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第三节营销社群化趋势
从传统营销到新媒体营销，其转变的核心本质是因为用户注意力的转移，也就是由流量迁移决定的。而互联网的流量又逐渐呈现圈层化，因此现代的营销模式就需要侧重圈层化，能够抢占目标用户的注意力，并把他们聚合在某个固定的圈层。这就是营销逐渐圈层化、社群化的本质原因。
第一节 销售人员的招、用、育、留、管
许多企业或区域办事处，经常遭遇着招时选不准、用时用不好、管时管不了、留人留不住的尴尬，究竟是什么因素导致这种现象的频频发生呢？
四、怎样保持营销团队的激情
国内市场大部分行业竞争非常激烈。营销团队需通过高强度的艰辛工作，才能保住本品牌在市场上的一席之地或者取得一定程度的竞争优势。经年累月的奔波征战，激情下降是情有可原的。要想长期保持营销团队的激情和内在张力，可以在以下几个方面进行努力：第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域性销售机构，使更多的人（尤其是年轻人）具有领导团队、自主运作市场的机会。第二，授责分权。人不从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。第三，愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从胜利走向新的胜利。第四，持续开发。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，增添新的动力。第五，组织激活。适当保持团队成员的适当流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上。这是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸：流动过小，死水一潭；流动过大，人心惶惶，都会影响战斗力。第六，激励保证。营销人员的收入应随销售业绩的增长而增长；应设立分享机制，使营销人员能够分享业绩增长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才；才能使营销人员珍惜工作岗位，不断超越以往。最后，需要特别指出的是：损害团队激情的最大因素是组织不公正。用人没标准，激励无原则，会使营销人员对企业失去信心，要么选择离开，要么以消极的方式应付工作。因此，务必提高警惕，防范各种组织不公正现象的出现。
五、流程变革项目推广应用
流程变革项目交付后，最终还是要推广应用才能跟实际业务紧密结合，产生实际效果。因此我要通过项目推广运用，促进项目成果落地。建议项目推广应用工具如下：1.成立项目推广运营小组；首先应该成立明确的组织来承接项目推广运营工作，需要抽调以下角色来组成项目推广运营小组。这些角色能发挥的作用：项目领导组：对项目推广运营工作提供支持。项目推广运营经理：统筹协调项目推进工作。业务代表：对业务运行解释说明，并提供相关经验。这里的业务代表是前期参与过项目设计的人员，他们经历过，所以非常了解业务同流程治理结合的要素。流程专家：从流程梳理和运行的角度提供辅导和帮助；IT运维代表：帮助大家掌握IT系统，熟练使用IT系统。2.项目推广实施规划：项目推广实施主要包括规划、流程推广、IT推广、培训和过程沟通，可以通过以下表格进行汇总跟踪。特别注意，推广实施过程中需要客户评价，对整体规划方案需要领导组评价，后面具体实施过程中就是推广所面对的用户来评价了。这就要求我们必须关注用户体验，关注一线用户能否真正掌握项目成果，这才是项目推广运营的核心目的。-----------------------------------------------------------以上是关于流程变革项目需要运用的一些方法和工具，都是我的一些个人经验总结，大家在实践应用中可以参考，但是不要照搬，尽量结合所在公司的实际情况。
第三节：怎么写？结构化写作，打造职场写作的黄金结构
写作时，即使拿到大量素材，没办法挖掘观点，把文章串起来？演讲时，看到别人侃侃而谈口若悬河，自己望着演讲稿却望而却步？汇报时，明明已经演练了多次，面对领导的提问，还是手忙脚乱一团糟？遇到这些情况，多半是结构化思维出了问题。只要掌握了结构化逻辑，无论是写作、演讲还是汇报，都会自信满满，最终成功说服和影响你的读者和听众。美国心理学家和教育家、结构主义教育流派代表人物布鲁纳说，任何学科知识都是具有结构的，反映了事物之间的联系和规律。而掌握事物的结构，就是以使许多别的东西与它有意义地联系起来的方式去理解它。简单说，学习知识结构就是学习事物是怎样相关关联的。我们通过写作传递思想和观点，就是把各种思想观点、内容要素、信息概念相互关联起来，用读者或听众能够接受的方式去阐述它们，这个关联的思维过程，就是结构化。举一个工作中的例子。如果你是某公司的项目经理，和客户总经理约好了时间，给他展示公司最新的产品解决方案。为了此次展示，你准备了精美的PPT，还有相关的配套资料。因为对方很难约，你很重视这次拜访。你提前确认好了人员和相关时间安排，信心满满地走向总经理办公室。不巧的是，当你推门而进，发现领导正在收拾文件和行李，他说实在不好意思，分公司有重大事情，需要马上赶飞机过去处理。这次会谈需要抓紧时间，最多10分钟。这个时候，你的思路是什么？根据我们前期的沟通，这个项目的背景是这样的……我们认为，贵司的需求如下：第一，第二，第三……我们的项目方法论是……基于此，我们的产品有如下优势……如果你像上面这样来展示，可以吗？总经理估计一边听，一边在想接下来的行程。稍加分析，以上的表达没有照顾到“10分钟”这个临时的时间环境，抛出的是按部就班的零散的信息，他们就像散乱的珠子，随意滚落在地上，没有一根线把它们串联起来。我们可以这样来优化。先说观点，“我今天给您带来的方案主题是……主要目的是解决……”第一是时间有限，第二是符合纵向结构。先把对方重点关注的信息展现出来，再阐述理由，“我们认为此次合作非常重要，有3点理由……”言简意赅，观点鲜明，有理有据，不用打开电脑，这段表述足够给对方提供清晰的方案框架，供对方形成判断，以便后续商务安排。1、​ 两种基本的思维结构：纵向结构和横向结构1-4：写作的逻辑结构图纵向结构，简单理解，从上到下的结构，由上图所示，从G到A-B-C，从A到A1-A2-A3，上下之间是从属或者包含被包含的关系。比如抛出一个中心观点，然后展开进行论述。横向结构，各种要素不存在从属或者包含被包含关系，它们在一个层面，如上图所示，就是A-B-C、A1-A2-A3之间的关系。比如我们阐述一个项目的价值，分开从公司层面、客户层面、员工层面三个方面来展开。比如我们要提交一份商务报告给公司领导，说明销售人员要学习产品知识的重要性。“我们认为了解产品非常重要。特别是学习公司的产品知识。要想做好销售工作，大家就要学习一些产品知识。当然了，对于大家来说，任务很重，都想提高销售额。所以学习销售技巧也是很重要的。同时，产品知识也是重要的。所以我们特别强调给大家讲产品知识。”如果我们像上面这样来表述，显得没有逻辑，受众需要自己费力去厘清其中的逻辑关系。如果我们掌握了结构化思维，学会运用纵向结构和横向结构，表达就变得轻松很多。首先，我们提炼出核心观点。我们想要传递的中心思想是什么？很明显，“公司销售人员应该学习产品知识。”然后为了证明上面的观点，我们需要找出相关的论据。这些论据可能是上下从属关系，也可能是横向并列关系。最后，我们再强调中心观点，前后呼应。观点：销售人员应该学习产品知识。论据：第一，掌握产品知识是公司员工的基本职责，这是公司制度规定的。第二，掌握产品知识能够增加对公司产品的认同感，从而增强对产品的信心。第三，掌握产品知识能够帮助大家更加详细地介绍产品，从而提高销售额。结论：因此，销售人员应该学习产品知识。2、​ 一定要学会用纵向结构来表达我们的大脑接收和理解信息，偏好一种结构，就是纵向结构。简单来说，我们对客户去沟通的时候，如果整体思路是层层递进，从上至下，对客户的大脑来说，是非常舒服的一种状态，因为符合大脑的认知习惯。反之，则会引起诸多不顺。举个简单的例子，我说一句话：“小王是一个好人。”作为听众（现在大家是读者），你头脑里面会蹦出一个词：为什么？如果我接着说：“小王是个男生。”你的大脑会这样想，男生和好人有什么关系？我接着再说：“小王在读大学的时候和我同一个宿舍。”你的大脑又会有一个疑问：难道是大学时候大家就发现小王是一个好人？你看，我们的大脑就是这样单纯，它会自动认为前后的句子是有联系的。如果思维层面找不到联系，它就会去自动匹配它们之间的联系。如果实在匹配不到，它就会产生困惑、厌烦的感觉。上面的例子就是如此。如果我们换种说法呢？我说第一句话：“小王是一个好人。”接着第二句话是：“据他的同学反映，他在读大学的时候就经常在社区做义工。”紧接着第三局话是：“他现在的邻居提到小王，也竖起大拇指，说他非常热心，经常帮助大家。”这个时候，我相信你的大脑接收上面的信息会很顺畅。因为这是一个最简单的“总——分”结构，用论据去说明论点。从认知原理上来说，第二、三句话是回答了第一句隐藏的“疑问”。所以，我们的大脑没有任何多余的负担，句子之间的逻辑完全符合大脑自动认知的路线，大脑唯一要做的是去理解句子背后的涵义。所以，职场写作和表达一定要学会纵向表达，这样会让沟通顺畅很多。3、​ 演绎式思维和归纳式思维1-5：演绎和归纳思维演绎式思维重在推理。比如：所有的人都会死，苏格拉底是一个人，所以苏格拉底会死。由一个大前提，到一个小前提，最后推导出一个结论，这就是演绎的思维结构。我们写作常用的Why-What-How结构就属于演绎式思维，先描述背景问题，或者重要性和价值，然后展开阐述相关原理，最后阐述具体的方法论，表达出观点和结论；还有递进结构，从事情的背景、发生到发展，最后到结果，层层递进，也是演绎式思维。归纳式思维重在归纳，各要素之间存在共性。比如，华南市场销售额下降20%，华东市场销售额下降25%，华北市场销售额下降40%，这三个句子存在一个“市场销售额”的共性，可以作为“公司几大市场的销售面临问题”的论据。其中，归纳式思维又细分为3种表现顺序：时间顺序，空间顺序，重要性顺序。1-6：归纳思维的3种表现形式职场写作，如何运用演绎和归纳思维？举个例子。客户认为我们的试验产品如果要批量上市，还有很多需要完善的地方，最近给我们提了很多反馈意见，经过生产部和市场部同事调研和整理，有以下8点特别值得注意。1.无意义数据很多，希望做好筛选2.后续研发投入的周期不合适3.希望改进包装的款式4.获得市场反馈数据的时间太迟5.希望突出设计的创新性6.有两项核心指标的数据与相关标准不符7.希望改进产品说明书8.第一阶段和第二阶段的数据参数不一致如果你是市场部经理，需要给市场部总监提交一份报告，你准备怎么写？还记得前面我们学了纵向结构和横向结构，这个时候，要把知识串联起来运用。如果你偏向纵向结构思考，那么你就先提炼出核心观点，再去寻找相关论据，理清其中的逻辑顺序。比如，我们提炼出核心观点是“客户认为我们的试验产品上市还需要改进很多地方”，再去寻找论据，客户为什么会这么说；如果你偏向于横向结构思考，那么你就从具体要素出发，从每个要素里面寻找关键词，寻找各要素之间的逻辑关系和逻辑顺序。比如2和4，关键词“投入的周期”“时间太迟”都与时间有关系，他们就可能会归为一类。不管用哪种结构来思考，最终我们把思路整理好，再以从上至下的金字塔结构呈现出来。4、​ 5大类结构化思维模型1-8：金字塔原理思维模型这个思维模型可以运用在我们写作思考和呈现的任何环节，包含纵向结构和横向结构。主要有4个特征：一个主题，强调写作要有清晰的中心思想；以上统下，写作要有清晰的自上而下的结构，观点要有论据来进行论证；同一范畴，在横向层面，各要素之间要属于同一范畴，相互独立，否则就不符合演绎或者归纳的逻辑；逻辑顺序，各要素之间要有严谨的逻辑顺序，要么是大前提——小前提——结论的演绎顺序，要么是时间、空间或者重要性顺序。1-9：结构化思考123模型这个模型看起来简单，实则是结构化思考的底层模型。我们大脑接收信息，最喜欢的方式是从上至下，即观点是什么，然后为什么这样说。所以，我们在把信息输出给对方大脑的时候，如果能够遵循这个基本认知规律，那么沟通交流就会非常顺畅。从今天开始，我们输出任何信息，不管是写作还是演讲或汇报，先想想自己的主旨观点是什么，支撑这个观点的分论点是什么，即我为什么这样说。多试验几次，你会发现，你的沟通对象将会感觉非常舒服。1-10：结构化思维模型这个模型运用在汇报场景，百试不爽。在结构化123模型的基础上，概括出主旨之后，立马抛出支持信息，可以是论点，可以是论据，包括案例、故事、数据等各种形式，建议至少有3项支持信息，这样更有说服力。同时，在汇报的结尾，要有一个总结。特别是10分钟以上的汇报，最后对主要观点和立场进行总结非常必要。1-11：高效汇报四部曲模型这个汇报模型适合关键场合的汇报，比如上级领导视察，给了10分钟做汇报；又比如集团公司月度总结会，你需要代表本部门做10分钟工作汇报。先吸引听众的注意力，这是第一件事。听众如果没有兴趣，10分钟很快就过去了。再一句话概括我要说什么。大家没有那么多时间听你说，而且那么多汇报，你到底要说什么，最好刚开始就清晰告诉大家。接着告诉大家为什么。吸引了大家的兴趣，你一定要准备有趣有料的论点和论据。不如你调子起得多高，就会摔得多惨。最后告诉大家你的发现。这个发现不能是表面的现象，更不能是大家都知道的问题，而是你总结出的规律，是抽丝剥茧出来的规律，是现象背后的本质。1-12：问题分析与解决逻辑树这个模型适用于复杂系统问题的分析阶段。比如公司筹备、大型项目关键风险分析会议等。模型要达成的目标是把问题从模糊复杂转化为清晰的议题，使各种要素从纷繁复杂变得井井有条，有内在联系，并且用清晰的逻辑线条呈现出来。首先是要清晰地界定问题。这是最难的一步，但很多人却忽略了这一步。什么是真正的问题？要解决的问题到底是什么？这个问题能够清晰地呈现出来吗？问题界定清楚后，再去运用逻辑树，一层一层进行剖解，寻找支持的论点和论据。最后再反过来验证当初的问题界定是否准确。模型是方法论的基础和指引，学了就用，用了就能测试是否有效。建议大家学以致用。
纸盒凉茶 百亿蓝海
纸盒对加多宝和广药来说，可能涉及到的是眼前数十亿甚至未来上百亿的蓝海市场，以及整个营销战的转折点。但是，简单、正确的战略，往往容易被人忽略，“不识庐山真面目，只因身在此山中”。也许大多数人对凉茶的纸盒没什么印象，红罐凉茶太成功了。实际上，瓶装和纸盒凉茶都是接近百亿的蓝海市场。瓶装凉茶市场，和其正以及众多的区域性中小品牌，有性价比的优势，而王老吉和加多宝考虑到红罐的销量，投鼠忌器，短期内不可能把瓶装的价格降下来，去跟和其正等打价格战，所以瓶装的销量不会太大。但是目前纸盒凉茶市场上，只有王老吉的绿盒一家独大，晨光、深晖、惠尔康等盘踞在中低端市场，价格跟绿盒王老吉是错位竞争，其品牌力也暂时对绿盒王老吉构不成威胁。从广药过往的年报以及市场调研分析，纸盒大概有20个亿左右的销量，这还是因为广药把很多精力都用在大健康产业，延伸做龟苓膏、莲子绿豆爽、固元粥等新产品去了，否则纸盒的销量还会大幅提高。从年报分析，广药的大健康产业的众多项目，几乎没什么赚钱的。因为按照10%的利润率，绿盒王老吉至少每年都有2个亿的纯利，药品部分也会有稳定的盈利，而广药一年才盈利4个亿，那可以推断出其他延伸产品都是亏损多，盈利少。《孙子兵法·虚实篇》中提到：“攻其所必救也”。绿盒正是广药王老吉的一个必救的战略关键点。一旦加多宝推出自有品牌的纸盒，或者收购一个二线凉茶品牌，与纸盒王老吉打价格战、拼渠道，比执行，绿盒王老吉会由于销售执行力、营销策划力等不如加多宝，很快就会限于被动。就算绿盒的销量不下滑，营销费用也会大幅度上升。整个广药，会丧失利润的一半以上造血能力。而一旦其他多元化产品不能贡献足够的盈利，前景堪忧，股价堪忧。反过来，如果广药善于利用绿盒王老吉作为进攻武器，由于目前加多宝还没有研发出纸盒凉茶，那么短期内难以组织起大规模的有效反击，也只能眼睁睁的看着绿盒的不断攻城略地，广药在股市中又多了一个利好的消息，股价又有了更高的想象空间。营销战，充满着哲学的辩证思维；营销的战场上，战况瞬息万变。昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知而不可为。媒体今天也许报道加多宝的好消息，明日可能传播广药王老吉的利好，一时的成败得失，并不重要。加多宝和广药王老吉，以及双方背后相关的既得利益集团，谁是这场营销大战的最终获胜者，我也不关心。我更关心的是，王老吉也好，加多宝也好，10年后、30年后、100年后，还有现在这样的品牌知名度和美誉度吗？广药和加多宝能够实现从优秀到卓越，能够基业长青吗？中国人已经窝里斗了几千年了，难道还要一直这样斗下去，难道不能彼此携手，把中国第一品牌，通过数十年的努力，打造为全球第一品牌？
第一节活力人才体系搭建的核心机制
活力人才管理体系搭建与运行的目标是通过建立组织的人才发展机制、创造成长机会、为人才配置完善激励体系实现持续激活组织，为实现组织的目标达成配置一支能上能下、敢于挑战、持续输出业绩的优质人才队伍。如图5-1所示。图5-1持续激活组织三大工具
第四节　如何解决产品质量问题
所谓产品质量问题，就是产品质量现状与产品质量目标之间的差距，如尺寸超越图纸设计规格、质量特性波动大、过程能力指数低等。如图3.19所示。图3.19质量问题注解图解决产品质量问题的目的是消除产品质量现状与产品质量目标的差距，或将差距控制在最优经济水平。为提升解决产品质量问题的效率，有必要了解产品质量问题的三个类型，如图3.20所示。●​ 追究原因型，又称“Why型”质量问题，其特点是产品质量标准和相应要求已经十分明确，但不良产生的科学机理和（或）根本原因不清楚，如某微型电机输出功率低于标准值。●​ 课题达成型，为突破某一生产过程质量、在某些产品系列中所存在的某一类别不良或某一款产品的质量而成立改善课题，此类质量问题目标指向明确，重在如何实施，故又称“How型”质量问题，如SMT不良率为15PPM、远远高出2PPM的过程控制目标。●​ 客户重视型，基于产品质量或产品的某一质量特性水平的提升能够让客户感到惊喜的改善是客户所重视的，又称“What+How型”质量问题。图3.20质量问题类型
Tips：会前给参会者委派任务
会前给参会者委派任务有利于提升会议的参与感和参会者的认知。在会议开始之前召集人或主持人需要花心思去琢磨，给参会者委派什么样的任务、准备什么样的材料有助于会议结果的达成。包括让参会者阅读相关材料，无论是项目说明、专题背景介绍或者是阅读某篇文章，使参会者在进入会场前能有所准备。最好的方法是让参会者自己动笔写一些内容，无论是填写调查问卷、填写表格、写一篇与会议主题相关的随笔文章，或者是通过软件工具让参会者协同写一份文档……这些都会让参会者参与感大增，同时在议程上也更容易安排，讨论也能够更加深入，从而让会议获得更高的效率。
一、重构的核心逻辑与时代背景
为什么我一直坚持讲“重构”？这背后其实是对商业本质的理解——变化是常态。如果企业只做些修修补补的调整，没有系统的重构，在当前的市场环境下，确实很难抓住真正的机会。这十几年，我看着很多企业在理解“重构”的概念后，付出实际努力，最终通过创新收获了成果，这也是我不遗余力讲这个话题的原因。但有一点必须明确，“此重构非彼重构”。虽然最早提出这个概念已经过去十几年，基本逻辑没变，但方法和方式确实有了很大变化。现在我们谈“缩量时代的逆袭法则”，有两个核心前提：第一个是“缩量”，各个行业的总量都在减少，但另一面，行业的产值却在不断增加。量缩了，产值涨了，这背后其实是价值的重新分配，藏着巨大的机会。第二个是很多行业的从业者觉得越来越难，尤其是快消品领域的传统行业，不少“老司机”都不知道下一步该怎么走了，提了很多困惑。这次接受识干家的邀请，我提前调研了烘焙、食品饮料、白酒、啤酒等多个领域的朋友，就是想让内容更有针对性。直播嘛，就得讲干货，不能让大家听完觉得没用，那可就违背初衷了。
第三章 触发需求链，整合供应链
四、运营必备：防踩坑秘籍
如果你问运营，在运营工作中印象最深刻的事情是什么？运营说：背锅。那么比背锅还深刻的事情是什么呢？运营说：经常背锅。这其实就是我们运营的日常，踩坑和背锅。大家若想在运营岗有所成就，待得更稳、更长久，如何避免踩坑一定是要学会的。本文我把之前踩过的一些坑做一汇总，希望能给大家一点启发，不要犯类似的错误。运营有哪些坑可以踩呢技术的坑技术的坑主要体现在写bug上，我们在运营产品过程中，听到用户反馈最多的就是bug了，而这个坑都是运营来填的。我在做手游运营时，几乎每次版本更新后，都要临时修复一些bug，热加载更新出去。印象最深刻的一次是有个充值bug，版本更新后，充值界面一直在打圈圈，无法充值，当时正赶上大活动，客服的电话都被打爆了，技术一直在排查，关键是始终找不到原因，从下午五点开始到晚上十一点才解决，错过了黄金时间。那一天的损失，可以发部门一个月工资了。此坑指数5颗星。上面那个坑损失了收益，下面这个bug直接造成了用户流失。有次版本更新后，上传到渠道，有一些用户反馈安装不了，经过测试，要卸载旧版本才可以安装，无法直接覆盖掉旧版本。当时，看着后台那么点日活用户，撞墙的心都有了，一是怪自己上线前，没有亲自测试下，另外就是技术怎么能写出这样的bug呢？让原本不多的用户，变的更加稀少。此坑指数4颗星。技术的坑还有配错数值，当时要上一个大活动，每月一次拉充值的那种大活动，前期在公众号、论坛、Q群都有进行过预热，也放出了活动期间新出的英雄，用户胃口被调动了起来，都持币待购中，结果，活动当天竟然没有找到活动入口。而且还是周六，大清早就被客服打电话吵醒了，说用户参加不了活动，赶紧又找了技术去公司看，发现上线时间配错了，活动没开启，为了安抚用户，又把活动延长了几天。此坑指数3颗星。产品的坑产品和运营是相爱相杀的一对，这里我要好好的黑下产品了。产品的第一个坑，就是不听话！运营反馈的建议，经常当作耳旁风，这个坑自始至终就没有脱过。我负责一个工具类APP运营的时候，公司对收益的要求很高，为了收益可以牺牲用户体验的那种。然而，产品是有情怀的，觉得产品体验才是最重要的。我们运营又是背kpi的，自然是看重收益。提的需求100%都是与提升收益有关的，比如主页增加一个banner广告，用来推CPC的广告；引导页加个下载选项进去，降低用户获取成本；等等类似的功能，结果项目会时，统统pass掉。理由是不一定有效果，而且会伤害用户体验，降低留存，这个就无解了。此坑指数4颗星。逼不得已，后面就搬出公司老板来施压，硬生生的把需求做了进去，你以为这样就万事大吉了？不不不，还有坑在等着我们。我们知道，广告的收益和展现次数是有关系的，CPM的广告就是按照曝光来计费的。当时提了一个全屏广告的需求，在用户有网络切换时，每小时弹出一次，鉴于用户查看手机的频次比较高，预计这个广告收益不会少。结果上线后，发现收益几乎没有变化，功能测试也都正常，那问题出在哪里呢？后来找产品一问，那个弹出频次被改成了一天一次！当时有句MMP不知道当讲不当讲。此坑指数2颗星。运营的坑接下来重点来了，产品运营过程中，大部分坑都是自己挖的，这里也捡几个当时自己挖的坑，给大家示范一下标准的挖坑动作。有一次，同事在忙其他的事情，没有时间上传产品，我一看，正好自己没事做，就说：我来帮你吧。然后把包给到我后，就去上传了，后来就没在过问了。上线那天，发现当日的新增少了很多，一查，主要是我帮忙上传包的那个渠道少的。这就奇怪了，登开发者后台，看到那个包被拒了，原来是上传时选错包了，传了另外一个渠道的包，被拒后又没看到。然后，那个月的奖金也没有了，此坑指数5颗星，毕竟已经造成金钱的损失了。还有的坑是自己对效果的预估不足带来的。有一次，在论坛上线了一个踩楼活动，那个论坛刚开不多久，觉得做个踩楼活动，拉升点人气参与人数应该不多。就规定，凡踩楼的用户，均可获得一个礼包码，里面的奖励很丰富，折算成人名币要5块钱了。结果，活动上线不到半天，就有几百层楼了，要私信挨个发礼包码，根本发不过来。而且还一直不停的有人踩楼，多是被其他用户安利到，慕名而来的，人气的确起来了。那一天我什么事情都没做，光私聊发兑换码都发到了晚上11点，以后再也不做那种全员有福利的活动了，要么是数量限制，要么是指定楼层获取。此坑指数3颗星。再有一些坑是沟通不畅导致的。运营要和设计沟通作图、和技术沟通配数据等等，但凡一次沟通不到位，也会踩到坑。有一次，产品内要上一个新的活动，配合这次活动要做一些banner广告，活动是周五上线，等周五我找设计要图时，设计一脸懵圈，什么图？我说不是给你文案需求了吗？设计说没有啊。一看聊天记录，那个需求文档没有发送成功，这让我也很无奈呀，赶紧又临时提了需求，挤进了排期，赶在活动上线前，上了线。此坑指数2颗星。公司的坑此坑若有，一般皆为天坑，运营只有摆手的份。第一个是数据缺失的坑。对运营来讲，最重要的就是数据了，没有了数据支撑，做任何手段都看不出来效果，也不知道方向在哪里。而很多公司，在成立初期没有意识到数据的重要性，没有埋点、没有统计，甚至连日活数据都没有，我之前为计算出自家APP的日活有多少，想过不少办法，最终根据收益和单用户的价值（行业平均值）来预估出了日活，拿给老板看，老板的反应是，怎么这么少？此坑指数5颗星，而且无解。公司还有个坑是职责不清，运营到了这样的公司不知道自己到底要做什么，问老板，要做些什么？老板说自己安排。然后运营就做起来商务的工作、市场的工作、产品的工作、甚至设计的工作。我之前空闲了，还PS几张广告图来推下了。此坑指数3颗星，这个坑不见得是坏事，其实也很锻炼人的。上面简单讲了几个踩坑的例子，实际上运营过程中，可以踩的坑远远大于上面几个例子，有时候踩到坑，会有种莫名其妙的感觉，这都能出问题！如何避免踩坑或者迅速脱坑提前计划、预演，把每个环节想到位这是避免踩坑的第一法则。我发现运营踩到的坑，很多是预计不足导致的，马虎大意是踩坑的一大敌。所以我对运营的要求是做事细致，有责任心。举个产品内上线活动的例子，作为一个运营事件，做不好一定会出现叉子，也就是坑。活动上线，要保证用户参与活动的流程顺畅，这要求运营要亲自去测试几遍流程，从头跑到尾，如果中途有个环节卡住了，赶紧提交bug，也恭喜你，提前发现了个坑，埋掉后，进行下一步。活动流程没问题后，要确定上线的时间，谁来操作上线，上线后，用户在哪里可以看到活动。把这一套都预演一遍，都顺利后，就可以极大的降低踩坑的概率了。当然，不要有万无一失的心态，等活动上线后，也要实时的盯着，不能大意。安排到人，好甩锅权责到人是避免背锅的一个很好的方式，如果是自己的锅，那就没办法了。我们在做计划时，会把任务分配给不同的人，文案谁谁负责、素材谁谁设计、后台谁谁维护、用户谁谁负责等等，大点的公司，一个事件，都是多个人配合完成的，每个人各自负责一个模块，当真的出现了锅时，就可以根据来龙去脉找到人。比如素材上的日期错了，那么就是设计的锅，设计说，给的文案就是错的，那么就是文案的锅，文案说，策划说的是这几天，那么就是策划的锅，策划说：的确是我的锅！最终就找到人了，因为运营事件大多是运营牵头的，如果权责不清晰，一旦出现问题，老板第一个找的人就是运营，运营不知道是哪块导致的话，只能自己来背锅了。墨菲法则，该发生的迟早会发生这里讲的是心态了，身为运营，对于日常踩坑要泰然一些，很多情况下是，我们想的很周全了，做的很完善了，依然会出现坑，有几次，我在家休息时，客服打电话来说，哪里哪里又出问题了，久而久之都习惯了。曾经最奇葩的一次是某施工队，挖断了电缆导致部分用户无法登录。遇到这样的坑，只能呵呵处之了。相信大家踩过无数坑之后，也都习以为常了，不要纠结于过去，把明天的事情做好，就可以了，这是运营面对踩坑时，最好的一种心态了。小结：以上列出了一些运营工作日常的坑，还有几个简单的脱坑技巧，那些还没有踏入运营岗的人，可以提前做好心理准备，已经踩到很多坑的运营，与君共勉。还是祝愿大家，少踩坑、多涨薪，未来的COO、CEO都是你们的了。
  
    
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