热门：快消品零售营销老板
第一节 新产品开发需要投资决策评审
我在广州一个防雷器企业调研研发管理方面的情况，公司主管研发的罗总接待了我，他40多岁，在这个岗位工作了6年多时间，对目前公司研发管理现状很不满意，也很是困惑：他给我抱怨说：新产品开发任务和研发资源严重不匹配，公司对所有销售人员反馈的客户需求有求必应，不能说“不”，因为公司要求要以市场为导向，客户既然要这个东西，我们就要研发出来。我们公司也就是300多人，研发人员也就是50多人，但现在公司的产品规格有700多种，目前还有30多个规格研发的需求往研发扔。可是研发了许多规格，竞争力不强，销售并没有上量，有的甚至只卖一两台。这种状况给生产、采购也带来了许多麻烦，比如说，就生产线而言，要不断的切线，甚至切线的时间比生产的时间还多，对采购来说压力也是很大，公司总想降低采购成本，但是公司采购的量少，供应商配合的积极性并不高，和供应商谈判时，供应商给我们说，“你们老是一次采购那么少的量，要得又急，又想和我们谈判压价，算了，不和你们玩了。”这种“小量多样”的新产品开发状况，也给我们的研发队伍带来了许多问题，我们的研发人员总是疲于奔命，要被动地接受销售人员扔过来的一个又一个研发任务，而且销售人员要得又急，俗话说，萝卜快了不洗泥，质量也得不到保证，质量出了问题，又要面对销售人员的指责，研发慢了也要受到指责，研发人员实在是没有成就感，去年研发中心主任干脆辞职离开公司到竞争对手那里去了。罗总一鼓作气说了以上这么一段话，可见这些困惑已经缭绕他许久了。当我问到，在公司现有的700多种规格产品中，占公司年度销售收入80%的有多少规格？罗总经理想了想说：公司没有明确统计过，但根据直观判断，大概是60多个规格的产品就可以贡献年度80%以上的销售收入。罗总经理反映的这个现象，不是他们公司特有的，在中国大陆其它企业也是比较普遍存在的一种现象：销售人员不断地往研发那里扔需求，研发人员忙得焦头烂额的，相对来说就显得研发资源不够用，但新产品开发出来了质量也保证不了，走向市场销售也上不了量。一个公司的资源总是有限的，而且这些研发人员总是很稀少，很宝贵，但是事实上，我们许多企业却将有限的宝贵资源浪费在错误的项目上。目前中国许多公司掉进一个陷阱，就是试图实施更多的项目，唯恐失掉了一个机会点。有了市场机会，不经分析、不加选择照单全收，但是却没有足够的资源把这些项目做好，结果是项目周期拉长，质量等级较低，把一个质量低劣的产品扔给客户，客户并不满意，给客户的印象就是一个二三流的企业品牌。加拿大新产品开发管理专家罗伯特•G•库伯在他的专著《新产品开发流程管理》中，也描述了一个他们的研究成果：在我们的新产品项目研究中，发现产品概念筛选是整个新产品开发流程中最薄弱环节，概念筛选工作被评为充分的只占所研究案例的12%，而且，有37%的项目在进入研发阶段之前没有经过商业或者财务分析，有65%的项目没有实施上市的商业分析。在管理成功的企业中，一般都会建立产品决策评审委员会，这是由公司高层管理者所组建的一个跨体系的团队，对公司的新产品开发机会进行决策评审，或者授权产品管理团队对较小的投资机会进行评审，而且在新产品开发流程的前端设置正式的决策评审点，采用这种业务决策评审的方式，就象一个漏斗过滤作用，漏斗的上面是源源不断的需求机会，销售人员、服务人员、市场营销人员等等得到市场机会，都可以向漏斗的前端反馈需求，我们要把那些没有市场前景的项目在一开始就要过滤掉，要终止掉那些差的市场机会。公司研发资源响应的是相对较好的市场机会，以避免出现研发任务和资源严重不匹配的现象。在研发流程的早期阶段识别出这些错误的项目能力（在许多资源投入到它上面之前）是改善新产品获利的关键所在。我曾在2008年初经给广东步步高通信电子公司做过研发管理咨询，当时是音乐手机，就是现在的VIVO。做咨询前，公司有300多位研发人员，每年研发40多款手机产品，但能达到预期收入目标的也就是十几款，公司年销售收入20多亿。在引入研发管理咨询后，在公司建立了新产品开发决策评审委员会，在新产品开发流程中设置了产品概念决策和计划决策评审点，对于由市场人员提出的新产品开发需求，先经过系统性的市场分析，如对细分市场定位、用户的需求、市场的容量、竞争对手的情况、财务收益进行分析，并且要对公司的资源能力进行分析，然后经过评审委员会正式决策，才能正式立项。在2010年底，步步高通信电子公司的研发人员已经翻倍，达到了600多人，但是，公司一年新立项研发产品的数量反而减少了，2010年度立项不到30款手机，但达到预期收益目标的就有20多款，也就是说单个产品销售收入额增加了，2010年度销售收入到50多亿。
二、传统成本信息对产品政策的误导
（一）对话场景某医药流通企业，产品包括冷香丸和白加黑。这两种产品，采购成本相近，销量相同，白加黑的售价较高。在进行产品价值分析时，白加黑名列前茅，而冷香丸排名倒数。通过产品总监和财务总监关于此问题的争议，可以看到双方对成本的不同认识，揭示由于费用的不分配，传统成本信息对产品政策造成的误导。（二）对话内容产品总监：白加黑是西药，运输主要靠空运。它对环境的要求较高，需要冷链存储和冷链运输，且采购批量小、批次多、流向广泛，导致物流费用比较高。为推广该产品耗费业务员的时间和精力较多，业务费用较高。客户形形色色，信用等级参差不齐，恶意纠纷时有发生，客服费用较高。这种利润率明显较低的产品，怎么可能价值较大？相反，冷香丸是中药，运输主要靠陆运。它对环境的要求较低，只需普通存储和普通运输，且采购批量大、批次少、流向集中，大部分是客户自提，相应地物流费用比较低。它在中药市场可集采集发，和主要客户已实现药品库存信息共享，业务费用较低。客户主要都是大客户，信用等级高，恶意纠纷少，客服费用较低。这种利润率明显较高的产品，怎么可能价值较小？财务总监：这两种产品，采购成本和销量相差无几，因此销售成本是差不多的。但白加黑的售价较高，因此销售收入较高，提供利润较多。至于你们说的物流费用、业务费用、客服费用，那都属于期间费用。按会计制度规定，期间费用是不计入销售成本的。它们是泾渭分明、井水不犯河水的两码事，将两者混为一谈，说出来真是会计界的笑话。产品总监：根据销售现场经验，白加黑的销售价格是要高一些，但其成本更高。冷香丸的销售价格是要低一些，但其成本更低。我们衡量各产品究竟是赢利还是亏损，关心的是其整体成本和相应的整体价值。你们财务将所有支出划分为销售成本和期间费用，就像柏林墙或三八线，很让人困惑。在医药行业，药品自身成本比较低，而且其所占比重以后会越来越低；物流、业务、客服等费用比较高，而其所占比重以后会越来越高。财务报表只考虑销售成本的毛利率高得惊人，考虑期间费用的利润率却低得离谱？一张报表两个世界，真是鲜明对比。财务的成本数据，早已成为了业务的笑柄。
第三章 培训师的职业操守与风格塑造
（十三）天有不测风云——不可抗力条款问题
主要表现（1）随意扩大或缩小不可抗力范围，将不属于不可抗力的情形作为不可抗力，或将本属于不可抗力的情形排除在外。（2）对不可抗力发生后的损失承担、工期延误等没有明确约定。法律后果不可抗力是法定免责条件，当因不可抗力导致不能实现合同目的（指合同无法继续履行，双方通过履约实现的预期目的无法达到）时，不可抗力还是合同的法定解除条件。因不可抗力条款约定不明或约定错误，在实际运用不可抗力时，可能会导致合同双方对免责事由认知偏差，该进行分担损失的没有分担，而由总包方全部承担，工期延误后无法得到合理的顺延，以及在合同解除方面产生纠纷。防范措施（1）制定合法合规的不可抗力条款，才能在不可抗力发生时避免争执。不可抗力条款应包括不可抗力的范围、处理程序、法律后果、合同终止或解除四个方面：①对不可抗力的范围可采用概括加列举的约定方式，具体列举的范围应根据项目实际情况进行罗列；②不可抗力发生后的处理程序应包括通知、证据提交等约定，通过详细约定，可以减轻证明不可抗力的难度；③不可抗力后果的承担应包括损失承担的分配、是否延期、免责范围等；④合同的终止和解除指在不可抗力发生后，双方继续履行合同存在难以克服的障碍，继续履行成本过高，或因其他原因导致没有继续履约的必要时，应赋予建设单位和总包方终止或解除合同的权利。（2）履约过程中如发生不可抗力事件，总包方应按照合同约定的时间发函告知建设单位，并在事件结束后尽快收集项目所在地政府权威政策和相关规定，收集整理总包方损失的相关证据。（3）合同中应明确约定：因不可抗力影响总包方履行合同约定的义务，已经引起或将引起工期延误的，应当顺延工期，由此导致总包方停工的费用损失由建设单位和总包方合理分担，停工期间必须支付的工人工资由建设单位承担。（4）合同中应明确约定：因不可抗力引起或将引起工期延误，建设单位要求赶工的，由此增加的赶工费用由建设单位承担。（5）合同中应明确约定：因不可抗力停工的，总包方在停工期间按照建设单位要求照管、清理和修复工程的费用由建设单位承担。（6）合同中应明确约定：因不可抗力导致合同解除的，建设单位应当支付：①合同解除前总包方已完成工作的价款；②总包方为工程订购的并已交付给建设单位，或建设单位有责任接受交付的材料、工程设备和其他物品的价款；③建设单位要求总包方退货或解除订货合同而产生的费用，或因不能退货，或解除合同而产生的损失；④总包方撤离施工现场及遣散总包方人员的费用；⑤按照合同约定在合同解除前应支付给总包方的其他款项。
一、成本问题
1.人工成本不管把人当作资源也好、成本也好，如今零售业的用人环境越来越糟，主要表现如下：（1）社保薪酬成长及用工要求使得人工成本刚性增长。（2）企业意愿与员工薪酬满意度存在巨大差异。（3）零售业与其他行业缺乏比较优势和吸引力，社区商业更是如此。（4）企业工作要求与员工执行存在巨大差距，员工职业化表现参差不齐。（5）基层粗放式管理水平可能进一步恶化员工满意度。（6）小社区商业很难通过正式工搭配临时工进行日常营运，小城市临时工市场并不成熟。（7）小商业现难以通过科技和技术消化营运工作量。而对于薪酬这件事，各方面都不满意。人工成本的问题，很少有企业能成为胖东来。即使是胖东来，我相信早晚同样会面临成本问题。现实环境下，中年老年劳力将成为零售业的基层员工新常态，管理人员知识化与基层员工低端化两极分化将更加突出，社区商业更将如此。核心是要解决转化效率的问题。我相信中国的所有企业未来都将要把人的效率用到极致，企业富余人员还将进一步压缩。减员增效成为基本措施，劳动力市场适应高强度工作需要一个相当长的震荡过程，而我们刚刚在这个过程的开始。职业队伍牢骚满腹，企业却要从裁员降负开始。可能超市会选择这么做：（1）毫不犹豫地开展人员优化，矫枉过正也只能如此。（2）强调积极的生存竞争文化，当企业成本无法建立优势的时候，一定是有相对强大文化凝聚力的企业走得更好。（3）增加小型碎片化激励，开展合伙人或承包制激励。（4）真正强化后台支持，简化前台工作量。（5）技术化工具化尝试不断增加。新常态下的任何企业，未来总归不可能通过增加人工来实现突破。在减员的大势下，可能多数企业都要经过一段管理混乱的过程，才会慢慢积累出新的产出文化，或倒掉，相信很多企业做了很多研究。至于临时工、工具化、外包等探讨，继续展开吧！2.装修成本环境精致化似乎成为目前零售业改造的必然选择，但越来越多的企业也发现，依靠简单的环境装修获得客源回归的效果越来越小，加大环境大硬装的投入会使固定成本越来越高，而这些支出总归要在未来的经营中消化并回收回来，因此改造也变的慎重。而零售业自身似乎也进入了需要拼比颜值的时代。如果真要比拼，超市也不应该豪华化，建议是“灯光+软饰”，以简为主，注重综合空间氛围，包括地面、灯光、道具、美陈、软装的综合体现。对于社区零售来说，毕竟销售是主要职能，美好的氛围很难拼过个性小店，但要保持基本面，如能像《交换空间》一样少花钱多办事，那是相当好的，看企业是否愿为更好的设计付费。对于装修，需要企业从每一版块的硬装中分析空间。听乐城的一位企划经理讲过乐城选购层板的案例，精细化投入是零售业硬装的必然选择，杜绝浪费，板材、货架、灯具等要做深度细化的研究。3.租金成本非自有物业的情况下，对于租金，企业往往只能接受社会化的租金水平，获取租金折让最大的能力来自于你的品牌。当然，对很多私有业主来说，看到生意好，他也一般会把租金涨到你难以承受的地步。很多社区小店就是这样被逼死的。这样的情况下，企业还要把重心放在如何能在经营不佳时尽快退出，而不仅仅是租金。另外一方面，超市要从原来的惯性商品配置及商业配置中走出，依照周围商业格子铺的业种类型进行物业效率最大化规划。可以用600㎡以下的面积，绝对不要用601㎡，把剩下的哪怕1㎡进行转租，也意味着成本的冲减。高效研究物业效率，这也是社区商业开源的重要内容。
第二节 合伙制是超市生鲜经营的救药吗
2015年，华润万家、永辉、苏果等超市集体推进生鲜合伙人制度，永辉超市目前约有四成员工已成为企业“合伙人”，东莞嘉荣超市也开始了“合伙人”尝试；其他行业比较突出的是万科，那种更像创业型合伙，与零售业讲的有很大区别。各个企业有自己的细节，从大致内容来看，多数所谓的合伙制，核心是“超额利润分享”，员工与企业其实还不是一“伙”，无非是企业增加奖励了，员工积极性高点！这样的操作，估计很难给超市生鲜带来质的变化。因为关键的“超额”，要么与“目标”比，要么与“历史同期”比，这两种事实上都缺乏更多空间，更缺乏持续性！
一、没有精益的自动化、信息化会造成极大浪费
为了应对劳动力成本上涨，企业期望尽快实现机器对人工的替代，特别是看到乌压压一片装配工的时候，这种想法更是急迫。面对市场需求，一些自动化公司开始放胆接单，而且什么都敢承诺。结果是签约并支付首款后，自动化公司开始试做（不断试错），许多情况下不能如约交付靠得住的自动化设备或生产线，最后双方不欢而散，甚至被纠纷困扰。　另一方面，迫于趋势的压力，企业信息化建设也方兴未艾，但建设效率低下更是触目惊心。许多企业花巨资引进ERP系统，最后竟然做不了生产计划，不能实现生产计划功能的ERP根本就不是ERP。除了ERP之外，企业还会购买或内部开发如财务管理、人力资源管理等系统。这些系统充其量只是用来作为记录、查询和沟通的道具，很少见过能够实现统计、分析、报告、报警、纠错防错、可视化监控和职能协同等旨在提高管理智能化水平的功效。除此之外，在自动化、信息化还有许多跟风装面子的现象，造成极大的资源浪费。所以，如何进行自动化和信息化，是企业管理者当前需要认真学习的主题。
4.网红直播的特点就是互联网本身的特点
观察员胡夏：与明星代言相比，网红营销的特点与优势什么？喻晓马：在我看来，明星代言的时代已经过去了。年轻人对于明星的认知与过去不同，他们会认可明星的影视作品，但是产品代言的效果并不一定。而网红直播的特点就是互联网本身的特点，即草根化、去精英化、个性化，因此和网友的关系更近，网友的认知接受度更高。观察员胡夏：您曾著书《零工经济》，坦言目前的共享经济像是被击鼓传花的资本游戏，为什么这么看？你在看来，零工经济或共享经济更像是被时代倒逼出来的吗？喻晓马：共享经济是移动互联网时代带来“线上+线下”资源的二次激活，包括社会和家庭的闲置商品资源、人力资源服务等，这些带来了共享经济、零工经济的兴起。共享经济本身不是资本的游戏，而是互联网进化的必然产物，但共享经济的一些延伸产品却成了资本的圈钱游戏，不过也只是部分现象。无论是共享经济还是零工经济，都是上一轮的全球经济危机结合移动互联网时代而倒逼出来的。环境需要我们更加节约、充分利用资源，避免人工浪费，而零工经济能够解决日益高昂的用工成本，因此产生了这样的临时契约关系。共享经济和零工经济是一对双胞胎兄弟，共享经济解决的是产品的剩余价值，零工经济解决的是人与时间的剩余价值。段传敏：专家级的人物涉足直播有没有优势？喻晓马：专家级人物涉及直播非常有优势，但是要明确到底是哪一类专家。这个世界是多元的世界，大家的关注点都不同，关键是如何将专属领域的特长通过身体语言、视频语音表达出来，并获得认可。许多网红、大V都是媒体出身，他们的语言表达意识强烈，如罗振宇、吴晓波能够获得大量粉丝追捧。如果工匠、艺术家、科学家能够把自己的专业很好地表达出来，直播与短视频是非常好的吸引粉丝的方式，国内的职业化主播趋势已经非常明显，专家在这方面有着非常大的经验与职业优势。段传敏：在你看来哪家企业可以称是中国智造的代表，符合你说的趋势？喻晓马：中国已经大量优秀企业不断成长，佛山、江浙的一些智造业军团已经走在了全国乃至世界的前列。虽然目前我们挑战很多很大，但是靠着我们中国人勤劳、智慧，我相信中国智造终会走向世界。
6.稽核日计划
三、农药行业将如何进行整合
农药行业的整合将在产业价值链的各个环节及相关利益群体间进行，而我们需要重点关注生产厂家、经销商、零售商（终端）和消费者（农户）四个层面的整合，以便更好地理解行业本质特征和发展趋势。（1）厂家层面——基于产业链进行战略整合，百亿级强大企业有望诞生。农药行业竞争的特性：技术为本，市场为翼。农药属于精细化工行业，与医药行业相似，具有明显的技术依赖性。与此同时，农药企业又需要对市场需求具有很强的把握能力。根据产业链中的定位及产品原创性的差异，农药企业可分为创制型、以仿制为主和农药制剂三类，这三类企业对技术开发和把握市场需求两种能力的依赖程度又有所不同。目前，我国600余家原药企业基本以过专利农药的生产为主，同一个品种有十几家甚至几十家企业生产，但是部分企业在自主创新上也取得了较大的进步。长期看，创制型农药企业是我国农药龙头企业的发展方向，但目前我国农药行业产业提升的初级阶段，如果业务模式合理、产品定位准确，以仿制为主的原药企业盈利潜力同样可观。实践表明：提升新产品研发能力、关键中间体自给能力、工艺路线的效率及环保治理能力是中国农药企业树立竞争优势的有效手段。要在行业整合大潮中真正做大、做强企业，成为市场的强者，我国农药企业需要从产业价值链层面进行战略性思考，务必抓住产业价值链上的核心技术、原材料供应、消费者品牌、渠道网络等关键要素，有机整合好相关资源，战略性地构建企业的长期竞争优势，这才是企业做大、做强的核心所在。中国农药行业整合的大幕已经拉开，机制合理、决策高效、技术领先、经营灵活的企业将成为行业整合的主导力量。在长达数年的整合大潮结束后，行业集中度将大大提高，百亿元收入的农药企业有望在中国诞生。（2）农户层面——三农政策推进群体分化，农户价值逐步得到重视。随着我国二元经济结构的调整及城市化进程的推进、农业产业化的推进和集约农业的发展，建设社会主义新农村事业的大力推进，我国“三农”事业将呈现以下发展趋势：一是在保证粮食作物耕种的基础上，经济作物的耕种面积将有所增加。二是二元经济结构的调整及城市化进程的加快，土地的使用和耕种将越来越集中，农民群体总人数将减少。三是随着农业产业化和集约农业的发展，农业现代化水平进一步提高，农民群体将有分化趋势，即传统意义上的农民将减少，现代化的农民群体逐步增加，原来“老幼妇童种田，青壮年多外出务工，打工为主、种田为辅”的状况将逐步得到改善，农民群体年轻化、技术化程度提高，“眼镜”农民将逐步增加。四是农户对农药消费拥有最终发言权，随着市场的逐步成熟，农户价值将得到进一步关注和重视。在市场不够规范阶段，“厂家忽悠经销商、经销商忽悠零售商、零售商忽悠农户”的行为时有发生，农户的利益得不到保证，更没听说过哪次行业会议或产品推广订货会邀请农户参加，但随着农药消费者群的变化及市场逐渐成熟，农户价值必将越来越得到重视。此外，我们还应注意这样一个事实：在农户价值逐步得到重视的同时，基于农户层面的品牌构建越来越被重视，而不仅仅是在中间商圈子有品牌。我国农药企业原来多靠产品和渠道驱动业务发展，但市场环境在不断变化，原有业务模式驱动力日趋不足，企业需靠品牌驱动业务。不论是基于农户选择农药的需要，还是国家为规范农药行业而取消商品名，或者说是行业健康发展的需要，品牌（特别是基于农户层面的品牌）的构建都至关重要。不同的农业模式、不同的种植结构、不同的农民群体，其消费心理、消费行为、消费习惯也不同，各农药企业需把握“三农”变化趋势、农民需求动态，关注和重视农户价值，努力在农户层面构建起良好的品牌形象，不断积累品牌资产，才不至于在行业整合大潮中被无情地淹没。（3）经销商层面——渠道扁平趋势推进整合，精耕网络与做市场者胜。在区域市场，大厂家要面对全国市场，而各区域差异性大，所以厂家很难拿出适合当地市场的方案。而经销商只面对区域市场，把区域了解透彻的速度比厂家快，所以经销商在区域的发展速度不比厂家慢。在未来的农资市场中，经销商将负责分销，厂家负责品牌打造。厂家应干自己擅长的事情：一是生产，要把成本降下来；二是要把品牌做好，分销市场靠渠道去做，把利润留给经销商。目前中国的农资流通企业存在小而全的问题。据调查，目前的农资经销商在10万家以上，经销商太散，经营的品牌、品种过多，上规模的太少了。原来意义上的老客户（省级、市级的大批发商），虽然下线客户多、网络覆盖面广，但是网络渗透力不强且以“坐商”为主导，推广能力薄弱，在渠道扁平化大潮中变得极不适应。如何处理这些早期和厂家一起打江山的大批发商，依然是摆在各厂家面前的难题，所以经销商群体一定要整合。基于行业渠道扁平化趋势，农药行业的渠道网络将以县级经销商为主，经销商应拥有自己的终端和具备把控终端的能力。企业要求经销商要做销量，更要扎实做市场。企业需要经销商实实在在经营，不再是以往的个别产品定制而偶投一两家店，浪费资源，要求经销商有网络规划意识和零售店管理理念；企业注重市场的持续经营能力，考核指标不再限于销售财务类指标，更重视战略性的市场类指标的考核。新的市场竞争环境下，经销商生存不仅仅靠以往的“贸易”，还应进行公司化经营运作；不能像原来一样单纯当“坐商”了，而应具有一定的推广能力，扎根于市场，做深入终端和农户的“行商”，最终形成经销商的连锁专卖品牌。另外，经销商不要只守着一亩三分地，要主动联合，实现跨区域的联盟。坐吃老本、没有思路也不愿变革的经销商一定会被市场淘汰，而能看清市场发展趋势并主动适应市场的经销商一定能生存和获得更好的发展，因为适者生存，这就是市场法则。（4）终端层面——终端决定销量与形象，强化终端者决胜市场。零售终端具有销售和展示两个重要作用。厂家的经销商数量再多，经销商往下铺货再多，如果终端没有形成销售也是白搭。终端是否陈列厂家的产品？陈列在门店的什么位置？终端是否努力推广？零售终端能否很好地展示厂家的品牌形象？这些问题值得厂家和经销商深入思考。未来几年，农资营销的主要竞争在终端，也就是门店。农民往往容易相信离自己较近的门店，这种相信甚至超过传播的力量。比如，用广播或者促销方式，他们对产品了解不深的时候，心里是很恐惧的。因此，未来农药市场竞争，不管是大厂商还是小厂商，决胜一定在终端。目前，我国农药市场的销售终端五花八门，既有专门的农资零售终端，又有杂货店、超市等兼销农药；在产品销售上，多数终端是拦截式的，只是简单地产品销售，少有体验式的、提供技术咨询的顾问式营销；在终端管理上，很多终端形象极差，各厂家的终端形象不统一，终端陈列相当凌乱，没有规范，这类终端大大降低了农户的信任度，必将在整合大潮中被无情地淘汰。令人高兴的是，部分先进农药企业开始重视乡镇终端的经营运作，以精细化的运作方式建立根据地市场，并以根据地市场为发展圆心向周边扩展，另有部分厂家开始注意自建网络的运作模式，或者直销，或者联营，企业的做法旨在强化终端和进行精耕营销。部分农药企业在对终端的管理上也有了很大进步，如诺普信在全国建立了1200多个样板店（柜），对店头、陈列设施、店面环境等硬件提出了明确要求，对终端的产品陈列、宣传、产品介绍、技术咨询等进行了规范，对零售终端提供针对性的培训和有效的指导，提高了其终端产品销售和品牌形象展示。得民心者有品牌，得终端者得销量，随着行业整合的深入，终端越来越被重视，对终端的管理水平也将大幅提升。
第三节 业务政策制度的设计与创新
供应政策制度的设计与创新原材料或服务的采购和供应是企业日常经营活动的第一关，采购何种产品和服务、以何种标准采购、与何种类型供应商合作、采取何种价格策略等，都需要企业在政策和制度上做出规定，而不同的理念则会导致不同的政策和制度倾向。例如，在企业如何与供应商建立合作关系方面，不少企业坚持共赢理念，并希望与供应商建立长期战略合作关系。但这一理念在现实中缺乏相应的政策制度保障，在采购过程中仍习惯性地追求低价采购，更有企业甚至直接确定最低价中标的采购政策，这都会导致共赢理念难以落地。东阿阿胶是一家长期坚持全价值链共赢的企业，多年来在供应政策制度方面进行了诸多有效探索。东阿阿胶对上游的系列涵养政策阿胶以驴皮制成，驴皮的质量和数量决定了东阿阿胶产品的质量以及企业的产量，东阿阿胶深刻认识到这一点，并在企业文化中提出了与上游养驴户、皮货商等建立合作共赢的伙伴关系的理念。在制度政策层面，东阿阿胶结合自身的特点先后提出了合理定价政策，不追求收购中的最低价格，主动给上游留下一定利润空间；技术输出政策，通过建立养驴基地为上游提供种驴和技术指导，帮助农民成为养驴方面的专业人士；子女安排政策，为达到一定规模、一定年限的上游合作伙伴的子女提供在东阿阿胶就业的机会；以肉谋皮政策，为帮助养驴户发家致富，不但收购养驴户的驴皮，还帮助养驴户以理想的价格卖掉驴肉，卖不掉的就自己收购，开发成驴肉制品。研发制度流程的设计与创新研发是一个复杂的过程，如何保证研发的成功始终是企业面临的重大挑战。企业文化中的很多理念是关于如何进行正确研发的，例如“客户导向”理念、“大胆创新”理念等，但仅仅拥有理念还不够，同时必须将这些理念变成更具指导操作意义的政策与制度。（1）客户导向文化与制度研发必须以客户为中心，围绕客户需求进行研发，只有这样，研发的成果才有可能得到市场的认同，这几乎已成为社会的普遍共识，但真正做到的少之又少。华为技术公司是本土企业在研发方面成功贯彻客户导向的典范，华为之所以能够成功，关键在于其以客户为导向的IPD研发流程。【案例】华为的IPD研发流程华为在整个企业内部改革中，最重要的两个项目一个是ISC集成供应链，另外一个就是IPD研发流程。用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面：流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行；通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本；通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。如图5-4所示。图5-4华为IPD整体框架（2）创新文化与制度研发部门是最需要具有创新精神的部门，是否拥有浓郁的创新文化几乎决定了研发部门可能取得成就的高低，所有企业都意识到了该点，但仍然只有少数企业能够真正建立起创新文化。其中3M和惠普公司是卓越的典范，他们不仅理念响亮，制度也更具特色。惠普公司鼓励创新的系列制度惠普的核心理念之一是“鼓励灵活性和创新精神”，为了给员工创造一个轻松的创新氛围，公司实行“实验室开放制度”。工程师们为了做实验，可以自由出入实验室，可以任意将备用品拿回家中使用，而且备用品库门一直开放。更有特色的是惠普公司的退休制度设计，为了避免压制新生力量成长，保持创新的激情，公司规定员工到了60岁时，如果退休，除了退休费，还可以拿到一笔额外的奖金；但是如果多做一年，奖金就会少掉10％；如果坚持做到65岁，这个奖金就没有了。所以大多数高级主管都会及时退休。生产制度标准的设计与创新除个别纯研发或纯销售型企业，生产过程是大部分企业必不可少的基本过程，而且是不少企业从业人员最多的环节。生产过程不但涉及到参与人员的安全、舒适感受，还影响着企业最终输出的产品或服务的质量、成本等诸多问题。所以，企业生产方面的制度标准对于企业文化理念落地极为重要。（1）安全理念与安全制度当前“安全文化”成为中国很多企业提得较响的概念，他们提出了“安全为天”“安全第一”的口号，但至今仍是安全事故频发，安全隐患难以根除。然而，以生产炸药起家的杜邦公司却能够在200年中保持着骄人的安全纪录。杜邦公司的安全制度有着200年历史的杜邦公司一直保持着骄人的安全记录，其著名的安全理念“凡是工业意外均可避免”，就被杜邦完全落实到规章中去。以细致入微的管理和坚定不移的执行，最终实现安全事故率比工业平均值低10倍的目标。为了安全，在杜邦工作场所里，要求员工不能在公司内跑动；上下电梯时一定要扶好扶手；每次开完抽屉要及时关好，最好一次只开一个抽屉；笔尖不能朝上放置。杜邦的工厂门卫有严格的登记制度，大门到厂房门口有人行道，行人如果离开人行道，必须戴好安全帽。这些安全规范具体而可操作，并且有机制确保其实施。在工程施工过程中，杜邦公司对施工的设备都有特殊硬件配置要求，经业主工程师批准后的施工方案，在施工中必须严格执行。杜邦公司在整个工地共配置了专职安全经理、专职安全助理十几人，专门检查违章违纪，包括落实施工方案的实施。对违反施工方案者，都会给予处罚。没有得到认可的任何图纸及其工艺的修改都被认为是违背合同。严格的执行意识让杜邦超过60%的工厂实现了“0”伤害率，杜邦每年因此而减少了数百万的美元支出。（2）质量理念与质量标准对于如今的企业而言，质量已不再是竞争的关键了。企业产品质量不达标，就意味着连市场的准入门槛都无法进入。优秀企业的质量文化之所以能够深入贯彻，因为大都制定了严格苛刻的质量标准。通用电气的6西格玛质量管理制度通用电气是质量文化的典型代表，它的质量理念“视质量管理为生命”，推动了内部永久的质量管理革命。通用电气并非是6西格玛质量管理的始作俑者，但其应用却是最成功的。1西格玛表示68％的产品合格率，3西格玛表示99.7%的合格率，较好的美国公司可以达到3.5西格玛，通用推行六个西格玛的水平，即99.99966%的合格率，每百万次操作只有3.4个失误，几乎是极限的标准。通用电气从修改和检测产品转为修改生产过程，确保产品生产出来就完美无暇。规定所有新员工都必须在限期内通过质量管理知识的基本考核，不能通过考核的员工将会被辞退。除此之外，通用电气还有负责项目推行的专员和对员工进行培训的管理专家。同时，各部门的负责人还得在其部门内推行质量管理项目。通用电气是庞大的集团，如果各部门在质量管理上各自为政，势必会造成大量的资源浪费。为了解决这个问题，通用电气建立了一个全球化的信息中心。各个质量管理项目在启动之前，都要提交审批。信息中心的专员和管理专家会根据提交的资料仔细审核：比较一下是否已经有同类的项目，项目设计是否具备足够的价值，项目中计划应用的方法是否合理，从而保证质量管理项目本身的高质量。【案例】东阿阿胶的质量标准70年代末，东阿阿胶的生产方式和管理水平还处于“原始社会”。铁杈、大铲、大铁锅、烟雾缭绕的生产，检验质量要靠眼观、鼻闻和口尝，企业制度标准不健全，生产操作不规范。时代的发展给这种原始落后的生产方式加小农经济式的管理敲响了警钟。东阿阿胶果断地确立了质量效益型的发展道路，将“以质量求生存”写入了企业方针，把质量当成企业生产经营的主旋律来抓，打响了一场质量翻身、质量升级的持久战。追求产品质量标准现代化成了首要任务，阿胶和其他传统中药一样，从感观视药沿袭而来，定性要求多，定量标准少。在《中国药典》中有关阿胶的质量标准也仅有“灰分、水分、砷盐、重金属”等7项环境指标。这些指标只能保证患者服用阿胶之后不至于中毒，根本不能保证阿胶的有效成分含量。从80年代初起，公司组织专业技术力量，同医疗科研单位联合，利用国际先进仪器开展了长期系统的阿胶质量标准研究，对阿胶与灰分、阿胶与水分、阿胶氨基酸和分子量等一系列课题进行了测试和探索。在此基础上，制定了15项国家药典上没有的质量标准。由东阿阿胶制定的一些阿胶质量标准还被国家中医药管理局列为全国阿胶优等产品标准。对《中国药典》及有关标准上已有的质量检测指标，他们从严控制。以控制阿胶中的有害物质重金属、砷盐为例，药典规定分别小于百万分之三十和百万分之三，公司规定必须小于百万分之十和百万分之一，比药典严了3倍。为了确保阿胶质量达标，他们编写了25万字的全国第一部阿胶生产工艺流程，彻底结束了阿胶生产凭经验操作，靠感观视药的落后局面。在生产原料——驴皮日趋紧张的情况下，他们一直坚持进厂驴皮逐张挑选，不让一张劣质驴皮入库；在生产车间推行质量否决权，实行优质优酬，使质量同每一个职工的工资、奖金、晋级、评模等实实在在的利益挂在一起；连续生产不合格品的员工要被辞退。销售与售后政策制度的设计与创新销售和售后服务是直接面向客户的环节，企业销售和售后方面的政策与制度会直接影响到客户对于企业文化的认知程度，企业必须做到实际执行的销售和售后政策制度符合自身文化理念，才能够向外部传递自己的文化影响。服务客户是不少企业坚持的价值观，但如何在营销环节贯彻，如何为客户创造价值，不同企业会以不同的制度政策设计来体现这一理念。沃尔玛公司的无条件退款制度走入沃尔玛超市，顾客首先看到的是非常醒目的标语：“追求顾客满意”，这是沃尔玛的服务理念。为了让客户满意，沃尔玛在每个环节都以客户利益为先。公司的“无条件退款”制度规定顾客只要从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。公司特别为前台设立“委屈奖”，奖励那些能够担当的员工，要求员工面对顾客，要做到打不还手骂不还口，否则就会受到处分。居然之家的《先行赔付实施办法》先行赔付是指居然之家对市场内商家的经营活动承担连带责任，当消费者在居然的消费出现质量或服务问题时，可以要求居然之家先向其进行赔付。一、“先行赔付”的条件1、顾客需提供加盖“北京居然之家家居市场合同认证章”的“工程保修卡”或“售后服务专用章”的有效合同、购物小票或销售发票：①属于产品质量方面的问题，其期限必须在国家、行业或居然之家承诺的“三包”有效期内。其中家具的“三包”有效期按照《北京市家具产品修理、更换、退货责任规定》执行，期限为一年；装饰材料的“三包”有效期国家、行业有规定的，按国家、行业的规定执行，国家或行业没有规定的，按居然之家承诺的一年期限执行；装饰装修服务的保修期按建设部《住宅室内装饰装修管理办法》规定执行，保修期为两年；有防水要求的厨房、卫生间和外墙面的防渗漏保修期为五年。②属于服务或其他方面的问题，其期限按合同约定或居然之家的公开承诺执行。2、经居然之家或国家有关质检部门鉴定，确认商家提供的商品质量或服务存在问题。二、“先行赔付”的程序当确定商家提供的商品质量或服务存在问题时，由居然之家与消费者就赔付问题进行协商：①消费者接受居然之家的处理意见，由居然之家直接向消费者进行赔付。②消费者不接受居然之家的处理意见，消费者可以到北京市消费者协会申请调解赔付，居然之家在北京市消费者协会设立200万元“先行赔付保证金”用于先行赔付保障；消费者也可以向人民法院提起诉讼或向北京市仲裁委员会提请仲裁，居然之家根据人民法院的裁定结果或北京市仲裁委员会的仲裁意见向消费者进行赔付。三、“先行赔付”的范围“先行赔付”的范围包括直接损失和间接损失，其中间接损失以国家有关法律、法规的规定为准。四、“先行赔付”的方式“先行赔付”的方式包括免费修理、换货、退货以及对不能维修的实行现金补偿，具体方式按产品的“三包”规定及国家有关法律法规执行。
（四）经销商选择代理产品时，要研究目标产品是否属于“风口”货
小米公司CEO雷军曾说过一句话，“站在风口上，猪都会飞”。经销商选择产品时也要看自己相中的产品是否在风口上。在2011年，以红牛、脉动、农夫尖叫等为首的功能性饮料大肆崛起，当时我的一个经销商客户并没有选择这些名牌产品，而是选择了刚刚上市黑卡，仅仅一年时间利润过50万元。他的话让我记忆犹新：“现在流行喝功能性饮料，只要口感不差，把货铺上去都能卖，是赚快钱的最佳时间。”的确，最后他成功了，那一年他完成了原始资金的积累，由批发商上升到商贸公司，现在年销售额在5000万元左右。总结一下：风口产品必须代理，那么怎么发现这款产品是不是风口产品呢？我有一个建议，留心观察一线品牌的动态，风口不是随机产生的，是市场造就的。目前，我认为苏打水可能就是2020年一个风口产品，因为农夫山泉、今麦郎、娃哈哈、统一等巨头今年都布局了苏打水，每一个品牌商都有其独特的消费者灌输教育手段，猜得不错的话，“风口”正在制作中。
  
    
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