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第1节 人人都要承担绩效管理责任
第1节人人都要承担绩效管理责任当我们一提到人力资源管理，马上就会进入到招聘、绩效、薪酬、培训等具体管理职能中，但是我们发现即使这些职能模块已经建立的非常精细和完善时，企业的问题也不一定得到了解决。也许我们需要首先跳出职能以外去思考企业的管理问题，也就说要从更高的层面上去思考企业的管理问题。一、人力资源管理与企业经营的关系当我们站在人力资源系统之外去思考人力资源问题时，起点就发生了变化，需要首先从核心能力的角度出发去看待人力资源管理与企业经营之间的关系。自哈默尔教授在1990年哈佛商业评论上提出核心能力理论以来，关于核心能力的概念一直有不同的认识，我比较认同“核心能力是组织具备的应对变革与外部竞争并且取胜于竞争对手的能力的集合”，“核心能力是一个过程，在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行为，为顾客提供高于竞争对手的价值”。传统获得核心能力的方法是通过对资源的独占或者差异化使用来实现的，比如大多数中国民营企业在发展初期往往通过信息在时间和空间上的差异化使用获得核心能力和竞争优势。但是随着科技的进步以及IT技术的广泛应用，对资源的独占和差异化使用变得越来越难实现，企业必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格”的组织能力。这种组织能力是一种系统能力，只有当企业所拥有的市场拓展能力、技术创新能力、财务获利能力等局部环节的能力拥有共同的根基时，才能形成系统的能力，共同的根基包括资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观以及人力资源开发与管理。企业生存和发展的核心命题是可持续发展，可持续发展的现实依据来自于不断增长的财务收益，来自于客户的忠诚与持续购买。客户是为价值而付费，所以客户的忠诚与持续购买是来自于企业为客户所创造的价值，而这种价值必须由核心能力来支撑。人力资源的管理与开发作为核心能力的重要根基之一，就与企业的可持续发展之间建立了紧密的联系，所以有的学者提出经营企业无非经营两点：经营客户与经营员工。如图5-1所示。 图5-1企业经营价值链——人力资源如何为企业创造价值 当这个概念提出来以后，被企业的高层管理者们迅速接受和认同，毫无疑问经营客户是研、产、销部门的任务，经营员工则毫无疑问成为了人力资源部门的职责。但是人力资源部门究竟该如何履行这一职责，在定位上又出现了很多的偏差和概念混淆。比如说绩效管理问题，当人力资源部门要求业务部门进行绩效管理时，业务部门的主管通常会讲：“我们做业务工作已经够忙的了，你们还要我们填写各种表格，把你们的工作转嫁给我们。”事实真的是这样吗？人力资源部门当然应该承担绩效管理的责任，但是业务部门才是绩效管理的实施主体，出现上述现象的关键问题在于人力资源部门与业务部门在承担人力资源开发与管理的责任时定位不清。随着我们对人力资源管理的认识不断提高，企业人力资源部门的定位也在不断调整和清晰。在上世纪90年代初，企业纷纷在原来人事部、组织部的基础上建立起人力资源部，但是定位仍然沿袭了过去作为“权力审批机构”的定位，工作职责也主要是传统的人事管理工作。现代企业则越来越多的要求人力资源部门承担专业化职能秘书机构的角色，但是在这个转型过程中出现了很多问题，尤其突出的是人力资源部门和业务部门的职责混淆问题。二、人力资源部门的定位彭剑锋教授在2000年前后就提出了人力资源部门转型后的三个定位：首先是研发者的角色。企业人力资源部门应该识别企业内人才的类别，研究各类人员的特点，开发适合他们特点的人力资源管理产品。比如如何能够针对生产人员的特点制定相应的招聘策略，如何针对销售人员的需求制定适宜的激励措施，如何针对研发人员的习性制定合适的管理模式等等；其次是推销员的角色。人力资源部门研究出来的人力资源管理的产品，作为一种管理工具，必须交由管理的主体来使用，管理的主体就是管理者与被管理者所构成的一组关系。所以，这些工具应当通过直接主管和他的下属的使用来实现管理功能。就绩效管理而言，最清楚每个员工工作任务和任务完成情况的一定是与他朝夕相处的直接主管，人力资源部门是不可能清楚这些的，所以人力资源部门开发出来适宜的绩效管理工具必须由直接主管和员工来使用和实施。当然在现实工作中，不可能表现出一种推销的方式，但事实上人力资源部门推进绩效管理体系的过程，其本质就是推销；第三个定位是咨询专家与培训专家的角色。直线主管必须在人力资源部门的指导和培训下才能够很好的运用管理工具，实现管理目的，这个时候，人力资源部门就需要发挥自身的专业性来支撑业务部门管理活动的有效进行。管理者为什么需要这些管理工具？管理就是通过别人使活动完成更有效的过程。一个优秀的管理者和一个不称职的管理者的最大区别在于员工被激励的状态，管理者必须对员工被激励的状态承担责任。员工能否被激励取决于很多因素，绩效管理就是一个非常有效的工具，主管通过设定目标对员工进行牵引，通过过程辅导和绩效结果的应用实现对员工的激励，促使员工完成预定的目标。当分解给员工的目标都实现时，管理者的目标也就得以实现。所以绩效管理的具体实施者应当是直线主管们，这项工作不是他们替人力资源部门额外承担的，而是作为一个管理者必须履行的责任。人力资源管理不仅是人力资源管理部门的事情，而是全体管理者的责任，绩效管理更是如此。绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，是管理者的主要管理工作，尽管不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任有所区别。与员工确定绩效计划、绩效标准、对员工进行过程监控与辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任。三、绩效管理中各层管理者的责任 不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的，只有对于这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各个部门都参与到绩效管理中来。绩效管理的主要环节如图5-2所示。不同职能部门在绩效管理中的角色如图5-3所示。          图5-2绩效管理的主要环节 图5-3不同职能部门在绩效管理中的角色 1.高层管理者的责任高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任是不同的，主要责任包括：（1）确定企业战略规划；（2）组织开发和设计战略成功关键要素（CSF）和财务评价标准；（3）组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；（4）定期重点关注企业一级经营指标变动状况，发现问题并及时组织评估，定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；（5）指标分解到部门，审核部门绩效指标，并确定绩效考核指标的权重；（6）与部门签定业绩合同或目标责任书；（7）组织开展中高层管理人员的中期述职。2.中层管理者的责任中层管理者主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。中层管理者承担的责任主要包括：（1）依据企业发布的战略规划及企业绩效指标体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；（2）设计部门绩效指标和绩效计划方案，从部门职责响应企业战略和企业绩效指标体系；（3）就审核通过的部门绩效计划与企业签定业绩合同或目标责任书；（4）部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；（5）参加企业中层中期述职；（6）组织部门内绩效考核；（7）与下属沟通确定绩效改进目标与计划。3.人力资源部门和部门管理者的责任  人力资源部门在绩效管理中的角色应当定位为绩效管理系统的设计者和组织实施者，绩效管理的宣传和培训者，也就是扮演研发者、推销员加培训专家的角色。部门管理者应当基于部门特色、职能特色来细化本部门的考核制度，同时具体实施绩效管理，包括制定计划目标，观察下属的绩效完成过程，对下属进行绩效辅导、评价与沟通。人力资源部门和管理者共同的责任是考核指标的建立。人力资源部门作为专业机构，支持业务部门对公司的战略目标进行分解并细化到每个部门和每个职位，构成他们可执行的考核指标。某著名IT企业人力资源总监曾说过一句话：“企业管理等于人力资源管理，人力资源管理等于绩效管理。”我想他所要表达的意思也是在强调绩效管理作为管理者的重要职责，应当是管理者实现管理功能的主要工具，从这个角度我们可以说管理就是绩效管理。
第五章价值观管理：价值观提炼与行为解读
案例16：恒顺——保障经销商利益，强化客户稳定性
（三）运用优势塑造胜势
企业刚进入市场的时候，企业家往往摩拳擦掌，恨不得马上参与市场竞争。在这个时候，“先胜”的意义就体现出来，也就是说我们需要针对具体的市场开发规划出一套市场策略，以此来打造进入新市场的碾压式胜势，这个胜势需要我们能够对相应的资源、条件做最充分的准备。分众传媒创始人江南春先生在《抢占心智》一书中提到“饱和式营销”“剽悍的销售”，简单的解释就是如果企业想让消费者迅速认知一个品牌，最简单粗暴的方式就是让他走到哪里都能看到这个品牌的信息。当消费者接触到产品之后，企业又能用非常强悍的方式让他们接受、认可并购买产品。因此，当企业进驻一个新的市场时一定是已经集中了优质的核心资源，从而能够碾压式地开发市场，并迅速成为行业龙头品牌。（四）运营系统，成就龙头品牌运营系统的过程就是不断通过竞争从市场上抢夺资源的过程，有了前面的一系列动作，运营系统就变得简单，如果没有前面分析、系统建设和资源准备的过程，运营系统就是压力最大的事情，这也是为什么很多企业无法实现“不战而胜”的原因。基于《孙子兵法》的逻辑推演出的适用于企业战略的“不战而胜”模式，我们可以简单地将其概括为企业通过平时不断的积累，具备市场开发的条件和资源，之后做好充分的市场开发策略和资源准备，再去开辟新的市场就变得非常简单。道理不难理解，但纵观这些年中国民企的发展，能真正把“不战而胜”模式落到实处的企业屈指可数，为什么大多数民企无法落到实处？企业家只有明白原因，才知道该如何学习，改变这种状况。企业家都希望通过打“价值战”而非“消耗战”来击败对手，由此我们会发现民营企业无法做到“不战而胜”模式的根源在于企业家在打“价值战”之前的准备工作不充分，很多企业家不知道应该如何做准备，也不愿意做准备，干脆一直拖着，企业无法做到“不战而胜”。企业家不知道应该如何做准备是因为他们没有掌握商业模式的内在逻辑，不知道应该把企业做成什么样子才能创造出差异化的客户价值。所以，当我们要求企业家带头做内部系统建设，以此来打造企业的绝对优势，很多企业家带着模糊的商业模式概念硬着头皮去干时，这种“不确定性”产生的不安全感让他们深感煎熬。同时，打造系统的过程堪比“西天取经”，这是一个改革的过程，企业家们需要投入大量的时间、精力及资金，还要随时应对企业内部产生的改革应激反应，这其中的压力可想而知，很多企业家望而却步。所以说“台上一分钟，台下十年功”，如果没有台下十年的努力，你又如何能在台上有那一刻的惊艳呢？经过总结，我们得出一个结论：民营企业战略的“不战而胜”模式想要落地，关键就在于企业家是否能够夯实基础，苦练基本功，民营企业当务之急是解决以下三个问题：第一，一个能够创造差异化的客户价值的企业应该是什么样子？第二，如何通过“修道保法”来建设系统，积累企业的资源和能力？第三，如何规划一个新市场开发的策略，从而保证企业面对新市场时具备绝对的优势？我们在后面的章节中会一一给出答案。
第二十七章 焚证之火
立法院通过新版《亚裔人员法案》之日，也就是“最后通牒”所设的最后期限。在此期限仅剩两个多小时的时候，我们召集大会，准备举行焚毁证件的公开仪式。非暴力抵抗委员会认为这个会无论如何都要开，万一意外接到政府的善意答复，我们就借着开会之际向侨团宣布政府的决定。不过，委员会相信政府压根不会有任何反应。大会定于1908年8月16日下午四点于约翰内斯堡市哈米迪亚清真寺（HamidiaMosque）广场举行。我们都提前到达会场，做好接收电报的安排，这样万一政府做出答复就能第一时间送到会场。各个阶层的印度侨民把会场挤得水泄不通。在南非，黑人都用四足铁锅做饭。我们从一位印度商人的店里买来一口最大号的这种锅，（P.310）放在广场一角搭好的一个台子上，准备用以焚毁证件。会议就要开始的时候，一名志愿者骑着车送来了一份政府来电。电文声称，政府对印度侨团的决定表示遗憾，但政府方针不可更改。我们向到会人员宣读电文内容，大家高声欢呼，似乎人人都庆幸政府到底还是没有满足我们在“最后通牒”提出的要求，庆幸还是有机会焚毁证件。因为不清楚每个人鼓掌称幸的动机，所以我也说不好这种喜悦之情的本质，但有一点是很清楚的，就是这阵阵欢呼体现了与会者的满腔热情。印度人对自身的力量有了全新的认识。大会开始了。主席向与会者说明整体局势，请大家提高警惕。会议通过一系列相应的决议。在清晰细致地介绍了我们与政府之间冗长协商的各个环节后，我说道：“现在，如果哪位同胞想拿回已经交来要焚毁的证件，（P.311）就请站出来，拿回自己的证件。此外，焚毁证件本身并不算犯罪，谁要是以为这么做就能入狱就该失望了。焚毁证件只是为了表明我们绝不向‘黑色法案’低头的决心，是为了让我们无证可示。但是谁都可以今天烧掉证件明天再去重新办证，所以如果现在有谁打着这种软骨头的小算盘，或者有谁觉得自己可能吃不了苦，他们现在还可以拿回自己的证件，我们绝不阻拦。这也没什么丢脸的，因为现在拿回自己的证件也是一种勇气。但是，如果现在焚毁了证件，过后又去申请办证，那才可耻，而且还会损害整个侨团的利益。我再次请大家注意，这将是一场旷日持久的斗争。我们知道有的人会在这次长征中掉队，而这会让剩下来的人肩负更大的重担。因此我建议各位务必三思，考虑清楚了才加入今天我们提议的行动。”我的发言还未结束就有不少人在高喊：“我们不想拿回证件，烧了它们。”最后，（P.312）我让反对决议的人站出来，谁也没站起来。令人振奋的是，米尔·阿兰也到场开会，公开表示之前殴打我是错误的，并把自己的旧证件交来焚毁，——他并未主动登记办理新证。我高兴地紧紧握着他的手，再次向他保证我从未对他怀恨在心。委员会收到了两千多份准备焚毁的证件。尤瑟夫·米安先生把证件全都扔进那口大铁锅，淋上煤油，点上火。在熊熊烈焰燃烧之际，大会全体起立，整个会场欢声雷动。有些人原来一直没拿出证件，现在也走上台来，把证件付之一炬。当被人问到为何要等到最后才这么做，其中一位的回答是，因为这样才更合适，才更能给围观者留下深刻的印象。另一位老实承认自己原来勇气不足，而且以为大家不会真的烧证件，但看到大火真的烧起来了，他意识到自己必须与大家同进退，必须交出自己的证件。（P.313）在整个斗争的过程中，类似的坦诚并不鲜见。整个场面让在场的英文报社记者印象深刻，他们纷纷刊登报道，绘声绘色地描述整个会议过程。其中一位英国《每日邮报》驻约翰内斯堡记者将报道发回伦敦，将此次印度人焚烧证件与当年波士顿倾茶事件相提并论。我倒觉得这个比喻对印度侨民有失公允，因为当年美洲是十几万欧洲志士反对大英帝国，而在南非对抗强大的德兰士瓦政府的只是一万三千多名手无寸铁的印度人。我们唯一的武器就是信念，对自己抗争正义性的信念，对神的信念。尽管对虔诚的非暴力抵抗者，信念已是很强大的武器，有它就够了，但在一般人看来，和武器精良的美洲欧洲人相比，一万三千名赤手空拳的印度人真是微不足道。神赋予弱者力量，但世人却轻贱弱者。（P.314）
三、产品经理岗位的薪资与需求情况
（一）薪资水平从薪资数据来看，产品经理岗位的薪资较为可观。有数据显示，34%的产品经理平均薪资超过30万元，最高薪资能达到100万元，其中AI产品经理当前较为热门，年平均收入约100万元，年收入在50万元以上的产品经理数量较多。 根据前程无忧的数据，工作一年以内的产品经理年薪约26万元，工作五年的年薪可达34万-38万元以上，工作十年以上的产品经理年薪基本能达到44万元。 从不同行业和企业形态来看，产品经理的收入也处于较高水平。在各行业中，计算机外包服务行业的产品经理薪资相对较低，但也能达到34万元；在不同企业类型中，国企产品经理薪资相对较低，约38万元，而外资企业产品经理平均薪资能达到51万元。（二）岗位需求产品经理岗位存在较大的人才缺口。Boss直聘数据显示，中国产品经理总缺口超过50万，人社部数据则表明AI产品经理的需求人数达到300万以上。造成这种供需矛盾的原因主要有三点： 供需错配：学校教育主要侧重于技术教学，很少涉及产品定义、商业运作等与产品经理岗位相关的内容，导致学校培养的人才难以满足企业对具备综合素质产品经理的需求，市场需求大但供给不足。区域和行业垄断：北上广深等一线城市以及BAT等大型企业会吸引和垄断大量优秀的产品经理人才，使得其他地区和企业面临优秀产品经理短缺的问题，即便有需求也难以招聘到合适的人员。企业要求升级：如今企业对产品经理的要求不再局限于画图、与客户沟通需求等基础能力，更需要产品经理具备理解公司战略、整合资源等综合能力，企业要求的提高进一步扩大了岗位需求缺口。
（二）对经销商服务的八大模块
模块一：想经销商所想，急经销商所急没有调查就没有发言权。到市场的第一件事不是拜访经销商，而是通过走访市场、其他相关行业的客户朋友，调查了解市场情况，竞争对手的渠道、价格、产品、营销活动及在当地的市场占有率，特别是市场前三名的经营模式、规模及团队建设。了解产品销售情况，由于各地市场情况不同，公司的产品在各地的销售情况也不同。了解经销商，哪些品种卖得快、哪些卖的慢，这样才可以指导经销商做好营销。与经销商共同探讨、分析当地的市场情况，提出提升销量、品牌知名度、美誉度，提升团队销售服务水平等策略，并到达预订的销售目标和持续发展；模块二：做好经销商的参谋分析产品属性，制定合理的价格体系。根据公司的产品结构及当地的市场特点，制定“产品组合”及价格策略，以“产品组合”为导向，将不同系列产品，分为“宝塔形”的产品价格体系，满足不同消费群体的需求：形象产品（暴利产品）、战略产品（利润产品）、明星产品（走量产品）、进攻性产品（竞争产品），并根据市场不同时期及竞争对手的产品策略，采取有针对性的“产品组合”及价格策略，最终的目的是：盈利、打压竞争对手,提高市场占有率、口碑和品牌知名度。模块三：成为经销商与公司的桥梁要逐步将自己搭建成为企业和商家的桥梁。例如：市场的费用核销、企业的重要政策或变化的告知、新产品上市的时间和策略、年度结算的流程、企业年度的战略发展方向等。在和商家的合作时间，一定要定期拜访经销商，做好经销商的基本告知工作和费用核销工作，不要让一些“细节”的小事情影响自己在经销商心目中的地位，造成不必要的影响。尤其是费用的使用、管控和核报，笔者经销商做培训的时候给区域经理说道“费用”是区域经理与经销商产生矛盾的主要根源。模块四：经销商团队培训服务培训是对经销商最好的支持，重点做好产品、活动、推广、渠道、价格、团队等方面的培训。培训服务的前提是，白酒区域经理必须抱着自我学习的态度，首先自己对渠道、分销、消费者培育、市场建设、促销活动开展、团队管理等内容有充分认识，并且可以整理成系统的课件或者文章，然后讲给经销商的团队，辅导他们开展一线的市场动作。在这个工作的基础上，很多人沟通都没问题，主要是讲课或者培训的能力相对欠缺，这就需要我们不断地锻炼，或者参考一些专业的书籍。模块五：认真分析经销商的自我实力和承受能力分析经销商的自我实力和承受能力是对经销商自我资源充分掌控的必备服务内容，首先是经销商的自我实力，包括：资金实力、仓储物流、渠道掌控力、分销网络、团队建设、市场的诚信度、信誉度等，这是对经销商信息的基本掌控。主要目的是更好地了解经销商，便于做出正确的市场战略和战术层面的决策。因此，笔者认为要构建自己的经销商实力资料库，落实到文字和数据中。另外，还要掌控经销商的自我承受能力，认真分析经销商的承受能力，不能成为经销商的“催款员”。不能让经销商“超载”，成为经销商的“催款员”；也不能让经销商“空载”，经销商无法最大限度发挥自身的潜力，主要是资金的承受能力。此项服务的主要目的是便于制定经销商的年度任务和打款进度，这项服务内容一般作为辅助工作来开展，一般在和客户达到一定的“关系密度”后才可以收获一定的数据。模块六：定期的经销商拜访和阶段性工作工作推进、分析、调整经销商拜访工作是每个区域负责人必须开展的市场动作，其实每次在拜访经销商之前，酒必须思考好本次拜访经销商的目的是什么？想要达到什么样的效果？想获得经销商的哪些内容的认可？对目前白酒经销商来说，自我的市场营销水平已经处于一个中高水平，区域经理如果无法“驾驭”经销商的需求就很难“走进他的心里”也很难建立对我们自己的认知。作者认为，我们不仅要想经销商所想，做经销商想做，还要行经销商所行，思经销商所思。　　模块七：不定期的经销商客情沟通，成为经销商的“小伙伴”笔者在做培训的时候，都会提到经销商客情的沟通和维护工作。客情直接影响产品在区域市场的销售，必须做好经销商客情关系维护，建立经销商详细的信息表。例如：经销商姓名、电话、生日、家庭成员状况、父母的生日、子女就读学校、夫妻结婚纪念日等，在特定的日子以××品牌的名义赠送一份祝福、表达一份心意。这些工作都是我们维护客情的形式，不仅要做执行人还要做有心人，尽量成为经销商的“心腹”“小伙伴”。不做空头许诺的事，重信并守诺，日常的情感交流，成为朋友到好朋友，最后成为忠实的合作伙伴。模块八：协助经销商做好会销和双节的促销活动会销和双节的促销活动都属于经销商特定节点的服务内容，一般在中秋节之前和春节之前，经销商都会开展两场或者两场以上的订货会活动。就需要提前和经销商沟通订货会的事宜。包括：会议的时间、地点、流程、现场的政策、品牌的推广、现场的布置等内容，一定要做规划，切勿直接把此工作“甩”给经销商，这是经销商服务的大忌。以上内容是笔者对经销商服务的一些看法和体会，希望对白酒的从业者有一定的启发作用。笔者认为，现在白酒行业品牌之间竞争强度大，很多经销商是多品牌经营，为经销商做好系统的服务也是为自己品牌加分。只有把每一项服务做深做透、把每一项工作都落实到时间和节点，经销商才会认可你、认可品牌。
1.​ 建设高绩效采购团队——火箭理论
伯特里克-兰西奥尼说，凡是成功的组织均有两大品质：一是聪明，二是健康。一个组织的聪明之处表现在：开发富有远见的战略、营销计划、特色产品和财务模式，能够在自身领域形成领先于竞争对手的优势。而健康则表现在：能够消除办公室政治及内部的管理混乱，从而使组织士气高昂、保持较低的优秀员工流失率和较高的生产效率。兰西奥尼在书里说，不知何故“聪明”几乎占据了大部分领导者的所有时间、精力和注意力。等式的另外一半，往往被忽视的另一半是“健康”。这个问题对于采购管理者或者管理采购的领导来说，更加难以做好或者说平衡好。这个问题也困扰了我很多年，直到几年前我开始思考，一个管理者的价值到底是什么？以及应该如何实践（第二本书的主要内容），直到两年前，我开始能够很清晰地说出来我的目标和价值是：打造一个成功的采购组织，其他的价值自然就来了。我认为领导者做不好的原因主要四点：1.“聪明”更容易做到，而“健康”比较难。2.领导者的思维高度还停留在“我做什么能产生直接价值，这是我能力的表现。”的高度中。3.不会（没学过啊），不想（还是自己说了算比较好），不敢（健康=放手，我还是自己管比较安全）。4.前者快，后者太慢了。什么样的采购组织才能高绩效？才能成功？我们观察了超过50个采购团队，发现大约只有30%团队的团队堪称优秀，他们有着优秀的生产力和创新能力，这些能力的背后都有5个共同特征，这5个特征由强大的领导力推动。构建了极高的心里安全空间，成员敢言建言，敢于试错，气氛融洽；团队构建了极高的信任，他们可以把后背留给队友。由于采购的特殊性，采购组织很容易变成一个强权管理和竞争过度的组织，因此这一点对于采购组织尤为重要。工作标准以及绩效目标很高，领导者善于通过激励与赋能使团队成员达到目标，最终目标完成度也很高，比如非常好的成本管理，优秀的供应商关系管理等。强调团队战斗力，关注持续成长的学习型组织。成员之间认知偏差小；具备优秀个体能力；有明确的个人发展目标和路线图；强调团队的能力而非个人的能力，他们喜欢以团队协作创造更好的绩效。优秀的采购组织一定是个学习型组织，他们能够将思想/趋势和潮流与自身的知识结合起来。他们能够审视新的思想，从中选取对其重要的有价值的部分，并将这些思想整合到其管理的其日常运作中。组织具备优秀的驱动力与变革力，驱动力包括了驱动他人以及自我驱动的能力，他们敢于驱动组织成长，也一直驱动自我成长；变革力包括了面对环境变革的能力以及自我变革的能力，他们敢于改变组织更敢于自我变革。敏捷的团队。激烈的全球竞争需要采购组织变得更快/更轻巧/更灵活，优秀的团队一定是敏捷的团队。建设高绩效团队的火箭理论我们总结了建设高绩效采购团队一些关键点，很像火箭发射，所以我们称之为建设高绩效团队的火箭理论：健康心理基础就像火箭发射平台。个体能力、团队能力、核心领导力、价值基础以及与继任者等就像火箭的各级推动燃料。火箭发射塔架承担着箭体防护、燃料加注、测试检查、能源保障、智能监控等重要作用。在建设团队的过程中，管理者的作用就像发射架一样，承担起团队保护、动力支持，资源配置，监控与支撑等作用，团队就像卫星一样，我们的责任是将卫星送到指定轨道，最终放手让团队自行运作。升空后，没有人会关注发射架，一个采购管理者也要能做到这一点，在团队建设到一定程度以后，就要“不知有之”的心态和行为。Richardhackman的60-30-10法则中指出 :60%的团队有效性差异归因于团队的设计，30%归因于团队的启动方式，10%归因于团队开始后的领导与辅导。团队设计不仅仅是指挑选最好的人，还必须考虑工作的性质、阐明目标，并计划提供支持。团队的效率，绝大部分在团队组织方式和启动中就已经得到了决定。接下来，我们围绕着高绩效团队的特征，探讨如何建立良好的团队心理基础，围绕着员工能力、员工思维、员工治理、组织能力与组织的可持续五个纬度，打造一个高绩效的采购团队。
（一）普通客服
普通客服其实很简单，有句话特别适合他们，就是当一天和尚撞一天钟。她们不是把客服当作一个岗位或者是一个职业，而是把客服当作一个吃饭的工具。而且常有这种心态：能不麻烦尽量不麻烦，最好是没事给我做，反正成交的多少和我没多大关系（当然有些公司的业绩也会和客服挂钩，这种方法可能还会刺激到客服）。她们不会认为公司给她们培训、帮助她们提升技能是一种帮助，而是会把它看作负担，所以也是被动式的接受，或者说理解不了其中的内容。这样的客服需要一点时间让自己提升，可能周边环境或者年龄的影响才会促使她上进。
翻译
治理邦国，要用正道；用兵打仗，要懂得变化；让天下人归心，要以无为无事让其自然乐处。我凭什么知道这个道理呢？如果统治者的禁忌太多，民众就容易被搞得贫穷；如果民众的手里有太多利器，邦国家庭都越容易出乱子；如果民众都喜欢胡思乱想，就会搞出很多稀缺古怪的东西；如果贵族搞很多精美的器具物品，盗贼就会蜂拥来觊觎。所以圣人是这样教导的：不要去无故生事扰民，民众就自然富裕；不用去刻意做什么，民众自然得到教化；我喜欢清静无为，民众自然循规蹈矩；我将自己的欲望变成无欲，民众自然会变得淳朴。
第一节：复杂的高手
思考：为什么说与高潜牛人初次接触时，会让大多数人感到不舒服？你要做好什么样的准备，才能让高潜牛人追随你？很多时候，面对高潜牛人，我们会缺乏“智力安全感”。对面坐着一个能够看穿你一切心思的高潜牛人，心理上的不安和惊恐，是很难不发生的感受。为了抵御这种感受，当招聘者遇到头脑复杂的高潜牛人时，往往会因为自身的原因，排斥这些“目光如炬”的家伙。我常常有不少机会帮很多公司面试C级高管（CEO、CFO等“Chief”级高管）。优秀的人会把你说的关于公司的每一句话都记住，而且会细细琢磨并给出反馈。和他们面谈，要谨慎小心，注意自己说话的内容和方式。否则，一不小心，就会被他们质疑。虽然这种质疑不是恶意的，而且之后，你还会找到能够弥补自己思维缺陷的新思考点，但当时产生的感受，我相信没有人会喜欢。不喜欢，就排斥。然后，找到很多理由来解释这种排斥。很多人忘记了自己的初衷，我们是来选拔人才，招募高潜牛人的，而不是来寻找应声虫的。复杂的高潜牛人，因其复杂的思维和多维度视角，往往会有“与众不同”的风格。对这种差异不熟悉的人，可能会视之为某种恶意，甚至是挑衅。实际上他们往往并无此意。因此，如果你需要为公司的发展招募高潜牛人，首先就要熟悉他们的个性，做好心理上和思想上的准备。具有学习力和思考力的高潜牛人，为什么会让人感觉不好呢？（1）常被误视为攻击性的敏锐这种敏锐，可能会让与之交谈的人感到不舒服。在学习力和思考力的长期锻炼之下，复杂的高潜牛人会敏锐地观察，迅速获得信息。这种行为对于其他人来说，感觉上可能像是被窥探，揭发了隐私一样不自在。而这，正是他们的能力所在。基于学习力和思考力而产生的敏锐，带来了他们对相关信息的准确搜集能力。很多时候，能否搜集到精准信息，是能否做出大概率可行决策的决定因素。每项决策，都应在获取足够多信息的基础上做出的。快速和敏锐地搜集信息，发现信息之间的关联性，从而对决策取得更本质的认知，这种能力是快速做出优质决策的决定因素。数据，不等于信息，信息不等于精准信息，精准信息不等于对相关性的思考得到的有用结论。真正能帮助我们做出更加明智决策的，是有用的结论。除此之外的信息，只是噪声而已。因此，基于学习力和思考力而锻炼出来的“敏锐”是一项稀缺的非凡能力。但如果你与具备这样能力的人聊天，实在不是一个愉快的过程。我记录了一则这样的聊天，请读者体会（D代表我，Z代表参加应用软件公司CTO面试的高潜牛人）：D：你好，欢迎参加我们的面试。能否简单介绍一下您自己的情况？Z：好。但在这之前，我能否给公司提一点建议？D：您说……Z：在见到您之前，我在会议室等了10分钟。顺便浏览了画在白板上面的某个软件的程序框图，我觉得，公司不该把这么重要的技术信息遗留在会议室的白板上。我回头看了一下会议室的白板，果然，昨天技术团队在讨论完新版功能迭代之后，没有擦掉写在黑板上的内容。D：感谢您的提醒，我们会谈结束后，立即安排人来擦掉。那么，您能开始介绍自己了么？Z：可以，但在这之前，我还有话想说……D：这…您请说…Z：如果我要是公司的CTO，就可能会把这个画框图的人炒掉。D：……Z：来之前我浏览了公司的网站，也下载并试用了公司的产品。根据白板上的框图所显示的迭代功能框图，我认为这次迭代不会起到好作用，反而会给用户带来极大的不便。D：为什么？Z：您是产品部门的领导么？还是人力资源部门的？不是产品部门的人，可能听不懂我说的内容。D：这…那好，我把产品部门的负责人叫过来，您稍等。5分钟之后，产品部门的负责人被我叫到会议室。这位CTO的候选人立即走到白板面前，跟产品部门的人解释新迭代方案的缺点。（产品部门经理用L来代表。）Z：每次迭代，我们都是为了用户能获得更好的产品使用体验，对吗？L：是的。Z：那么，您新增加的这个功能，有什么意义呢？它离现在运行的APP的主要功能相差甚远，且会给用户带来很大的迷惑性。L：公司要求迭代上去一项新的功能，以便测试新的商业模式。这是公司的安排和下一步的产品战略……显然，产品经理有点不耐烦。对方毕竟是来参加面试的，对公司的业务可以说并不熟悉，只是通过自己的观察，得出结论，认为公司的软件迭代计划不好。但事实上，这位产品经理，对这次的迭代计划也没有十足的把握。否则，就不会“不正面回答问题”，反而搬出公司的计划来敷衍，想草草地结束对话。Z继续说：据我的观察，公司老版本的APP是想实现XX功能，并借助这个功能获取用户。现在的用户数根本没有达到足够引起自传播的拐点。公司就想迭代新的功能和新商业模式，这肯定是错误的，急功近利了。现在不是时候，用户不会理睬这个新功能的。而且，在我来看，这个新版本迭代出来后，对主要功能运行速度会有一定程度的削减。这反而会造成大量用户的流失，跑到竞争对手那里去…L：你怎么知道速度一定会慢的？！（情绪失控）Z：很简单，你看这里的程度架构。如果不增加带宽和服务器容量，速度一定会被拖慢，甚至造成闪退….L：对不起，我很忙，还有其他事情要做，我能先离开么？（产品经理转头和我说）D：嗯...好吧。得到我的允许，这位产品经理立刻走出了会议室，很明显，他是带着某种情绪出去的。Z：根据我对公司APP的观察，分不同时段看到的用户同时在线数量，现在公司租用的云服务器容量预计在XX到XX之间，带宽在XX到XX之间。新版本若是按照L的方案迭代，要么会增加预算，要么就会让打开速度大幅度降低，毫无疑问。但在我看来，根本不需要进行这次迭代。即便是要迭代，也要先优化之前的那个功能，而不是增加新的功能。D：您是怎么看到的呢？Z：这很简单。Z先生拿着自己的手机，打开这家公司的APP，和我解释他观察的过程。Z：我相信您应该清楚了。所以，如果我来公司任职，一定会换掉这个产品经理的。Z：您看，还需要我做自我介绍么？估计，贵公司不会雇用我吧？”这位CTO候选人，在整个简短的面谈中，已经充分表达了他个人的敏锐观察能力。很明显，他并非信口雌黄，而是有理有据地找出软件迭代的问题。但整个对话的过程，却足以让一般人感到不快。面对这样的候选人，只要面试官稍微有一点“毕竟你是来求职的人”的想法和心态，都会立即找借口把这个看起来“狂妄不羁”的人扫地出门，彻底忽视他本身所展现出来的能力和基于学习力和思考力的敏锐。但我的商业敏感度告诉我，拒绝录用他，是一个错误的决定。整个面试过程中，我并没有看到那位“怒气冲冲”的产品经理，能“有理有据“地反驳这位候选人。因此，我想给他一个机会，再仔细思考一下“是否应该建议客户录用他”这个问题。事后证明，这个机会并不是我给他的，而是我留给自己和客户的。当我决定不立刻回绝他的时候，不但给我自己留了一个机会，还给客户公司留了一个机会。两周以后，软件迭代果然出了问题，状况正和那位“桀骜不驯”的CTO候选人说的一模一样。我立即向公司高管对这次面试过程做出了详细的说明。最终，幸运地，我们没有错过这位复杂的高潜牛人。两年后，这家公司取得了堪称辉煌的商业成就，而这位张姓CTO正是其中功不可没的一位。显然，当初整个面试的流程中，候选人张先生都展现出了“基于学习力和思考力的长期训练，所具备的敏锐性”。当被要求“介绍自己“时，他的行动，实际上已经向面试官做了最好的自我介绍。后来，张先生和我谈起这件事时说，他当初并没有任何“骄纵”的意思。只是从一进门，就敏锐地发现了很多问题。为了公司的利益，虽然他不断在心里劝自己不要多事，却仍忍不住指出问题所在。这种习惯，让他被很多公司拒之门外。那些拒绝他的公司，做出拒绝决定的人，仅仅是因为面试官自身缺乏“智力安全感”，把他善意的行为理解成了攻击性。倘若第一轮参与面试的是公司的其他C级高管，或者说CEO本人，这种误解可能就不会发生。但一般公司的第一轮面试安排，往往不会让C级高管出面，更别说CEO本人。就这么一个让高管“省事”的流程设置，足以让公司很难找到合适的人才。（2）引人反感的质疑。很多人都会质疑，而大约超过一半的质疑都是毫无根据的。因此，大家往往会认为“质疑”是缺点不是优点。其实，稍加思考就可以发现，所有复杂高潜牛人的个性，如果没有学习力和思考力作为基础，都是极大的缺点。比如，前面所说的敏锐，缺乏了这个基础就会真的变成“刺头”。区别就在于以学习力和思考力为基础的各种特性，不但能提出问题，还能提供解决问题的方案。一个问题的背后，可能蕴含着无数的知识点和能量包。有学习力和思考力作为基础，才有可能形成和运用这些知识点和能量包来创造解决问题的新思路，而不是仅仅指出问题，然后一筹莫展。质疑也是复杂高潜牛人的特质。当然，这里所说的质疑，是指有“基础”的质疑。但一开始，如果你没有足够的耐心，就很难分辨出他们提出的质疑，到底是有害的还是有益的。2018年5月15日，锤子科技CEO罗永浩在鸟巢举办了一场发布会。发布会结束后，很多人对公司发布的新产品-“TNT坚果工作站”提出了质疑。但绝大多数的质疑，仅是毫无意义的“嘲讽”，极其片面。《五分钟商学院》（注释8-1）的主理人刘润先生，专门为此写了一篇题为：《我很怕写这篇文章，因为评价新事物是有风险的。但我更怕……》（注释8-2）的微信订阅号文章。主要内容当然也是在质疑锤子科技的产品研发方向，但却不是那种普通的、毫无价值的质疑。刘润用商业顾问的视角，结合自己对科技领域的深入了解，为文章的读者分析了目前手机产品和工作站计算机产品的发展状况。同时，还为锤子科技提出了非常多的建议。比如，“刺穿网络效应”、“从细分市场开始”的打法等。这样的质疑，显然能够让被质疑的对象受益。结果，文章发出没多久，就得到了罗永浩本人的积极反馈。刘润老师显然是不可多得的具备学习力和思考力的高潜牛人。当高潜牛人质疑一件事情的时候，不但会根据自己的深入分析提出意见，还会为解决问题提供新的方案。这样的“质疑”，不是太多了，而是太少了。它的作用小到可以促进一家公司的发展，大到可以提升对社会资源的利用效率，创造巨大价值。在我的咨询工作实践中，也同样经常可以遇到类似的“质疑”事件。有些来自客户，有些来自为客户面试时遇到的高潜牛人。这种质疑，让人如沐春风，能引起深刻的反思。从大的角度来看，人类的进步就是基于不断地自我否定；从个人角度来看，一个人要想不断修正自己，获得进步，很多时候就是因为自己遭到有理有据的质疑。想要获得这样的好处，必须具备足够的耐心并保持空杯心态。假如对方开始咄咄逼人，那么还要有足够的情绪控制力来掌控整个场面。否则，很难得到对方优秀的建议。稍有疏忽，就会把一次本来可以获得收益的对话和讨论，变成激烈充满负面情绪的争辩和冲突。在一次瓶装运动饮料产品销售分析讨论会上，我记录了下面一段对话录音（GM是公司的总经理，SD是销售总监，MD是市场总监，PD是产品总监）：“GM：为什么最近半年来，产品的实际销售数量远低于当初的销售计划所明示的指标？大家分析一下，到底问题出在哪里？是产品售价问题么？要不要市场部门制定促销计划？SD：我认为是市场部的PR（宣传）投入太少了。且选择的渠道也不精准。公司的竞争对手A公司的广告到处可见。产品价格要是能降低一点，就更好了。MD：市场部是严格按照公司的广告预算进行广告投入的。对手的预算比我们高，促销力量比我们大，在有限的预算限制下，销售团队肯定要更积极一些，多拜访客户。SD：现在几乎所有的销售人员全部都在外出约见客户。还要怎么积极？市场推广不给力，销售再积极也难以获得订单。我有朋友在A公司，他们的销售就在公司等客户电话下单，哪用出去跑？MD：可公司给的预算有限啊。我们要做PR，也得有弹药啊！GM：难道大家不知道为什么今年的预算缩减了么？去年，我们投入了2倍于竞争对手的营销费用，但实际效果呢？产品销售额和人家一样多，利润却几乎为零。此外，年初制定计划时，缩减预算是大家都同意的。预算也不是不能调整，但修改增加预算，总要有计划吧？增加多少？用于哪里？”然后，会议陷入了严重互相推诿的争辩中。产品总监本来为会议准备了更丰富的资料，却根本没有机会展示。召开会议的目的本是找到问题，但在没有基础、没有准备的互相质疑中，变得毫无价值。很显然，在这段会议记录中，公司GM没有展现出足够的耐心来。互相谴责的基调，从会议开始他一发言，就定了。“为什么最近半年来，产品的实际销售数量远低于当初的销售计划所明示的指标？”，他的第一句开场白，让所有的与会人员都认为这次是为了找到责任人，而不是解决问题。欲言又止的产品总监，手握着对“销售额暴跌”这个问题极有价值的见解，却根本无法插言。两周之后，我参加了另一次问题诊断会议，并说服客户公司的高管，由我来主持。在会议开始前，我对大家提了一个要求：要质疑其他人的工作时，请给出事实根据和改进建议。否则，就不能发出质疑。以下是事后整理出的会议发言录音(D代表我）：“D:首先，让我们来明确一下。这次会议是为了找出公司销售业绩下降的原因，而不是找到责任人。其实，业绩下降，每个人都有责任，这是毋庸置疑的。所以，我只提出一个要求，并会在整个会议中监督大家的发言是否能够满足要求。这个要求就是，如果你想质疑其他部门的工作，那么，请给出事实根据和改进建议，否则，就不要质疑。希望大家遵守这个规则。现在开始讨论，谢谢。SD：我想先说一下。我认为市场的广告投入太少了。大家都知道，我们的主要竞争对手是A公司，A公司产品的广告，在网上、地铁、电视、广播等媒体上都有大量投放。我就这个问题详细咨询了公司现在几个大的代理商，他们认为，没有广告的大力支持，产品积压着卖不动，所以根本不敢向公司下单。即便我们投入销售力量，利用之前和客户建立的关系，推进他们进货。但产品在代理商那里形成了库存，再怎么样也不能下新的订单啊。D：看起来，产品在代理商处形成了库存积压，这是现在的事实。SD认为造成这个问题的原因是公司的广告投入过少。我觉得可以先讨论这个问题，其他同事还有没有不同意见？MD：公司削减了广告预算，是大家都知道的。广告预算缩减，肯定会让终端销售受到一定程度的影响。但据我分析，不至于出现这么大的影响。假设销量仅仅因为广告投放降低而缩减一点，实际上公司今年的利润率是会大幅度攀升的。此外，在新兴媒体上，我们的投入不是降低了，而是加大了力度，只是降低了电视、广播等传统媒体的广告投放。一方面，这些媒体的受众和我们公司产品不是同一受众。运动饮料是年轻人喜欢的。年轻人现在的主要精力都放在手机上，因此，在移动互联网媒体上投入广告，才能真正获得精准客户。我认为，造成代理商库存积压的主要原因是销售渠道太单一了。每年的销售额就靠这几家大的代理商来支持。他们不积极促销，销量就会受到制约。竞争对手的产品销售渠道下沉很厉害，小城镇都开始在卖他们的饮料了。我们的产品只局限于大城市。此外，他们还和健身房、篮球场、羽毛球馆、游泳池等运动场所建立了联系，铺了很多货。而我们却只依靠大代理的销量来支撑。他们也没有去布局更加精准细微的渠道。所以，就算广告预算再多，消费者想要购买运动饮料时，也是从身边最方便的渠道获得。某种程度上，我倒觉得我们的广告帮了竞争对手的忙。D：MD建议销售部门要精耕销售渠道，不能只依赖传统的那几个代理商。这个建议很好。销售部门觉得呢？SD：我们考虑过这个问题。如果我们自己去做细分渠道，很明显现在人手不够，同时，一旦被代理商知晓，就会引起抵触。GM：抵触是因为利益。代理怕我们不分给他们利益。这样，一方面我们可以开发新的代理；另外，我们是不是可以通过给代理的销售人员培训，或者提高销售分成，调动代理商销售人的积极性，来完成销售渠道的铺货任务？大家一致认为这个想法很好。PD：我也有话想说。通过对比了公司产品和竞争对手的，我认为除了销售和市场两个部门之外，产品部门也需要公司的一些支持。我们发现，竞争对手的产品更方便饮用。消费者购买运动饮料的原因，是想解决自己运动后口渴和补充电解质的“任务”，但我们的产品用的是传统的小口塑胶瓶，瓶口还有一层很难撕开的保鲜薄膜。对手的包装是大口瓶、在瓶盖上做了切开薄膜的刀型凸起。这都有利于满足消费者运动后急需补充水分的任务。因此，我觉得要给产品做一次包装升级。此外，公司的这款运动饮料的口味已经投放市场5年了，也可以考虑新增2-3款新口味。希望公司能支持这个想法。……”无须多言，这次会议已经产生了很多很有价值的新想法。事实证明，当我们要求做出质疑时，必须同时提出自己的建议，会带来巨大的成效。这让没有价值的简单质疑，变成了能激发新解决方案的高价值质疑。但条件是，所有人都要有空杯心态和足够的耐心分析问题，而不是上来就刺激大家的情绪。复杂的高潜牛人自带这种有基础的质疑能力，作为公司的管理者，我们只要善于引导，耐心倾听，就能找到解决问题的办法。经过几次卓有成效的内部沟通后，各部门达成共识，一起发力。这家公司的销售额与竞争对手持平，但利润却是对手的三倍，并成功地开发了新产品投入市场。这就是建设性质疑的价值。
二、零售店（网点）信息
零售店（网点）信息系单个零售店（网点）信息，包括“基本信息”“顾客人群”“品牌与品种”“空间结构”“传播资源”“人员”“现场活动”等7个方面。对零售店（网点）进行全面、立体、深入的调研分析，是深度分销、决胜终端以及精细化渠道管理的基础。可以这样说，零售信息的颗粒度越细，零售策略的精准度以及零售管理的专业化程度就越高，市场运作的层次就越深、越贴近市场的底部。（1）零售店基本信息即零售店档案，主要是零售店基础性信息。这些信息不经常变化，可半年或一年更新一次。表14-4中内容的主要获取途径是一线业务人员以“扫街”等方式现场调查。表14-4零售店基本信息名称地点负责人电话邮箱传真所在商圈所属业态所属公司总面积月/年总销售量销售品种数主销品种主要品牌主推品牌总人数厂家促销员数店员数管理人员数（2）零售店顾客表14-5反映某零售店主要顾客人群状况。这方面信息由一线人员（以导购、店员为主）持续、长期观察、记录、整理及分析后得出。表14-5零售店顾客主要顾客群在本店全部销售中的份额来店时间特点需求特征沟通特点……上表中的“主要顾客群”是零售店服务的主要对象，他们通常可以通过职业标签进行划分，例如大城市中的主要顾客群有“企业家及高管”“公务员”“资深白领”“小白领”“学生”“农民工”“郊区农民”等。由于职业与收入、社会资本等标志有高度的相关性，因此可以替代它们。当然，产品类别不同，顾客分类的方法和标志会有所差异。“在本店全部销售中的份额”指各个顾客群在本店全部交易额中的比重。“来店时间特点”是各个顾客群中的成员前来体验及交易的时间分布，例如一月中各周的分布、一周中各天的分布以及一天中早中晚的分布。掌握不同顾客人群来店时间特点，对于高效配置人员以及其他资源、实施针对性强的精准营销，具有重要的意义。上表中，各顾客人群的“需求特征”，有多层次的含义；因此对其需探出入微、由浅至深地准确把握。首先，需勾勒主要顾客群的轮廓（基本特征），包括居住地域、文化程度、收入水平以及生活方式、认知特征和行为特征等。所谓生活方式，是顾客人群的生活态度、生活状态以及体现在其中的价值观，比如是现代还是传统，是时尚还是古典，是节俭还是奢华，是极简还是繁复，是“佛系”还是“欲望号街车”……顾客认知方式，是顾客人群认识、了解、理解客体（他者）的思维模式、过程及特点，包括有没有对商品（服务）的探究愿望，有无相关知识基础，是理性还是感性，是自主还是从众……所谓“行为特征”则是顾客人群购买产品（服务）时的若干典型行为：是复杂购买（货比三家、深思熟虑、审慎决策）还是简单购买（依据有限信息快速决策）；是个人购买还是群体（例如一家人）购买，是线上购买还是线下购买，是一次付款购买还是分次付款购买；等等。其次，需从多个角度把握顾客群的消费心理和需求倾向，包括价格接受域和价格敏感度、关注焦点和需求结构（所需各类价值的组合和排序）、体验偏好和服务要求，等等。在此基础上，还需对顾客消费心理和需求倾向中各个因素进行更加细致和深入的了解和分析。例如，年轻女性手机顾客人群普遍关注手机的拍照功能，那么这背后折射出哪些时代气息、社会心理以及文化趋势？找到这些问题的答案，不仅能发现顾客关注价值背后的驱动因素和深层动机，更重要的是能从这些背景因素的变化中发现顾客群新需求的端倪和征兆。理解了主要顾客群的需求特征，就很容易理解上表中的“沟通特点”，即针对不同顾客人群的差异化的有效沟通方式，包括言辞组合、逻辑结构、展开过程等。例如，面对理性的、自主的、有一定认知基础的顾客，沟通的基本方式是“摆事实、讲道理”，为其提供认知的材料和决策的依据。而面对感性的、从众的、自主决策能力较弱的顾客，则一方面通过购物场景（包括线上线下）的体验氛围，产品（服务）新奇、鲜明的价值概念及诉求打动他们；另一方面为他们直接提供产品、服务以及性价比解决方案；同时使他们产生群体上的归属感。（3）品牌与品种除品牌专卖店外，一般的零售终端会在某类产品线下选择经营若干个品牌，即品牌的配置。零售商品牌组合的常见策略是：一方面将其与顾客结构相契合；另一方面确定主推品牌，以期获取相关品牌的重点支持。有些零售商更平台化一些，则会为多个品牌提供相对公平的机会和资源，让顾客自主选择。有些零售商偏好与上游品牌结盟，引导甚至一定程度上控制顾客的购买行为，求得利润最大化。顾客理性程度高的地方，前一种模式（平台化）更多一些；顾客感性程度高的地方，后一种模式（结盟）更多一些。站在上游厂家的角度，了解零售店品牌与品种状况，是精准把握品牌竞争关系、有效制定竞争策略的前提和基础（表14-6）：表14-6零售店品牌与品种品牌与品种名称月/年总销售量在全店销售总量中的份额上市时间零售价格主要概念性价比竞争力销售趋势品牌（A）12…品牌（B）12……12…表14-6中，“主要概念”是产品的价值定位以及销售主张。“性价比竞争力”通常适用于对销量较大的主流产品品种的评价，用来说明不同品种性价比优势状况。“销售趋势”指某品种一段时间（比如一个月、一个季度等）之内销售量的动态变化。“零售价格”则以本表填写时的时点数据为准；如果某品种有多个规格型号，且有一定的价格差异，可以计算平均价格（加权平均价格或中位数）。（4）零售店空间结构零售终端管理，在很大程度上是对零售店空间的管理。零售店空间面积、结构的准确测量、测绘是优化终端布局和顾客空间体验、提高零售空间效率以及开展基于空间的零售店“活性化”活动的依据，是精细化零售终端管理的关键动作之一（表14-7）：表14-7零售店面积构成总面积XX产品总面积各功能区面积各品牌面积店外面积A类销售专区A门前广场B类走廊过道B停车场C类前厅中庭CD类收银D…………如果零售店仅销售某类产品，则全店总面积和某类产品的总面积相同。上表中各“功能区面积”以及“场外面积”中所列各类功能区域（如“走廊过道”“前厅中庭”等），可根据实际情况增添、减少及变化。理解零售店空间结构，不仅需理解零售店的面积构成，还需熟悉零售店内部的具体布置，以及顾客浏览、体验以及购物的行动路线。现在已是3D时代，零售店空间结构的逼真、立体、动态展示和显现，可以借助具有人工智能属性的图形软件技术和工具，在此不详细说明了。（5）零售店传播资源零售终端是传播媒体的集成：店头、店招、专区、专柜、吊旗、地贴、堆箱……欲要高效、充分、创新地利用零售终端媒体，需对其进行全面、细致的调查（表14-8）：表14-8零售店传播资源信息场景类别传播方式适合内容面积及数量费用要求店方管理要求……表14-8中，“场景类别”是零售终端内外与顾客沟通、互动的场景及空间分类，包括品牌专区（专柜）、店前广场、店中前厅（中庭）、店内上空、店中通道等等。“传媒形式”是指上述场景中经常出现和使用的媒体，比如“店内上空”中的媒体通常是吊旗以及其他吊饰等；“店前广场”上的媒体通常是充气拱门、大型立体道具等；“专区（专柜）”内的媒体通常是背板、海报、柜台摆件等。“适合内容”是指与各种媒体相匹配的传播内容：有些媒体适合发布品牌信息，有些媒体适合发布产品信息，有些媒体适合发布价格及促销信息……表中“面积数量”“费用要求”“店方管理要求”是零售店传播资源开发、利用的约束条件，是终端管理人员制定零售店传播方案、安排传播资源时参照和考量的变量。（6）零售店人员信息零售店人员信息主要包括店长信息和导购人员信息（表14-9，表14-10）。这是零售店所有人员信息中的关键信息。表14-9零售店店长信息姓名年龄性别通讯方式工作年限进入行业年限进入企业年限学历主要工作经历素质、能力分析经营分析及策略能力市场敏感度及应变能力用人及团队建设能力组织、指挥和协调能力规范化、信息化管理能力沟通及人际交往能力有关个人信息家庭状况个人兴趣爱好个性特点上表信息中，“素质、能力分析”最为重要但却不易得出准确的结论。首先需要长期、持续观察；其次需对每种素质和能力建立关键行为标准。也就是说，只要观察分析对象（店长）的实际行为符合关键行为标准，那就证明他（她）具有与之相对应的素质、能力。而关键行为标准来源于最优店长的日常经营管理实践。“有人个人信息”是一线业务人员与店长有效沟通、互动，建立良好关系的参照和导引，越详细越好，越准确越好——当然，不能打探他人隐私。表14-10零售店导购员信息人员类型数量周/月人均销售量周/月单人最大销售量业内工作年限素质评估明星导购员工作满意度品牌导购员AB……店员临促上表中的“品牌导购员”是厂家聘用的导购人员；“店员”是指零售店聘用的导购人员；“临促”是零售店或品牌商聘请的临时促销导购人员。对各品牌导购员工作绩效、素质、满意度等进行分析评价，了解店内优秀（明星）导购员的工作生活状况，厂家优化自身导购员结构、提升终端优势的必做功课。（7）零售店促销活动信息零售店是个舞台，经常会上演各种主题和情节的促销、体验大戏（表14-11）。这些戏无论是品牌商还是零售商当导演；也无论是本品牌还是其他品牌唱主角，都需将它们记录下来，不仅用来借鉴其他品牌以及零售店的促销做法和经验，更重要的是从中提炼、概括出通用的模板——将促销活动类型化，所有的创新在此基础上进行。表14-11零售店促销活动信息活动名称举办时间主办者主要内容资源投入人员组织效果分析……
  
    
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