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第28节 如何授权
如果没有监督，可能连小学生都写不完作业，同样，缺乏监督的授权意味着无效的授权。小赵因为业绩突出被提升为M区域的区域经理，带着无限的希望，小赵开始了职业生涯的转变。为了给公司一个满意的交代，不辜负公司领导的期望，小赵下定决心一定好好干，争取将M区域市场的销售带上一个新的台阶。上任之后的小赵一心扑在工作上，对于区域的任何工作小赵和原来一样任何事情都亲力亲为。小赵认为把事情交代给业务员，他们做的和自己想象得有点差距，不如自己干的好，业务员总是会把事情搞砸，不如自己干放心。从上任伊始，小赵就从早到晚忙个不停，终日有干不完的活，把自己弄得狼狈不堪。如此忙碌，按道理销售业绩该上去了吧，然而3个月的时间过去了，小赵所负责的区域不仅销量没有提升还出现下滑，更严重的是整个销售团队毫无斗志，每个人都无所事事等待小赵安排工作，面对这样的情况小赵很迷茫。张经理作为小赵的前辈，在A区域担任区域经理，与小赵的工作状态不同的是张经理给人的感觉每日总是很清闲，但他带领的A区域的销售业绩总是在公司名列前茅。对于小赵目前的情况，张经理认为小赵的问题出现在两个方面。1、​ 不敢放权这是很多新人常犯的毛病，他们对下属的工作能力缺乏信心，认为下属处理不好这些事情，好像少了他这个屠夫，别人就只能吃带毛猪一样。因此对市场工作大包大揽，事无巨细事事都要过问，正常节假日促销活动的人员安排要管，每个终端费用投入都要尽量亲自出马，一线业务员闹情绪要去做思想工作，几十元一天的促销员工资要去批，招聘销售代表要亲自面试，营销、财务报表要自己编制……最终造成很多问题区域经理不出面就无法解决。1、​ 不会授权对自己下属的工作能力缺乏基本的了解，虽然授权但是对象错误，下属缺乏解决问题的能力，或者在授权时没有明确各自的责、权、利，喜欢亲自解决，最终使下属不敢管也不愿意管，把问题上交了事。为此，张经理认为区域经理的工作重心在市场规划、竞争策略、营销策略、市场巡检、渠道管理、市场分析、市场指导、团队管理与激励、部属能力训练与提高等方面，小赵要想使自己的市场工作能够有成效，必须要做好两个方面的工作。（1）要敢于放权、不必事必躬亲。区域经理必须要明确一点，市场工作的出色表现不是区域经理一个人能够做到的，是整个团队共同努力的结果，因为一个人的时间和精力毕竟有限，不可能把任何事情都能处理好。因此，作为区域经理要充分相信下属的工作能力和责任心，要敢于放权，要放手让下属去做，而不是事必躬亲，这样才能锻炼下属的工作能力，才能使下属有责任感的去工作，并激发下属的工作热情，同时还能使区域经理将自己从繁杂的琐事中解脱出来，去考虑和解决重要的工作。（2）学会抓大放小、善于授权。即在工作中要善于分清主次，抓住问题或工作的主要方向和关键点作为自己工作的重点，次要或者不是很重要的工作要交给下属去做，这样才能使自己腾出时间专注思考和解决重要的问题，这样才能提高工作效率。对于如何授权，张经理根据自己的工作经验，总结如下。（1）明确分工。将区域的各项工作归类，明确各项工作职责，哪个岗位负责哪类工作，并形成管理制度。（2）了解下属。要了解下属的工作能力、特长和不足，在授权时要根据下属的能力和特长分工，让下属发挥所长，这样才能使授权有效果。（3）尊重下属。即授权后要充分尊重下属的决定，不要肆意干涉，也不要做决定，这样才能调动下属的积极性，变“你让我干”为“我要干”。（4）下放权力。对授权后的事情要求下属不必事事请示，将决定权交给下属，培养他们敢于独立解决问题的能力，这样才能锻炼下属的工作能力。（5）做好监督。区域经理在授权完毕后，不能马放南山对业务员的工作情况完全不管不问，而是要对他们的工作情况和进展做好监督，了解工作的进展情况，督促他们在自己的权力范围内做好工作。这样授权才能达到既分工又能有效开展工作的目的，区域经理才会有更多的精力处理市场工作，才能从容面对各项工作，处理事情才会游刃有余。小提示：要充分相信下属的工作能力和责任心，要敢于放权，要放手让下属去做，而不是事必躬亲，这样才能锻炼下属的工作能力，才能使下属有责任感的去工作，并激发下属的工作热情。在工作中要善于分清主次，抓住问题或将工作的主要方向和关键点作为自己工作的重点。
2.1借用供应链参考模型的架构分析成品交付模式与周期
2.1.1理解供应链参考模型的第2层架构供应链运营规划的主要产出是成品交付周期和原料采购策略。对供应链进行改善可以借鉴SCOR供应链参考模型，这是一个公开的方法论模型，其基本框架如图2-1所示。图2-1SCOR供应链参考模型SCOR模型分为四个层级：第一层是确定供应链管理的流程范围，包括计划、采购、生产、交付、退货和支持六个流程。这是标准化的内容，供应链运营改善主要是覆盖第二层到第四层的内容。第二层主要是针对成品和物料交付策略进行规划，SCOR模型称之为运营战略，公司的产品是库存生产/订单生产/订单定制，物料是采购库存产品还是采购订单产品。这些组合起来会产生不同的交期。SCOR手册中并没有具体讲述企业如何确定成品和物料交付模式。其中，成品交期是最关键的问题，我辅导过的几十家企业中，只有海尔，海康威视等几家企业在这个问题管理的较好。我做咨询的第一步都是先从梳理企业的成品交期开始，这个问题需要基于详细的数据分析来决策，本章主要是讲解如何设定成品交期以及如何达到这个交期。SCOR建议的第二层交付策略如图2-2所示。图2-2成品和物料交付策略规划第三层是在第二层确定了成品交付模式，生产制造模式和采购模式之后，各部门如何实现第二层确定的供应链运营策略。这一步更多的是确定各部门的职责、计划流程、输入/输出信息等，一般结合ERP的实施推进。在SCOR的参考手册中，主要是针对这方面内容的详细描述，例如库存交付模式的产品的主生产计划该如何执行。熟悉SAP的人会发现手册里面的推荐业务流程和SAP的业务蓝图非常相似。事实上，当企业导入ERP系统时，ERP实施顾问会基于企业当前的成品交付模式，匹配ERP的标准业务蓝图。业内主流的两个ERP公司在流程实施上有较大差异，SAP的ERP软件实施基本是要求企业使用标准业务蓝图来调整当前的业务流程，信息化和业务流程重组是一起进行的；ORACLE的ERP实施可以允许客户更多的定制化自己的业务流程。我本人更推崇SAP的业务蓝图的模式，本书第三章建议的预测流程很大程度上就是参考了SAP的预测流程蓝图。第四层是主要是针对某个业务流程的一些关键点的优化，例如生产批量如何设定，安全库存如何设置，生产周期如何设定等，企业与企业之间的管理模式有很大差异，SCOR手册中并不涉及这些关键点的优化，这些关键点的优化都必须结合企业的实际情况，通过详细的数据分析决策，我的供应链改善项目会更多的涉及这部分内容，本书的4-5章会结合橙汁游戏来讲解这些供应链关键改善点的实施方法从订单接收到产品交付的全流程的关键点包括如下内容：​ 订单优先级：接到客户订单时，如何确定优先级。​ 需求预测：采用何种预测模式。​ 成品交付：客户—成品的发货地点、整车/零担运输、整托/整箱/零头出货。​ 主生产计划：生产批量、成品安全库存、生产周期、工时、物料良率。​ 物料计划：安全库存、采购批量、整车/零担运输。产品/物料交付模式和供应链关键点决策对不同企业并没有固定的模式，只能通过企业的特征来设计，数据分析是一种有效的手段。
7.运用“整合”思维提升流程效率
日常工作中，我们经常会发现各部门的一些业务存在许多相似性，但由于跨部门/岗位或做事的人不同，导致处理的方式五花八门，结果也参差不齐。如何将这些相似的业务集成，并按照统一的方式开展，让输出的结果符合我们的预期目标，是我们需要考虑的问题。下面的两个案例是笔者在日常工作中观察、识别并及时记录下来与大家分享的。两个案例都运用了流程优化中的“整合”思维，希望对我们开展流程优化有更多的思考。案例一：搭建BPM系统中的万能签批流程——《通用审批流程》流程管理部门在开展将线下审批业务迁移线上工作时，发现多个需求部门提报的业务签批流的路径极为相似，如：（1）采购部提报的行政物资需求申请流程签批路径为：需求部门提报需求—需求部门经理审核—采购经理审批；（2）行政部提报的公务车申请流程签批路径为：需求部门提报用车申请—需求部门主管审核—公务车管理部门经理审批；（3）公司办公室提报的用章申请流程签批路径为：需求部门提报用章申请—需求部门经理审核、法务经理审核—公司办公室主任审批。类似以上三个示例的签批流业务较简单，且基本逻辑一致，为了降低IT重复开发的成本，流程与IT部门决定尝试开发一条通用的“万能”流程，主要适用于类似这种业务不复杂、路径较短、重要性一般的业务签批流。通用审批流程主要有以下特点：第一，打通系统间的集成。为减少所有签批流提报人员填写基础信息的工作量，将BPM系统与E-HR系统打通，实现如申请人姓名、工号、部门、电话等基础信息，打开页面时系统自动带出功能，提报人员只需要填写申请目的或审批事项即可。第二，开发附件上传功能。对于已有材料内容，且文字较多的，可直接将原有内容作为附件上传，作为补充说明即可，不需要重复填写已有信息。第三，审核签批人自由选择添加。由于与E-HR系统对接，因此不需要单独开发指定人员，避免因人员变更时需要及时系统维护的麻烦。《通用审批流程》的开发，极大满足了各部门对类似审批业务的IT开发需求，而且适用范围及场景也较普遍，得到了各部门的广泛认同。案例二：统一集成的《专项任务书》各部门在解决临时重要任务、业务突出问题、落实会议决议时经常通过专题任务单的形式解决。但由于各部门做事比较独立，互不协同，不同的部门对任务单的格式及模板都不统一，导致业务“方言”较多，填写不规范。为了提升公司对专项任务完成的效率和质量，流程管理部门拉通了涉及任务单相关设计部门，对公司目前存在的所有任务单进行了梳理，从统一规范性角度，取消了各部门现存的所有任务单模板，制定了公司统一的《专项任务书》模板。表单内容主要包含任务来源、下发部门及签发人员、下发时间、任务类型与等级、任务主题及背景、计划与解决方案、完成情况描述、验证结果、奖惩金额及措施等。通过以上两个案例的启发，建议大家以后在开展日常的流程管理工作时，可多运用“整合”思维对现有业务进行巧妙简化，降低无效管理成本，提高业务运作效率。尤其是多业务形态共存的情况下，在平台政策及规则层面尽量实现统一整合，在业务具体执行层面可实行差异化，充分发挥整合优势，减少管理的复杂度。
如何开好月度经营分析会，打胜仗建能力
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：6月7日周六下午15：00 专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。 如何开好月度经营分析会，打胜仗建能力一、经营分析会的本质定位：事前作战会议的核心逻辑      时间：4:19经营分析会与财务分析会的本质区别，可通过“钓鱼场景”直观理解：财务分析会是“钓完鱼后统计成果”，属于事后被动复盘，仅能反映经营结果，无法干预过程；而经营分析会是“钓鱼前规划策略”，是事前主动谋划，聚焦目标拆解、机会识别与资源配置，核心是“指哪打哪”的作战前置部署。（一）两大核心功能：复盘与纠偏的辩证关系1.复盘：组织能力的沉淀与短板识别回顾过往经营数据，对比目标与实际成果，分析“做得好为何好”“做得差为何差”。例如前五月营收达成4亿（年度目标10亿），需拆解各部门贡献度，将销售部门成功签单经验沉淀为流程标准，针对研发部门交付延迟问题，识别流程漏洞或人才短板，启动组织能力建设项目。2.纠偏：年度目标的动态校准与作战部署以年度目标为基准，结合当前进度与市场变化，制定月度作战计划。如6月需完成1亿目标，需分析剩余7个月6亿缺口的机会点（如新增客户、产品迭代），通过“全员预测”工具，拆解客户、渠道、产品的潜在贡献，形成“目标-机会-策略”的闭环。（二）时效性原则：不同层级作战单元的开会节奏1.基层作战单元：前线作战的“时效性优先”一线部门（如销售区域、生产车间）作为直接创效单元，需在财报出具后最快时间（建议5号前）召开会议，确保有25天以上执行周期。例如快消品区域团队，需在5号前明确618促销的点位、库存与人员配置，避免因会议滞后导致执行仓促。2.集团级会议：战略统筹的“分层级滞后”集团层面需汇总各事业部数据，可在8-10号召开。如大型制造集团，三级子公司5号开基层会，事业部8号汇总分析，集团10号制定整体资源调配方案，确保“基层快执行、高层深统筹”的节奏。 （三）与财务分析会的本质差异：从“结果反映”到“过程干预”财务分析会以财务报表为核心，聚焦“收入、成本、利润”的事后核算；经营分析会则以“经营六要素”（机会、增长、投入、回报、风险、效率）为框架，前置分析市场机会是否被捕捉、资源配置是否匹配目标、组织能力是否支撑作战。例如某企业发现毛利率下降，财务分析会仅能揭示“成本上升”，而经营分析会需进一步拆解：是原材料采购策略问题（投入端）、产品定价机制问题（回报端），还是竞争对手挤压市场（机会端），从而制定针对性策略。二、开好经营分析会的四大核心要素 时间：22:31（一）科学的经营责任体系：从“老板独担”到“全员共担”1.划小核算单元，打造准利润中心突破“只有老板对利润负责”的传统模式，将研发、销售、供应链等部门转化为准利润中心。例如美的集团将销售区域设为“利润责任单元”，要求其不仅关注销售额，还要核算订单毛利率、应收账款周转率，避免为冲量签“亏损合同”（如金蝶曾因盲目签单导致3000万项目亏损案例）。2.端到端责任闭环，消灭部门壁垒建立从“客户需求”到“需求满足”的全链条责任体系，明确各环节主导部门。如订单交付流程：销售部门负责商机转化与客户需求对接，研发部门负责产品定制，供应链部门负责生产与物流，形成“铁三角”协同机制，避免出现“销售签单不管交付、研发只推新品不管市场”的割裂状态。（二）科学的分析方法：经营六要素模型的实战应用1.机会：市场洞察的“显微镜与望远镜”显微镜：存量机会的精细化分析：拆解现有客户、渠道、产品的潜在增量。如电商企业分析618大促中，某品类复购率下降，需细化到具体SKU、用户群体，判断是竞品冲击还是促销策略问题。望远镜：增量机会的前瞻性捕捉：关注政策变化（如新能源补贴）、技术趋势（如AI应用）、消费习惯（如健康食品需求），提前布局。例如某传统车企通过分析“碳中和”政策，在财报中增设“新能源业务机会评估”板块，抢占市场先机。2.增长：“双维度对标”的压力传导纵向对标：对比企业自身同比、环比数据。如5月营收5500万，看似超额10%完成目标，但若行业平均增长20%，则暴露“增长乏力”问题，需分析是市场份额被挤压还是内部效率低下。横向对标：对比行业头部企业关键指标。如某制造企业库存周转率为2次/年，而行业标杆为6次/年，需从供应链流程、采购策略等维度找差距。3.投入：效率提升的“三率分析”资金周转率：关注应收账款周期（如与华为、比亚迪等大客户合作的6个月账期对现金流的影响）、库存周转率（避免2000万库存积压导致资金沉淀）。人效：核算人均产值、人均利润，如某互联网公司研发人员人均代码产出量低于行业均值30%，需排查培训体系或绩效考核问题。费效比：分析营销费用与销售收入的匹配度，如某企业花1000万投广告仅带来500万收入，需优化投放渠道或调整产品定位。4.回报：利润健康度的“三层透视”制造毛利：关注原材料成本波动对生产端利润的影响，如钢铁企业因铁矿石涨价导致制造毛利下降，需通过期货对冲或工艺优化应对。销售毛利：警惕大客户压价风险（如某企业为保订单接受10%毛利，扣除10%关税后实际亏损），建立“毛利红线”机制，拒绝低于成本的订单。现金流：强化“现金为王”意识，分析经营性现金流是否覆盖投资与融资需求，避免盲目扩张导致资金链断裂。5.风险：“双维度预警”机制财务风险：监控资产负债率、流动比率，如某企业负债率超过80%，需警惕偿债压力；关注汇率波动对进出口业务的影响，通过金融工具对冲风险。经营风险：建立客户信用评级体系，对高风险客户（如经营困难的大客户）提前制定应收账款保全方案；关注政策风险（如环保限产对化工企业的影响），制定应急预案。6.效率：组织效能的“复合指标”综合分析订单交付周期（如某企业承诺3个月交付却拖延至4个月，暴露项目管理问题）、研发项目成功率（如新产品上市失败率高于40%，需优化研发流程）、跨部门协作效率（如审批流程冗长导致决策滞后），通过流程再造与数字化工具提升效率。（三）协同解决问题的会议机制：20字操作指南1.会前：三准备确保会议聚焦议题准备：固定议题（如各部门上月复盘与本月计划）与专题议题（如618大促筹备、质量事故整改）结合，避免“流水账汇报”。通知准备：提前3天发布会议通知，明确参会人员、议程时长（建议2小时内）、材料提交截止时间，确保关键人员在岗。问题暴露：会前2天分发经营分析报告，标注“需重点讨论问题”（如某区域销售额同比下降20%），让参会者提前思考解决方案。2.会中：四聚焦提升决策效率聚焦年度目标：所有讨论围绕“如何支撑年度目标达成”展开，如6月会议需分析后7个月6亿缺口的机会点，避免陷入月度细节争论。聚焦问题本质：运用“5Why分析法”深挖根因，如“订单流失”问题，需追问“是产品竞争力不足（Why1）→研发投入不够（Why2）→预算分配不合理（Why3）”，直至找到可落地的解决方案。聚焦机会捕捉：针对主报告提出的机会点（如新兴市场、政策红利），各部门现场认领“机会承接任务”，如销售部门承诺“Q3开拓3个新区域客户”。聚焦责任落地：每项决策明确“责任人+时间节点+验收标准”，如“供应链部门需在7月15日前解决交付延迟问题，将订单准时交付率提升至95%”。3.会后：两闭环保障执行到位作战计划闭环：形成《月度作战计划清单》，涵盖目标、策略、资源需求（如销售部门需500万营销费用）、风险预案，经老板审批后下发执行。问题跟踪闭环：建立《问题跟踪表》，对未解决问题（如质量事故整改方案）进行“挂账-解决-销账”管理，下次会议优先汇报进展。持续：跨部门互锁与能力沉淀通过“会前跨部门拉通会”提前协调资源（如销售与供应链确认618促销库存），避免会上“临时要资源”导致决策延迟；每次会议沉淀3个可复制的优秀实践（如某区域“客户分层管理法”提升签单率），纳入组织能力资产库。（四）闭环的奖惩机制：从“战略两张皮”到“绩效硬挂钩”1.战略与运营的“刚性绑定”将经营分析会决策纳入组织绩效考核，如某事业部未完成会议制定的“Q2毛利率提升5%”目标，部门负责人绩效奖金扣减20%，避免“会议决策无人落实”。2.个人发展与经营结果的“深度联动”建立“经营贡献积分制”，对在会议中提出创新策略并落地见效的员工（如研发人员提出“产品迭代方案”提升市场份额），在晋升、培训机会上优先考虑，形成“人人关注经营”的文化。三、经营分析报告撰写：从“数据堆砌”到“决策指南”      时间：42:21（一）双报告体系：主报告与业务报告的分工协作1.主报告：全局视角的“命题作文”（1）责任部门：战略规划部门主导，财务部门提供数据支持，避免财务部门因缺乏业务视角写成“纯财务报告”。（2）核心内容：问题暴露：从公司层面指出关键问题（如整体营收增长率低于行业均值、某产品线亏损）。风险预警：提示市场竞争加剧、政策变化等潜在风险（如新能源补贴退坡对业务影响）。机会洞察：提出新兴市场、技术创新等机会点（如AI+医疗的跨界合作机会）。案例：某集团主报告指出“电商渠道销售额占比不足10%，落后行业标杆30%”，要求零售事业部提交“电商渠道拓展方案”。2.业务报告：部门视角的“解题答卷”（1）责任部门：各业务单元（销售、研发、供应链等）针对主报告问题撰写，如销售部门回应“电商渠道薄弱”问题，提出“Q3开设5家官方旗舰店+直播带货计划”。（2）核心逻辑：差距分析：对比目标与实际，如“区域销售额目标1亿，实际完成8000万，差距2000万”，分析是客户流失还是竞品挤压。机会承接：认领主报告机会点，如研发部门针对“AI+医疗”机会，提出“Q4启动智能诊断系统研发”。资源需求：明确所需人、财、物（如研发项目需新增20人团队、1000万预算）。（二）差距分析：三类差距的解决方法时间1:06:251.复盘：过去经验的“解剖式分析”数据对比：列出目标值、预测值、实际值，如“5月营收目标5000万，预测5500万，实际5500万”，看似达标，但行业平均增长20%，需分析“是否靠低价促销牺牲利润”。经验沉淀：将成功案例提炼为流程标准，如华东区“客户深度运营法”使复购率提升30%，形成《客户分层管理手册》推广。问题归因：对未达标项深入分析，如“研发项目延期”归因于“需求变更频繁→缺乏需求冻结机制”，提出“建立需求评审委员会”解决方案。2.预测：未来作战的“沙盘推演”（1）全景预测：以年度目标为基准，预测剩余周期的机会点与缺口。如全年目标100亿，上半年完成34亿，预测下半年可完成52亿，缺口14亿，需通过“新增渠道+产品升级”填补。（2）三类差距分析：执行差距：已签约但未交付的订单缺口（如预测5月交付8000万，实际交付6000万，差距2000万，暴露项目管理问题）。目标差距：未签约的目标缺口（如6月目标1亿，预测可签8000万，差距2000万，需启动“全员找线索”行动）。预测变动差距：不同时间点预测值的差异（如3月预测6月销售额7000万，5月更新预测为8000万，需分析“市场回暖还是预测模型调整”）。3.措施与行动计划：目标落地的“作战地图”策略制定：针对差距与机会，制定“机会-目标-策略”链条。如填补14亿缺口，策略包括“开拓海外市场（5亿）、老客户增购（4亿）、新产品上市（5亿）”。行动计划：将策略拆解为具体任务，如“海外市场开拓”分为“Q3完成目标国家市场调研”“Q4参加国际展会”“年底前签约3家本地代理商”。资源保障：明确每项任务的资源需求，如“新产品上市”需研发投入800万、营销费用500万、生产产能预留20%。（三）实现目标：五个一致性五个一致性是指在制定作战计划时，需确保机会、目标、策略、行动、资源五大要素高度协同，形成闭环。这一模型是检验部门管理者运营能力的关键标准，尤其适用于暴露预测缺口后的策略制定（如目标差距分析后，需通过五个一致性填补缺口）。1.拒绝“财务数据堆砌”，聚焦业务逻辑避免“收入增长10%，成本增长15%”的简单陈述，需分析“成本增长是否因扩大产能导致，是否与收入增长匹配，未来如何优化”。2.着眼全年目标，提前布局长周期任务如出版行业需提前2年规划图书选题（从作者沟通到出版周期约1年），在年度经营分析报告中，将“2025年畅销书计划”拆解为“2023年Q4完成选题论证”“2024年Q2完成初稿”等节点。3.跨部门数据协同，避免“信息孤岛”主报告需整合销售、研发、供应链等多部门数据，如分析“交付延迟”问题，需关联销售订单变更频率、研发设计变更次数、供应链产能利用率等数据，避免单一部门“自说自话”。四、经营分析会实战：从“低效例会”到“高效作战会”      时间：1:23:46（一）经营分析会本质是面向未来的作战会议核心目标是确保年度经营目标落地，其定位包含三重属性：1.战略落地会议：将年度目标拆解为月度作战计划，如年度目标100亿，通过每月经营分析会部署“战役”（如6月需完成8亿目标），确保战略按节奏执行。2.过程管控会议：通过复盘与纠偏，监控经营过程的“可控性”与“可预测性”。例如前五月完成40亿，需分析后七月60亿缺口的机会点（如新增客户、产品迭代），避免目标“失控”。3.资源指挥会议：作为跨部门资源协调的“最高指挥台”，解决销售、研发、供应链等部门的资源冲突。如销售部门要求Q3增加500万营销预算，生产部门需同步预留产能，需在会议中明确优先级。（二）会议核心原则：“三聚焦”法则1.聚焦年度目标：所有讨论围绕“如何支撑年度目标”展开，避免陷入月度细节争论。例如6月会议需分析后七月60亿缺口，而非纠结5月某订单交付延迟问题。2.聚焦问题本质：运用“根因分析法”，避免表面化讨论。如“销售额下降”需追溯至“产品竞争力不足→研发投入占比仅2%→预算分配机制不合理”，而非简单归因于“市场环境差”。3.聚焦机会捕捉：将50%以上会议时间用于讨论“未来机会点”（如政策红利、技术变革），例如某企业在会议中识别“新能源政策带来的2亿市场机会”，现场部署研发部门启动相关产品规划。（三）常见问题与解决方案问题类型典型表现解决方案回避差距部门汇报“报喜不报忧”，对未达标项轻描淡写（如“某区域销售额下滑属正常波动”）主报告提前标注各部门关键差距数据（如“区域A销售额同比下降25%”），要求汇报时必须提交《差距整改计划表》不究根因问题归因停留在表面（如“订单流失是因为竞品降价”，未深挖产品竞争力或客户关系问题）强制使用“鱼骨图”分析根因，从“人员、流程、制度、资源”四维度追溯（如“订单流失→产品功能单一→研发需求调研缺失→缺乏客户反馈机制”）不见流程解决方案停留在“拍脑袋决策”（如“加大促销力度”），未关联现有流程漏洞要求所有措施必须匹配流程优化（如“促销活动→需建立《促销效果评估流程》，明确ROI门槛与复盘节点”）忽视机会对市场新趋势（如政策红利、技术变革）无响应，仅聚焦现有业务主报告增设“机会洞察”板块，各部门需认领机会任务（如“新能源政策→研发部门需在Q4提交电动化产品路线图”）会议冗长部门汇报流水账，讨论偏离主题，2小时会议仅完成1/3议程推行“一页纸汇报”：每个部门用1张PPT聚焦“目标-差距-措施”，超时即暂停；设置“打断卡”（参会者可举牌叫停无效发言）五、读者提问与专家解答（一）关于经营分析会的定位与组合逻辑读者提问：能否理解经营分析会是“下个月作战计划会+上个月财务分析会”的组合？专家解答：不能。经营分析会与财务分析会的核心差异在于时间维度与目标导向。财务分析会是事后复盘（如钓完鱼后统计成果），仅反映经营结果；而经营分析会是事前谋划（如钓鱼前规划策略），聚焦目标拆解、机会识别与资源配置。更准确的定位是：经营分析会=上个月经营复盘会（解决组织能力短板）+本月作战部署会（打胜仗）。复盘的目的是通过分析过去问题“建能力”（如沉淀成功经验、修补流程漏洞），作战部署的目的是通过规划未来“打胜仗”（如捕捉市场机会、校准资源配置），二者缺一不可。  （二）关于避免经营分析会变成“诉苦会”读者提问：如何防止经营分析会变成部门互相抱怨的“诉苦会”？专家解答：关键在于主持人的控场逻辑与会议规则设计，需把握两大原则：1.聚焦机会，弱化追责：会议核心是“解决未来问题”，而非“追究过去责任”。例如某部门未完成目标，主持人应问：“接下来需要什么资源支持来弥补缺口？”而非“为什么没完成？”案例：某销售区域因竞品压价导致订单流失，会议聚焦“如何开拓新客户群”，而非指责销售团队“应对不力”。2.建立“不打板子”机制：明确会议是“问题解决平台”，而非“绩效考核会”。对未达标项，先分析客观原因（如市场环境突变），再探讨主观改进（如优化策略）。主持人需制止人身攻击（如“你部门总是拖后腿”），引导讨论回归事实（如“该问题涉及跨部门协作，需建立《协同流程清单》”）。（三）关于双周经营分析会的可行性读者提问：双周开一次经营分析会是否可行？适合哪些企业？专家解答：双周会仅适用于特定场景，需满足两个条件：1.数据可得性：能快速获取关键经营数据（如现金流、营收、毛利率）。例如快消品企业通过数字化系统，可实时监控每日销售数据，具备双周分析基础；而传统制造业因生产周期长、财务核算滞后，双周会可能因数据不全导致决策偏差。2.业务模式灵活：小规模企业或市场变化极快的行业（如互联网、电商），需快速响应客户需求。例如某电商公司在618大促期间，每双周召开“促销效果复盘会”，及时调整投放策略与库存分配。风险提示：双周会易陷入“短视化”陷阱（仅关注眼前数据，忽视长期战略），建议以月度会为主，双周会作为“专题讨论会”补充（如聚焦特定活动或紧急问题）。（四）关于经营分析会与战略规划的衔接读者提问：经营分析会如何与年度战略规划联动？是否需要每月调整战略？专家解答：经营分析会是战略落地的“月度校准器”，而非“战略颠覆会”，联动逻辑如下：1.战略承接：年度战略需拆解为月度作战计划。例如企业年度战略“开拓华东市场”，需在月度会中明确：1月完成市场调研，2月组建团队，3月启动客户拜访，每月跟踪进度。2.动态微调：若市场环境重大变化（如政策突变、竞争对手颠覆性创新），可通过经营分析会对战略进行局部校准（如调整区域优先级、暂缓某产品线投入），但需避免频繁调整导致战略“碎片化”。案例：某企业年度战略聚焦“线下渠道扩张”，但通过月度经营分析发现“线上流量成本下降30%”，遂在4月会中决定“将50%预算转向线上渠道”，属于对战略执行策略的合理调整，而非推翻整体战略。六、总结：经营分析会的终极目标——建能力与打胜仗的循环升级经营分析会绝非“形式主义会议”，而是企业实现“战略落地有抓手、组织能力有沉淀、经营风险有管控”的核心机制。其终极价值在于形成“复盘→纠偏→建能力→再复盘”的闭环：·                    短期：通过每月精准的作战部署（纠偏），确保年度目标按节奏达成（打胜仗）；·                    长期：通过持续的问题根因分析与流程优化（复盘），将个体经验转化为组织能力（如沉淀《客户分层管理手册》《促销效果评估流程》），提升企业应对市场变化的“系统免疫力”。正如专家强调：“每次经营分析会，只要能优化3个流程、沉淀3条规则，一年下来，组织能力将实现质的飞跃。”企业需将其视为“常态化的作战训练”，而非“临时抱佛脚的任务”，方能在复杂竞争中实现“今天赚钱、明天还能赚”的可持续发展。
二、深度分销客户掌控五钢钩
案例分享：德高防水作为法国派丽集团旗下的防水品牌，在中国市场上的表现可圈可点。公司在分销商开发上，“深度分销七重天”策略堪称防水行业深度分销的营销典范。深度分销一重天“出样有奖”，只要分销商店内允许德高防水的产品进入就给予奖励；深度分销二重天“陈列有奖”，分销商的店里不但要有公司的产品出样，还要将产品摆放到公司的指定位置才可以获得奖励；深度分销三重天“销售有奖”，只要店内有德高防水产品的销售并且分销商进行补货就可以进行奖励；深度分销四重天“专柜有奖”，只要客户按照公司的要求在店内展示公司的专柜，专柜上面只陈列德高的产品就可以获得奖励；深度分销五重天“圈地有奖”，以两个垂直相交的墙面为界限，在此空间内天花、地面、墙面全部只陈列德高公司的产品才会有奖励；深度分销六重天“层级销售奖励”，按照分销商的进货额度，公司给予不同的返点奖励；深度分销七重天“导购销售奖励”，只要店内有专职的德高防水导购员，按照导购员的销售业绩给予提成奖励。从最开始跟分销商的接洽，仅仅是把货摆进分销商的店里，到后来一步一步地实现了对分销商终端店面的蚕食，到最终全面掌控了分销商的销售人员，我们可以看到德高防水下了一盘好棋。德高防水的分销商开发策略给很多经销商提供了一个思路，那就是要想做深度分销，成功地实现对区域市场的完美布局，我们首先要做的工作就是制定正确的营销策略，只有方向正确了才能稳步推进下一步的工作。（一）制定深度分销营销计划对于经销商老板来说，首先需要明白在互联网+时代“谁离消费者最近，谁就有赢得胜出的机会”，不管你现在做的是什么产品，网点数量都是至关重要的。对于有资金有实力的企业来说，在做深度分销的时候更多的是采取“专卖专营”的形式，严把网点质量关，将每一个网点都建设成专卖店（专卖区），从而提升公司的品牌优势。对于一些不具备这样的竞争优势的产品来说，经销商则可以整合副食店、五金店等各种社会资源，凡是可以提高品牌曝光度，形成销售拉力的资源都可以为我所用。在制定深度分销营销策略的时候，经销商首先要做的就是定位自己的产品该走什么路线的问题，是走高大上的品牌专卖路线，还是走更加亲民的大众化路线。清楚了定位后，接下来就是规划具体的营销策略。比如区域市场内的网点开发数量、销售人员的匹配数量、分销商的销售政策，以及市场开发的时间进度等。（二）分销商的深度掌控对于经销商来讲，比较头疼的一件事情就是分销商的掌控问题。对于一些分销商老板来说，“唯利是图”是其做生意的最大动机，没有品牌意识、缺少思路是很多分销的现状与问题。业务人员辛辛苦苦地开发出一个分销网点，可是分销商提了一次货就“见光死”，没了第二次提货。面对这样的销售困境，经销商老板该如何进行破局呢？我觉得首先要做的就是对分销商进行排查，建立基本的客户管理档案，对于那些有思路、愿意跟公司一起发展、进步的分销商老板给予一定的支持；对于那些没思路、没想法的分销商老板，我们干脆快刀斩乱麻，在首次压货后坚决地淘汰。利益是深度掌控分销商的第一把钢钩。如果经销商老板错误地以为高利润是驱动分销商合作的唯一杠杆，那就大错特错了。即使本公司产品的利润空间没有竞争对手大，我们仍然可以用各种渠道政策来驱动分销商，“朝三暮四”还是“朝四暮三”对于我们来说仅仅是一个数字游戏，但是分销商的心理感受却有着巨大的差异。客情是深度掌控分销商的第二把钢钩。如果经销商愿意在分销商身上投入更多的精力，加强业务人员对于分销商的拜访，业务人员能够给分销商的生意增长带来帮助，分销商自然愿意跟你一起走下去。愿景是深度掌控分销商的第三把钢钩。经销商老板要善于给分销商造梦洗脑，告诉分销商品牌化经营的必要性与重要性。事实上随着中国消费者消费升级与信息化网络时代的到来，三四线市场甚至农村市场的消费者也慢慢地向品牌化购买转型。愿景是引导分销商跟着经销商一起发展的重要驱动力，看中愿景的分销商都是有眼光的分销商，未来的潜力很大。服务是深度掌控分销商的第四把钢钩。由于分销商通常地处偏远地区，产品出现质量问题时，经销商的售后服务不及时，给分销商老板带来的体验极差。如果经销商老板能够强化对分销商的服务工作，自然能够赢得分销商的认可。圈层是深度掌控分销商的第五把钢钩。按照马斯洛的五层次需求理论，自尊和自我实现需求是人的更高层次的需求。对于分销商老板来说，生意做大了就不仅仅是对钱的追求，对身份和地位的需求也很强烈，如果经销商老板能够把分销商分类，对于VIP级别的分销商给予更多的特权政策，自然就能够把这些分销商牢牢地掌控住。
三、对评价者的培训
评价中心技术的测评效果在一定程度上依赖于评价者的技术水平，即使是最优秀的测评专家，在测评前也要和其他评价者接受有针对性的培训，以便建立更一致的认知图式和评分参照系。具体的培训内容一般包括以下5个方面：（一）了解目标职位及其绩效标准主要针对目标职位的使命、职责、工作关系、任职条件以及绩效要求进行培训，以便为评价者的判断提供有效的背景资料。1.岗位说明书表7-1岗位说明书2.绩效标准表7-2销售经理绩效评价要素及权重（二）熟悉测评的素质维度通过培训使评价者对测评指标的结构、要素内涵、明确的操作化定义以及测评指标与目标职位的绩效关联作用有更好的了解。培训中可以使用典型的有效、无效的行为案例，帮助评价者把握测评素质维度的本质要求，在脑海中构建一个完整的候选人形象。（三）熟悉评价中心工具熟悉评价中心工具的使用和操作细节，正确把握工具在测评实施过程中的关键要点。（四）掌握评价标准，提高评价者的评价一致性评价者对受测者行为表现的观察、判断和理解凭借个人经验进行，难免会带有个人色彩，影响评价工作的准确性。因此，在掌握统一的评价标准的同时，要尽量避免以下常见的评价偏差：1.晕轮效应评价是基于整体的印象，而不是针对每一个不同的维度对受测者的表现进行单独评价。2.近因效应评价者对受测者评定的等级是基于最近时间的行为反应，而不是对前期所有行为的等级评价。3.偏见和歧视评价者基于受测者与自身相似或相反的某些品质或特征，而给予或高或低的等级评定。4.刻板印象评价者的评价是基于受测者作为所属的某个特定团体的一员，而不是基于他的实际表现。5.过于否定或肯定评价者对受测者某个方面的表现给予过多的关注，而忽视了其他方面。6.趋中倾向评价者在评价过程中对所有受测者作中等评价的趋势，不愿意对评价负责，希望谨慎行事。7.过于严格评价者持有异乎寻常的高标准，对所有受测者作较低评价的趋势。即使是在必要的情况下也不愿意给予积极的反馈。（五）熟练掌握测评过程中的ORCSE五步法首先，要确保评价者能够胜任这一科学严谨的评价工作；其次，要确保整个评价过程按照严谨科学的方法进行。那么什么是行为测量的ORCSE五步法呢？它包括观察、记录、归类、总结和评价五个步骤，它将能够实现严谨科学的行为测量。1.观察（Observing）在评价中心各种活动中，既要观察受测者的言语行为，也要观察非言语行为，或者受测者和其他人的互动行为。2.记录（Recording）记录与观察是同时进行的。记录的内容应该是具体的行为证据，即受测者具体说了什么，做了什么，而不是对行为的解释和判断。3.归类（Classifying）对收集到的行为证据进行编码，即某个行为表现反映了受测者的何种胜任力。4.总结（Summarizing）针对每个胜任力写一个简明扼要的总结：评价者要密切结合测评要素的定义和等级描述来总结受测者的行为表现。5.评价（Evaluating）评价者将用统一的评分标准和评分等级对受测者在评价中心每一种测评工具下所外显的行为表现进行评定（如表7-3所示）。表7-3团队领导力评价表参考文献[1]吴小云，余丹.评价中心评分者培训与评分效果[J].北京：管理科学文摘.2003[2]田效勋等.发现领导潜能[M].北京：人民邮电出版社，2011[3]彭平根.评价中心的测评有效性及其影响因素的实证研究[D].上海：华东师范大学博士论文，2003[4]徐晓锋，刘勇.评分者内部一致性的研究和应用[J].上海：心理科学，2007.30（5）：1175-1178[5]王小华.关于评价中心中评分者培训和评分方式的研究[D].北京：北京师范大学硕士论文，2003[6]李斌.影响主观评分一致性的评分者自身特征分析[J].山西：山西大学学报（哲学社会科学版），2010（3）[7]吴志明.评价中心的心理测量学研究[D].北京：北京师范大学博士论文，1999[8]James,L.R.，Demaree,R.G.，&Wolf,G.Rwg：Anassessmentofwithin—groupinterrateragreement.JournalofAppliedPsychology，1993，78（2）：306-309[9]James,L.R.，Demaree,R.G.，&Wolf,G.Estimatingwithingroupinterraterreliabilitywithandwithoutresponsebias.JournalofAppliedPsychology，1984，69（1）：85-98[10]James,L.R.Aggregationbiasinestimatesofperceptualagrement.JournalofAppliedPsychology，1982，67：219-229[11]Tinsley,H.E.A.，&Weiss,D.J.Interraterreliabilityandagrementofsubjectivejudgments.JournalofCounselingPsychology.1975，22：358-376
后 记
大家知道，中国文化的发展从来没有中断过，这在世界文化史上绝无仅有，所以说中国传统文化拥有独步世界的悠久灿烂历史，古代中国宗教文化也是如此。在讲授这门课程时，我自己的想法是，在中国古代宗教文化，特别是中国古代宗教思想史的基础上，厘清“宗教”、“信仰”、“神”几个关键概念在中国古代宗教文化中的意义，揭示古代中国宗教文化不同于其他宗教（主要是西方基督宗教）文化的特点，同时，希望在这种不同之中见到宗教文化的共性，比如宗教精神的培育、诚信关系的建立等。本来，大学教材需要将知识性和理论性、普及性和学术性结合起来，在讲授时，既有问题的提出和分析，又有结论的概括和总结。本教材也努力做到这一点。此外，这本教材比较重视理论和问题，我是有自己的考虑的。二十世纪以来，在古今、中西之争中，传统优秀文化，我们忘记了，丢掉了许多，西方真正优秀的文化，我们又没有学到多少，即使学习、引进来一部分，有些似乎也南橘北枳。现实的“中国文化”，几乎可谓是亦中亦西、不中不西、假中假西的文化物。在许多领域，《鬼谷子》、《厚黑学》、法术势，甚嚣尘上，肆无忌惮。甚至文化人本身，也严重缺乏真正的人文精神。人与禽兽的界限，在许多国人眼里，不是越来越清晰，而是越来越模糊了。文化古国、礼仪之邦等美名，也受到现实的严峻挑战。这种状况，给我刺激很大、很深。我每念及此，便如王阳明所说，“则为之戚然痛心，忘其身之不肖，而思有以救之，亦不自知其量者。”719坦率地说，在吸收中、西优秀文化成果方面，我们还有许多工作待做。从学术研究看，国内进行中国宗教文化研究，特别是整体的宗教史研究、各个宗教史的专门研究，都取得了丰硕的成果。但从整体角度研究古代中国宗教思想史，也许可以说才刚刚起步。同时，我个人也偏好理论，一见到问题，就特别兴奋。我喜欢在讲课中提出问题，也喜欢听众或读者朋友给我提问题。于是，理论多于知识，问题多于结论，有较强的学术问题意识，可能就是本书的特点。比如，关于信仰的产生和发展问题，关于人性与信仰的关系问题，涉及宗教哲学的因素多。我大胆提出了自己的看法，如果能抛砖引玉，引起学界同仁展开进一步探讨和论述，对中国传统宗教思想的现代化建设，对中国宗教哲学的建设，无疑有促进作用。再如，中国古代宗教文化的特点，特别是古代中国宗教思想的特点，我主要以西方基督宗教为参照进行归纳，肯定不全面。在全面研究中国宗教思想史的基础上，在中外宗教思想充分比较的基础上，得出更全面、深刻的结论，更清楚、准确地揭示中国宗教文化的特点，无疑是我所期盼的。又比如，关于古代中国何以没有产生欧洲基督宗教那样的神学这个问题，我初步的想法是，和古代中国何以没有像欧洲一样出现近代实验科学这个问题，可以放在西方文化整体或系统中，将两个问题联系起来考察。离开其中一个问题，对另一个问题进行单独讨论，当然也可以得出结论，但这样的结论，从认识整个西方文化史实，理解西方文化特质和关系，感受和体会西方文化精神看，恐怕是不够的。又比如，外来宗教中国化的必要性、中国文化宗教化的限度这两个问题，基本上只是提出来，还没有来得及从学理上给予可靠的解决。对这一类问题，我自己在学习、研究中，也有一些思考，但不一定成熟，有一些分析、解决，不能说已经完全解决了。于是，我将它们提供给读者朋友们，让我们共同思考，共同解决。也许会有读者忍不住要问：“那我现在应该信仰什么呢？”对于这个问题，我的结论是：脚踏实地，站在中国的大地上，像孔子所说的，“学而时习”，谦虚地、老老实实地、不带任何成见地虚心学习，多看人家的长处，“乐道人之善”，“以仁爱人”，多反思自己的不足，“以义正己”，毫无条件地“见贤思齐焉，见不贤而内自省”，认真生活，不断反思，在实践和学习中，不断求证自己的信仰。你求证到什么信仰，那就是你自己的真正信仰。别人所说，即使说得天花乱坠，那最多也只是他的所信，与你无关。孔子说：“道听而途说，德之弃也。”720在“信”的问题上，没有任何捷径可走，只有依靠自己亲自去探索、追求。个人信仰或信念问题的解决是如此，国家、民族的精神家园建设，何尝不是如此呢！到21世纪，随着中国经济的迅猛发展，中国文化已经步入与世界文化频繁、广泛而深入交流的快车道，同时也自觉不自觉地从传统向现代转型着。在这个过程中，人们观念的变化，信仰或信念的调整甚至重构，都是可以理解的事情。在这一背景下，中国宗教文化研究，有星火燎原之势。由于宗教文化和人生信仰或信念紧密相连，在文化转型时期学习和研究中国宗教文化，就有特别的现实意义。本书如能添柴助火，便尽到了作者绵薄之力。书稿整理完成后，特请吴宝传、黄勇二君校对。二君好学深思，认真负责，在材料引用和观点表述方面，提出了有益的改进意见，特此致谢。当然，书中还存在的错误，则由本人负责。张茂泽谨识2006年元宵节完成初稿2007年3月28日修改定稿
5.3线上打爆一个县
第100只猴子20世纪50年代，日本科学家观察到一种现象。在日本九州以东的群岛上有一群猴子，一直吃脏甜薯。1952年，岛上的一只猴子首先学了会用海水把甜薯洗干净，接着一只传一只，从1952年到1958年，岛上所有年轻的猴子都学会了洗甜薯，但成年猴子还是吃脏甜薯。直到1958年的某一天，整个群岛的猴群很快都学会了洗红薯。最神奇的是，另一边高崎山大陆的猴子们也都会了，而它们之间是没有任何联系的。后来人们就用“第100只猴子”来形容造成意识形态突破的关键参数。不一定是100只，只要达到某个数目，在某个地方形成一种文化或觉醒，其他界线之外的族群也会受感染。打爆是群体认知所有的交易，都源于认知达到了一定门槛。认知的方式很多，产品本身、包装、口碑、品牌、价格、广告、内容传播、人格背书、IP等都是认知信息来源。甚至可以说，营销就是在做认知。从1952年到1958年，年轻猴子学会洗甜薯，这是个体认知过程，比较慢。1958年的某一天，一夜之间，所有猴子都学会了洗甜薯，这是群体（集体）认知过程，非常快，是爆发过程。科学家认为，不断重复的行为会产生一种记忆，即不经思考也能产生反应。100只猴子的重复动作，形成了一种“磁场区域”，没有学习的猴子与“磁场区域”也能产生“共鸣”，从而学会这些行为。农业社会，认知主要源于口碑。口碑是个体认知，速度慢。要形成“磁场区域”，需要很长时间。工业社会，认知主要来源于大众媒体。但自从20世纪20年代，无线电参与商业传播，宝洁等肥皂品牌通过无线电传播快速形成品牌以来，大众传播就成为群体认知的主要方式。短时间内，通过密集的传播量，迅速形成“磁场区域”，达到集体认知的临界点，就成为打造品牌的主要方式。施炜老师把这种方式称为“大喇叭使劲喊”。一是要选择“大喇叭”，如央视；二是要“使劲喊”，投入达到某个临界点。而且临界点还是不断上升的。比如20世纪80年代末的央视广告，“每天做3遍，连做三个月”，只需要100万元，现在临界点已经上升近百倍。其实，还有一种集体认知方式，即小区域“地毯式轰炸”。史玉柱重出江湖，选择江阴市场做脑白金就是这种模式。在一个小区域市场，如县市，通过远超过央视的广告频次，在一个局部市场形成“磁场区域”。当然，形成“磁场区域”的方法也不仅限于媒体传播，通过口碑积累、终端高覆盖，同样可以，但需要花钱、花时间。在时间与投入两大要素的衡量之间，有资源投入的厂家选择了高密度传播，而缺乏资源的厂家被迫选择了花时间积累，或者等待积累一定资源后再做密度传播。
第九节京东，为什么
社区团购从萌芽到上道再到正式爆发，已经是2018年的事情了。阿里大马投资了十荟团，腾讯小马投资了兴盛优选和食享会，那么京东又有什么动作呢？当然，阿里巴巴曾经悄悄做过驿站团购，基本上浅尝辄止；京东做了友家铺子，也没有存在感，这也是自命不凡的巨头自我摸索的一个明证。2019年10月11日，京东社区团购联盟正式成立！这是以京东为主体发起人的一个联盟组织，作为发起人单位，麦营销新零售战略咨询机构有幸成为基础设施知识服务商敬添末座。其他伙伴有互联网自媒体新经销、SaaS系统订单兔、餐饮B2B莲菜网孵化平台——郑州有井有田、区域龙头连锁超市反向收割社区团购优等生——山东济宁爱客优选等业界翘楚。这是社区团购界的一件大事情，既然阿里巴巴和腾讯携资金成为投资人而介入，那么京东从自己最擅长的供应链及仓储系统杀将进来。京东社区团购联盟的共识是，社会资本可以加速这个行业前进，但是没有从根本上改变整个赛道的逻辑。社区团购本质上是个弯腰捡钢镚的零售生意，必须从“采购、仓储、分拣、配送”为原点出发做精细化的赋能支持。后记：不到一个月的时间，京东团盟现有合作伙伴已经290多家，覆盖224个城市，合作企业辖4.8万多个团长，合作企业月度仅拼团销售规模近4亿元。同时，团盟企业拥有或覆盖线下门店6756家，企业自有配送仓库达到58万平方米，拥有自有配送车辆2651辆，形成了较好的市场反响与规模优势。这个阵营还在悄悄地裂变……
二、从不同的销售策略出发
一旦确定需要销售的产品或服务，销售团队的下一个问题就是如何实现销售目标。对这个问题的回答，形成与企业整体业务战略和核心竞争力一致的基本销售策略。销售矩阵是常用的销售策略工具，可以用来确定当前和未来需要在哪里开展业务，以及如何实现销售目标。如图2-5所示，销售矩阵有两个变量：客户和产品或服务。客户分为两类：潜在客户和现有客户。产品或服务也分为两类：现有产品或服务和新产品或服务。销售矩阵定义了每个象限企业的销售策略类型。尽管企业的情况千差万别，但几乎所有的企业都可以运用其中的一项或多项类型，形成自己的基本销售策略。​ 维护销售：维护销售的目标，是说服当前客户重复购买和增量购买现有产品或服务。​ 渗透销售：渗透销售的目标，是向当前客户销售更广泛的现有产品或新产品。渗透销售通常包括追加销售和交叉销售。追加销售鼓励客户升级他们购买的产品或服务，或者购买附加组件。例如，说服客户升级到同款产品的最高配置，为笔记本电脑增加内存条等。交叉销售鼓励客户购买支持他们已购产品或服务的其他产品或服务。例如，向购买平板电脑的客户销售配套使用的书写笔。​ 转换销售：转换销售的目标，是说服竞争对手的客户转向自己的产品。​ 开发销售：是指通过销售新产品或服务吸引新客户。在业务生命周期的启动阶段，企业通常专注开发销售。随着越来越多的潜在客户成为现有客户，企业进入增长阶段，销售策略重点从开发销售转向维护销售。进入成熟阶段和衰退阶段，企业会在关注维护销售和渗透销售同时，兼顾转化销售和开发销售。图2-5销售矩阵定义基本销售策略后，企业可以继续使用销售矩阵设计或优化销售组织，部署销售岗位类型和数量。如之前讨论的，初创企业或小型企业受限于资金和资源，可能让通用销售人员完成所有的销售目标。而成熟企业会设置专业分工明确的销售岗位，通过专业化和定制化的销售体验，实现企业业务战略目标。让我们看一下某工业产品制造企业运用销售矩阵配置和部署销售团队的示例。B公司是一家行业领先的工业产品制造企业。该企业60%的业务由现有客户的销售实现。企业建立了客户经理团队，负责现有主要行业客户的保留和销售。同时，企业在各地区设置了区域销售团队，负责所在区域小型客户的销售。企业发现通常情况下，实现对新客户的销售需要比对现有客户的销售多四五倍的时间。面对新客户销售时，销售人员需要用更多的时间了解市场趋势、客户购买动态和竞争对手的做法。为此，企业设立了业务开发团队，负责向新客户销售现有产品和新产品。企业每年都会推出一些创新产品，或对已有产品升级迭代。企业设立技术销售团队，团队成员作为产品和技术专家，与区域销售人员、客户经理及业务开发团队密切合作，推动具有高度技术性的新产品的销售。图2-65为该企业销售岗位配置示例。图2-6某企业销售矩阵与销售岗位配置
减少仓储物流的资金浪费
对于大部分经销商来说，仓库租赁是一项沉没成本。快消品行业有明显的淡旺季之分，如每年的中秋和春节为旺季，所以经销商必须按照最大销量来准备仓储容量，否则就会影响公司的盈利能力。但是，如果按最大量准备，在淡季时势必会有较大浪费。仓储共享，也就是前些年较流行的统仓统配项目，是唯一可以有效优化仓储租赁资金的方法。其最大优势是按需取量，经销商不必再将资金压在仓库上，同时最大化提升仓库存储效率。如果所在区域有这类公司存在，经销商可以充分利用。在与这类项目合作时，保留一个能够应付日常仓储作业的仓库即可，将旺季过载的仓储需求放在第三方。除了纯粹的第三方物流公司，经销商也可以利用同业淡旺季的差异来共享仓储资源。例如做水饮的经销商在冬季时的货量是明显萎缩的，而对于做礼品的经销商来说则刚好相反，因此这两类经销商可以共享仓储资源。物流是经销商商品履约的基础。与仓储资源相同，其吞吐量的大小会直接制约经销商的规模，而车辆的投入也是经销商前期投入较多的固定资产项目。自有车辆是经销商常用的做法，但这种做法会占用经销商宝贵的资金流，经销商的规模越大，车辆占用的资金也就越大。除了自有车辆，一些走在市场前沿的经销商会选择外包模式，经销商并不购买车辆，而是要求司机带车入职，经销商支付的薪资包含了车辆损耗、油耗、人员三个部分的费用。更激进的经销商甚至会选择以无底薪按劳取酬的方式进行合作，虽然在劳动法上打了个擦边球，但从实际效果看，这种模式可有效缓解资金压力，同时最大限度地激发配送人员的能力。舟谱数据客户成功研究院的研究人员曾访谈过一位承包司机，他的车是4.2米长的箱式货车，车上两人，为夫妻关系。夫妻两人每天早上6点入库装车，晚上8点左右完成配送工作下班，平均每天工作14个小时，车上满载率80％左右。对于单一经销商的配送来说，这个满载率是很罕见的。2018年，舟谱数据做自营统仓统配项目时，集合了10家经销商才达到这个水平的满载率。经销商采用司机外包物流模式，需要注意三个事项：​ 确保订单配送时效。由于终端同类商品竞争激烈，因此，如果业务员订单采集完成后配送履约时间过长，会出现终端流单的情况。​ 对司机不能仅仅以量计价。经销商的销售并非真正的销售闭环，所以物流配送达成也不是最终的履约完成。物流配送环节的服务是很直观的，这也是很多经销商不愿意将物流外包出去的原因。因此，在得到物流外包好处的同时，想要提高服务质量，前期的价格约束是必不可少的。对于短保类商品，可以用实际销售额作为计价标准，实际销售额应按上月销售额与本月退货额的差额计算，薪水按月发放，但根据本月实际退货情况多退少补。对于中保以上的商品，这种模式由于验证周期过长，效果通常不佳。此类商品可以考虑使用按动作计费，除了按正常的立方或重量计算，还可增加陈列动作计费，计费标准以陈列SKU数量为基础，对于需要做陈列的终端设置陈列任务奖励，并要求司机拍照上传，这样既可以保证工作效率，也可以提高终端陈列质量，从而确保经销商最终的销售成果。确保合作的稳定性。要保证旺季时节不会被物流掣肘，一般可以通过协议、保证金、奖励等方式确保其稳定性，有些经销商为了更好地约束司机，会采用一次垫付车辆采购款项、分期扣减的方式与司机合作。
第一节 要留住顾客的心 先留住顾客的人
可能是不同行业有不同行业的留客方式，我们带着这一问题走访市场时，发现这一接待顾客的细节在不同行业存在不同的方式方法。即使在同一家企业的不同地区，经销商留住顾客的方法也不一样。比如，新日电动车的一些优秀经销商在主动接待留住顾客方面就很有一套，山东的经销商采用的方法是给顾客递烟、倒水；河南驻马店的经销商给顾客奉送一杯热豆浆；河北的经销商店里摆放一匹木马供顾客的小孩玩耍；安徽池州的经销商在水槽里养小金鱼送小朋友；还有的经销商门口安放两台电风扇让热天来的顾客先吹吹风；有的看人家抱小孩来买东西，替人家抱一抱小孩儿，不一而足。对此，笔者为该公司制作了一个留住顾客的模板，巡回培训时要求各地经销商参照执行。由于购买电动车的顾客喜欢带上孩子，笔者也专门为不同年龄段的儿童设计了不同的玩具，有时候，留住了小孩，就留住了大人，小孩不闹人，大人才安心挑选。据说，女人逛商店是为了买东西，男人逛商店是为了看美女，小孩环顾四周看到的是大人的屁股。所以，大人购物小孩总是闹着离开。（见下表）留成年顾客用品图例供孩子玩的用品图例1、一杯茶(适用于所有顾客)5、一辆童车（1-2岁儿童）2、一把糖果或棒棒糖（适用于女性、儿童）6、一套玩具（3-4岁儿童）3、一张企业报纸或宣传单（适用于陪同参谋者）7、一套积木（5-6岁儿童）4、VIP免费洗车卡（适用于老用户）8、电子游戏（7岁以上儿童）不过以上这些都是比较“破费”的留客方法。对比一下下面这位江苏某地的经销商，恐怕要自愧弗如。他的套路是，顾客一进门，一把把顾客拉到电动车旁，接着把顾客的双手拽过来往车把上一按，说：“你抓紧了，我给你讲讲如何挑选电动车。”嘴里说着，脚下用力，把电动车支撑一脚蹬开。电动车两轮着地失去平衡，顾客哪敢再松手，只好抓住不放，任凭这位经销商讲解。这个经销商何等聪明，一分钱没花，就把顾客留住了。不管顾客愿意不愿意，反正把电动车“赖”到顾客手里，顾客一时半会儿别想走脱。要留住顾客的心，先留住顾客的人。新日电动车经销商以上的做法值得同行借鉴学习。但若对比更加激烈的手机行业，电动车行业留客的方法还有点小巫见大巫。
  
    
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