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6.1软件的质量到底是什么
质量是个抽象概念，软件质量也是，因为软件本身就是一个比较抽象的概念，何况是两者的叠加。当软件质量控制比较好的时候，我们很难察觉到它的存在。比如每天正常使用的办公自动化（OA）系统、钉钉、公司微信、淘宝、美团等，感觉不到软件质量的存在。而当软件质量控制不好时，频繁出现缺陷（BUG）时，你就会特别敏感并感到心情不好。想象一下，当你卡着上班点准备打卡时，发现定位不准确；当你中午等外卖的时候，订单位置出了问题；当你使用OA时，工作审批流程出错了。如果你不幸在同一天遇到所有事情，估计离崩溃不远了。软件质量就存在于每一次需求讨论中、每一念设计斟酌里、每一行代码的敲击时，每一次的测试中……软件质量除了是一个抽象概念，也是一个相对概念，质量好和质量坏没有绝对值，只有相对性。好比安全感，大家都知道在家中要比在马路上安全，但这是一般情况下，发生某些低概率或者特定事件的时候，比如地震，空旷的马路就比楼房安全。软件质量同样如此，质量的好与坏要看使用的场景、特定的行业和针对的用户群体。也就是说，是否满足这部分特定的用户对软件的需求。6.1.1软件质量包含的层面以上软件质量的两个特性：抽象和相对性，以及我们举的两个例子，我们就可以得出软件的质量包含三个层面。1.满足软件质量规定也就是说，软件必须满足从软件内部结构衡量软件质量的一系列标准、规范和公认应该具备的特性。我们国内的标准《GB/T16260.1》中，将影响软件质量的主要因素划分为六个特性：功能性、可靠性、易用性、效率、维护性与可移植性。其中，功能性包括适合性、准确性、互用性、依从性、安全性；可靠性包括容错性、易恢复性、成熟性；易用性包括易学性、易理解性、易操作性；效率包括资源特性和时间特性；维护性包括可测试性、可修改性、稳定性和易分析性；可移植性包括适应性、易安装性、一致性和可替换性的六个特征及若干子特征。也就是说，软件质量在第一个层面，就必须符合以上标准、规范和特性，也就是软件质量模型。2.满足用户需求软件产品的需求是来自用户的，软件的最终目的就是满足用户需求，解决用户的实际问题。这个层面就更好理解了，软件开发出来就是为了交付给用户使用的，如果满足不了用户的需求，这个软件产品存在就没有意义。也就是说，软件产品及其功能一定是为了满足部分用户的需求开发出来的，所以是否契合用户的需求也是衡量软件质量好坏的重要标准之一。很多人认为，既满足了软件质量的标准和模型，又满足了用户的需求，开发出来的软件质量一定非常好。在我看来，满足了前面两个层面开发出来的软件，质量只能说是及格，不至于太好，但肯定不算差。3.满足用户的期望（隐藏需求）如果能够做到这点，通常会极大地提升用户满意度，也就意味着软件质量极大地提高。举个例子，最早外卖软件下了订单后的状态只有文字信息，比如已下单、待制作、配送中等，但是这是用户想看到的吗？显然不是，用户不仅要看到订单状态的变化，更加希望全程看到自己订单的配送过程。那么，当某个外卖软件上线了基于LBS的配送地图功能后，用户反馈非常好，都觉得这个款外卖软件非常棒。之前，我们为某个公司开发了一套OA系统，申请某个业务的时候需要填写一个表单，客户就提出来希望把这些数据加密起来。开发人员就开始讨论，用什么加密技术、中间的密钥如何设计、怎么解密，因为业务流程复杂，导致频繁地加解密，不仅严重消耗了资源，每次涉及数据的增删改查时速度特别慢，经常无响应，让用户感觉我们的软件质量特别差。确实，我们从功能层面上满足了用户的需求：数据的保密。但是仔细想一想，这真的是客户需要的吗？其实，他们只是需要一个权限功能而已，不同的人只需要看到不同的信息而已。而储存在数据库中的数据，因为并不是人人都要查看的，可以从行政上解决这个问题，完全没有必要投入大量的时间和人力做去了一套莫名其妙的数据加密系统。所以，满足用户的隐藏需求，达成用户的期望是提升软件质量不可或缺的一环。6.1.2从关注结果到关注过程很多时候，IT项目经理负责开发一款软件只关注最后的结果，交付的软件是否能够通过质量审查，会不会影响项目验收。但结果并不尽如人意，至少我经历过的几百个大大小小的项目大概率是这样的：只关注结果的时候，结果往往不太好。为什么会这样？我曾经仔细思考过这个问题，最终找到了答案，那就是我们不仅要关注结果，还要关注过程，因为在这种环境下，好的过程必然产出好的结果。项目经理应该对五大过程组及其对应的49个过程非常熟悉。可以说，通过学习PMP的知识体系，我们知道如何通过启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组五个过程组去管理并完成一个项目。PMP也是国际上和国内公认的“适用于绝大多数项目场景的良好实践”，可以说，能够非常好地指导一名项目经理如何交付好项目，而最重要的就是通过一个个过程，保证项目的最终目标能够达成。项目质量管理也一样，过程非常重要。因为除了项目管理本身就是一系列的过程组成的，软件的开发直到交付本身就是一个过程。从最开始的一个想法，抑或一个业务痛点开始到最后一个成型的软件产品，中间会经历很多活动，包括但不限于以下活动。图6-1软件开发生命周期我们可以看到，软件交付实质上是一个复杂的团体工程活动，包含多个交付活动，活动之间存在极强的关联性，上游不合格的工件很可能成了下游工序的阻碍，也有可能某个工件流经了好几个环节之后才得以发现有缺陷，以至于返工。同样涉及多个角色，角色之间需要沟通，角色之间又由于成长环境、教育背景、工作经历、思考习惯等的差异导致认知上的差异。对应软件开发生命周期，我们可以看到如下软件质量形成过程。质量在开发的各个环节一步一步建立起来，每个环节都是有可能直接或间接地贡献缺陷。根据业务痛点或诉求、精准的产品定位、正确的需求分析、完备无误的需求实现、全面细致的需求测试等活动，才能构建出一个高质量的产品特性。在交付中，由于人的认知偏差免不了导致主观或客观的失误，例如具备业务可行性但不具备技术可行性的需求，半年前设计的不具备可扩展性的架构导致性能问题，由于单元测试缺失或不足导致在新特性开发过程中造成的对原有特性的破坏。按照来源分类，缺陷通常会有：需求问题导致的缺陷、架构问题导致的缺陷、设计问题导致的缺陷、编码问题导致的缺陷、测试问题导致的缺陷、发布问题导致的缺陷、集成问题导致的缺陷。不管何种开发模式，我们都必须认清一点，那就是软件交付的任何一个环节都是有可能引入产品缺陷的。从项目质量管理的视角，从不仅仅关注结果到还需要关注过程的时候，我们就会发现，质量保证需要在软件交付的每一个环节中做到，也就是质量内建。6.1.3“技术债”对项目的影响在关键开发中，我们要面对的就是一个最头疼的问题——技术债。可能有人有疑问，技术还有债？比如，我们在软件开发中经常采用一些并不合适的架构设计；编码的过程中不够规范、不写注释；经常写一些硬代码，绕过难题采用一些变通方法（workaroud）、缺陷（hardcode）；测试中覆盖率不够，过于依靠手工测试，缺乏集成和版本管理；缺乏相应经验却硬着头皮开发......这些就是技术债。也许你也曾是增加技术债中的一员，也许你还没有认识到这是一种债务。但是你听说过“祖传代码”“屎山”这类戏称吧，这就是技术债增加到无法偿还的地步后的一种必然后果，就像经济债务，爆了以后就翻不了身了。软件开发也一样，没人愿意去清理这堆“垃圾”。技术债的爆发不可预期也不可预测，因为技术债的一个重要特性就是它的增长方式是非线性的。可能在原来的债务上再加上一丁点技术债，就有可能超过那个“临界点”，债务就爆发了，项目也就变得不可管理，整个团队鸡飞狗跳。这种不可预测的非线性债务对项目来说就是一个非常大的风险点，因为我们不知道最后一根稻草什么时候会压垮骆驼，一旦发生，后果不堪设想。同样，这些债务还会带来大量的BUG，这些BUG盘根错节、互相影响，而我们为开发后面的新功能不得不修复之前的BUG，而修复这些BUG就会占用大量的人力和时间，从而严重影响开发计划，降低开发速度，导致效率急剧下降，直至进入“死亡行军”，陷入两难的境地。我们不得不修复的BUG会让开发成本和时间急剧上升。然而，我们在项目中通常面对的是固定时间和成本，这就会影响项目的范围。也就是说，当我们无法避免项目成本和时间的急速增长时，很多项目经理就会在项目范围上动脑筋。如减少需求，因为有些功能也可以不做，把有些代码“写死”（指硬代码，意思是本来应放参数，按照传进来的参数计算，但是实际写成如1、2、3的具体数字，所以我们一般口语叫做写死），反过来又会增加技术债，还会影响项目最终交付的功能减少，引起包含甲方在内的各个相关方的不满，甚至还会引起争议，简直就是一场灾难。随之而来的，就是项目越做越差，因为项目已经陷入“失控”的状态，这时候无法以任何形式进行预测。人们对于结果无法预期，越来越焦虑，团队氛围也越来越紧张，导致团队成员的表现也越来越差。这时候，项目经理已经很难再管理团队了，挫折感四处弥漫，很多人会思考如何离开这个团队。而项目的负责人，只能日复一日、周而复始地硬着头皮应付，精疲力尽，直到耗尽所有人的信任，成为最后的“背锅侠”。
压榨与浸出之争
2003年，新出台的食用植物油国家标准，强制要求食用油产品明确标注“压榨”和“浸出”加工工艺。这又是一个对中国食用油行业产生巨大影响的事件。所谓压榨和浸出，是指将油料分离成油和粕的两种不同的方法。压榨法制油，是将胚料放在蒸炒锅内炒熟后，送入螺旋榨油机或液压榨油机内挤压出油。浸出法制油，是将胚料浸在溶剂（6号轻汽油等）中把油浸出，经过滤、蒸发和汽提等设备使油与溶剂分离，溶剂回收后可反复使用。压榨法的出油效率低，只能榨出90%左右的油脂。浸出法则能够榨出99%的油脂，生产成本低，而且粕的质量高。浸出法在西方发达国家是绝对的主流制油技术，占油脂总产量的90%以上。浸出法制油技术源于欧洲。早在1856年，法国人迪斯就发明了溶剂浸出的方法。1870年前后，德国人在莱茵河工业带相继建立了罐组式油脂浸出工厂。德国人波尔曼在一战后设计出第一台连续式浸出器，并被阿丹米于1934年成功应用于萃取豆油。这一技术自动化程度高、出油率高、易于大规模生产。凭此技艺，阿丹米在迪凯特建立了当时世界上最大的浸出法大豆压榨工厂，并在全美迅速扩张。二战后，美国、比利时和德国相继设计出平转式等各种新式浸出器，使浸出器的结构和制造技术日趋完善。1956年6月，我国第一座平转式大豆浸出试验厂——蛟河市植物油厂正式投产，标志着我国油脂工业进入了一个新的纪元。“浸出制油法”被国家列入“六五”期间全国40项重大科技成果推广项目计划。20世纪70年代，在当时粮食部粮油工业局负责技术工作的王瑞元的组织下，全国油料产区都在推广先进的浸出工艺，国营油厂的加工油料已有75%采用浸出工艺处理，增产了大量油脂，油料加工技术的面貌得到了彻底的改变。到了2004年，浸出产能占中国油脂加工能力的90%以上，浸出油产量约达1100万吨，占油脂总产量的80%以上。可以说，没有浸出法制油技术的推广和应用，就没有中国油脂工业今天的规模化和现代化。由于中西饮食文化的差异，中国人对花生油、菜籽油的风味有较高的偏好。压榨法的优势是油品的风味好，这使得压榨法制油在中国还有较大的生存空间。压榨法榨油后分离出来的粕，往往还得送去浸出车间再加工一道，把残油提取出来。从各项质量指标上看，市场消费主流的一级油，无论压榨法还是浸出法，“溶剂残留量”的要求都是“不得检出”。三级油和四级油，浸出法要求“溶剂残留量<=50mg/kg”，相当于10万分之5。压榨法要求“不得检出”。所以，不管浸出法还是压榨法，都是健康的、安全的食用油生产工艺。但是，负责制定国家标准的专家说了，我们要给消费者知情权，所有油脂企业都必须在产品上标注“压榨”或者“浸出”。2004年10月1日，在中国市场上销售的大豆油、花生油等食用油开始执行新的国家标准，明确标出加工工艺、原料原产地等。这时，某花生油厂在各地报纸发出消息：相比浸出法，压榨法制油最大优点是安全、卫生、无污染，绝不含任何溶剂残留，保证产品的原汁原味。市场由此出现了“压榨油比浸出油更健康”的观点。一时间，超市中、电视里、报纸上充斥着“压榨油更健康”的说法。根据这种观点，压榨油是用物理机械方法生产，可以保证人体健康不受损害。而浸出油则是加入化学溶剂生产出来的，有安全隐患。许多商家往往这样告诉消费者：“压榨油是绿色纯天然食品，最健康。而浸出油是用化学法提炼的，有化学溶剂残留，不安全。”对此，中国粮油学会油脂分会的专家指出：“一些厂商和销售人员，在竞争中采取了不合理的方式和不择手段的办法进行所谓的竞争，在宣传自己产品时贬低他人的产品，说什么浸出法制取的油有毒，宣称压榨法油产品质量要高于浸出法产品，等等。这些错误的做法和说法，严重误导了消费者，也危害了油脂行业的健康发展。”王瑞元会长发表言论，“说浸出不好是厂家不正当竞争的结果”。国家标准委员会委员薛雅琳更是提出“说压榨更健康是无知的炒作”。可是，就像转基因标识一样，只要产品上标识了“浸出”，专家们再怎么说浸出法没问题，消费者的心里也会有嘀咕：只看见有人宣传“非转基因”和“压榨”，没看见有人宣传“转基因”和“浸出”。在产品标识上，凡是“非转基因”和“压榨”都标识得很大很醒目，凡是“转基因”和“浸出”都标识得又小又不显眼。这种表现不正表明“转基因”和“浸出”是不好的吗？于是，就像转基因标识一样，浸出标识也让消费者对浸出食用油产生了歧视。再加上一些厂家的推波助澜，“浸出油不好”的观点慢慢深入人心，这使得整个中国食用油行业，乃至整个中国食品行业的声誉又遭重创。不幸的是，受伤最重的食用油品牌又是金龙鱼。由于调和油由多种食用油调配而成，将每种油的工艺都标出来意义不大，所以调和油无需标识加工工艺。而大豆油是市面上售价最低的食用油，标上浸出工艺也没太大影响。那么，浸出标识对金龙鱼的哪个产品影响最大？正是金龙鱼AE纯香菜籽油。在将金龙鱼AE纯香菜籽油销量做大以后，国产的压榨非转基因原料已经无法满足需求，必须进口大量的浸出转基因原料。金龙鱼AE纯香菜籽油用压榨四级油和浸出一级油调配而成，不管用什么原料，它都能通过调配工艺达到一样的质量水准。但是，“转基因”和“浸出”成了它无法摆脱的胎记。无奈之下，金龙鱼AE纯香菜籽油推出了两种产品。一种用的是国产压榨非转基因原料，另一种用的是进口浸出转基因原料。前者比后者贵10元（5L装）。消费者爱吃哪种油就吃哪种油吧。消费者拥有知情权的代价，就是为同样质量的产品花销更多的银子。加工工艺标识的规定，给了一些小厂，甚至是一些不守法的小厂家以生存空间。相比需要经过水洗、碱洗、脱酸、脱色、脱臭、过滤等一系列复杂工艺的浸出法，采用压榨法的设备投入很小，只要一台小型压榨机就可榨油，过滤去杂质即可灌装。糟糕的是，用技术手段是无法鉴定出一桶一级油是压榨油还是浸出油的，就像无法用技术手段鉴定是转基因原料油还是非转基因油一样。这就给不法厂家留下了牟取暴利的机会，因为出榨油和浸出油在市场上存在巨大价差。市场上不少所谓的压榨油，其实都勾兑了浸出油，甚至是100%浸出油。长此以往，市场再现“劣币驱逐良币”的情形，最终严重受损的还是消费者利益。中国也是世界上唯一要求在食用油上进行浸出等加工工艺标识的国家，这导致了加拿大菜籽油在中国大陆、中国香港和国外的不同际遇。在欧美，加拿大卡诺拉油被认为是最好的食用油之一，因为它是所有植物油中饱和脂肪酸含量最低的，而且油酸含量在60%以上。美国食品及药物管理局认为，卡诺拉油因其高不饱和脂肪酸含量，可减少患冠心病的风险，有资格获得健康产品标识。在中国香港，芥花籽油、花生油与粟米油被并列为香港人最爱吃的三大食用油。×唛的芥花籽油产品瓶标上写着：“含奥米加3，健康均衡NO.1。芥花籽油是国际营养学家推荐的健康食油，×唛纯正芥花籽油，由百分百优质芥花籽精制而成，气味清淡。每份食用分量含1.3克奥米加3脂肪酸，有助脑部及心脏健康。同时含天然维生素E，具抗氧化功效，有助对抗自由基。烟点高，油烟少，高温煮食都能保持厨房清洁。”加拿大人和中国香港人不会想到，在西方和中国香港倍受青睐的卡诺拉油，居然会因为转基因和浸出工艺两个因素在大陆被低看一等。低芥酸菜籽油，在国外和中国香港为“橘”，来到中国大陆则成“枳”了。只不过，由于各地消费认知的不同，加拿大卡诺拉油便有了不同的面孔：在中国香港被叫作芥花籽油，在大陆被叫作菜籽油。很多大陆人到香港去采购的，不仅仅是奶粉，还有大米、鸡蛋和食用油等日常食品。当他们看到香港超市货架上的芥花籽油，是否会知道它与金龙鱼的精炼一级菜籽油用的都是从加拿大进口的卡诺拉油呢？只是金龙鱼精炼一级菜籽油的瓶标上，多了“菜籽油加工原料为转基因菜籽”和“浸出”这两个标识而已。加拿大地广人稀，农业发达，低芥酸菜籽油的生产成本低，即使长途运输到中国内地，仍有较强的竞争力。加拿大菜籽油在中国的菜籽油进口中占了大部分的份额。所以，一些超市贴牌产品，如家乐福的新元菜籽油，基本是用加拿大菜籽油来做原料的。金龙鱼在中国大陆的发展，从第一桶小包装油下线到投放央视广告，从1:1:1金龙鱼第二代调和油上市与百万吨庆典到推出VA系列食用油，已经走过了十几个春秋。不过，它将很快回到原本的缔造者——郭孔丰的怀抱中，并开始让人眼花缭乱的多元化扩张。与金龙鱼同时起步的丰益公司，经过这么多年的力量积累，也即将破茧化蝶。2005年底，丰益国际上市前的估值为7亿美元。经过一年半时间的大并购，到2007年中，丰益国际的估值已达130亿美元，具备了进入世界500强的实力。那么，郭孔丰施了什么魔法，让丰益国际有如此惊人的变化？
3.2.26S体系“6步法”
杰克·韦尔奇是一个传奇人物，他提出的六西格玛、战略制定三步骤和五页幻灯片法、活力曲线、群策群力、无边界组织等管理理念和工具，都对全球企业产生了深远的影响。2020年3月2日“全球第一CEO”、GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇去世。根据他在《赢》以及《商业的本质》中的介绍，GE多年来用五张幻灯片制定企业战略。“5页幻灯片”分别是：第一张幻灯片评估公司所在的“竞技场”，第二张幻灯片分析竞争对手最近的动向，第三张幻灯片分析本公司在过去一年内的状况，第四张幻灯片分析的是潜在的变量，第五张幻灯片分析本公司的优势（如表3-2、3-3、3-4、3-5和3-6所示）。我们把这五个步骤，加上韦尔奇极为重视的“使命”因素（即“你为什么要赢？”），总结为六步为“赢”法。表3-2GE“五页纸法”：幻灯片1表3-3GE“五页纸法”：幻灯片2表3-4GE“五页纸法”：幻灯片3表3-5GE“五页纸法”：幻灯片4表3-6GE“五页纸法”：幻灯片5与德鲁克类似，韦尔奇没有专门写过关于战略的书，但是在《赢》的第三部分“如何赢得竞争”中，韦尔奇全面、完整、详细地论述了他的战略思想。韦尔奇战略思想的特征是简洁有力，不故弄玄虚，他一直反对把战略搞得太复杂，因此他提出战略了“5页幻灯片法”。韦尔奇的五张PPT分别回答了企业的五个管理问题：Where,Who,When,What,How。这五点的管理意涵对应着企业地利、人和、天时、资源和能力。如果把这五个管理问题理解成韦尔奇的战略思想，那么关于使命的强调可以回答另一个至关重要的管理问题，即为什么要赢，也就是Why。韦尔奇的战略思想有三个特点：第一个特点是他的“竞争思维”，这和战略内容有关。从第一页到第五页PPT的主题可以看出，韦尔奇始终关心竞争对手。是韦尔奇不关心客户吗？并非如此，这和GE的“数一数二”战略有关，要维持GE某一业务在行业内“数一数二”的地位，关心竞争对手是必须的。但是，韦尔奇的“竞争观”又和以波特为代表的传统竞争观不同，例如他问“你的竞技场是什么样的？”，使用的是“竞技场”一词而非“产业”，他认为竞争对手并不仅仅来自行业之内。这一思想和哥伦比亚大学商学院教授麦克拉思不谋而合，她在其《竞争优势的终结》也提出“竞技场”的概念，指出“产业”属于传统工业概念，它适合于相对稳定的工业时代。这对我们思考战略有很大的启发。第二个特点是他的“速度维度”，这和战略过程有关。韦尔奇一再强调灵活的战略制定方法（可以称之为“轻战略”），他认为应该抛弃传统的战略制定方法（在书中他委婉地提出他并不认可“战略大师”将战略变成一门高深莫测的科学），而采用极为简洁的“三步法”以适应外界的变化。这三个步骤分别是：“首先，制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法；其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划；最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验”。这也是很有现实意义的，战略制定过程的传统做法是：企业花大价钱邀请一家咨询公司，然后咨询公司和企业一起举行多场声势浩大的讨论，然后制定出一个战略规划文本并按照这个文本执行下去。韦尔奇认为，这种方法已经不能适应日新月异的时代，他认为拥有超过30万名员工、多元化的GE应该像街边的小店一样，能够唯快不破、反应敏捷以及坦诚开放。韦尔奇是这么说，也是这么做的，在他任内他邀请全球人力资源大师戴维·尤里奇在GE导入“群策群力”、“无边界组织”等实验，成功地将GE从一家臃肿的机构变成相对灵活的组织。第三个特点是他的“增长思维”，韦尔奇非常重视增长，在有机增长方面也积累了丰富的经验。他认为企业增长有两条途径，一是“开创新事物”（即进入新的业务领域），一是“并购”。在他任内，韦尔奇成功地找到了GE增长的两大引擎：金融和媒体，并对此进行了一系列的并购，大幅提高了这两大业务对GE的利润贡献。尽管在伊梅尔特时代人们对韦尔奇的“去金融化”多有诟病（在伊梅尔特的主导下，2015年GE也基本退出了金融业务），但是我们认为在韦尔奇时代，这是他正确的选择，对GE也是“正确的战略选择”。当时“日本制造”对GE造成了重大的冲击，使GE多个业务变成了“大众化”，是韦尔奇开辟了新的“增长曲线”，带领GE进入新的价值空间。从这个角度看，这是一个“好战略”。而给我们更大启发的是如杰克·韦尔奇在他的自传中说过的：“过去三年，我有好几次在演讲或商务讨论会上与这位或者那位“战略大师”相遇，也抱着怀疑的态度聆听了他们的发言。问题并不是我不理解他们的理论，比如竞争优势、核心竞争力、虚拟商务、供应链、分解创新等，而是这些专家谈论战略的方式令我深感失望。在他们那里，战略仿佛是高深莫测的科学方法。而我认为，战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。它是有趣的、迅速地，是有生命力的。忘记那些所谓大师们所告诉你的战略方法吧，因为它们只是繁琐而费力的数据堆砌。忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧，它们徒费人们的时间和精力，生产你并不真正需要的垃圾。在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的——你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。”
生意的本质
生意的本质生意的本质是什么？我理解，好生意至少具备两个特性：杠杆和流水。 这些年我不断在思考，生意的本质是什么？我们创业，设立个公司，希望能按照自己的想法做点事情，当我们老去的时候，回顾起来，觉得没白来一趟。不管理想如何，只要是个企业，就是在从事某门生意。以我现在的理解，生意的本质就是价值的创造和分配。一个生意要做得起来，就得给目标受众创造价值，然后从创造的价值中分享一部分。不创造价值，就没有可能分享到。价值全给了其他人，企业也生存不下去。所以当我们在准备开展一项生意的时候，首先不要想我们设计个什么产品，要干个什么事情。首先要想我们准备给客户提供什么价值，怎么让客户感知到这个价值，怎么从这个价值中分享到一部分。我也不断思考，为什么我们从事的咨询生意总是做不大，感觉做起来很艰难？有些人的生意很快就做起来，同样的时间，就上十亿元、几十亿元的规模？很多人说咨询不是个好生意，真的是这样吗？好生意和坏生意的差别在哪里？以我现在的理解，好生意至少具备两个特性：杠杆和流水。（1）杠杆就是做乘法，好比我们徒手只能搬动一百斤的石头，用个杠杆我们可以撬动一万斤的石头，这一百倍就是杠杠。没有杠杆的生意只能说是个手艺，可能也可以挣点钱，但难以挣大钱。我们看看那些顶级豪车生产商，一辆车天价，但大部分生产商不挣钱，只能作为更为大众化的汽车厂商的下属公司。他们可以作为该汽车集团在技术方面领先的象征，但不是利润的重要来源。有哪些东西是杠杆呢？资金是最好的杠杆。比如，我们手里有一百万元，一年收益率10%，一年可以挣10万元。同样的时间精力投入，如果有一个亿，同样10%收益率，一年可以挣1000万元。这就是金融行业好挣钱的本质。由资金衍生出来的技术工具，比如机器设备、流水线、软硬件，也是很好的杠杆。人力资源也是杠杆，一百个人干和一万个人干，如果需求充足而且人力资源成本可控的话，那结果也会是百倍的差距。（2）流水的意思是生意的持续稳定性，最好每天都有需求，每天都有收入和利润。巴菲特投资可口可乐公司和吉列公司这种企业，可乐大家喜欢上之后每天都要喝，男人每天都要刮胡子，他说对这些企业的盈利很放心。如果一个生意有一搭没一搭，机会性的，不算是好生意，只能算是挣钱机会。比如有个关系，人在生意在，人走了生意就没了，不是个好生意。对于AMT而言，商业模式就是逐步形成“管理咨询＋信息技术＋外包服务”的三大业务组合。对于客户而言，管理咨询实现先进的管理方向引领，信息技术和服务外包是咨询方案落地的两个重要支脚，实现咨询方案的“落地、见效”。对于AMT的可持续发展而言，传统项目式的咨询业务收入难以实现公司的可预期稳定发展，通过信息技术和服务外包，逐渐从项目式收入向流水型收入转变。具体如图4-1所示。图4-1  AMT商业模式的三大业务组合我们给客户做业务模式咨询的时候，也可以多思考下，客户的现有生意是否有杠杆效应，是否是流水型的收入。不能满足这两个条件，客户的生意模式恐怕是有问题的。我们如果要帮客户设计优化商业模式，也得多考虑考虑这两个因素。
四级文件××-04-138过程审核不符合项报告
过程审核不符合项报告日期：
五、药店如何升级为“药店+诊所”
日常生了小病，我们第一时间想到的不是去医院挂号排队，而是去药店问店员该吃什么药，可见药店天然具有一定的医疗属性。然而由于专业人员和专业服务能力缺失，药店工作人员往往不能为用户提供有效的建议。能不能让药店的专业服务变得简单，更好地服务于用户？微医药诊店就是这样一个项目，其背靠乌镇互联网医院，为药店提供精准预约、远程诊疗、电子处方等服务，让药店能够轻松变身为“诊所”，全面满足用户的医疗健康需求。从2017年3月份立项开始，到2018年6月份，微医药诊店已经与1.8万家药店达成合作，相当于每天都有30～40家药店接入药诊店系统。从问诊量上看，微医药诊店日均接诊量达到3.6万次，累计接诊量超过400万次，几乎等于协和医院一年的接诊量。日前，动脉网记者专访了微医药诊店业务事业部总经理张勇，听其全面复盘微医药诊店项目，解读药店+诊所的医药零售新趋势。1.微医药诊店立项：要解决药店专业服务缺失问题张勇是医药行业记者出身，对医药消费行为和医药零售市场非常熟悉。他告诉动脉网记者，零售药店其实一直想做专业的药事服务和诊疗服务，然而囿于资源和成本限制，很少有零售药店能够把药事服务做好，诊疗服务更是难以实现。但是在互联网+医疗风口下，医疗资源的可及度已经非常高，通过手机就能进行医疗咨询。如果把咨询场景转换到药店，就能和药店的药品零售结合起来，实现诊疗+用药的闭环。药店还可以辅助对网络使用程度较低的用户进行诊疗，是互联网医疗自然延伸的一个场景。微医药诊店在互联网医疗领域已经有成功的尝试，也在积极寻找互联网医院更多的应用场景，了解到医药零售的痛点之后，即开始用药店+互联网医院的模式来解决药店的痛点，微医药诊店模式得以立项。张勇表示，微医药诊店项目的背后是微医在互联网医疗方面深厚的积淀。他说：“微医以乌镇互联网医院为起点，已在全国建立了19家省级互联网医院。同时，微医围绕‘医联体、医共体和学科联盟’三种组织形式，深度连接了全国1000家省市县中心医院和10万个基层医疗点。”医生资源上，微医连接了全国超过28万名医生，能够为用户提供在线问诊、远程会诊、电子处方等服务。如果把这些医疗资源和医生资源扩展到药店服务上，就能最直接地为用户提供服务。具体方式上，微医为药店设计了专门的接口及应用，并配置了专门的值班医生资源。其中，常设值班医生为2000人，其他签约乌镇互联网医院的医生也可以通过抢单的模式接收微医药诊店发出的咨询需求。合作药店通过登录乌镇互联网医院药店系统，便可为会员提供精准预约、远程诊疗、电子处方等服务。2018年6月份开始，微医药诊店还发布了专门的硬件设备，将陆续铺设到合作的药店。后期该设备还将配备辅助的硬件，如血糖血脂仪、血压计等，可以在药店进行基础的检测，并实时上传，作为诊断辅助。动脉网记者体验该设备发现，其能快速选择科室和进行患者主述，点击问诊之后能够快速得到医生的响应，响应时间不超过一分钟。“药店专心做好药店，微医提供专业医疗服务，分工细化。‘以医带药’模式能够让药店更好地满足用户需求，服务于用户健康。”张勇认为，微医药诊店系统和药店互相配合，是医药零售和互联网医疗非常好的结合形式。发展方向上，张勇认为，微医药诊店可以对标美国的“分钟诊所”，让药店成为医疗资源的补充。他说：“2015年全美有超过2100家快速诊所，另据咨询公司埃森哲的估计，2018年美国分钟诊所的数量有可能增加到2800家以上，届时每年将有能力服务超过2500万人。”美国分钟诊所成功的关键在于其以较低的成本实现了较高的医疗效率。分钟诊所通常以同一品牌连锁模式运行，依附于药店和超市，能够大范围布局和推广。就诊无须预约，等候时间在15～20分钟，价格透明而低廉，比普通门诊便宜一半以上。它将风险最低的常规治疗如过敏、感冒、咳嗽、腹泻等从基础医疗诊所中分化出来，用最有利于成本控制、最有效快速的方法解决这些问题。诊所工作人员一般是执业护士（占95%）或助理医师，配备一位医生提供远程支持。微医药诊店的模式与之非常类似，同样可以将药店发展成为基础医疗机构，满足用户就医的便捷需求。2.不只是医疗服务，微医药诊店还要帮助药店做营销张勇给出的数据显示，从2017年3月份立项开始，到2018年6月份，微医药诊店已经与1.8万家药店达成合作，合作药店包括国大药房、一心堂、老百姓、漱玉平民、嘉事堂等，相当于每天都有30～40家药店接入药诊店系统。从问诊量上看，微医药诊店日均接诊量达到3.6万次，累计接诊量超过400万次，如图3-6所示，几乎等于协和医院一年的接诊量。图3-6微医药诊店增长数据药店选择接入微医药诊店，除了服务能力的提升之外，微医药诊店为其带来的客流、销量上的提升也是重要因素。张勇举了一个实例，他说自己在河南某地检查微医药诊店实用效果时，遇到一位走遍全城所有药店寻找微医药诊店的用户，感受到了用户对微医药诊店的信任。微医药诊店对某合作连锁药店（5家药店）推广期的客流数据的监测也显示，在微医药诊店推广期内，这5家门店的客流量提升了2～3倍，其中问诊顾客的新客比例占到40%～60%，用户复诊率达到80%以上，如图3-7所示，处方药销售翻番。图3-7药诊店合作连锁药店运营数据{2-3改为2～3，右侧文字40～60%改为40%～60%，删除文尾的标点符号}张勇还表示，“药店+诊所”模式可以看作医药新零售方面的尝试。他说，起源于电商领域的新零售强调的是以消费者体验为中心，以数据为驱动，迁移到医药领域就是以用户的合理用药为中心，以专业服务为驱动。医药新零售本质上就是从营销驱动到服务驱动的转型。微医药诊店在做的事情就是以提升零售药店的专业服务能力为抓手，全面满足用户的诊疗需求和药事服务需求，调动用户到店的积极性，从而帮助药店实现客流和销售额的提升。不过，张勇也强调，虽然微医药诊店通过接入乌镇互联网医院拥有开具处方的能力，但是微医药诊店绝不会滥用处方权，而是强调合理用药和药事服务。他表示，微医药诊店主要针对的是常见病和慢性病。为自我药疗的小病患者提供专业的医学服务，指导其合理用药，避免因用药不当，小病演变为大病；为慢病用户生成实名健康档案，针对慢病人群提供依从性管理和疾病风险控制。另外，在B端，微医药诊店也将为零售药店提供更多管理工具，包括会员宝、营销宝、用药宝等。其中，会员宝将和药店会员系统打通，基于药店会员数据，为其提供个性化的诊疗服务；营销宝将从终端控销入手，使控销更精准；用药宝从零售药店供应链入手，结合药店实际销售和库存情况，提供专业化的用药解决方案。3.医药零售变局，微医药诊店怎么做实际上，除了微医药诊店之外，另有多家企业的项目均与零售药店赋能相关，方向包括采购、服务、管理、营销等。比如专门服务于药店的医药电商，类似微医药诊店这样从专业服务能力提升上入手的诊疗和慢病管理工具，以及信息化管理工具和互联网营销工具。在互联网+医疗风口之后，互联网+药店的创新创业开始风口涌现。从医药零售整体趋势来说，最直观的特点是市场增速已经放缓，人口红利消失和经济结构调整使得医药消费增长趋于平稳。医药零售增速放缓作用到具体的零售药店上，表现出来的就是总体门店数量变化不大，而行业内的并购整合加剧。按食药监统计历年公报，零售药店总量2012年年末为42万家，到2016年11月末，数量也仅增长到44万家，而单体药店的数量减少了5万家，连锁药店的数量增加了7万家，可以概括为“单体退，连锁进”。行业总量、零售药店数量变化总结起来就是零售药店要往高端的方向走，要往专业及多元化的方向走。不过，医药零售行业并不全是消极信号，在整个医改大背景下，受到“医药分家”、处方外流、医药电商解禁等利好消息影响，医药零售行业也看到了希望。尤其是处方外流，被认为将给院外医药零售带来万亿元的增量。相关报告显示，结合整体药品零售市场的增长趋势分析，到2018年，处方外流将为零售药店带来超过2500亿元的增量；到2020年，处方外流带来的增量将达到8000亿元。处方外流是否会大规模出现，在很大程度上取决于药店能否获得合规的处方来源。传统的纸质处方流转及监督起来并不容易，电子处方或将成为处方外流的主要载体。以此而言，电子处方资质或将成为稀缺资源。而微医旗下乌镇互联网医院是少数几家拥有电子处方资质的互联网医院之一，背靠其成长起来的微医药诊店项目自然会受益。换句话说，布局了电子处方的零售药店才能第一波享受处方外流的红利。业内人士也表示，国家要求处方药必须有处方才能购买，此举不是为了限制医药零售行业发展，而是要监督合理用药，电子处方具备可追溯性，监管便捷，很可能成为主流趋势，未来各利益相关方会抢占电子处方的入口。张勇在接受采访时也提到，微医药诊店拥有合规的电子处方来源，处方药将成为微医药诊店一个非常重要的业绩增长点。另外，微医药诊店也在开发用于行政监管的接口，为相关部门监管提供便捷入口。整体而言，微医药诊店为药店提供了多种形式的免费问诊、诊后电子处方开具、门店营销等方面的服务，能够全面提升药店的专业服务能力，让药店在医药零售变局中有足够的竞争力。另外从医改大背景来看，微医药诊店将零售药店变为“诊所”，解决了基层医疗的问题，符合分级诊疗的要求，其通过乌镇互联网医院将优质的医疗资源下沉到基层，也提升了基层医疗的服务能力，能够在一定程度上解决看病难的问题。
才子，公子，孙子
才子，公子，孙子    一口气读完了这本书，真的是一口气，把我自己都吓了一跳。    我已经有20年没有读过类似的小说了，因为沈坤的一句客气话，我竟然一口气读完了这部20多万字的小说。    才子    初识沈坤是在采纳公司，我当时担任总顾问。    他到任不久，我们发现彼此都来自上海，他毕业于华东师大中文系，我曾就读于华东师大英文系。但我们之间的交往并不算很深。    我了解沈坤，大部分是通过同事间的道听途说及他们之间的玩笑话。    谈论最多的，就是他喜欢写作，并经常发表作品，在网上已经很有名气。可惜当时的我基本上不看网络文学作品。    沈坤的文采不用我多说，看完自然就会有感觉。否则，也不会让我一口气看完。    所以，他给我的第一印象就是，他是位才子。    公子    都说沈坤的艳福不浅，艳遇奇多。同事间的玩笑话自然都是类似的话题。    他的穿着打扮，一看就有那种三四十年代上海滩公子哥儿风流倜傥的味道。上海人也会把这种类型的人称为小K。    沈坤的相貌也不用我多说，看到自然就会有感觉。否则，也不会有多得令人羡慕甚至嫉妒的种种艳遇和艳福了。    所以，他给我的另一印象，又是位公子。    孙子    沈坤有相当长的一段时间无法适应策划公司。因为他擅长的文笔风格在营销策划的策略文本和创意文案中难以施展，所以他有点怀才不遇的感觉，相当苦恼。    所以，他当了很长时间的孙子。    后来，他当上了项目总监，为人还是那么谦和，尤其是客户，特别喜欢他。    沈坤的为人更不用我多说，看到的就会有感觉。否则，也不会那么有人缘。    所以，他还是个孙子。    这个孙子，经过营销实战的洗礼、多年营销策划公司的磨砺，现在竟然研究起营销兵法了。说不定哪一天就会写出“营销孙子兵法”之类的东西。    但愿有一天，我们能够看到这个孙子的营销兵法问世。    让我们期待这一天。                                            著名营销策划专家 陈邦跃  
三、顶层变革七大保障
1、树立变革目标企业不能为了变革而变革，一定基于利益相关方的价值创造进行的变革，促进创造价值的效率，也所以说变革后企业更应该关注事业价值、经营绩效，追求具有价值的良性成长：比如百度文化变革的目标，是注重搜索“结果”的质量，而不是只注重搜索“手段”便捷，打破竞价排名逐利而误导欺骗消费者。再比如，苏宁的变革目标是“引领产业生态，共创品质生活”的使命追求，以“输出能力，链接资源，构筑平台，合作共赢”实现“百年苏宁，全球共享”，以“目标导向的个人成就驱动，体系支持的小团队作战”打造“平台化、创客化”组织，以“敬业、专业、事业”的人才观，打造事业经理人的干部团队、做事负责的员工队伍。2、坚持变革与自我超越意识“最非凡的成功，不是超越别人，而是战胜自己；最可贵的坚持，不是久经磨难，而是永葆初心”。打铁需要自身硬，变革者带头实现自我净化、自我完善、自我革新、自我提高，才能延长组织寿命。英国管理史家斯图尔特说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”海尔坚持“永远要自以为非，而不要自以为是”，阿里巴巴坚持“拥抱变化”的价值观。华为一直坚持自我批判与持续变革：“危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。”（任正非）3、抓住变革时机企业局部变革可以常态化，但顶层变革时机有两种，一种是在发展好的时期进行主动地变革，另一种在挫折时候的被动变革。一般来说，主动变革的阻力小，容易取得成功。华为与苏宁的变革都是在发展不错的情况下主动开展的。华为成长初期是各部门借助外部咨询机构推动全面改善工作，后期则为内部主导的持续改善：华为每年要拿出总销售收入的3%用于企业变革。每年都会找出企业不适应未来发展的地方，并针对性地做出改变。早期，它的投入多数用于请咨询公司等等，通过“外脑”的界入，利用外部力量帮助企业推动变革。现在，华为从内部寻找变革的力量就成为了主流。它每年都会从各个领域找出最优秀的业务管理人员，让他们从现有的岗位上跳出来，去寻找企业内部的不适应之处，并推动一些变革的发生。因此，企业要变革，要在企业顶峰的时候主动变革，千万不要到低谷的时候。要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨去修屋顶，公司业绩好与发展好的时候，一定要想有什么事情没看到，否则危机到来时候变革代价太高：80年代初期IBM处在盈利的顶峰，是世界上有史以来盈利最大的公司。但是，经过十三年后，由于长期处于胜利状态，造成的冗员，官僚主义，想法太多不聚焦，产品线又多又长，集中不了投资优势，管理的混乱，几乎令IBM解体，于是才痛下决心，实行改革，在92年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人，付出了80亿美元的行政改革费用。4、正确选择变革方式按照变革边界来划分，企业变革分为全面变革、局部变革，全面变革是更侧重于未来发展战略，局部变革更侧重于现实问题。对于全面变革按照变革的重点又分为文化变革、战略变革、组织变革、体系变革等，一般来说，对于企业成长转型阶段都要进行战略与文化变革，因为企业文化与战略变革涉及方方面面：当企业的环境发生了变化，包括客户需求的变化、市场竞争压力的增加或者企业需要多业态扩张等等，企业的业务模式就需要进行相应的调整，管理模式也要跟随调整，因此而战略转型的背后，“战略决定组织”一定会牵引出组织机制与流程、人力资源变革，如果企业文化不能配套战略，企业文化也需要变革。对于企业局部变革更多是“小改小革”的改善活动，企业变革成为了改善文化，日本企业持续改善活动成为日本企业文化特色：丰田：日积月累的变革被称之为持续改善，工人和各层级的干部都有着及时反思的行为习惯。每过一段时间，大家就会反思自己有哪些地方存在浪费？哪些方面的绩效不足？可以通过哪些途径入手来提高品质等等。在丰田公司内部，从企业到个人，大家总是在不断寻找自身的不足，并着力去改正。这些其实都是变革的文化。因此，对成长企业更应该把变革管理常态化，企业外部环境不断变化，企业持续改善是适应外部环境一个重要抓手，通过改善活动不仅仅改善企业经营管理品质，还激活了组织与个人，让员工不断树立进取意识、创造意识、精益求精意识。5、化解变革阻力企业变革都会带来一些利益调整，肯定让一部分人走出“舒适区”，打破旧的心智模式，“动了别人的奶酪”，所以变革需要领导者带头示范，激发危机意识、自我批判意识，营造变革氛围。在企业变革中，要采取“三三制”做法，对哪些支持企业变革要积极给予变革任务，但哪些中立者则采取教育与动员手段，让他们从理念上接受变革，对哪些反对者要采取再“三三制”的做法：比如华为，坚持不让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队，要削足适履，而不是向反对变革的人妥协；然后把那些很有能力但反对变革的人，坚决果断的调离与变革相关的部门。营造变革氛围，传播变革的紧迫感，通过开放的渠道让员工对变革提出自己的意见甚至发“牢骚”，帮助员工“泄愤泄压”。同时，变革领导组定期开会，发布会议纪要，让员工理解支持，如表3-2：表3-2：企业变革宣传案例珀莱雅流程变革宣传阳光保险文化变革宣传一、上周项目完成情况评价心智工程（企业哲学、企业智慧、企业心智.新道/同道）——阳光企业文化系统提升项目战略发展部2015年1月10日二、上周项目配合及遗留问题三、下周安排重要事项四、项目主要活动剪影及记录五、珀莱雅管理者语录摘编六、珀莱雅管理者语录摘编七、华夏基石专家视点6、管控变革风险任何企业变革有收益，就有风险，特别是全面变革，其变革风险更大一些，所以强调企业家的冒险精神，强调企业家在变革中决策力与敢于担当的精神。企业变革风险管理任务主要集中在：​ 企业变革中能否妥善处理好“改革、发展与稳定三者的关系​ 企业家及其核心团队是不能能够自我批判与自我超越，干部思维方式与行为方式是否能够适应变革的要求​ 员工的素质与能力能否适应变革后的标准​ 新旧标准能否做到平稳过渡针对上述变革风险，采取相应对策建议如下：​ 各级干部是顶层变革的第一责任人，强化干部变革领导力的形成，加强人才储备，赋能组织、激活组织、凝聚组织。​ 严格贯彻“说了算、定了办”执行决心，维护变革的严肃性和权威性；加强宣传引导，统一思想与行动。​ 在变革方案设计上系统思考、精心设计、渐进推进，确保方案平稳过渡，可以采取“先行先试”做法，成功后大面积推广。​ 变革方向不妥协，但也要认识到变革并不是一条直线，变革太激进、太教条会造成“破坏”，要改革，但少搞“革命”。​ 对于变革过程中充分征求意见，变革设计组与评审组要分开，确保方案在碰撞中达成真正的共识。​ 可以达成一部分共识，就开始试运行，通过一定时间消化、适应甚至试错，针对可能出现的问题采取应急预案。7、变革方案执行对企业变革方案投入实施中，要有毅力，不要动不动就去打补丁，正如一个刚做完手术的人，不要再进行二次手术，需要观察与保养，遇到变革短期后遗症，要逐步改良。企业变革成果，要先僵化，后优化，再固化，不能乱折腾，避免变革方案实施不彻底或者走样：华为在IBM顾问撤走了以后，任总最担心的就是在IBM的体系上，自己人在那上面随意地改动，所以他先后提出了7个反对：反对完美主义；反对繁琐哲学；反对盲目的创新；反对没有全局效益提升的局部优化；反对没有全局观的干部主导变革；反对没有业务实践经验的人参加变革；反对没有充分论证的流程进行实用。所以，在企业变革方案形成以后，在执行中必须有一定的定力，特别是在变革方案实施中遭遇的种种阵痛，需要有“阳光总在风雨后”的心态。同时，按照“学习曲线”的理论，一项变革在初期因为大家不适应、不熟练，可能导致短期的绩效下降，比如刚学骑自行车时候，估计还没有平时步行速度快，但学会了肯定效率高，所以任何一项变革最终结果是提升企业绩效，否则这种变革是没有意义的。同时，企业变革管理全过程都需要配套的支持工具（参见第5章），通过这些专业工具组合支持变革落地见效。其次，要建立变革项目管理体系，基于变革项目的全生命周期跟踪管理，建立一整套规范的项目管理制度，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。
十、接入第三方服务
在蛋壳研究院的调研中，新型诊所都接入了丰富的第三方服务（图3-16）。图3-17新型诊所引入第三方服务方最为普遍的就是第三方检验项目。诊所往往只配备基本的三大常规检查设备，生化仪、免疫发光仪等设备价格昂贵，而且检测量不大。如果诊所投入会造成巨大的资产浪费。在这样的情况下，第三方检测机构可以通过自建检测中心，为医疗机构进行服务，完成复杂的检验项目。从妈咪知道儿科诊所的设备采购清单可以看到，和检验相关的设备只有三大常规。通过第三方检验机构提供检验外包服务，不但可以解决困扰诊所的设备和人才问题，节约了检验科室的投入，也提高了诊所的运营效率和对疾病的诊断能力。目前，美国独立医学检验已经相当成熟，独立医学检验机构占据了35%左右的医学检验市场，其余大约60%在医院的附属检验室、高校实验室和其他实验室完成。在德国和日本，独立医学检验机构的市场份额均超过了60%，而中国的第三方检验只占到我国医学检验市场的2%。从规模看，2015年国内第三方医学检验机构总营收约为100亿元，据前瞻产业研究院预计，2014-2020年第三方医学检验服务市场将保持35%~40%的增长速度，占医学检验市场份额7%~9%。到2020年，第三方医学检验市场规模理论值将超过500亿元。而大量出现的新型诊所将会是未来第三方检验的主要收入增长点，动脉网访谈的诊所几乎都已经和迪安诊断、金域检验等机构进行了合作。第三方病理诊断中心和诊所之间的合作相对检验项目来说比较少。因为大多数诊所只做常见病的诊断和治疗，没有手术能力。在蛋壳研究院调研的新型诊所中，有小部分具有手术能力的诊所，这部分诊所可能会在皮肤科、外科做一些小手术，就需要第三方病理诊断中心的服务支持。诊所也常使用远程心电、远程影像相关的远程会诊服务。诊所采购的影像设备中最多的是超声设备，小部分大型诊所会采购DR（直接数字化X线摄影系统）设备，但是几乎没有采购CT（计算机X线断层扫描）、MRI（核磁共振）的，除了整体投入高的因素，服务能力跟不上也是原因之一。设备虽然有了，但缺乏高水平的技师，就可以通过万里云等远程影像平台提供更好的诊断服务。武汉爱瑞家儿科诊所CEO夏琳谈到，通过万里云平台，半个小时至一个小时之间就可以得到北京大三甲医院根据上传的DR影像撰写的诊断报告，非常方便。第三方服务机构、远程服务机构通过规模化的投入，可以显著降低成本。诊所在减少投入的同时，也扩大了疾病的诊断、治疗能力，获取更多的收入。
四、生产计划的执行监督
贴近现场的计划调度人员是最好的生产计划执行监督员。​ 及时召开生产计划会议，回顾、检讨并解决问题，这包括公司级的生产计划协调会（产销会）、现场制造的班前会、班后会等。及时确认计划完成率、订单完成率、结单率、计划变更率等。
第九章定位：从回答“我是谁”开始
如前所述，经销商竞争力五力模型犹如经销商的导航地图，需要明确目的地、起点和路径。如果“我是谁”不清楚，“我要到哪里去”也云里雾里，“我如何去”也就失去了根基。因此，明确自身的定位是取得成功的第一步。在现实中，具体情况千差万别，不同的经销商对自身的定位也不尽相同。但是，万变不离其宗，经销商的自我定位一般遵循两种思路：一是从所在供应链的诸多职能中选择特定的角色；二是基于和终端之间的合作关系发现自身的核心价值。
1.人到货分拣设备
人到货分拣，就是货物是在库位上保持不动，拣货员通过路线分拣的形式，主动到目标货物的货位上进行分拣工作的形式。这类设备主要用于分拣工作，包含的设备构成也是比较多的，例如分拣车、称重台、料箱等。其目的是帮助分拣员更快更有效地完成分拣工作。这几种设备一般是用在人到货的分拣方式上，从设备而言价格是低的，可以做到随用随买，只要保证其数量和质量一般不会有问题。
  
    
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