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第二节 精品银行成功实施客户经理制的六大步骤
实施客户经理制，必须突破中小商业银行目前管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后、创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系，以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。成功构建客户经理制度的六大步骤如图6-2所示。图6-2成功构建客户经理制度的六大步骤统一思想，让员工树立全新的市场意识和营销观念引入新的客户经营理念、优化客户结构、增值优良客户，是商业银行发展战略的重要内容。在实施客户经理制过程中，首先必须统一全体员工尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段，涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工。全体员工都必须认真学习市场营销理论，提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识。另外，还要强化市场意识、客户意识、竞争意识，加强工作中的协调和配合，树立“二线为一线、一线为客户”的观念，克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等缺点，积极深入市场、深入客户，以市场份额和客户满意度为标准，创造性地开展工作，为顺利实施客户经理制奠定良好的基础。作为客户经理制的主体，客户经理本身要了解我国银行业客户导向理念的演变过程，以及实施客户经理制，客户经理需要具备的工作理念。（一）客户导向理念的演变过程重视客户、尊重客户是客户经理制的核心理念，客户导向理念大致经历了客户至上、客户第一、客户满意、增加客户价值四个发展阶段。（1）客户至上阶段：把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，体现了银行的服务姿态。（2）客户第一阶段：银行全体人员和全部行为都围绕客户，客户在银行工作日程表的前端，客户的事情是银行工作的重心。（3）客户满意阶段：强调不仅要重视客户，把客户的需求和利益放在前面，而且要调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作的标尺。（4）增加客户价值阶段：这是目前最先进的理念，是指通过向客户提供产品和服务，使客户价值增加，让客户享受增值服务，体会到物超所值。对银行来说，就是通过提供高专业水准的服务，使客户资产价值增加、风险降低、营运效率提高，使股东回报最大化。（二）客户经理应当树立的工作理念1.树立价值理念营销实践已证明，20％的客户创造80％的业务和利润。商业银行客户经理在客户拓展与维护中高度重视和关注能给银行创造主要利润的那部分客户。最大程度地挖掘和满足高价值客户的金融需求，提升客户关系价值，让优质客户成为银行的战略伙伴，实现“银企双赢”。同时，牢固树立盈利观念、节省经营成本、优化客户结构，要适时放弃掉那些低回报、高风险的客户。2.树立风险理念公司业务客户经理应该具备对客户风险的识别能力，在与客户沟通的过程中，要按照一定的标准判断、记录客户的有关信息资料。在客户的资信调查过程中，按照银行的评价标准对公司客户的企业法人评价、企业财务评价、客户资信评价、项目评估等进行逐一、科学地分析和判断，把好风险控制的第一道关口。3.树立个性化服务理念面对银行客户的多元化金融需求，客户经理应根据客户需求特别定制服务，即向客户提供的不仅是一种产品或单一的服务，而是一个整体的服务方案。根据客户的具体情况，客户经理应给予客户一个最佳的产品组合，最大限度地满足客户的多种需求。4.树立专业化的服务理念专业化服务理念不但要求银行的客户经理熟悉银行的产品或服务品种，向不同类别的客户提供专业化的技能服务，而且还要求客户经理充分了解客户的行业知识，甚至成为该行业的专家。只有这样，在与这类客户服务沟通的过程中，才能将客户需求理解透彻，将银行的产品和服务进行有机组合，为客户提供的方案才能专业和规范，使客户信服。银行的客户经理在营销过程中，要使银行的广告宣传、公关、产品服务等活动体现出知识含量和文化内涵，并且使用大众化的语言，积极向客户推广银行产品或服务的专业知识，提升银行品牌及形象的客户认同度。客户经理在某种程度上代表一家银行机构的形象，所以，他们的一言一行都应受到严格的纪律约束。客户经理应该做到专业诚信、训练有素，极力维护银行的整体形象。5.树立创新理念市场环境处于不断发展变化之中，客户需求也不断变化和升级。客户经理应时时关注客户的变化、宏观经济环境及微观经济环境的变化，磨练灵敏的市场触角，捕捉市场信息，深度挖掘客户需求，为银行开发新产品提供服务。同时，还要适应市场竞争灵活变化的需要，不断创新服务模式。6.树立团队合作的理念银行的客户经理之间，客户经理与产品经理、风险经理之间应当建立一种团结协作和相互支持的关系。当客户需求复杂或集团性客户需求多样化时，客户经理要有团队营销的意识，及时组成客户服务小组，按照个人的业务专长明确分工，共同拓展和维护客户，为其提供全面的服务方案。同时，客户经理之间应互相交流和分享客户信息，建立客户资源、信息共享机制和联动机制，共同提高服务水平与服务技巧。改造业务流程，完善客户经理制的组织架构（一）以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制构建以客户经理制为主要标志的专业化的垂直型组织架构（如图6-3所示），在商业银行业发展十分迅速，已经成为全球银行业组织架构的主流模式。围绕以客户中心的业务模式，构建全行整体的组织框架，打造流程银行的基本结构（如图6-4所示）。图6-3垂直型组织架构图6-4基于流程的现代银行组织结构框架设计对外对同个一客户提供各种金融服务，实现一站式服务，即所有业务联系统一由客户经理负责；对内合并对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能，避免多头管理，提高信息资源的利用效率和工作效率。（二）客户经理在银行营销体系的角色定位1.客户经理是营销体系中的前台在银行的营销体系中，客户经理在最前沿，属于营销前台。一方面，客户经理是市场需求的采购员，他们直接面对客户，最了解客户和市场的需求。另一方面，客户经理又是银行产品的导购员，他们熟悉信贷、现金、结算等银行核心业务和产品。客户经理负责对外联系，把客户的需求采购回来，其他后台部门据此进行产品开发并及时交由客户经理提供给客户。客户经理的这种前沿地位，确保了其获悉顾客的要求和想法的准确性，传递市场信息的快速性和产品创新的市场接受度。2.客户经理是营销体系中的纽带要体现“以客户为中心”的经营理念，就要形成“一线为客户服务、二线为一线服务”的经营管理格局，即形成全行以客户为中心，各个部门以客户部门为中心，为客户部门提供各种后台支援的业务发展体系，以此改变各个部门相互扯皮的现象，形成相互协调、整体联动的机制。在这个机制形成过程中，客户经理起着协调行内部门，凝聚内部合力的纽带作用。3.客户经理是营稍体系的核心银行客户经理对外集存、贷、汇各项业务于一身，客户有某种金融需要，客户经理就要主动上门并协调本行各部门为客户办理业务，将以前“多点对多点”(即各部门直接对客户)的分散型营销方式转化为“单点对多点”(即各部门对客户经理，客户经理对客户)的集约型营销方式，发挥出了银行的整体营销优势。在这个营销过程中，客户经理拓展和深化了银行与客户的合作关系，全面提高了经营管理整体水平，从根本上增强了银行的综合竞争实力和盈利能力，使银行价值最大化。（三）客户经理的工作职责界定1.客户经理的业务范围客户经理的业务范围包括：巩固与发展银行与客户的关系，向客户推销银行各类金融产品，为客户提供全方位、多层次的一揽子金融服务。具体业务范围如下。（1）资产类服务：各类本外币贷款、票据贴现及综合授信等业务。（2）负债类服务：公司、机构、个人客户各类存款业务。（3）资产处置类：乙类客户的退出和乙、丙类客户的清收和处置。（4）中间业务类：公司结算业务、代理业务、信息咨询业务、担保及承诺业务、外汇中间业务和其他中间业务等。（5）个人金融类：银行卡业务、个人住房贷款、个人消费贷款等。2.客户经理的工作职责客户经理的业务活动如图6-5所示。图6-5客户经理业务活动鱼骨图分析（1）市场调研客户经理是银行的“市场信息员”，要充分发挥与市场距离最近、与客户距离最近的优势，掌握辖区客户结构，确定目标市场，了解金融市场的发展变化、同业的营销措施以及客户所在行业的市场动态等。（2）识别需求客户经理是客户需求的“采购员”，要主动了解客户的金融需求，在各种信息中识别有效需求、真实需求、采购客户所有的需求并挖掘客户潜在的需求。（3）营销产品客户经理是银行产品的“导购员”，要在了解、挖掘、识别客户需求的基础上，将银行的多种金融产品有机地结合起来，制定满足客户需求的金融服务方案，进而赢得市场，积极营销产品，增加客户对金融产品和服务的消费量。（4）客户维护客户经理是银行与客户之间的“联络员”，要在为客户提供服务、满足需求的同时，拓展和维护“银企关系”。（5）创新业务客户经理是银行各项业务创新的“推动员”，要不断跟踪市场和客户需求的变化，获取业务创新的第一信息，快速传递、及时反馈，配合产品经理寻求新的产品开发方向，积极做好新产品的推广工作。（6）风险管理客户经理是银行信用风险的“控制员”，是银行风险管理工作的参与者，要及时跟踪客户的业务经营发展状况及变化，对客户的信用风险进行分析、预警和控制，及时提出客户风险控制额度调整建议，采取有效措施保全银行资产。建立岗位任职资格体系，明确客户经理的职业发展通道任职资格标准是银行员工在职业化过程中各任职资格等级所需达到的标准，它既能反映员工任职能力发展的内在规律，又能反映银行业务发展的方向与不同阶段的核心竞争力。任职资格标准的建立，为人力资源管理奠定了坚实的基础，它是人力资源规划的重要组成部分，也是人员招聘录用、晋升调配和培训等工作的依据。（一）明确客户经理的分类标准任职资格体系的建立要符合中国银行客户经理组织模式的运行特点，同时，也要反映出组织模式对客户经理的任职特性要求。如图6-6所示。图6-6任职资格标准内容要与银行的客户经理组织运作相匹配（二）任职资格标准的开发任职资格标准通过规定明确的知识、技能、经验和行为标准，树立有效培训和自我学习的标杆，指引员工通过不断学习、提高自身的职业能力，并在此基础上取得良好的工作绩效，促进个人职业发展。任职资格标准开发内容的界定如图6-7所示，标准的级别角色定义的六个纬度如图6-8所示。图6-7任职资格标准开发内容的界定图6-8标准的级别角色定义的六个纬度某银行客户经理的任职资格标准1.客户经理实行等级制根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将银行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总行、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经理，高级客户经理（二级、一级）统称高级客户经理。客户经理的角色定义如表6-4所示。表6-4某银行客户经理的角色定义2.客户经理的基本任职条件素质良好、工作认真，有较强的事业心和责任心，有良好的职业道德，遵纪守法、廉洁奉公，有较强的公关协调能力、较好的口头和书面表达能力，善于拓展公司、机构和个人类客户业务。如表6-5所示。表6-5某银行客户经理的任职条件在对行内现有客户资源进行等级分类的基础上，建立客户经理与客户之间的合理匹配关系。一个客户只能由一个客户经理为其服务，一个客户经理可以服务多个客户。对于规模大、金融需求比较复杂的客户，可组成客户经理小组。（三）任职资格标准是员工职业化发展通道的指引任职资格标准是员工职业化发展通道的指引如图6-9所示。图6-9任职资格标准是员工职业化发展通道的指引专业序列任职资格通道的设计要满足组织发展及员工职业发展的需要，级别的多少不是核心问题，核心问题是各级别的标准是否科学合理、具有可操作性。员工取得的任职资格是员工竞聘岗位或晋升的资格准入条件，员工任职资格主要通过资格认证完成。在某级资格级别内的不同员工可根据不同的绩效考核结果，在同一级别内进行上下的调整，并对应相应的薪酬水平。（四）对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理客户经理与客户的对等配置，是确保银行对客户进行优质服务的实质要素。根据客户质量等级配备相应等级的客户经理，对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组，建立和完善客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度，实行等级化管理。在客户经理配备中坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。例如，某银行对客户经理以上等级的客户经理，原则上采取“公开招聘、竞争上岗”的方式产生，实行“一年一考核”制度。营业部、各支行根据本行客户分布状况，按照客户与客户经理匹配合理的原则，确定各个等级客户经理的应聘数量，实施招聘工作。资深客户经理由市分行在全行范围内招聘后报经省分行审定后聘任；高级客户经理由市分行在全行范围内招聘并聘任；客户经理和助理客户经理由营业部、各支行自行负责招聘并报市分行审定后聘任。完善客户经理考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制要充分发挥客户经理的积极性和创造性，必须建立绩效挂钩的薪酬分配机制和奖优罚劣的用人机制。明晰客户经理的职责要求和对银行绩效的贡献份额，以业绩论英雄、凭贡献拿报酬、按表现定去留，通过科学考核客户经理的工作量、工作难度、承担风险状况和个人贡献度，客观公正衡量客户经理的个人业绩，并与其收入和职务晋升挂钩。完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制，是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利、能相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理对银行效益的贡献度，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入分配差距。要改革现有的考核方式，建立以客户经理小组和客户经理个人为考核单位的考核体系，客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式，客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放，绩效工资以量化考核指标（包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况）为依据，并采用部分薪酬延期分发的模式。如图6-10、6-11所示。图6-10员工任职资格与薪酬体系的有效结合图6-11员工任职资格调整与绩效考核相连接某银行客户经理的绩效考核实施细则一、绩效考核内容客户经理绩效考核采取定量考核结合定性考核的考评方法，定量考核按贡献额的80%为准；定性考核按计划完成和工作质量为准，定性考核占贡献额的20%。1.客户经理的定性考核（1）考核项目。客户经理完成的资产、负债和中间业务等任务的情况，客户经理完成的日志数量和质量，营销服务方案的质量，客户分析报告的质量，客户经理搜集、反馈的信息质量，个人营销综合素质，团队协作精神等八项。（2）考核方法。采取自评、客户抽样评价、主管领导评价和相关部门评价相结合的综合评价方法。定性考核由各支行组织实施，报市分行考核领导小组审定。2.客户经理的定量考核市分行对全行所有客户经理实行统一的绩效考核指标体系，具体考核内容如下。（1）本外币存款（含对公存款、储蓄存款、同业存款）；（2）本外币贷款（含流动资金贷款、项目贷款、贴现贷款）；（3）个人消费贷款；（4）个人住房贷款；（5）乙、丙类客户贷款移位和乙类客户贷款退出（以信贷处确定对象为准）；（6）乙、丙类客户贷款清收；（7）办理人民币结算业务手续费收入；（8）办理国际结算手续费收入；（9）办理银行承兑汇票及保函业务手续费收入；（10）拓展中间业务手续费收入（含代收代付、金融咨询、保理业务及其他中间业务手续费收入）；（11）办理贷款代理业务代理费收入；（12）银行卡业务；（13）拓展企业网上银行业务；（14）拓展个人网上银行业务；（15）拓展特约网站业务；（16）办理银证通及电话银行业务；（17）其他业务收入。3.对客户经理的定量考核（综合贡献额）对客户经理的定量考核（综合贡献额）分为基数贡献额和超额贡献额两部分。基数贡献额指通过对客户经理服务的所有客户上一年度度对银行带来的客户贡献额；超额贡献额指基数贡献额度基数以上的超额部分。4.奖励对客户经理完成基数贡献额的，享受其相应职级（从2003年开始）的正常工资收入以及基数贡献额奖励；超额完成基数贡献额的，对其超额贡献额部分按一定比例进行奖励。基数贡献额奖励和超额贡献额奖励一并纳入客户经理定量考核，上不封顶。二、奖励标准客户经理的收入由职级工资、岗位绩效工资和奖励考核绩效工资三部分组成。（1）正常工资收入。岗位绩效工资按客户经理受聘的职级，享受工改后相应的系数。客户经理的综合贡献度按季完成核定基数的，享受其相应职级的正常工资收入（职级工资和岗位绩效工资二部分）；未能完成核定基数的，应当按比例扣减其保底数以上的工资收入，但确因政策因素或不可抗拒的企业客观原因造成综合贡献度下降、经市分行考核领导小组评议不应由其承担责任的，不影响客户经理的正常工资收入。（2）基数贡献额奖励。客户经理完成基数贡献额的按不同的基数进行奖励。（3）超额贡献额奖励。客户经理的综合贡献额超过基数贡献额的，其超额部分的贡献额，按市分行确定的奖励比例计算。（4）基数贡献额和超额贡献额奖励由市分行按月统计、按季考核、半年预发、年终兑现。（5）客户经理奖励考核绩效工资在各支行员工绩效考核奖金中列支，市分行组织对客户经理业绩进行考核后由人力资源处核准兑现到人。三、综合贡献额计算方式对客户经理的考核主要看其服务的客户当年为银行创造的模拟利润大小，即其所服务客户在以上17项考核内容方面对银行的贡献度大小。考核计算方式如下。（1）本、外币贷款(含公司类和个人消费贷款、个人住房贷款)经营性利差收入。贷款经营性利差收入=贷款利息收入－资金成本。即贷款经营性利差收入=贷款积数×（贷款实际利率-资金成本率）×权重。其中“资金成本利率”由市分行根据当年实际情况年初统一确定。（2）本、外币存款（含对公存款、同业存款和储蓄存款）经营性利差收入。存款经营性利差收入=综合资金收益－存款利息支出。即存款经营性利差收入=存款积数×（资金收益率-存款实际利率）×权重。其中“资金收益率”由市分行根据当年实际情况年初统一确定。（3）乙、丙类客户贷款移位按贷款移位额计入新增贷款经营性利差收入。（4）乙类客户贷款退出以退出金额按新增贷款计算一年经营性利差收入。（5）乙、丙类客户贷款清收按不同形态贷款清收额（含本金和利息）进行奖励。清收呆账或损失类贷款按清收额×25‰计算；清收呆滞或可疑类贷款按清收额×10‰计算；清收逾期或次级类贷款按按清收额×1‰计算。（6）人民币结算业务、国际结算业务（含国际结算、结售汇等）及收费性中间业务收入（含代理业务、银票业务、保证业务、咨询业务等）按实际经营性手续费收入×权重计算。7.银行卡业务综合贡献度计算按卡均存款收益和卡均消费收益计算。卡均存款收益=卡均存款积数×（资金收益率-存款实际利率）；卡均消费收益=卡均消费金额×消费手续费平均费率。（8）拓展企业网上银行业务按交易额×折存率（3‰）×1.76%（利差）×权重计算。（9）拓展个人网上银行业务按交易额×折存率（30‰）×1.76%（利差）×权重计算。（10）拓展特约网站业务按新开户数每户500元×权重计算。（11）办理银证通及电话银行业务按交易额×折存率（1‰）×1.76%（利差）×权重计算。（12）其他业务收入按各项实际经营性业务收入×权重计算。四、超额贡献奖励额的计算方法（1）对由本单位领导和上级行联动营销或客户经理小组联合营销成功的业务，由本单位领导根据客户经理参与程度提出分成意见，由市分行客户经理领导小组核定比例计算其超额贡献额。市分行牵头的项目原则上客户经理分成比例不得超过80%。（2）奖励比例为5%（每年初由市分行按当年实际情况确定）。（3）超额贡献额奖励=超额贡献额×奖励比例。五、营销费用列支为保证客户经理对外营销活动的正常开展，在营销费用上适当向客户经理倾斜，各支行应根据各自财务状况按客户经理当年贡献额核定其营销费用，原则上不低于1‰~5‰。六、提取风险基金为加强风险防范意识，客户经理在领取奖励金时应按一定比例提取风险基金存入专户。风险基金实行超额累进提取法。风险基金存入满三年后，如果所预防的风险未发生，方能兑现；若期间离行，则不能取兑风险基金；若风险发生时其仍在行工作（不管在哪个岗位），则抵扣风险基金并安排其下岗清收。强化培训体系建设，全面提高客户经理的整体素质和能力建立和完善客户经理培训制度，对客户经理进行全面培训，是提高客户经理整体素质、顺利实施客户经理制的重要一环。只有构筑客户经理终身教育体系，才能不断提高客户经理综合素质与业务技能，为客户提供持续、优质、高效的金融服务为了规范银行公司客户经理的培训工作，促进客户经理培训工作的系统化和全面化，提高培训的效果，使客户经理的培训工作发挥应有的作用，制定客户经理培训课程设计方案，主要包括以下五个方面的内容：（一）客户经理培训体系设计的原则1.以客户经理的任职资格体系为培训体系及课程体系的设计依据任职资格体系作为基于能力的人力资源管理的核心基础，通过分层、分类的管理思想能有效地帮助银行诊断员工的能力现状与差距，因此，以任职资格体系为依据，开展培训体系的构建以及培训课程的设计才能达到更好的能力提升效果。2.任职资格体系是连接银行战略与培训体系的桥梁精品银行的战略牵引相当于一种抽象的思维，一种理念，而任职资格体系则将这种思维具体化、行为化，让任职者看得见、摸得着，同时它还扮演着反馈的角色，即通过业绩考核结果与任职资格标准的比较，帮助组织迅速诊断任职者的能力，找到培训切入点，然后通过培训体系的支撑来完成员工的成长，其中三者关系如图6-12所示。图6-12任职体系（二）明确客户经理培训体系的目标建立客户经理培训体系的最终目标是建立一支职业化的客户经理队伍，以支撑银行可持续发展战略的实现。具体来说，培训的目的主要有以下四点。（1）培养客户经理的职业道德和敬业精神，激发客户经理的求知欲望和创新精神，使其成为能不断提高职业技能的知识型员工。（2）帮助客户经理获得胜任本职工作的必要知识与技能，满足日益提高的职位岗位要求，适应本行的不断发展的需求。（3）对客户经理进行正确引导，协调客户经理个人目标与全行目标，建立共同的价值观，增强本行的凝聚力。（4）造就一支素质优良、稳定精干的客户经理队伍，以促进本行公司业务经营管理水平的不断提高，增强可持续发展的能力。（三）搭建客户经理培训体系总体框架根据各等级客户经理的级别要求，培训可分为初级资格认证培训、中级资格认证培训、高级资格认证培训、资深资格认证和首席资格认证培训。培训内容主要是依据客户经理任职资格的行为标准、知识标准和技能标准的要求制定，根据不同级别客户经理的任职能力要求重点，设计层次和难度不同的培训课程。结合客户经理任职资格标准，针对不同级别客户经理的任职要求，在课程重点的设置、深浅度的组合，以及学习方式、培训手段上进行有针对性的课程开发。如图6-13所示。图6-13基于任职资格标准的员工培训体系（四）客户经理培训课程体系的设计客户经理培训课程体系是由专业课程、通用课程和基础课程三大类别的培训课程构建而成。客户经理培训课程体系是以客户经理任职资格标准为基础，以任职资格中的行为标准、知识标准和技能标准要求为出发点，通过外聘专业讲师、选拔内部资深专业人员授课讲解、员工自学或者部门（团队）内部开展经验交流等方式实施培训，以达到提高客户经理工作胜任能力的目的。如图6-14所示。图6-14根据任职资格标准要求开发培训课程体系三大类别培训课程设置如下。1.专业课程设置专业课程以该专业序列任职资格标准中的行为标准、专业知识标准和专业能力标准要求为依据，为员工工作行为提供科学、全面、专业和针对性的指导，以满足组织对不同级别客户经理的任职要求。专业课程采用模块化设计思想，培训实施时可根据培训对象及实际授课需要，在专业课程大纲列表中进行培训内容模块的选择和组合。专业课程培训主要可以通过外聘专业讲师或选拔内部讲师授课讲解来实现，对于知识理论性较强的课程也可以通过刻录光盘上传到网络的形式来实现。2.通用课程设置通用课程是以客户经理任职资格标准中的通用知识为依据，为客户经理提供关于金融、财务、经济、企业管理、法律等方面的基础理论知识培训，为其更好的开展工作提供理论支持。通用课程内容主要侧重培训本专业序列人员所需掌握的基础理论、一般原理以及基本概念等方面知识，旨在保障客户经理知识体系的系统性和全面性，但在实施时需考虑不同客户经理的专业学历背景及对此类知识掌握的程度情况。3.基础课程设置基础课程是为客户经理提供关于本行业务操作规范和规章制度等方面的知识，是其高效、规范开展工作的保证。基础规范类课程可以通过部门内或团队之间经验交流的形式开展，也可以以学习某指导精神类文件的形式进行。某银行高级客户经理资格认证培训课程设置一、专业课程专业课程设置如表6-6所示。表6-6专业课程设置二、通用课程通用课程设置如表6-7所示。表6-7通用课程设置序号课程名称教材学时1证券投资原理自编42金融衍生证券自编43金融法律法规、监管要求详解自编44兼并与收购外购45危机管理外购46绩效管理外购4合计24三、基础课程基础课程设置如表6-7所示。表6-8基础课程设置序号课程名称教材学时1本岗位工作相关制度、流程及操作规范讲解自编12（五）培训方式的选择培训方式主要有授课培训、专题研讨、论坛研讨、拓展培训、情景模拟、在岗实习或脱产培训等，可根据各等级客户经理的级别要求和培训对象自身情况做出选择。如图6-15所示。图6-15客户经理培训方式组合以丰富的线上、线下培训手段分层级开展培训，根据实际条件可采用远程方式进行。如图6-16所示。图6-16客户经理培训手段的信息化此外，客户经理培训可实行积分制。由客户经理管理部门负责为客户经理建立培训档案，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据，培训以实用为主，兼顾人力资源潜能开发和商业银行业务发展需求，培训力求形式多样，满足客户经理素质差异和工作性质要求，因地制宜、因材施教，可采取集中培训、专题调研、网上培训等灵活多样的方式，要突出开拓创新素质培训和职业道德教育，培养客户经理的创新意识、爱岗敬业精神和优质服务意识。建立与客户经理制相适应的产品经理和风险经理协作机制成功的银行有一个共同的特点，都具有强大的协同作战能力。它们能够在经营管理过程中的每一个环节都坚持精益求精，通过系统科学的预测、过程控制和事后评价，持续不断地改进工作中的薄弱环节，纠正工作中的偏差，实现精细化管理，有效降低经营管理成本。因此，中小银行在打造精品银行的过程中，也要在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。后台部门简化操作程序，提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和利用高科技金融服务手段，为客户经理提供业务支持。如图6-17所示。图6-17客户经理、产品经理和风险经理的协作机制（一）客户经理与产品经理的协作机制在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。后台部门简化操作程序，提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和利用高科技金融服务手段，为客户经理提供业务支持。如图6-18所示。图6-18客户经理与产品经理的矩阵式架构（二）客户经理与风险经理协作机制1.加大商业银行客户经理和风险经理的沟通力度风险经理对相关客户和市场进行详尽的考察和分析，确定其风险等级，及时提出相应的预防和改进措施，为客户经理开拓业务提出建设性意见；而客户经理要及时向风险经理反馈客户的信息，为风险经理的风险评定提供有价值的参考资料。2.进一步明确风险经理与客户经理权限3.建立风险经理与客户经理的连带问责制连带问责制就是将风险经理和客户经理责任连在一起，当银行的一笔业务出现了问题，无论是谁的失职，二者都要承担连带责任。问责的次数和造成的损失大小与年终考核挂钩，从而增强风险经理和客户经理的责任心，减少相互之间的矛盾，实现二者相互协作的一种制度。4.提高风险经理和客户经理素养，增强风险管理意识通过专业知识考试、实践能力测试以及从业培训等方式，尤其是风险管理知识的培训和团队协作的培训，提高风险经理和客户经理的业务能力和协作能力，实现二者有效协作。
18.在“价值贡献领域”有所作为
年终的奖金分配会议上，各部门经理争论不休，有个别部门经理提出，HR部门的奖金应该扣减一些，把扣减出来的部分挪给业务部门。兴兴当然不服气，质问对方有何理由，该部门经理洋洋得意地说：“你们HR部门给事业部带来经营回报了吗，公司的收入、利润等都是我们这些业务部门拼死拼活挣来的，你们只是坐享其成，当然只能少分一杯羹！”兴兴据理力争：“业务部门也是在HR部门的支撑下，才能取得好的经营结果！你看人员的补充、绩效的管理、能力的提升、士气的激励……这些工作不是都要靠我们HR来支撑的吗？”主持会议的李成发话了：“你们俩先别争了，我看HR部门也做了不少工作，对公司经营结果也是有贡献的，原定的奖金暂且不变吧。但是HR部门要好好想一下，梳理梳理，看HR的工作、活动与公司的经营结果存在什么关系，哪些工作是最能促进经营结果的，然后在这些工作上有所作为。”兴兴很感激李成的体谅，但李成提出的命题也让他陷入了沉思。公司的领导人，包括业务部门主管，考虑的是两件事：一是好好开创一番事业，二是获得满意的经济回报。所以业务部门对于HRBP的支撑，最为关注的问题是，HRBP能不能给其带来经济回报，而HRBP能够怎样带来这种经济回报。兴兴感觉到，事业部总经理、业务主管对HRBP的价值主张和价值定位已经在转变。作为HRBP，需要思考自己的核心价值是什么，重新对自己进行价值定位，并做出顺应形势的改变，才能在企业的生存发展中体现出独特的价值，成为真正能够匹配客户战略的合作伙伴。某周六，兴兴和HR部门同事一起开会讨论了一整天，最后得出一个结论，这种经济回报是以通过制定与执行以业务价值为导向的人力资源策略、实施方案为基础的，并且通过组织、人才、氛围这三个维度的管理来传递的，其中人才管理是核心，HRBP可以通过有效的人才管理创造业务价值。HR团队又分析了有哪些具体的人力资源工作可能会带来经济回报：比如高效运作的组织（与业务匹配，减少组织内耗）、招聘正确的人员（可以提高绩效或业绩，减少人员失误造成的绩效损失或成本损失）、组织绩效目标的落地与执行（支撑经营目标的实现）、关键人才识别与发展（用更好的人才创造更好的业绩、更高的客户满意度）、人才梯队的建设（减少人员断层造成对业务的影响）、激励机制与组织氛围的建设（提升士气，有利于提升绩效）、人工成本的管理（减少成本）。另外，HR价值创造的流程，还可以定义在人才管理的各个流程环节，人才市场调查、候选人信息获取、候选人面试与沟通、录用与入职、人才的职责与绩效管理、人员的培养与发展、人才的保留与激励、人才的离职与后续关系维护……从这些流程环节中，HRBP都是可以找到价值贡献点的。综合来说，人力资源工作可以带来的经济回报包括提高销售量、降低人工成本、降低员工流失率、提高生产效率和质量、降低事故和伤害率、提升客户满意度等。因此，HRBP是可以在贡献财务价值方面有所作为的。向贡献财务价值的方向发展，获取经济效益与人力投资回报，这是HRBP的终极工作目标。从财务价值的角度来思考人力资源，将是人力资源未来发展的方向。能够创造财务价值的空间有多大，HRBP的职业空间就有多大。HR将从一个服务提供者，转变为价值提供者、价值创造者，从被动改善效率到主动创造价值，将自身的专业价值转化为组织的业务价值。HRBP要在业务数据与人员之间建立连接，要把人力资源的日常工作转化成预测人力资源工作结果的财务建模工具，并且为HR领域的不同替代方案计算经济价值，从而采取经济价值回报最大化的方案。另外，HRBP可以通过各不相同的新工具和新技术，采用种种方法来分析不同的人力资源策略的成本、风险和回报。
9.1.1并购谈判中最重要的内容是什么
笔者总结并购失败或者中止的案例中，原因基本上都是价格和条件的分歧过大而导致无法成交。所以，并购谈判最重要的内容有三点：一是交易价格；二是业绩承诺；三是核心条款。我们先说交易的价格。交易价格是影响交易成功与否的关键因素并贯穿交易始终。对于交易价格，其基础是企业的估值问题，虽然有评估机构评估或者各种权威人士的估值，但最终的价格还是交易双方经过很多次博弈和讨价还价慢慢谈出来的，所以并购谈判最核心的内容恐怕就是交易价。笔者有一次做卖方顾问，买方始终和我们谈其他的细节问题，搞了2个多月没有任何进展，最后我们不得不把买方先引入价格谈判这个核心内容上来，价格定了再谈其他的事项。业绩承诺问题，也就是大家经常提到的对赌条款，这一点属于条件范畴。上市公司购买非上市公司股权时，经常要用到对赌条款，因为收购价格多数是按照业绩来定的，在某个年度的净利润基础上给多少倍的PE值，往往就是收购的价格基础。但是大家如果研究上市公司收购交易中的业绩承诺条款，可以说五花八门，没有统一的标准，正说明在这一点上商量和谈判的空间很大。什么是核心条款？笔者认为凡是对并购交易构成重大影响、内容直接关系到双方是否愿意签订正式交易合同的条款，都属于重大条款。比如付款时间问题，卖方都想尽早拿到钱，而买方都想晚点付款，大家对此不能达成一致时，可能整个交易就取消了。再如前面所提到的陈发树收购云南白药案件中“须获得国务院国有资产监督管理机构审核批准后方能实施”这一条款，直接导致陈发树并购失败，且红塔集团无需承担违约责任。这样的核心条款大量存在于并购实践中，上市公司乃至新三板公司都会经常给卖方抛出一个类似的条款，如“《股权转让协议》自签订之日起生效，但上市公司须获得董事会、股东会、国有资产监督管理机构、证监会审核批准后方能实施……”这样的合同条款锁定了卖方，却给买方预留了很大的伸缩空间，善意的买方可能最终因为内部董事会过不去而放弃交易，恶意的买方干脆故意搞个内部“不通过决议”撕毁合同也是常有的事。【笔者谏言】对于并购谈判中的核心条款，签约前一定要慎之又慎、三思而后行。
第三章公司化法则一：明规划
6.1国内企业战略管理体系构建现状分析
经过分析，A公司在市场洞察等方面与标杆公司存在一定的差距（如图6-3所示）。因此A公司战略管理体系可以在对标业内优秀实践的基础上，从战略洞察、战略规划、战略宣导、战略解码等多个方向进行提升。图6-3A公司战略管理差距分析在差距分析的基础上，A公司参考领先企业实践，初步建立了战略管理三大循环，包括战略规划、年度经营计划与预算以及管理执行与监控，符合PDCA循环基本要求，说明如下：·A公司战略管理流程基于业界最佳实践和公司现状设计，主要包括战略规划、年度经营计划与预算、管理执行与监控三个循环：·战略规划（包括公司级、业务级和职能级）循环采用BLM框架制定中长期的发展战略，从3月份开始，9月份完成；·战略规划批准发布后，进入制定方针与预算循环，从9月至次年1月份，完成指导各级部门开展下一年度工作的业务计划和全面预算；·管理执行与监控循环全年例行开展，确保战略规划和方针与预算管理闭环。
五、综合定价模板
1.零售价倒推成本模板KA产品价格测算表，以竖列格式将每个要素列入。基本要素：品名、单位、规格、AN值（关键指标简称，饮料含量也可以是果汁含量等，每种类别产品都不同，可以更换名称）、箱容、价值系数（零售价除以规格，可以直接看出产品的价值比较）。每一级通路的进货价、出货价、毛利率都需要明确出来。这里增加实际毛利率，是因为正常出货价的票面价还有折扣，对于企业来说，一定要计算实际的毛利率，将隐藏成本全部展示出来。正常毛利率是报价时要正常出示的价格，也必须有。（备注，表格内数字为随意输入，只代表演示）竞品的相关信息。罗列在表格后侧，作为对比之用。价值系数一栏，代表着价格、规格两大属性的价值比较，设定价格时，随时注意查看所设定零售价的价格大小。注意，为了查看方便，一是加颜色识别，另一个就是左侧的项目栏，采用不同的对齐方式，如表8-4所示。表8-4左侧采用不同的对文齐方式公式设定，如表8-5所示。表8-5公式设定要设定好公式，这个价格是由零售价、成本、毛利率相互推算的工具。公式的设定有一定技巧。（1）由零售价、毛利率推算成本。设定公式时，零售价、成本、零售商的毛利都是固定数值，经销商毛利和公司毛利率是设定由公式自动算出。随意手工调整零售价和成本数值，公司毛利率就会自动产生。第一次倒推成本，手工输入的次数不多，大约四五次就可以很快达到合理的毛利范围。因此，研发每次给出新产品样品的成本，都可以快速推算毛利率，判断合适不合适。可能有人会问，你为什么公司毛利率是公式推算，直接将毛利率固定不更容易推算成本吗？道理是不错，这样设定公式，当然可以直接推算出成本，但是，在后续操作中很麻烦。有两种情况决定：第一，并不是产品属性合适，成本也同时合适，所以，新产品配方可能会不断调整，调整可能会有很多次，每次都要根据给出的成本值，计算毛利率，采用直接设定毛利率的公式，无法进行此计算。第二，当产品属性很合适，有时候是要妥协的，要看根据毛利率在不在合理范围之内、零售价可不可以微调等做出判断。直接输入成本，还要同时手动调整零售价数值，判断毛利率。将毛利率固定的公式设定，也实现以上情形的快速计算。零售商毛利的取值可以取占比公司最大零售商的值，也可以取概率或折中值，根据自己企业的实际情况来定。（2）同时推算出零售价最低特价价格，以及促销毛利率真实水平。也是如此思路来设定。零售价、成本、零售商的毛利都是固定数值，经销商毛利和公司毛利率是公式自动生成。可以随时手工调整最低价，每输入一个价格，公司毛利率就会变化，如果最低实际毛利率要求10%，调整几次就可以达到。如同第（1）条所说，这里当然也可以重新设定公式，将最低毛利率固定死来倒推，一样可以达到效果，但我习惯于每次特价看一下毛利率值，因此就选用了这个公式。通过经销商供货的通路，要加入经销商的价格和毛利率推算。设定公式，有很大不同，在实际操作中，要对成本、零售价、出货价随时做手工调整，来观察公司、经销商及零售商的毛利变动情况，经销商毛利是用公式推出的。经销商部分的特价毛利调整，是通过搭赠来实现的，因此是坎级的公式设计。通过经销商供货的，加入经销商的部分即可，如表8-6、表8-7所示。表8-6KA产品价格测算表（经销商供货）（一）表8-7KA产品价格测算表（经销商供货）（二）注意如果企业同时操作多种渠道，就必须在出厂价、超市供货价、零售价之间取得一致。可以根据不同规模级别的零售商制定不同的价格体系，但不管是公司直接供货还是经销商供货，都必须保证同级别零售商的零售价的变化在一定范围内。保证这个范围就是调整的核心关键。每个通路单独一张价格表表格，可以设定相同部分的等号链接，通过不断手工输入某一渠道的零售价，来查看不同通路的毛利率值，达到合理的范围，就可以了。关于线上部分的价格测算，见第五部分的单独介绍。小王很快推算出成本价和毛利率范围，提供给研发部。研发部也很快进入研发程序。2.成本快速核算模板但新的问题来了。样品出来后，小王想要同时看一下成本，结合来判断样品是否合适。研发部的答复是原材料配方已经提供给财务，由财务部进行核算提供成本。换言之，研发部只是根据以前产品粗略估算，成本也不清晰。但是，如果不严格控制成本，出来的产品有什么意义呢？小王很恼火地找到我。小王：张总，研发还是老思路，给他们成本也没用。他们还是做出一个他们认为可以的产品，根本不知道成本，这不还是让我们加价定出来就去卖的老路子吗？这怎么可以，如果他们使劲加好的昂贵原料，我卖40元，这还是我要的产品吗？能卖的动吗？我：研发部没那么不聪明的，基本道理还是知道的。但如果成本提供时间太长，对产品的进度影响很大倒是真的。你问财务部了？小王：财务部态度很好，说会以最快速度提供，但成本核算的孙大姐正好出差，怎么也得3天吧。我：以后要是都这样的话，会很麻烦。任何问题都要寻找最好的处理办法，去攻克它，而不是单纯地抱怨。你有什么办法去克服吗？小王：我能怎么办？只能是不断地催促啊。我：这并不是最好的办法，再怎么催，财务的客观条件是摆在那里的，财务部的工作安排不会因为你而改变，孙大姐该出差还是会出差，还有财务部工作非常繁杂，即便是不是出差还会有别的工作。记住我一直给你强调的，解决问题要多从方法角度入手，而不仅仅是依托于同事们的主观态度，就会柳暗花明又一村。我们可以从另一个角度来思考一下，成本核算只是一个固定的数量公式推算问题，成本的各部分要素，比如分摊是固定值，人工分摊、机器设备折旧分摊、能源都是，包装材料、规格等也是固定值，变化部分只是原材料和辅料部分成本，这些不是都用公式来解决吗？都可以很好地标准化。小王：明白了，那就像之前做价格推算一样，做成固定表格，财务只需要把固定值给出就可以，其余的用公式链接起来。因为数值给了，研发把自己的配方输入，公式自动算出成本来。财务就不会次次参与，大大节省时间。反正也是初算，差异也不会太大。为了防止差错，只要在上市前，依程序财务给出标准成本就可以。我：是的。成本分为原辅料的直接成本、包装材料（含内外包装、纸箱、胶带等）成本、人工分摊成本、固定成本，有些工厂还会留存基本毛利部分（10%～15%，虽然不合理，但确实存在）。你要一一考虑到位。小王去找研发，将主辅料的明细、配比、出成率等计算因素确定出来，设定好研发的原辅料直接成本。特别注意税率及含去税价格的折算，因为工厂要折合成去税价，只需要最后在制定出厂价时和成本价时折算成含税价就可以。规格计算的换算，都要依据市场、生产的各自习惯进行。很多时候，市场部门参加工厂的会议很头疼，所有的都是以吨量和价格单位来计算、表述。而工厂人员参加销售部门会议也很别扭，因为销售部门都是以单规格量和价格计算。所以研发核算成本，以吨为单位计算比较合适，采购原辅料都是吨价，工厂一般谈成本也都是吨价来交流。市场部必须以单规格价格计算。在设定公式时，都直接做好折算，符合各自的需求习惯，如表8-8所示。表8-8原材料成本核算（I）公式设定，如表8-9所示。表8-9公式设定加入各项分摊，倒推成品成本，表格样式如下，如表8-10所示。表8-10成品成本核算本（II）原辅料成本直接公式链接原辅料成本表，换算成KG，之所以换算成KG，是因为财务一定会按照KG来统算提供标准数据，不会按照单品规格来。其余的成本都是财务给定的固定费用这算。注意：在最后一栏，换算成了单规格含税价格。公式设定，如表8-11所示。表8-11成品成本核算本（II）公式设定从中也可以看出，降低产品成本，提升毛利，需要：（1）不断去降低制造三项费用，取决于单独核算体系的运用及推行生产预算制、整体销量的提升。比如每月提前预估产品量，工厂集中生产一定周期（1个月或更长）的所有产品，降低换线费用和人员浪费，降低费用分摊。整体销量提升后，分摊值都会下降。（2）原辅料成本从市场层面来看，既要确保产品力提升，又要确保产品成本的不变或下降。需要研发、采购、市场部门建立常态沟通机制，通力合作才可以找到平衡点。（3）包材成本从市场层面来看，既要确保价值感提升，又要确保成本的不变或下降。需要市场部、采购部建立常态沟通机制，共同来进行。小王终于解决了研发不同步提供成本的难题，每次提供样品，研发的成本数据都会一并提供。在调整属性的增减上，非常的方便，大大节约了时间，提高了产品开发的速度。在这里说明一下，价格成本的核算表格，在计算促销活动的利润率时，也同样很方便实用。这套计算和沟通体系，确实非常高效。我在这么多年的产品开发过程中，深刻体会到这么做与其他人那种传统的沟通方式，比较起来，研发人员是多么欢迎与喜爱，阻碍市场部与研发部产品开发之间的最大障碍消弭了，大家如释重负，各自做专业的部分。
（二）复盘的形式
“销售团队内部复盘”目的主要是客户业务的深挖，这一点我们在上文“不要停止对客户需求的挖掘”中已经说明。同时，要注意随着“交付”的进行，“使用者”的反馈对于我们下一步业务的开展至关重要，与这部分人员关系的维护情况也是销售内部复盘的重要内容之一。销售团队内部对已有项目的复盘更多是要向前看，“如何确定需求”“如何搞定人”是不变的主题。有些销售人员会说，对于客户的“使用者”，不应该是我们的运营部门或者技术部门之类的交付团队搞好关系吗？千万别忘了销售人员才是项目顺利交付的最大受益者，特别是一些大客户销售，可能这个客户就是你的全部，但他只是交付部门的众多客户之一。“交付部门复盘”要以交付部门为主，销售人员可以督促并参与，但不要去主导。在这种会议上，销售人员要以“任务承接者”的角色出现，比如交付部门发现有些问题内部已经无法处理，需要销售人员和客户沟通解决，因客户原因导致的临时成本增加，需要客户承担等，销售人员要做出判断后把这个任务承接下来。对于此类复盘会，销售人员不能轻视。销售管理者可以不到场，但主责销售一定要参加，尽可能提出自己的合理化意见和建议，帮助交付部门顺利完成项目交付。不指责、不抱怨，但也要有自己的立场，站在客户的角度来评判交付部门提出要求的合理性，从公司的整体利益角度考虑问题，做到谦虚谨慎、不卑不亢。“与客户共同进行项目复盘”也是本书第七章中“协同计划”的一个重要部分。在这种复盘会上，我们主要达到三个目标：（1）对于项目目前情况进行总结在这里要注意，一定不要只总结“不好的地方”，对于做得“好的地方”同样进行总结，要不然客户会有“怎么有这么多问题”的感觉，特别是不太了解项目情况的高层领导更会有这种感觉。（2）对于项目中出现的问题讨论出解决办法并分配任务“解决办法”的产生一定是双方探讨的结果，要让客户充分参与进来，如果能通过客户的“嘴巴”说出来更好，这样后面推动起来才能够更加省力。（3）客户关系建立、维护及业务深挖“复盘会”是一个很好地与客户建立、维护关系的机会。特别是在前期进展较为顺利的情况下，高层参加此类会议的时候以听汇报为主，压力相对较小，适合与双方的高层建立初步的关系。同时，在这种复盘会议上，往往两个公司的业务相关部门都会参加，有利于我们进一步维护与他们的协同关系。在复盘会议以后，会议双方如果有一些聚餐、团建等活动，能够让双方的关系更为融洽，让下一步的业务推动更加顺利。对于销售人员来说，与客户的复盘会不可能只是简单地对原有的业务复盘，我们要充分利用这个载体深挖客户的需求，寻找业务机会。
3.共享经济是一个温和的社会革命
《执行官》：Xbed创业两年来，取得了哪些成果？李春田：Xbed创业两年来感受最大的是，市场的认可度比我们想象的要快很多，同时市场期待共享的资源比我们想象的要丰富很多。Xbed目前签到的房源大部分都是主动找上门来的，数量远超我们预期。纵观中国这个期待共享的房源量大的惊人。如果以国家电网的数字来看，我国有6300万套房屋的电表是零。实际上，中国人以后是不缺房子的，已经住人的这部分房屋在未来的共享需求可能更大。同时，中国的人力资源越来越贵了，分享就会变得越来越迫切，带来的分享方法会更丰富，更五彩缤纷。所以，人力共享这个市场也是未来共享经济里边的一个重要的部分。如前所述，Xbed有效实现了双共享，成本大大降低，自创立以后得到社会上方方面面的积极响应，令我们坚定了这个商业模式和创业方向。诚然，在打造产品和磨合流程的过程中，还有很多需要做足功夫的事情，但Xbed的出现依然一石激起千层浪，得到了全社会的认可和各种资源的配合。观察评论员王嘉萌：在共享经济大潮里，您认为还有哪些亟待开发，潜力无限的领域可以进入？李春田：这个问题充满了预测性，也很大，大家可以集思广益。以分享为出发点，对传统商业模式来说，各种各样的机会无穷，空间非常广阔。在未来30年左右的时间里，我相信层出不穷的共享商业会席卷整个社会。最早的分享大部分存在于一些低技术含量、高标准的领域，依赖的是信息通达。未来，我们将会看到，一些更稀缺的、应用频度更低的物种，也会陆续地加入到分享领域。比如，现在分享的是低廉劳动力，未来高级劳动力照样是可以分享的，而且这个趋势越来越明显，如科学家的智力、高等级设计师产品……不管怎么样，共享大趋势一定会实现。社会主义的方向，甚至社会主义的高级形式共产主义蕴藏着人类的某种理想，它确实是源自于人类内心的某种愿望和追求，只不过社会的进步不一定要是剧烈的革命。可以说，分享经济和分享式的商业模式是最温和的一种社会革命。各种社会革命都是以生产资料的拥有权为目标，能够温和地替代部分资源的重新分配及劳动果实的重新分配。
第五节 创造主题体验
社交媒体的流行改变了用户体验管理的生态体系，无形中放大了女性用户体验的社会心理空间，为商家和消费者共同创造体验提供了更多可能，从而使得情感连接更强。根据这种变化，企业应该基于消费者情感反应、行为反应和社会反应积极主动地塑造体验。品牌体验通常会选择一个清楚的、独特的、注重客户心理感受的主题来表达。主题是指以明确的形式、概念、表象、口号或其他能唤起消费者感觉想象的方式来传达企业和品牌的内容和意义的信息，并逐渐成为消费者对企业加以认知的代名词，例如“愉悦”“活力”“酷”等。对于女性消费者而言，具价值的体验主题主要来自以下方面——（1）自然：如知名护肤品牌美体小铺强调“绿色环保”的体验，销售的只是非常具有自然性的产品，反对使用动物测试，并通过公平贸易购买天然原材料。韩国品牌悦诗风吟（Innisfree）的名字来源于爱尔兰著名诗人叶芝的名作《TheLakeIsleofInnisfree》（心灵小岛），寓意纯净自然，以坚持选取来自纯净海岛济州岛精粹原料著称。服饰品牌江南布衣推崇自然的生活方式，走都市田园的风格路线，其材质多用不同肌理、风格的纯天然面料，如棉、麻、毛、丝等；枝叶花草成为标志性的装饰纹样，演绎与自然相融的理念。（2）有趣、激情、活力的感受：倩碧曾推出的第一款名为“欢乐”的新香水，倡导了欢乐时尚的潮流。倩碧还为“欢乐”品牌香水制作了限量发行的CD作为搭售产品。雀巢推出的笨NANA冰淇淋很像香蕉，外皮可以像香蕉一样剥开，剥皮后里面包的是牛奶雪条，外皮口感与果冻接近，也可以吃掉。这一产品从命名到形态都体现了鲜明的趣味。（3）文艺：理查特公司制作的巧克力被英国版《时尚》杂志称之为“世界上最漂亮的巧克力”。该公司首先定位自己是一家设计公司，接着才是巧克力公司。其产品被设计得如艺术品一般，其中个别的特殊产品系列展示着一组迷人的儿童绘画，并且可以根据顾客的要求制造特别的巧克力徽章。创立以来一直走艺术路线的彩妆品牌M.A.C（魅可），将歌剧院的辉煌感觉融入专卖店和专卖柜的设计中，创作的妆容将彩妆与艺术进行有机融合。（4）时尚和大众文化：家政女王玛莎·斯图尔特一直被称作是“美国大众文化的代表”“一种女性营销理念”，是近些年美国生活方式最典型的诠释者，引导了生活类图书、杂志和电视节目的新浪潮。基于这些源自社会生活的主题化体验，企业把自己变成活生生的品牌，融入女性顾客的生活中，跟顾客建立紧密的生活关系。企业在选择体验主题时应该重点关注几个特点：一是明确性。明确地表明客户通过购买和消费将会获得什么样的体验；二是独特性。体验承诺必须使客户能够将本企业与竞争对手区别开来，主题不能太琐碎或者太宽泛。比如像质量、创新这些词都没有任何意义，它需要足够有趣、引人入胜，能与人们的生活方式产生联系；三是可实施。任何一项体验承诺都应该能够兑现，因此，企业需要进行相应的技术与人力资源的重新配置，为兑现承诺提供保障。主题性体验将消费者带上了一段旅程，多种感受、多种记忆形成了消费者与品牌的联系。要确保实施到位，需要分三步走：第一步是获取消费者洞察，即深入了解消费者的体验世界，比如护肤品行业你需要了解人们为什么使用这个产品，在什么条件下适用，条件包括空气污染状况、南北气候差异等等。你还要考虑市场上的流行趋势，更倾向于自然的产品还是更夸张的东西，你的消费者是住在城市还是住在农村，是有很多社交生活会喝酒的女性，还是家庭型的女性，这些差异都对皮肤有影响，第二步是确定一个客户体验主题，用简单明了的方式定义你的客户体验是什么？比如韩国护肤品牌兰芝建立了一个关于平衡能量的主题。客户体验主题需要与生活方式有关，这将确保品牌能有机地融入消费者的网络社交生活。兰芝将客户群体定位为年轻的都市职业女性，并做了很多消费者洞察的研究，发现她们都爱看时尚杂志，爱去海外旅行，非常在意自己的外表，但不想用太技术性的东西，喜欢人参、绿茶这些流行的自然元素。兰芝做了很多焦点小组产品测试人类学等的研究，完全沉浸到这类人的生活方式之中，获得的一个关键洞察是都市职业女性需要在职业、个人生活、家庭朋友这些活动之中保持能量的平衡，于是这个非常流行的概念就成了客户体验主题。第三步是执行层面的，包括创造独特生动的品牌体验，构建与消费者的良性互动体验和持续不断的创新，企业对消费者的生活方式环境和消费趋势方面的变化要始终保持敏感。一间长长的木屋，里面是长长的走道，两边是用木板做成的墙，走进“例外”专卖店空间时，看到的是另类的树木和泥土图片。店里的木板、麻布及裸露的灯泡等这些最简朴的材料，让人感觉不像是走进了一家服装店——区隔于传统店面风格的装饰，是“例外”塑造体验的重要方式。许多服装品牌为了销售而忙碌地寻找代言人、策划冠名活动，“例外”却几乎从不做广告，也没有大张旗鼓地公关宣传，就算拥有一些名人客户资源，也很少拿出来进行宣传。“例外”从体验主题出发，通过店铺和一些“别人不能想象的活动”深入受众的内心。在网络空间，主题体验也是品牌发展社区、促进社群互动的重要原动力。正如希腊酸奶品牌Chobani给自己在社交网络上的定位那样，它不是一家公司，而是一个活生生的人，与那些同样热爱生活、关注健康的人在网络上分享自己的健康生活，与消费者成为朋友。也许它不是他们生活的全部，但就像Chobani的一句广告语所说的，“justaddgood”。当消费者经历那些生活中的美好时刻时，Chobani就是那其中的一点点“好”（good）。
七、拼板/切割
PCB拼版是指企业设计完成PCB后，为减少板材浪费，把多个电路板放在一整块板子上进行制造和组装，以达到质量最优化、生产成本最低、生产效率最高、板料利用率最高的效果。SMT完成之后，再把它们切割成一个个单独的板子。每个板子上电路板的数量取决于PCB制造商和装配商所支持的尺寸、单个PCB的尺寸，以及一些其他因素。PCB拼版主要有三种常用方法：（一）V割V割，又称V-CUT，是在两个板子的连接处画一个槽，这个地方板子的连接就比较薄，容易掰断，在拼板时将两个板子的边缘合并在一起就可以。另外，V割一般都是直线，不会有弯曲圆弧等复杂的走线，所以在拼版时可以尽量在一条直线上。V-CUT一般适用于外形形状为矩形的PCB，特点是分离后边缘整齐、加工成本低，如图8-6所示。图8-6拼板注意在两个板子之间给V割留有间隙，一般0.4mm就可以，V割线可以使用2D线放在所有层进行表示。由于V割只能走直线，所以只适用于规则PCB板的拼板连接。对于不规则的PCB板，比如圆形的，就需要使用到邮票孔来进行拼板连接，下面介绍一下邮票孔。（二）邮票孔邮票孔是拼板的另一种连接方式，一般在异形板中使用的较多，之所以称之为邮票孔，是因为掰断后板子的边缘像邮票的边缘。邮票孔拼版是在两个板子的边缘通过一小块板材进行连接，而这一小块板材与两块板的连接处有许多小孔，这样容易掰断。（三）空心连接条空心连接条连接方式和邮票孔类似，区别在于连接条的连接部分更窄一点，而且两边没有过孔。这种方式有一个缺点就是板子掰开之后会有一个很明显的凸点，而邮票孔的凸点由于被过孔分开所以不怎么明显。为什么还要使用这种方式呢？这是因为有一种情况邮票孔和V割都是无法使用的，那就是做四周都是半孔模块的时候，只能通过空心连接条在模块四个角进行连接。一般是在测试之前，使用切割工具或者采用手工分离（这种方式会让电路板和元件受到更大压力）把单独的PCB切割出来。切割工具可以用很多种方式分离电路板，包括锯切、曲线切割、激光切割、用特制的装置打孔切割等。拼板和切割的方式使得分离出来的PCB单板的边缘各不相同，设计师和开发者需要注意，在切割工序中，做切割或分离时，PCB边缘会承受一些应力和应变，附近可能出现机械变形。为了解决这个问题，你需要在电路板边缘和迹线/焊盘之间留出至少50密耳的空隙，在电路板边缘和元件之间留出至少100密耳的空隙。当板子器件比较密集，板边空间有限时，就需要增加工艺边，作为SMT过程中PCB板的传送边，宽度一般3~5mm。一般情况下工艺边上四个角各添加一个定位孔，三个角添加光学定位点，加强机器的定位，如图8-7所示。图8-7工艺边
观点提要
“内、外圈”所谓“内、外圈”就是老百姓说的“不是一家人不进一家门”。对老板来说，应该把更多精力和资源投入到内圈员工的管理上。“在奔跑中解决问题”企业需要奔跑，只有奔跑才能化解眼前的危机，只有奔跑才能让自己存活下来。“企业是一个整体的激励环境”在营造内部环境这件事上，必须由老板本人亲力亲为，这件事任何人也代替不了，任何制度也代替不了。“制度的宽容性”未来越不可知，制度的宽容性应越高，这样才能在未来有效应对问题，不会让制度反过来成为业务发展的羁绊。“企业是一个社会生态系统”现在的企业管理不能忽视人的个体差异，不能忽视不同人之间相互影响的复杂关系，不能忽视作为一个群体的组织运行中具有独特的规律。“企业也要扬长避短”每个企业的环境不同、资源不同、能力特长不同，就必然要采用不同的方式——最大化地发挥优势、规避劣势——去参与竞争，否则，以己之短克敌之长，注定要失败。“标准化人才与定制化人才”标准化人才与定制化人才的权衡取舍就是要依据实际情况。“人力资源管理的三层结构”人力资源管理出了问题，直接表现在目标与职责层次上；经过深入分析，会发现问题实际出在能力与知识层面；再去探究本质，所有的问题都可以归因于文化与激励层面。
一、人力资源业务审批权限
  
    
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