热门：快消品零售营销老板
4.电话回访需要注意的问题
（1）注意自己说话时的语气语速语调。在电话回访时，声音是相互交流的唯一途径，声音不要太大或太小，尽量显得饱满，语速尽量放慢，顾客更容易产生依赖感。（2）热情。一定要热情，调动自己的积极情绪，不能让顾客有冷冰冰的感觉。注意：我们的热情是一种关心，冰冷不代表权威。（3）认真聆听。认真听顾客说的每句话，多听少说，患者说70%，我们说30%就比较恰当。听得多，情况了解越全面，解答就会越准确，患者就会越满意。（4）谨慎。老练谨慎地回答患者提出的问题，这样就会避免一些不应有的失误，患者提出的问题超出自己掌握的范围时要向专家请教，或者翻看医学书籍后再给患者回电。（5）好心与严厉。在某些情况下，回访人员可以“严厉”地指责患者，但必须知道掌握分寸，一定要让对方感到你是出于好心。（6）积极性。在指导患者之余，一定要给对方温暖和希望，哪怕患者病情的康复进展缓慢，或者服药效果一般，也会因为我们的工作态度而改变。（7）注意电话回访的时间。尽量避开患者休息的时间，如果患者本人不在，对接电话的人也要保持一样的尊重和礼貌。8)结束语。回访结束，一定要说祝福语，如早日康复、身体健康等。在与患者接触过程中，回访员要给患者留下以下印象：​ 专业：病理药理知识一定要扎实，这是开展一切工作的基础。​ 热心：最大限度地为其康复服务。​ 可信：取得患者的信赖是工作的要求。​ 可亲：七分朋友，三分专家。5.打回访电话前要明确的内容每次回访前，回访人员首先要分析档案中患者的情况，然后把回访目标转化为几个方面，如了解患者产品的服用情况、了解患者对产品效果的看法、患者对产品是否认可、患者是否有继续服用产品的意愿、患者是不是中途放弃服用产品了、患者的病况、近来有什么大的变化、家人态度如何，然后有计划、有步骤、有记录地电话回访。
执行：战术素养
战略思维，有高低之分。“不战而屈人之兵”的伐谋为上，与“将不胜其忿而蚁附之”的强攻硬打，是不同的战略思维与境界。但是，战争游戏规则里的胜战之道，并不是仅凭没有实力支撑的所谓“伐谋战略”就可以成功的。没有实力保障的战略只是一厢情愿的空想，战略的有效达成必须有相匹配的战术手段的支撑。战略与战术这种一以贯之的匹配性，比将战略与战术割裂甚至对立的错误认识前进了一大步。然而，战略目的的达成、战术手段的遂行还必须具备关键一环：战术素养。战术素养不是被中国式培训变成忽悠员工的所谓“执行力”，如心态、勤奋和4R流程等。这种执行力实际上是一种入门级的职业化素养，不是与公司战略相匹配的专业化战术素养。也就是说，战术素养不是表决心、喊口号、自我激励、勇于行动和不怕挫折等这些一般性行为能力，而是需要特别研究、特别训练的一种特殊技能，这种特殊技能是为保障战略目标达成而特别研发的战术。日本偷袭珍珠港的成功里有一项关键战术，是日本为偷袭专门研发并训练的战术：为了炸毁停泊在珍珠港湾里的美军舰艇，日本飞机在投放鱼雷时，必须尽量降低飞行高度，减少鱼雷落水的深度，保证鱼雷有效命中目标。为此，日本空军专门研制了三个战术：改造鱼雷，在鱼雷尾部安放导向阀；降低飞机投放高度；根据夏威夷军港的地形，让执行任务的鱼雷飞行员训练越过山峰后快速降低飞行高度的俯冲轰炸技术。这三项战术的研发与战术素养的训练，让偷袭珍珠港取得了日本在战略推演时都没有预料的战果：美军太平洋舰队8艘战列舰中，4艘被击沉，1艘搁浅，其余受重创；6艘巡洋舰和3艘驱逐舰被击伤，188架飞机被击毁，155架飞机被击伤，数千官兵伤亡。日本只损失了29架飞机、55名飞行员及几艘袖珍潜艇。营销的战术素养是一种保障公司战略目标达成的落地战术及其相关人员的专业化能力，如最简单也最重要的终端铺货与动销素养，就是一种不可或缺的营销战术素养。拜访八步骤、沟通话术、异议处理、陈列规范、生动化维护、客情沟通、店头促销活动策划与实施、兑奖品发放、账款结算、拜访计划、拜访报告、品相销售数据分析、新品卖入、竞品动态及消费者意见与市场商机捕捉，这一系列围绕终端的铺货与动销技法，是消费品公司营销团队必须掌握的战术素养。这种战术能力，必须经过定制化的研发、设计、训练和实践，才能变成真正具备市场攻击力的战术素养。所谓销售团队的执行力或素质，从终端战术素养里即可见一斑。在中国企业里，终端战术素养最好的公司有康师傅（饮料及糕饼事业部）、加多宝凉茶、雀巢咖啡等。在中国四级市场的广大范围内，这些公司的各类店头展示、促销、赠饮品尝和活动，几乎从不缺席每一个周末、节假日的人流密集场所（公园、小区等）。营销的战术素养至少还包括：产品的消费者利益点（产品话术）、媒介与公关传播（热门活动赞助、媒体关系等）、经销商沟通（培训会、观摩会、产品发布会等）及销售计划与监控（精细化的销售执行计划、预算、过程控制）。企业的营销，不仅需要具备高明的战略、独特的战术，更需要培养独具个性的战术素养。这种融汇了战略、战术，经过训练、并在销售实践中变成习惯的实操方法，就是我们所说的战术素养，这才是营销执行力的真正核心与难点。
经销商到底在赚哪些钱——给经销商算算经济账
业务人员最容易出现的幻觉就是把经销商的钱当成自己的钱，把经销商的仓库当成自己的仓库。在众多的压货手段中，最令人不耻的就是为达成月度销售任务，不经客户同意，直接代替客户向公司直接下单。这种不管产品能不能销售出去，先把当期的任务完成的思想，导致某些公司的库存转移到了经销商的仓库、在区域不适销的产品硬生生地变成了经销商的库存。渠道有蓄水池功能，这本身没有问题，但是你排出的水里，含有泥沙等杂质，迟早会把蓄水池堵死。从根源上说，如果要提升客户的库存质量，首先要解决进货决定权在谁手里的问题。进货决定权能在谁手里？当然是在经销商的手里！就是这个简单得不能再简单的道理，在实际执行中，都会变样走形。一部分喜欢做甩手掌柜的经销商，尤其是面对大品牌的业务人员时，可能会将这最重要的权力拱手让给基层的业务人员。进货权的回归，要将权利与义务对等，让经销商学会对自己的仓库负责，只有对自己仓库负责的经销商，才会对自己经营的品牌负责。管好了进货权，我们怎么帮助经销商管好库存呢？各类营销书籍的库存指标那么多，如果要逐一管好，岂不要累死？笔者根据多年的经销商管理经验，总结了经销商库存管理的“四率一低”指标，基本上可以很完整地测量库存状态。 表6-8“四率一低”指标 监控目的指标公式备注投入量最低库存日均出货×（订货间隔＋到货间隔）＋日安全库存日安全库存：在一定满意度下的日出货标准方差产出量存货投资毛利回报率期间毛利÷[（期初存货＋期末存货）／2] 流动性存货周转率期间出货总额÷[（期初存货＋期末存货）／2]前面已有介绍结构性产品动销率产品累计销售数量÷产品期末库存数量前面已有介绍客户满意度缺货率期间缺货次数／期间下单次数  由于前面已经介绍过存货周转率与产品动销率指标，我们这里就不再重复介绍，主要重点介绍最低库存、存货投资回报率、缺货率三个指标。 最低库存 最低库存的基本公式如下： 最低库存＝日均出货×（订货间隔＋到货间隔）＋日安全库存 三个指标中，最低库存的理解难度稍微大一点，当然，主要的障碍在日安全库存的理解上。通俗一点讲，日安全库存就是订货、到货这段时间内，每天出货量与日均出货量之间的差值。用专业术语来讲，统计学上把订货需求的分布认定为服从正态分布，在一定的概率保证下，每天订货量与日均订货量的差值落在安全库存的范围内（标准方差的计算后面会有详细的介绍，这里介绍公式）。 某经销商经营的M品牌产品，考虑每次订货后到货时间为2天，故该经销商每次订货间隔为3天，随机抽取该经销商某月30天日出货数据如下表（表6-9），请确认该经销商的最低库存。 表6-9某经销商30天日出货数据（单位：千元） 1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日13日14日15日302526344420351930364224324545 16日17日18日19日20日21日22日23日24日25日26日27日28日29日30日362428273236152438263042182426 第一步，计算日安全库存：我们假设，经销商的库存服务目标是在确保95%的订货满足率的情况下，制定日安全库存。即下线客户下100次订单，有95次都能有100%的库存满足需求。从上表，我们可以得到日出货平均值≈30.43（千元）， 则日出货标准方差＝＝8.24（千元），通俗地说，这是日出货量与平均值的波动值，是对平均出货产生影响的根源。F（Z）＝95%，可通过查“正态分布表”（见附表二），得到Z＝1.96，直白地说，这其实是对日出货与平均值的波动值给予的一个修正值。则日安全库存＝日出货标准方差×波动修正值（Z）＝8.24×1.96＝16.15（千元）第二步，计算间隔期内，以日出货平均值为标准的未经修正的最低库存量：未经修正的最低库存＝日均出货×（订货间隔＋到货间隔）＝30.43×（2＋3）＝152.15（千元）第三步，计算修正后的最低库存：最低库存＝未经修正的最低库存＋日安全库存＝日均出货×（订货间隔＋到货间隔）＋日安全库存＝152.15＋16.15＝168.3（千元）则该经销商经修正后的最低库存，建议设为不低于16.83万元。 存货投资回报率 业务团队对存货投资回报率的监控，目前主要还是指存货的销售毛利回报，而非净利。这是因为很多经销商财务制度都不是十分规范，很多隐性收入和隐性支出都无法列支到财务报表上。所以对经销商的利润监控，销售人员涉及到的指标主要还是毛利指标。我们以表（表6-6）为例，看看存货投资回报率的基本公式。 存活投资回报率＝＝130270／(91600＋69500)÷2＝161.73% 小贴士：存货投资回报率是唯一监控经销商库存利润回报的指标，前期销售形成的当期退货，是否要冲减当期销售额，每个经销商都有自己的做法。但是这个标准一定要稳定，不能随意调整，至少在年度内统计标准要一致。 缺货率 对于厂家来说，经销商的最大价值就是销售下线网络。下线对上线的满意度和忠诚度，事实上是经销商和厂家谈判最重要的筹码，经销商的“让下线满意”与厂家的“让消费者满意”的目的如出一辙。在库存指标中，缺货率是最重要的衡量指标。 缺货率＝期间未能满足的订单次数／期间总共接单次数 缺货率公式计算起来非常简单，难点在于如何操作。首先，对“未能满足”标准的定义，需要有一个统一的说法。有的经销商定义：下线客户下单，仓库里没有现货就定义为“未能满足”；而有的经销商定义为：24小时或48小时内，未能将货物发出定义为“未能满足”。其次，对接单次数的统计。由于很少有经销商手工记单，缺货次数的统计、录入、分析都无法及时处理，导致缺货率的监控名存实亡；即使采用电脑接单和录单的经销商，由于接单员在接单过程中，为避免无用功，会减少录“无效单”（即仓库无货不能形成实际发货的订单）的次数，导致记录下来的缺货单数较实际的缺货单数偏少，甚至转而推荐其他产品进行替代的情况，都会掩盖真正的缺货产品数量和缺货次数。 小贴士：缺货率统计的难点在于真实数据的统计，所以业务人员要监控经销商的缺货情况，首先要和经销商统一统计标准和方法，并对比定期提取数据与走访下线客户时反馈的情况，将结果和问题及时与经销商代表，尤其是经销老板沟通，让这个数据揭示缺货的真相。
业务部人员岗位职责
一、职位名称：业务部经理直接上级：总经理直接下级：业务员1.职责内容（1）在总经理的领导下，负责主持业务部全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。（2）密切与生产、技术、财务、QC、采购等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合，确保业务订单的如期完成。（3）负责组织编制年、季、月度业务计划，适时合理地签订销售合同，确保业务计划按指标完成，节约业务费用、及时回笼资金，加速公司资金周转。（4）负责编制业务统计报表。做好业务统计核算基础管理工作，建立和规范各种原始记录、统计台账、报表的核算程序，汇总填报年、季、月度业务统计表，及时编写业务统计分析报告，为公司领导决策服务。（5）负责产品的业务工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续及合理平衡产品供货。（6）负责做好优质服务、售后服务工作。建立和维护客户与企业的良好关系，并协调与平衡客户与公司的利益。定期进行顾客满意度调查并以利分析改善用。（7）审核属下的报价资料，并负责向客户报价。（8）负责与客户的商业谈判。（9）成本核算，报价。2.任职资格（1）学历：具有大专以上的文化程度。（2）培训：接受过营销管理的培训。（3）专业技术能力：有较强的综合协调能力和组织管理能力；有一定的英语水平，能与外商语言沟通、商务谈判；积极进取，有较强的工作责任感和事业心。（4）工作经验：有相关工作经验两年以上。二、职位名称：业务员直接上级：业务部经理直接下级：1.职责内容（1）在业务部经理领导与指挥下开展工作。（2）负责业务部各类文件资料的整理。（3）负责产品报价单的制作及上报。（4）负责客户订单追踪并及时向业务部经理回复。（5）负责客户样板的追踪并及时向业务部经理回复。（6）负责处理业务经理交办的各项事务。（7）负责客户满意度调查，客户满意度日常监控。（8）负责合同评审。2.任职资格（1）学历：高中以上文化程度。（2）培训：接受过文档管理培训。（3）专业技术能力：善于与各相关部门及客户的协调，虚心好学，积极进取，工作细心。能及时完成业务经理安排的各项工作。（4）工作经验：从事相关工作一年以上。
第二节 基于资源竞争的战略规划是药企发展的根本
第二节基于资源竞争的战略规划是药企发展的根本近年来中国医药产业发展迅速，但目前国内药企在战略上仍存在着很多问题。企业始终没能形成真正的优势战略思维，这必将对药企的发展造成巨大的阻碍。笔者在对国内多家性质各异的药企做培训时，同许多企业老板、高层进行内部审视和检索发现药企内部存在的很多问题，主要表现如下：（1）药企内部想法各异，有很多分歧，争吵不休：未来如何发展一筹莫展。（2）国家各地的医改政策和招投标花样频出：怎样从中分得一杯羹，公共关系体系应怎样建立？（3）行业内很多企业都进入多元化之路：房产、能源、日化、药妆、食品和饮料等，多元化之路到底该如何进行？（4）医药环境变化迅速：原有规划已经不适用，如何制订公司战略规划，适应医药新环境？（5）资本操作的不合理：怎样引进和运用资本力量？（6）盲目引进国外的管理理论：如何学以致用，构建适合本国企业发展的自身的盈利模式？（7）资源过度分散：企业如何充分发挥资源整合的效应？上述问题看似彼此关联不大，但究其根底都是药企的战略规划问题。例如，九芝堂的经营困境——人才的流失，管理因素逐步弱化了旗下的金融资产和医药资产的控制力。企业试图通过营销变革摆脱困境，但是，营销改革需要企业多方面的协调配合，而新老管理层的磨合难免出现问题，解决这些问题的关键是必须明晰企业战略规划。九芝堂需要先理清企业的发展路径和规划，之后再逐步解决经营中的各种问题，才会逐步走向正轨。九芝堂未来如何发展？如何构建适合九芝堂的优势体系？如何确定九芝堂的多元化战略？清晰的战略规划是九芝堂重整旗鼓的重中之重。长远看来，九芝堂依然有成为成功公司的基因和前景。一、国内医药企业步入资源竞争时代目前由于国家医药政策和医疗政策的推进和国内外药企的彼此间直面竞争的加剧，中国医药企业已经进入了路径发展中的资源竞争时代。我国医药行业经历了多小散乱差的竞争格局后，进入了路径发展中的资源竞争阶段。这一阶段首先需要整合医药行业内和医药行业外的各种资源，其次是在整合资源的进程中对进行资源的充分提炼和优化，形成真正的资源优势。获得资源优势的前提是需要较强的规划能力，在规划中明确企业发展路径后，才能更好地进行资源整合，强化管理理念。目前大型国企国药和华润都在全力对医药行业内外的各种资源进行兼并收购，战略意图非常明显，先把资源抓到手，以期在未来发展中获得优势。他们已经认识到，在自身具备资本优势的前提下，资源是未来医药行业的发展的重点。二、公共关系资源是竞争的关键在资源竞争时代，最主要的是公共关系资源，这一点外资企业看得非常明楚。比如2013年的新版基药目录中，众多外资药企的品种成为基本药物。在抗肿瘤药物中，几乎每个品种都有外资药物的身影，这就是外资药企开始注重和占据基层医疗公共资源的开始。医疗器械方面，随着中国医改的深化，越来越多的外资医疗企业开始关注二三线城市、基层医疗市场的市场资源，这些基层市场资源是公共资源的一部分。外资企业通过和国内企业合作或者成立公司掌控这些市场资源。美国BD公司亦通过收购专业制药公司进入药学领域，同时开始渗入中国基层医疗市场。目前美国BD公司已联合国药器械展开试运营合作模式，借助国药器械现有的分销网络来实现市场化布局。构建和运行高效率的公共关系管理体系能让企业最快地获得资源，整合资源和优化资源。获得资源的前提是在拥有公共资源的基础上获取和运用资本的能力。无论是获得公共关系资源还是资本资源，都离不开信息。专业化团队和管理体系能快速获取、跟进和利用信息，优化资源形成企业真正的核心竞争力。人才是整个资源获得的关键。三、国内外医药企业的成功战略现在外资药企都在重构在华的发展战略，这是强化在中国占据和掠夺资源的能力。我们可以看到，外资药企在华战略的变化：（1）全额收购或控股中国本土医药企业，比如美敦力收购康辉公司；（2）与中国企业组建合资公司，比如海正药业与美国辉瑞设立海正辉瑞制药有限公司。海正和辉瑞的结合，正是辉瑞在中国市场战略的延伸；（3）建立生产基地。根据中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会(RDPAC)的数据显示，目前该协会旗下的37家会员公司中，70%以上已在中国设立了生产厂，工厂数量达到50家；（4）与中国企业开展单产品合作，比如，海翔药业与辉瑞制药下属子公司辉瑞亚洲制造公司签订了关于盐酸克林霉素系列有关产品的合作协议；（5）购买国内公司股票，比如，美敦力购买深圳先健科技公司19%的股权，获得先健公司的产品分销权。上述的几种外资药企在华重构的战略，关键都是对中国医药市场各种资源占据能力的强化。我国药企无论目前是否有企业发展战略，都要重新审视战略，看一下自己的战略是否以资源竞争为核心构建的。在路径发展的资源竞争时代，如果单纯地勾画目标，缺乏具体的资源获取和整合，为每一步的战略发展路径都匹配好资源和能力的话，实现战略预期是一句空话。
人生的使命
人生的使命 【“自我实现的需要”，是人生最高层次的需要，是指实现个人的理想和抱负，把个人的能量发挥到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。一个人能不能完成自己的人生使命，第一是要做自己喜欢的事情，第二是做自己能干的事情。】 经常有人问我：“20年前你从那么好的单位辞职办企业，现在后悔吗？如果你在机关一直干下去，现在会到什么级别？”我说，我不后悔。人的一生，会有很多次选择。既然选了，又是自己选的，就不能后悔。至于级别，的确我那些当初的同学和同事，有的到了处级、副处级，也有的到了副厅级。待遇很优厚，位置很显赫。找他们办事的人，也有很多。但对我来说，这又有什么用呢？人的价值，在于找准自己的方向，发挥自己的特长，实现自己的梦想，为社会为他人创造财富，提供服务。我觉得，我的价值已经基本实现了最大化。在自己的企业里，把自己的智慧、才华、潜力都发挥了出来。得到了大家的认可，也得到了各种的回报，没有什么后悔，也没有什么遗憾。还有，燕雀安知鸿鹄之志？你是麻雀，我是鸿鹄，我们俩都是鸟，都有不同的缺点和优点，包括我的经验愿意跟大家分享。但是我的竞争对手可能想着如何拍马屁，就想着当官。而我呢，想的是如何创造财富，如何实现财富共享。当然，有时候，一个人静下心来，我也会想，如果当初不辞职，在原来的岗位上，可能会做出另一番成绩。上个世纪80年代初，我毕业于北京警察学院，学的是经侦专业，学习成绩也比较优秀。毕业之后，顺利分配到北京市公安机关。经过十几年的锻炼，业务已经非常熟悉，并且参加过多次全市的重大活动，也曾立功受奖。无论是自己的工作，还是和同志们的关系，都算顺风顺水。如果没有辞职，到了现在，也许真的会提升到某个领导岗位。我当时的选择，也有偶然的因素。一个朋友，说他办了一个工厂，想找一个合作伙伴。想来想去，觉得我最合适。一开始，我并没有答应。觉得自己创业，肯定会有很大的风险。不像在行政机关，虽然天天忙，但并没有实际的压力。不管工作怎么样，到时候都会开工资。而且还穿着制服，手中拥有一定的权力。这时候我想起了马斯洛的“需求层次理论”。1943年，美国的心理学家亚伯拉罕·马斯洛于在《人类激励理论》中提出，人类的需求，是分层次的，像阶梯一样，从低到高按层次分为五种。第一层次是“生理上的需要”，第二层次是“安全上的需要”，第三层次是“情感和归属的需要”，第四层次是“尊重的需要”，第五层次是“自我实现的需要”。人人都希望自己有稳定的社会地位，个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处价值。“自我实现的需要”，是最高层次的需要，是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，做自己热爱的事业，发挥自己最大的特长，这样才会感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。我虽然当了一名公务员，但我感觉，在机关里，很难最大限度的发挥自己的作用，实现自己的价值。如果换一个领域，空间可能会更大，机会可能会更多。于是，我毅然决然地递交了辞职报告。回头再看那些同学和同事，的确有一些人提拔了，但也有很多的没有提拔。20年过去了，还是那样的工作，还是那样的岗位。咱不能说人家的工作不光荣不重要。倒是他们自己，总有一些失落和压抑。还有一些人，虽然到了副处或者正处级，但内心仍然不满足，尤其是看到学历、资历、能力和自己差不多的人，已经走上更高领导岗位的时候，心里就非常地不平衡。相比起来，我倒比他们多了一些淡定和坦然。时间自由、财富自由、事业也自由。50岁不会失落，60岁也不会失落。人生的使命，就是做你喜欢的事，走你能走的路，展现自己的才智，燃烧自己的能量，为社会创造价值，为个人树立形象。在你离开这个世界的时候，问心无愧，没有遗憾。一个人能不能完成自己的人生使命，有两个重要的条件。第一是要做自己喜欢的事情。爱因斯坦曾经说过：“热爱是最好的老师。”枯燥的工作，因热爱而变得意趣盎然，平凡的生活，因热爱而变得无限精彩。热爱自己的事业，你就会觉得再苦再累也无怨无悔；热爱自己的事业，你就不会去计较个人的得失。做你喜欢做的事情，它能让你热血沸腾；做你喜欢做的事情，它能挑战你的创造力；做你喜欢做的事情，它的本身就是全然的喜悦，而其副产品则是人人都期待的财富。你越是喜欢它，你就越愿意投入；你投入越多，获得的知识就越丰富；知识越丰富，你的力量就越强大；知识的力量越大，成功的概率就越高。第二是做自己能干的事情。清代诗人顾嗣协在他的哲理小诗《杂兴》中，有这样一段：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智高难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。”不是自己喜欢和愿意干的事情，就一定能够干好。所以说，光喜欢不行，还得自己能干，能比别人干得好。上学的时候，有人语文学得好，有人数学学得好，有人外语学得好，有人历史和地理学得好，有人物理和化学学得好，也有人这些都不行，考试经常不及格，但人家画画得好，或歌唱得好。这就叫“闻道有先后，术业有专攻”。我非常喜欢奥地利作家斯蒂芬•茨威格说的一句话：“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他人生途中，即年富力强时发现自己生活的使命。”每个人有每个人的使命，每个人有每个人的价值，天生我才必有用，关键是要知道怎么用。用错了地方，或者错过了机会，就只会留下终生的遗憾。 
主流变迁涉及所有行业
主流的变迁在所有的品类里面都发生过，比如消费电子，不管是手机、电脑还是平板，非常典型的体现了主流的变迁。消费电子的变迁，通常是创新一个新品种以后，原有产品基本上被淘汰了。主流换挡这个概念在消费电子里面表现得最明显。耐用消费品的变迁周期就稍微长一点，会有三到五年的周期，消费电子可能就一到两年的周期。在快销品领域里面，特别是在生活必需品、食品领域里，这种变化的速率会更慢，可能是十年，甚至十五年、二十年一个周期。重要的是，主流的变迁在整个消费品里面都存在的，包括服务型的产品。比如旅馆等服务性产品。主流的概念适用于所有品类，这是研究主流换挡趋势的意义所在。结论是：中国市场正在发生一场主流换挡的产品革命。这场革命，是以产品为发动机的。它在宏观上的名称，叫新常态，微观上是老大换位，或者叫新贵上位，中观的名称叫主流换挡。
2.4 “大跃进”：单店销量提升带动整体市场
现在的市场竞争，单靠一个点子或者一个创意存活的年代已经过去了，现在是全面构建系统力的竞争，单店营业力决定着竞争力。经过近两年的服务，立足专卖店、贴身的指导与实操演练，并通过标准样板店的打造和复制，诺贝尔瓷砖提升了单店营业力，实现了整合系统资源，融化成诺贝尔业绩的全面提升。从浅层次到深层次、从细节到系统、内部管理能力和运营运力显著提高，为后来2005—2012年的8年快速发展中的诺贝尔瓷砖提供了有效解决品牌落地、终端管理与营销队伍培训体系完善、组织架构调整、导购与促销推广等营销核心问题的强有力的保障，为更深层次的竞争及未来发展打下了基础。同时，诺贝尔瓷砖在中高端品牌定位下，建立了高品质产品战略，开发了仿石外墙砖、完全玻化石、欧式经典瓷片、仿古砖、水切割艺术砖等多系列中高档产品，让诺贝尔瓷砖在“单店营业力提升”上走得极度稳健。单店销售得益于客流量、进店率、成交率、联销率，只有这些指标的不断创新高，才有可能完成单店的盈利指标盈利，才会存在合理的投入产出，加上店员的心态、执行力、服务水平、注重细节等形成了销售力的保证，才实现了单店营业力的整体提升。或许，正是这些构成了诺贝尔瓷砖“大跃进”的基础，促进质的变化，促进了营业力逐年以30%以上的速度增长。 如今的诺贝尔，在中国各大省会和大中城市拥有49家分公司、2000余家品牌专卖店，并与全国大型建材超市建立了良好的合作关系。我们更有理由相信，诺贝尔业绩提升源于包括诺贝尔管理层的正确决策，近3400人的销售与管理精英团队的精心运作，研发能力、产品质量、制造水平、快速的执行力、资源控制、系统的整合，品牌核心理念的不断升级、持续的品牌运作、专卖店形象的不断优化、店面数量的扩充等，不仅仅是前面所展示的部分，我们坚信一点，万物归宗，以终端为核心的“单店营业力提升”是诺贝尔取胜的重要法宝和武器。
3、​ 根据评估结果为团队提供解决方案
1.薪资调整评估结果出来之后，经销商可以据此对员工做出薪资调整的决定，有的员工表现突出，在职位不变动的情况下，可以为这个员工涨薪；而有的员工表现不好，则可以对其减薪。当然，减薪是一个敏感的话题，涉及劳动法对劳动者保护的规定，也涉及员工的心态问题，很多时候只要一减薪，就意味着这个人留不住了。对此，还有一个选择就是冻结薪资，在下一个周期内不予涨薪，也是变相减薪。与薪资调整有关的是，经销商必须构建具有弹性的薪资结构，也就是宽幅薪酬，否则就会无法对优秀员工涨薪，因为涨薪就要升职，但其实又无职可升，这就非常尴尬了，很多人才就是这样流失掉的。关于薪酬设计的问题，笔者将在“法则八”中予以阐述，此处不做赘述。2.升迁调动根据评估结果，经销商还可以对相关员工实施升迁调动，有的员工已经超出了原有岗位的要求，并且也做出了成果，就应该对此员工进行升迁，以发挥其更大的价值，并满足其职业发展的意愿；有的员工经过评估后，发现有其他岗位更适合他，就可以据此进行调动，比如从业务岗位调动到销售管理岗位，充分发挥其价值。3.培训提升通过评估，经销商还可以据此来确定员工培训提升的方向，表现好的，可以安排其参加外部专业机构或学校的培训学习，甚至是MBA，使其获得更大的提升；表现不好的，可以安排公司内的基础培训，或者外请专业机构到公司为整体员工进行培训，强化其意识及基本技能。这也是对员工职业有很大价值的福利和投资。4.解除合作笔者强调这一点，与员工解除合作并非是负面的，在做出全面的评估前提下，如果发现员工确实与公司发展不匹配，解除合作本身就是一种帮助员工进行职业规划的有效方法。对此，笔者深有体会，对于公司员工出现不胜任的情况，我会和他共同评估，然后告诉他勉强维持现状，对他的职业发展将是一个障碍，反而会影响他找到更加适合的平台。只要我做到了客观、坦诚，员工最终都能接受。这种方法笔者在面试的时候也常用，通过深入沟通，如果认为候选人不合适，就会对他从多个维度进行评估分析，包括性格、沟通方式、思维方式、过往经历的特点、与求职岗位要求之间的差距等，这样分析下来之后，总是会出乎他们的意料，他们并不会认为自己受到了打击，反而充满了感激之情，认为之前从来没有哪家公司在面试的时候会如此坦率、客观地帮他们进行分析，虽然求职没有成功，但有着极大的帮助。
六、塑造角色价值感
消费者对所感兴趣的产品已经“角色确认”，那消费者就会或多或少参与“角色实践”的过程，因为已经具备了与角色“同呼吸共命运”的思想动力。对自我角色的体验是消费者消费行为的基本目的之一。20世纪60年代的美国，整个社会价值观念正在发生重要变化。百事可乐公司适时推出了“美国新一代”的塑造计划。现代派歌星杰克逊、麦当娜、NBA球星乔丹等新一代美国偶像为其广告片的主角，这些明星勇敢追求个性解放，敢于挑战传统的道德观念。在众多美国人的心目中，他们就是美国新文化、新价值的代表，是美国新一代的生活代言人。“你是百事新—代”、“百事可乐——新—代的选择”，这是百事可乐那时著名的广告词。透过广告词里所描绘的“新一代”，从信仰和价值观上塑造了百事可乐的社会角色形象，实际上是一个象征性代表美国新价值观念的“社会品牌形象”。百事可乐创造了一种价值感，一种美国新生一代的生活价值观——个性解放，敢于挑战传统。这自然能引发美国年轻人的价值认同。企业品牌形象塑造的目的就在于塑造一个鲜明的、正面的、有别于同类品牌的、易记的品牌角色。企业品牌形象的塑造过程，其实也是通过一个有清晰性格特征的品牌角色的塑造过程，富于感染力和亲和力的“角色”必然引导并改变着消费者的消费行为，由此达到市场营销的目的。确定—个明确的、有深厚社会基础的品牌价值观是塑造品牌形象、实现品牌角色营销功能的必要前提，这种品牌价值观是角色塑造的灵魂。有了这个灵魂的注入，角色便有个活力，有了拟人化的基础。
四、ISO14001:2015主要条款解读及运用指南
（一）范围本标准规定了组织能够用来提升其环境绩效的环境管理体系要求。本标准可供寻求以系统的方式管理其环境责任的组织使用，从而为可持续发展的“环境支柱”做出贡献。 本标准可帮助组织实现其环境管理体系的预期结果，这些结果将为环境、组织自身和相关方带来价值。与组织的环境方针保持一致的环境管理体系预期结果包括：①提升环境绩效；②履行合规义务；③实现环境目标。 本标准适用于任何规模、类型和性质的组织，并适用于组织基于生命周期观点确定的其能够控制或能够施加影响的活动、产品和服务。本标准未提出具体的环境绩效准则。 本标准能够全部或部分地用于系统改进环境管理。但是，只有本标准的所有要求都被包含在了组织的环境管理体系中且全部得以满足，组织才能声明符合本标准。【解读】这一章变化不大。新标准增加了风险管理和生命周期管理的要求，要求针对环境因素，识别环境目标风险，控制风险，减少风险。风险管理贯穿新标准整个内容。（二）引用标准无规范性引用文件。 （三）术语和定义下列术语和定义适用于本标准。（注：只摘录新增加的术语，条款号沿用国标代号)3.2.10风险 risk 不确定性的影响。 注1：影响指对预期的偏离——正面的或负面的。 注2：不确定性是对某一事件、其后果或其可能性缺乏（包括部分缺乏）信息、理解或知识的状态。 注3：风险通常被描述为潜在“事件”（见GB/T23694中的4.5.1.3）与“后果”（见GB/T23694中的4.6.1.3），或两者的结合。 注4：风险通常以事件后果（包括环境的变化）与相关的事件发生的“可能性”（见GB/T23694中的4.6.1.1）的组合来表示。 3.2.11风险和机遇 risksandopportunities 潜在的有害影响（威胁）和潜在的有益影响（机会）。 3.3.1 能力 competence 运用知识和技能实现预期结果的本领。 3.3.2文件化信息 documentedinformation 组织（3.1.4）需要控制并保持的信息，以及承载信息的载体。 注1：文件化信息可能以任何形式和承载载体存在，并可能来自任何来源。 注2：文件化信息可能涉及：环境管理体系（3.1.2），包括相关过程（3.3.5）； 为组织运行而创建的信息（可能被称为文件）；实现结果的证据（可能被称为记录）。 3.3.3 生命周期 lifecycle 产品（或服务）系统中前后衔接的一系列阶段，从自然界或从自然资源中获取原材料，直至最终处置。 注：生命周期阶段包括原材料获取、设计、生产、运输和（或）交付、使用、寿命结束后处理和最终处置。 3.3.4 外包 outsource 安排外部组织（3.1.4）执行组织的部分职能或过程（3.3.5）。 注：尽管外包的职能或过程在管理体系（3.1.1）范围之内，但外部组织不在管理体系覆盖范围内。 3.4.6有效性 effectiveness 实现策划的活动并取得策划的结果的程度。 3.4.7 参数 indicator 对运行、管理或状况的条件或状态的可度量的表述。 （来源：ISO14031中的3.15）3.4.8 监视 monitoring 确定体系、过程（3.3.5）或活动的状态 注：为了确定状态，可能需要实施检查、监督或认真地观察。 3.4.9  测量 measurement                                                                     确定数值的过程（3.3.5）。 3.4.10  绩效 performance 可度量的结果。 注1：绩效可能与定量或定性的发现有关。 注2：绩效可能与活动、过程（3.3.5）、产品（包括服务）、体系或组织（3.1.4）的管理有关。 3.4.11 环境绩效 environmentalperformance 与环境因素（3.2.2）的管理有关的绩效（3.4.10）。 注1：对于一个环境管理体系（3.1.2），可能依据组织（3.1.4）的环境方针（3.1.3）、环境目标（3.2.6）或其他准则，运用参数（3.4.7）来测量结果。 3.4.12.合规义务 complianceobligations（首选的术语） 法律法规和其他要求legalrequirementsandotherrequirements（被承认的术语）组织（3.1.4）必须遵守的法律法规要求（3.2.8），以及组织必须遵守或选择遵守的其他要求。 注1：合规义务是与环境管理体系（3.1.2）相关的。 注2：合规义务可能来自于强制性要求，例如，适用的法律和法规，或来自于自愿性承诺，如组织的和行业的标准、合同规定、操作规程、与社团或非政府组织间的协议。 【解读】增加了一些新名称，如过程管理、风险、生命周期管理等。（四）组织的环境4.1理解组织及其环境组织应确定与其宗旨、意图相关的并影响其达成环境管理体系预期结果能力的内部和外部事宜。这些事宜包括能影响或受组织影响的活动、产品和服务的环境条件。4.2理解相关方的需求和期望组织应确定：（1）环境管理体系涉及的相关方；（2）这些相关方的有关需求和期望（如要求）；（3）这些需求和期望成为合规性责任。【解读】1．这两个条款是新增加的要求，在老标准中是没有的。2．在策划环境管理体系时，先要进行诊断，了解客户、政府机关、社会团体、周边社区对环境的要求及组织的环境现状。了解清楚后再进行环境体系的策划，需要编写哪些文件，哪些地方需要整改，哪些环境因素需要监测等。这里要形成环境诊断报告，具体如表4-1所示。总结评价：ISO14001体系推行，旨在“控制污染”及“有效利用资源”，具体的管制方向包括空气、水、废弃物、有毒物质、噪音、直接人员安全与资源有效利用七大方向。除上述问题点敦请贵公司应重点加强改善外，其余不符合(如环境管理系统文件等)皆能在敝司辅导推行中建立、维持符合要求的环境管理体系，通过贵公司所选择的国际权威合法机构之认证。除整改工程及顾问辅导费用外，贵公司通过ISO14001认证尚有以下费用(仅供参考，具体费用依相关机构报价为准)环境监测费用约1500元~2000元。备注：(1)请调阅贵司之《建设项目环境影响评估报告》以为公司进行工程整改及环境检测之依据。     (2)搜集贵司之下水道管路图、消防管路图及各车间之平面图。4.3确定环境管理体系范围组织应确定环境管理体系的边界和适用范围以建立其范围。当确定这个范围时，组织应考虑：（1）（2015版）4.1中所提的外部和内部事宜。（2）（2015版）4.2中所指的合规性责任。（3）组织单元、职能及物理边界。（4）它的活动、产品和服务。（5）权限和其实施控制及影响的能力。一旦界定出范围，在该EMS范围之内的具有重要环境影响活动、产品和服务应包含在此EMS范围内。这个范围应以文件形式予以维持，并为相关方所获取。【理解】1.这些条款与2004版4.1条款要求一样，要明确环境体系的范围与边界。2.例如，环境管理体系覆盖的范围：五冲冲压制品的生产，销售相关活动及管理活动；地点：东莞市樟木头镇××村××工业区××路××号，包括食堂与宿舍。3.体系范围要文件化。4.要提供的证据：在纲领性文件中明确认证的范围。5.易失控点：认证范围不明确，没有说明具体地点，如什么路、多少号，只有生产活动没说明还有相关服务与管理活动，如送货、装修、清洁等。4.4环境管理体系为实现组织的预期结果，包括提高其环境绩效，组织应根据本标准的要求建立、实施、保持并持续改进环境管理体系，包括所需的过程及其相互作用。   组织建立并保持环境管理体系时，应考虑4.1和4.2获得的知识。 【理解】这一条款对应2004版4.1条款，没有强制要求文件化。（五）领导作用5.1领导作用和承诺最高管理者应证实其在环境管理体系方面的领导作用和承诺，通过： （1）对环境管理体系的有效性负责。 （2）确保建立环境方针和环境目标，并确保其与组织的战略方向及所处的环境相一致。 （3）确保将环境管理体系要求融入组织的业务过程。 （4）确保可获得环境管理体系所需的资源。 （5）就有效环境管理的重要性和符合环境管理体系要求的重要性进行沟通。 （6）确保环境管理体系实现其预期结果。 （7）指导并支持员工对环境管理体系的有效性做出贡献。 （8）促进持续改进。 （9）支持其他相关管理人员在其职责范围内证实其领导作用。 注：本标准所提及的“业务”可从广义上理解为涉及组织存在目的的那些核心活动。【理解】1.新增条款，2004版本没有。2.这个条款描述与ISO9001:2015质量管理体系一致，是观念性的东西，强调领导作用。没有领导的理解、支持、角色的认知，资源提供，环境管理是做不好的。5.2环境方针最高管理者应在确定的环境管理体系范围内建立、实施并保持环境方针，环境方针应： （1）适合于组织的宗旨和组织所处的环境，包括其活动、产品和服务的性质、规模和环境影响。 （2）为制订环境目标提供框架。 （3）包括保护环境的承诺，其中包含污染预防及其他与组织所处环境有关的特定承诺。 注：保护环境的其他特定承诺可包括资源的可持续利用、减缓和适应气候变化、保护生物多样性和生态系统。 （4）包括履行其合规义务的承诺。（5）包括持续改进环境管理体系以提高环境绩效的承诺。 环境方针应：①保持文件化信息；②在组织内得到沟通；③可为相关方获取。【理解】1.与2004版本4.2环境方针意思一样。2.新标准要求形成文件，老标准没这个要求。3.环境方针要体现组织与产品特点、污染预防、可持续发展承诺。4.环境方针要为公众所获取，组织内部要进行交流，交流到会影响到本组织环境活动相关人员，如快递公司人员、供应商送货人员、承包商装修施工人员等。1.客户满意守法规，持续改善零缺失提高客户满意度，切实遵守各项适用法规，透过稽核制度、管理审查等方式，不断审视自我，进而持续改善。2.绿色产品防污染，有害物质做管制以遵守法规为基础，融入绿色设计绿色生产的概念，有效预防环境污染，并对环境有害物质进行减量及管控动作。3.全员教育凝共识，维护工厂好机制强化全员教育，凝聚员工质量及环安意识，透过流程源头管理、节能减费及安全促进活动，提升管理绩效。  环境方针案例：>（1）环境管理体系涉及的相关方；（2）这些相关方的有关需求和期望（如要求）；（3）这些需求和期望成为合规性责任。【解读】1．这两个条款是新增加的要求，在老标准中是没有的。2．在策划环境管理体系时，先要进行诊断，了解客户、政府机关、社会团体、周边社区对环境的要求及组织的环境现状。了解清楚后再进行环境体系的策划，需要编写哪些文件，哪些地方需要整改，哪些环境因素需要监测等。这里要形成环境诊断报告，具体如表4-1所示。
（七）活动内容及流程
1.活动流程表4-12活动流程时间安排流程名称具体内容11:00—13:57嘉宾签到（暖场从13:30开始）所有工作人员、礼仪人员到位,现场所有布置安排就位，暖场音乐开始迎1.接待组一楼大厅做好人员分工、参会嘉宾引导及接待工作，具体包括酒店大门引导、酒店大厅引导、签到区接待、签到墙签到留影、电梯引导、宴会厅接待等工作2.做好参会嘉宾会场内接待工作，做好会场内的艺术品介绍，引导参会嘉宾欣赏现场产品3.主会场内前期以播放舒缓音乐为主，会议开始前30分钟暖场，播放《××品牌××产品宣传片》4.会议开始10分钟后，一楼接待处保留3人进行接待工作，会议开展30分钟后，停止接待工作，原则上不再允许人员进入13:57—14:00(3分钟)主持人催场开场倒计时1.会场音响、灯光、LED显示屏最后调试完毕，会展公司保证会议顺利开展2.会议开始前3分钟，主持人催场，提醒嘉宾入座3.每隔一分钟催场一次4.最后以“十秒倒计时”的形式开场，倒计时光束进行同步配合，音响推高，要有很强的节奏感14:00—14:08（8分钟）××开场表演1.场务人员结合演员节目，与演员沟通，节目开始前确保所有物料、设备到位2.会场灯光调暗，背景墙全程展示表演过程3.后台总控与演员结合背景音乐，适时播放14:09—14:19（10分钟）播放宣传片1.播放××品牌××产品宣传片2.灯光、音响同步配合，主持人候场时灯光调暗，主持人出场采用追光3.宣传片结束，主持人介绍来会嘉宾14:20—14:35（15分钟）会议主办方董事长致辞1.会议主办方董事长做会议开幕致辞，讲话内容×××（时长15分钟，讲话内容见讲话稿）2.主持人做好舞台衔接，礼仪人员做好舞台接待工作3.后台人员做好背景主画面的切换工作14:36—14:46（10分钟）××方面表演1.场务人员结合演员节目，与演员沟通，节目开始前确保所有物料、设备到位2.会场灯光调暗，背景墙全程展示表演过程3.后台总控与演员结合背景音乐，适时播放14:47—15:17（30分钟）××品牌所属企业领导讲话1.主要为现场打款政策宣讲，讲话内容：×××2.主持人做好舞台衔接，礼仪人员做好舞台接待工作3.后台人员做好背景主画面的切换工作15:18—15:28（10分钟）××品牌××产品走秀1.场务人员结合演员节目，与演员沟通，节目开始前确保所有物料、设备到位2.会场灯光调暗，背景墙全程展示表演过程3.后台总控与演员结合背景音乐，适时播放15:29—15:44（15分钟）评酒大师讲解品鉴方法1.白酒的风味特点、品鉴方法、调酒和品酒的趣事逸闻。要既有知识性、指导性，还有趣味性，调动来宾的品鉴性趣2.主持人做好舞台衔接，礼仪人员做好舞台接待工作3.后台人员做好背景主画面的切换工作晚宴环节（17：30开始）2分钟致祝酒词1.主持人宣布晚宴开始，由公司××致祝酒词（祝酒词见稿件）2.每桌服务人员做好餐桌服务工作，保证每位嘉宾酒杯有酒，并引导嘉宾做好互动3.灯光、音响同步，后台总控做好背景画面切换工作用餐开始后20分钟书画环节1.书画、书法表演环节，舞台人员做好书法物料准备工作2.书画表演嘉宾：×××，书法表演嘉宾：×××3.主背景墙跟踪展示4.作品完成后大师进行讲解在书画环节进行中开启抽奖（书画环节：20~30分钟）抽取三等奖1.奖项设置：三等奖×名，奖品为：×××2.嘉宾上场时进行追光，抽奖时灯光锁定3.抽奖过程背景墙全过程展示4.做好中奖者拍照留影工作5.颁奖嘉宾：×××抽取二等奖1.奖项设置：二等奖×名，奖品为：×××2.嘉宾上场时进行追光，抽奖时灯光锁定，中奖者上台领奖时进行追光3.抽奖过程背景墙全过程展示4.做好中奖者拍照留影工作5.颁奖嘉宾：×××书画作品完成1.一等奖作品临近5分钟结束时主持人进行现场提醒，全场共同见证一等奖作品的完成，最后5分钟主背景墙跟踪展示2.作品完成后大师进行艺术品的讲解抽取一等奖1.奖品设置：一等奖×名，奖品为：×××的书画作品2.嘉宾上场时进行追光，抽奖时灯光锁定；中奖者上台领奖时进行追光3.抽奖过程背景墙全过程展示4.做好中奖者拍照留影工作5.颁奖嘉宾：×××奖券抽奖环节（15分钟）抽取三等奖1.奖项设置：三等奖×名，奖品为：×××2.嘉宾上场时进行追光，抽奖时灯光锁定3.抽奖过程背景墙全过程展示4.做好中奖者拍照留影工作5.颁奖嘉宾：×××抽取二等奖1.奖项设置：二等奖×名，奖品为：×××2.嘉宾上场时进行追光，抽奖时灯光锁定，中奖者上台领奖时进行追光3.抽奖过程背景墙全过程展示4.做好中奖者拍照留影工作5.颁奖嘉宾：×××抽取一等奖1.奖品设置：一等奖×名，奖品为：×××的书画作品2.嘉宾上场时进行追光，抽奖时灯光锁定；中奖者上台领奖时进行追光3.抽奖过程背景墙全过程展示4.做好中奖者拍照留影工作5.颁奖嘉宾：×××颁发打款最大金额奖（5分钟）1.奖项设置：一名，奖品为：×××2.嘉宾上场时进行追光，抽奖时灯光锁定，中奖者上台领奖时进行追光3.抽奖过程背景墙全过程展示4.做好中奖者拍照留影工作5.颁奖嘉宾：×××送客环节1.主持人宣布本次会议结束，感谢大家的到来2.每桌公司人员提醒离场嘉宾携带好随身物品3.会场前厅礼品发放人员做好参会嘉宾的奖品领取与登记工作（每张礼品券均有豪华大礼包一份）2.活动内容广告公司提供一个开场表演、一个舞蹈表演。广告公司提供一个产品走秀。3.现场工作人员清单表4-13现场工作人员清单序号主要工作人员数量备注1礼仪小姐4名广告公司2开场表演者1名广告公司3舞蹈表演4名广告公司4产品走秀4名广告公司5主持人2名（一男一女）广告公司6前台接待人员2名酒店提供7嘉宾服务人员10名酒店提供8现场工作人员××名业务员9安保人员6名酒店提供4.现场工作执行着装与规范：​ 所有现场服务人员必须按照以上标准执行。​ 所有服务人员不得入桌，全程为客户提供服务和帮助。表4-14现场工作人员岗位安排与调度1现场工作人员岗位安排与调度1.1酒店外工作人员（3人）协助酒店保安泊车，确保车辆进出有序协助客户代驾服务1.2签到处工作人员（3人）安排一位工作人员负责引导嘉宾签到一人负责签到一人从嘉宾座次表中确认嘉宾座位号，并将座位号转达给礼仪人员话术：欢迎光临，请在这里签名1.3签名墙工作人员（2人，与签到处礼仪人员共6人）等嘉宾在“签到簿”签到后引至签名墙话术：欢迎参加“××品牌广东市场鉴赏会”，请签名墙签名留念签到处礼仪人员负责在“签名墙”引导客户1.4堆头、展架产品陈列区工作人员（3人）每1~2个堆头安排一名工作人员负责对××品牌、产品、历史等讲解，展示产品形象1.5现场预购环节服务人员（10人,桌长不在此人数范围）桌长主持，客人写订单经销商业务及企业业务每个人负责各自管理终端的桌次，负责协助活动政策解说，协助“终端老板或意见领袖”对邀请的客户进行订单下达，引领刷卡，上台抽奖引导1.6收款环节（5人）出纳3名，负责收款，刷卡现金会计1名，负责收款，收刷卡单、现金入账，开取现金收取票据和回执单协助人员1名，负责抽奖券的发放1.7配合工作人员发放礼品（3人）在宴会结束之前发放礼品，确保会议现场秩序礼品为：礼品袋+品鉴手册+获奖酒品2礼仪人员岗位安排与调度2.1签到处礼仪人员（4人）在工作人员确认客人签名墙留念后，负责引导进入主会场话术：你好！请里边走！2.2开场后上台嘉宾引导（礼仪2人）引导每位上台讲话嘉宾上台讲话站立于舞台一侧3酒店工作人员安排与调度保安人员引导车辆有序进出休息区酒店人员2名宴会厅酒店工作人员10名以上为笔者对会销操作执行的细节内容的想法和见解。笔者认为，对于白酒的会销来讲，最重要的就是政策制定、客户精准邀请和打款节奏的把控。由于会议营销团队作战，解决了新业务员信心不足、业务不熟悉、做白酒做不下去而流失的问题。白酒会议营销为争夺白酒市场份额，搭建了一个平台，发挥多方面的力量去影响客户。例如：政商务消费者客户力量、意见领袖的品鉴力量、厂商合作力量、团队力量等，达到客户购买的目的，业务员也可以借势，借力攻关拿下重点客户。为终端消费者的决策，提供了影响氛围，影响其决策和及时的购买，并使消费者提高购买量，增加和加大酒的库存，使公司产品牢固地占据市场。为宣传公司产品搭建了一个有影响力的平台，产品渗透市场有深度、有广度、有信任度，为打击假酒提供有效的方法，让消费者有安全感。
  
    
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