁的策划师就完全可以胜任。由此可以看出，要做出好的战略定位策划还是有难度的。如果项目在前期的战略定位上已经出了问题，或者出现一些不可以逆转的问题，那么，水平再高的营销策划师也束手无策。营销策划关注的主要是项目的后期销售或招商，战略定位策划关注的是项目前期的战略定位，或者是项目在前期定位出现问题后进行的一系列改造活动。2004年左右，就有这种说法。2010年，人们基本上能对营销策划与战略定位策划进行明确的区分，而这一点也是在我们工作室的积极努力下才得以实现的。我们工作室接了一些难度高且前期策划出现问题（以营销策划代替战略策划）的项目，最后拿出成果，让大家真正了解战略定位策划。比如中国（长沙）工程机械交易展示中心的战略定位，之前的定位只用一句话来阐述，（中途也出现营销策划代替战略策划的做法）而工作室却用326页的书面文字来阐述，领导、投资商看了工作室326页的战略定位策划报告后说：“如果中国哪个策划公司都像戴欣明工作室这样把工作做得如此细致，把战略定位策划搞清楚，那么项目必然会成功。”现在的城市营销定位，一方面是知识水平较低者的饭后感叹，这样的词汇基本上都出自不懂策划的领导之口；另一方面多是技术性的描述。比如，将葫芦岛定位为“关外第一市”，这种说法只是说明了项目的地理位置。在中国的城市战略策划中，中国式营销讲点子，讲概念，重策略，轻战略，这是我对城市和商业地产的中国式营销模式的评价。营销定位应该与战略定位策划同步。
二、解决营销人员绩效考核存在的三个问题
根据自身的工作经验，刘经理认为，要做好营销人员的绩效考核，必须要解决好以下三个问题。问题一：绩效考核指标体系过于简单。目前，大多数企业对于营销人员的考核只注重于销售量或销售额的考核，而对于营销人员的工作过程指标缺乏考核，如费用率、市场占有率、客户满意度、基础工作等，导致业务人员的短视行为，为完成销量或销售额，不顾企业的整体利益，用高费用支撑高销量。问题二：考核方法不够科学。有的企业考核指标的确定和考核方法不是从企业的实际出发，而是依靠经验或上级领导意图，结果导致考核指标不合理，绩效考核未能起到其应有的作用。问题三：考核的指标缺乏个性。这主要表现为两点：一是企业的考核指标单纯借鉴其他企业的相关指标，没有和自身企业的实际情况结合，缺少企业自身的特点和特色；二是企业的绩效考核目标和内容固化。考核指标虽然需要保持一定的稳定性，但也需要根据实际情况有所调整，比如随着企业的发展阶段和企业市场销售季节的变化做出应有的变化。
第三节颠覆性产品创新方法
M081大多数宣称颠覆竞品或行业的产品为什么“颠而不能覆”？堆高于岸，流必湍之。市场上的领导品牌，总是要面对自信满满的企业，宣称其产品可以颠覆行业现有结构及秩序。最近两年里，在新产品发布会上以“砸苹果”开始的就有三家著名企业。首先是中国商界大佬柳传志亲披战袍推出的联想乐Phone、乐Pad，其次是汉王电纸书总裁刘迎建在登陆创业板后，为其新品TouchPad举行的发布会，第三个是雷军的小米手机发布会现场，小米科技的高管们将iphone4扔掉的场面。我们赞赏这些企业的颠覆意愿，事实却是，这些企业的颠覆只是一个高调的姿态，砸苹果、扔苹果是一种博眼球的公关秀，并不是真正的颠覆性产品创新。联想、汉王、小米科技，代表着中国IT界三代最优秀、最有梦想与创新精神的企业家，他们以数码界最火的苹果为标杆，对标最具市场的苹果ipad、iphone两大产品，但是自己推出的平板电脑及手机产品，在性价比上与苹果相差甚远。口号式的颠覆产品，只是企业自己的一场作秀，并不能真正挑战领导品牌，更不用说颠覆。农夫山泉以发起健康饮水大论战的方式，展开对娃哈哈纯净水的颠覆式反攻。天然水和纯净水哪个对人体有害，农夫山泉的论据显然有失偏颇：就饮水而言，一个人长期或者全部饮用纯净水，不利于人体水环境的微量元素平衡。但谁会将纯净水作为唯一的、长期的饮用水呢？用来泡茶或冲调其他食物饮品，不就在摄入微量元素吗？天然水大战存在的这个科学逻辑漏洞，使农夫山泉这场耗费巨大广告、公关资源的产品概念大战，以失败而告终。更严重的是，农夫山泉在宣传时强调“每一滴农夫山泉都源自千岛湖水”的产品USP（独特销售说辞）。将产地限定在千岛湖，导致物流成本过高，传导到产品价格上，农夫山泉失去竞争力，逐渐丢失了华东以外的市场份额。天然水概念大战使农夫山泉天然水，由全国性产品变成了地域性产品，可以说颠覆未成，反受其害。农夫山泉天然水的失败，不是因为健康饮水争论超前于时代，而是农夫山泉选择的颠覆战略本身就站不住脚，甚至还画地为牢，将自己圈入失去性价比优势的产地陷阱。直到农夫山泉遵循饮用水的“地—产—销”的基本商业模式，在全国水源地建厂，降低物流成本；产品USP也不再说每一滴都源自千岛湖，而是强调水源地灌装——启用“大自然的搬运工”这个新口号，将天然水与纯净水作了清晰的区隔。农夫山泉重新开始战略大发展，开始缩短与娃哈哈的份额差距。农夫山泉案例说明，产品的颠覆性创新是一个系统工程，绝不是一个概念或广告攻势就能将领导品牌的市场份额抢过来的。颠覆是对领导品牌、相同品类的产品创新，这一点与升级性产品创新是相同的；不同之处在于，颠覆性产品创新需要提出一个与领导产品逆反的新的选择标准。颠覆创新产品与被颠覆的领导产品之间的选择标准必须是“非此即彼”，就像农夫山泉天然水对纯净水。准确地说，之所以是颠覆，正是因为假如消费者接受（信赖）了A产品的标准，就不会再去选择B产品，这是颠覆性创新产品的真正意义。我们用上述定义去评估砸苹果的产品，显然都不能提供一个新的、与苹果正相逆反的选择标准，其产品本质上并不具备颠覆性，仅仅是向市场投放了一个比苹果性价比差的山寨产品。农夫山泉天然水对阵娃哈哈纯净水却正好相反。天然水（以及矿物质水、矿泉水）是与纯净水在本质上逆反的产品，无论是生产工艺、水源、产品元素等都是与纯净水不同的。农夫山泉在第一场战斗中失败，败在其商业模式、市场战略与目标的偏差，但产品本身是具备了颠覆纯净水的实质内容的。当农夫山泉调整企业战略及产品策略后，天然水开始重新夺回失去的顾客份额。尤其在消费意识较强及消费能力较高的城市市场，娃哈哈纯净水正在被边缘化。颠覆性产品创新的本质，是将领先产品的市场份额抢过来，直至最后实现“翻盘”——颠覆式创新产品成为新的市场领导者。颠覆性产品并没有改变品类或行业市场本身，即并不摧毁现有品类或市场，而是通过颠覆性创新产品实现市场占有率及品类领导权的颠倒。江山还在，只是换了主人。M082颠覆性产品创新方法：改变顾客选择的价值重心我们并不认同市场营销就是心智战的命题，因为心智战只是市场营销战里的一个组成部分，但我们认同心智战是市场营销战“首要战役”的命题。就颠覆性创新产品而言，心智战是对被颠覆产品的“斩首战役”。如果颠覆性产品不能在心智上完成对被颠覆产品的心智“斩首”，就不可能实现颠覆的战略目标。什么是颠覆性产品的心智“斩首”呢？升级性产品创新强调的是基于产品全价值链的有重点的、系统的优化。颠覆性产品也是基于产品全价值链，但不是对原有价值链环节及细节的优化与升级，而是要找到被颠覆（领导）产品价值链里最核心、最关键的环节及要素，然后采取与其顾客价值及主张完全相反的产品设计及诉求，通过针锋相对的诉求，对领先产品实施正面颠覆。此处我们要特别提醒：（1）颠覆性创新产品必须是在产品本身的顾客价值以及产品诉求上同时具备颠覆性，才能大成；（2）如果只是诉求上有颠覆，但产品真实的顾客价值上没有实质性创新，如前面提到的“砸苹果”的各家产品，就不会实现真正的市场颠覆；（3）反之，产品有实质颠覆性创新，没有用营销的方法占领心智制高点，将延缓成功。颠覆性产品的战略目标是推翻原有的领导品牌的地位。这首先不是一次战役或一个市场行为就可以解决的，必须树立“系统持续进攻”的战斗思想。以下三个步骤是颠覆性产品创新的核心方法：1解析与优先性：顾客选择产品的关键因素排序在市场集中度高的品类市场，领导产品的标准成为顾客选择及判断的标杆，领导产品的特性、指标、诉求等，都是顾客已经具备的心智认知。颠覆者需要去解析顾客对于领导产品最满意的方面，如果能发现顾客最不满意的地方，则可能就是颠覆的支点。蒙牛的崛起是中国市场的经典案例，蒙牛崛起的关键因素之一，是把握了中国牛奶消费普及化的大趋势。任何产品的普及化，顾客选择的关键要素都大致相同：低价降低消费门槛、品质带来消费者信赖、打破原有产品的商业模式。利用利乐实现了常温奶产品的生产，大幅降低了牛奶的消费门槛，配合蒙牛的“每天一斤（500mL）奶，强壮一个民族”的公关活动及口号，蒙牛摆脱了对奶源地的依赖。蒙牛依靠兼并、代工实现生产厂全国布局，有效降低了物流成本，用五年时间超越伊利，成为中国乳业销售额第一的品牌。蒙牛大规模地与利乐合作，以方便、低价、高品质的新产品，打破了传统牛奶企业瓶装/袋装订奶的低温奶商业模式，推动了中国市场牛奶消费的普及化。2逆反到他择：逆向思维锁定顾客价值重心转移颠覆者不仅需要具备不被领导品牌催眠的逆向思维，而且要找到足以给领导者致命打击的顾客价值点，颠覆者必须推动顾客选择关键要素的转移，即顾客价值重心的转移。市场里真正能通过颠覆实现翻盘进而成为行业第一的品牌是不多的，领导品牌通常都在密切关注任何有威胁的挑战者、颠覆者，如康师傅对五谷道场。五谷道场主要在全国性连锁卖场向康师傅发动攻击，在全国市场覆盖、二三四级市场下沉及终端精耕上，五谷道场没有多少力量。这就有利于康师傅集中资源，在卖场里对五谷道场实施遏制。颠覆已经不容易，翻盘更加困难。中国啤酒第一品牌的争夺富有戏剧性。以青岛为代表的啤酒企业，强调的是啤酒的工艺、历史等，雪花则从啤酒创立开始，就确立了大众化的产品战略。啤酒的亮点都是百威、嘉士伯、喜力、青岛等一流品牌，但收获中国啤酒消费增长红利的，是定位在大众化产品的华润雪花。2008年，雪花超越青岛成为中国销量第一的啤酒品牌。雪花在崛起的过程中，配合大众化的定位，诉求品牌的年轻化、成长的激情等，传递的是饮料的畅饮爽快，而不是老牌啤酒的品质、工艺、口味、品味等，很类似百事可乐的新一代诉求，这是逆反及重新定义产品选择标准的案例。如果雪花也去走品质、品味的道路，绝不会冲破老牌啤酒品牌的包围。颠覆产品的要点是找到并推动顾客价值重心的转移或转换。至于是以单一对全面、以简单对复杂、以分拆对组合，还是以成本对品牌，这些手段必须在考量顾客价值重心转移的可靠性后才能确定。3聚焦到系统跟进：颠覆是一个系统工程，必须持续性地在聚焦点上倾注资源严格地说，颠覆性创新是三种创新形式里最难的，因为必然会陷入与领导品牌的阵地战、拉锯战乃至消耗战、整体战。格兰仕案例极端地反映了颠覆者必须具备的系统能力。格兰仕的价格战看似简单，事实证明，格兰仕是在产业战略高度下将“杀手级”单一战术手段变成了系统跟进的战略手段。格兰仕看到了中国制造成本优势下的大商机，主动抓住西方产业转移的机会，采取大规模OEM的方式吸收国外产能，以低成本、高品质的产品优势完成国际微波炉产能的转移。同时，积极自创品牌、渠道及国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国（日本、韩国等）品牌的高、中、低价位的多路进攻，最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。颠覆性创新产品的要点：（1）要清晰地界定颠覆性创新产品的内涵；（2）谨慎选择颠覆者战略，除非到了狭路相逢、没有退路的境地，否则不要轻易选择颠覆性产品战略；（3）一旦选择颠覆性产品战略，必须树立系统战、持久战的思想。如果确实发现了领导产品的软肋，确实具备领导产品不具备的、有巨大规模潜力的新顾客价值，如农夫山泉天然水，就要坚持颠覆者战略，按照颠覆战略三步骤科学推进，最后的胜利一定会到来。  产品营销箴言 颠覆性产品创新是一种“大赌”战略，要么由颠覆实现翻盘，要么被领导者掐灭（夭折）。
  
    
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