热门：快消品零售营销老板
4.5 搭建遇阻如何解决
开发二套网络难以一蹴而就，建设过程中往往会遇到来自市场、经销商和内部的种种压力，怎么解决这些问题？我们豫北市场又遇到了哪些问题呢？四大常见问题帮你支招解疑：
第一章专业合作社和家庭农场的未来
近几年，中国的农业产业化龙头企业群体作为农业现代化的龙头发展稳中向好，起到了先锋带头作用。但是我国人多地少，各地农业资源禀赋条件差异很大，很多丘陵山区地块零散，不是短时间内能全面实行规模化经营，也不是所有地方都能实现集中连片规模经营，所以中国农业经营方式必须坚持“宜大则大，宜小则小”的原则，相对于鼓励支持发展大型的农业产业现代化企业，国家也要依托好比国家农业毛细血管的基础经营主体，那就是遍布大江南北的专业合作社和家庭农场为主的新型农业经营主体。2020年2月3日，农业农村部印发了《新型农业经营主体和服务主体高质量发展规划（2020-2022年）》，习近平总书记指出，培育新型农业经营主体，是建设现代农业的前进方向和必由之路。所以，加快培育发展新型农业经营主体和服务主体是一项重大战略，对于推进农业现代化、实现乡村全面振兴意义重大。而通过发展合作社和家庭农场带动农村产业脱贫是我国决战小康的重要战略，但是现状却是由于历史原因和我国农村、农业的原因，这些新型农业经营主体还面临着诸多困境。
第十九式：拔牙效应——诱敌深入，杀对手与猝不及防的营销狠招
【拔牙效应的来源，我已经在文章中说过了，来源于虎口拔牙这一成语，虎口拔牙本来就是一件非常有风险的事，但正是因为特别风险，所以我们的逻辑思维不会让我们去干这样的事。在市场营销中，我们更不会去冒险，虽然企业很想在竞争中获胜，但是企业领导者更喜欢一种稳操胜券、毫无危险的打法。遗憾的是，只要有竞争，就一定有风险，商业投资本身就是一种风险。其实关键不在于是不是有风险，而在于你究竟有没有更高级的营销招数。虎口拔牙是一个典故，在商业竞争中也可以在虎口里完成拔牙。这就要看我们如何找到强势竞争对手的尖利牙齿是什么？在哪个位置？如何设计瓦解它？有了胸有成竹的计谋之后，虎口拔牙就可以成为稳操胜券的杀招，因为中国企业讲究中庸，不擅长斗狠，而这就恰恰给了我们挑战者获胜的机会，因为商场竞争与战争一样，从来不以手段论高低，而以成败论英雄。】拔牙效应是指，企业竞争中的挑战者一方，故意反向设计，将竞争的焦点瞄准强势竞争对手的优势，并巧妙地攻击对手优势，迫使它的优势在攻击之后转化为它的弱势的一种硬球性攻击战术。如果你读过里斯、特劳特两位营销专家写的《营销战》这本书，你大概不会忘记他们在书里一再提到的营销竞争理论：挑战者要找最强的竞争对手（通常为行业第一），攻击点要寻找竞争对手最薄弱的地方。这几乎是颠扑不破的营销真理，许多年来，指导着我们的企业在市场上东拼西杀，成功者不计其数，失败者自然也不会去怀疑这样的真理会不会有错，只能怪自己的运气不好。所以直到今天，依然没有一个人敢站出来，对此理论提出疑义，也许，到目前为止，我是唯一的一个，也是最不自量力的一个。2004年7月，我在积累了多年的市场管理经验和营销策划实践的基础上开始运用横向思维重新审视一些经典的营销理论，并由此产生了一些新的想法。针对4P营销组合（产品、价格、渠道、促销）和被捧为营销经典的新营销4C（需求与欲望、成本、便利和沟通），写了《向大师开炮——对4C说不》一文，针对当下国内外营销界对4C的认识有诸多误区，提出不同的看法，在营销界引起巨大反响。我的邮箱在短短不到一个月的时间里竟然收到了300多封读者来信，其中有褒有贬，贬我者，当然是认为我不自量力，竟然敢跟公认的大师过不去，有沽名钓誉之嫌；而褒我者，却只对我的专业勇气大加赞赏并给我以鼓励，对我文中提出的新观点却未提一词。虽然这多少令我有些失望，但我对管理学范畴的诸多经典理论，却随着我的营销实践而逐渐有所动摇，并开始形成我自己的独特想法。或者说，我在实际操作过程中感觉到有些经典理论的不完善，并有意识地进行颠覆性尝试。当前成为我最大疑惑的是源自定位大师里斯、特劳特的名著《营销战》里所提到的一条经典的侧翼攻击战核心理论：挑战者要瞄准行业内最强的竞争对手，攻击时要寻找竞争对手最薄弱的地方。这句话直到今天来看，依然没有看出有哪一点不对的地方，没有哪一家企业会愿意拿鸡蛋去碰石头，所以，我们在参与市场竞争时，依旧很想把强大的对手打倒，并取而代之。IBM在历史上曾多次成为苹果、数字公司、戴尔、惠普等多家电脑公司的挑战对象，虽然没有一次能把IBM打败，但挑战者都因挑战本身而获得了自己想要的利益，这就是为什么特劳特们要我们把挑战的目标选择强大的竞争对手，而攻击时却要瞄准对手的薄弱点的原因，因为只有对手防范薄弱的地方，我们才有机会偷袭成功。2006年，我对横向思维和市场竞争的研究进入了一个新的领域，通过对近10年来中国营销的成功案例进行研究和分析，结合自己的策划实践，逐渐形成了我的破局营销理论，并根据这一理论提炼了四大核心招数：第一，宁做搅局的坏孩子，不做听话的乖宝宝；第二，与一人斗，不如与众人为敌；第三，抓住行业共性弱点进行攻击；第四，瞄准对手的优势，进行各个击破等，并设计了相关操作步骤。2009年7月27日，我应总裁培训网之邀，前往该公司播音室录制我的最新培训课程《破局营销攻击》，录制结束后，我与该公司总裁沈洋先生，就我的破局营销理论交换了意见，讨论的焦点就是核心理念的第四大攻击招数，即“瞄准对手的优势，进行各个击破”这一点。沈总裁认为，无论是迈克波特，还是里斯、特劳特，都有对竞争理论的专门阐述，并已经成为真理，即打击竞争对手时，必须要选择对方的薄弱点。为什么我的破局理论，竟然瞄准对手的优势来打击？随即，我针对这一疑问进行阐述，并结合策划实践，向沈总裁举了一个案例。有一个西方的寓言故事，话说有一只老虎在觅食中发现了一个美丽的少女，老虎被少女的美貌深深地吸引住了，它悄悄地尾随在少女的后面，想看看她究竟是谁家的女儿，然后想以自己的威力，说服她的父母，让这少女嫁给自己做老婆。老虎一路尾随，终于到了一户猎人家里，看到少女进了屋，老虎才不紧不慢地走到猎人家的门口，猎人正好出来拿挂在屋檐下的粮食，当他发现了蹲在门口的老虎时本能地吓了一跳，并“啊——”地叫了一声，女儿应声出来，一看到老虎也吓得瑟瑟发抖。这时老虎发声了：“不要怕，我不会吃你们，我只是喜欢上了你女儿，只要你答应女儿嫁给我，我绝对不会伤害你们……”。猎人一听，这怎么可以，我们家的漂亮女孩，怎么可以嫁给畜生做老婆呢？绝对不可以，猎人心里这么想，但嘴上是不敢这么说的，他想了想告诉老虎说，“这个事，我一个人做不了主，容我跟女儿商量一下再回答你如何？”老虎很笃定地回答说，“好，我就在这里等，商量好了就告诉我一声。”猎人向老虎点了一下头，然后拉着女儿到墙根边，故作商量状，其实他是在想对策。过了一会，他才笑眯眯地反过身来，对着老虎说：“我女儿同意了，但是有一个条件。”老虎说：“什么条件？只要你答应将女儿嫁给我，别说一个条件，十个条件也答应你。”猎人说，“就一个条件，女儿她怕你的牙齿和尖利的爪子，害怕跟你在一起不小心被你弄伤，如果你能把你的牙齿和爪子拔掉，女儿就跟你走，嫁给你做老婆！”老虎一听，这有何难，于是，老虎当着猎人和少女的面，忍痛先用两个前爪将自己的一副钢牙利齿全部拔掉，然后又非常用力地将自己的四个爪子，在门口的一块石头上拗掉，尽管鲜血淋漓，疼痛难耐，但它还是满怀希望地走到猎人和少女面前说，这下总可以放心了吧？谁知猎人不慌不忙地从屋里墙上拿出自己的猎枪，对着老虎说，我是绝对不会把自己的女儿嫁给你的，现在你没有了尖牙和利齿，我也不用再怕你了，赶快逃回你的森林里去吧，不然我一枪轰了你……说完，将猎枪一举瞄准老虎，老虎见此情景吓出一身冷汗，慌忙调转屁股，一瘸一瘸地逃回了森林……2003年，江河啤酒准备进攻被仙湖啤酒常年独霸的绿城市（化名），当时，我们在策划进攻营销战术时产生了分歧，项目组大部分成员几乎一致主张，大家仔细寻找仙湖啤酒的薄弱点，无论在产品技术、销售渠道或者是品牌传播，只要找到仙湖啤酒的薄弱环节，我们就可以进行攻击，从而抢占先机。只有我一人坚持唱反调，我认为仙湖啤酒是绿城最强势的啤酒品牌，在当地市场占有85%以上的市场份额，即便它有薄弱之处，我们这么攻击它，对它究竟有没有大的伤害？我提议，不如干脆寻找它的独特优势点，譬如支撑它强大利润来源的部分，进行集中爆炸式的攻击，这样才会引起对手重视从而改变它的战略部署，我们才能真正占据主动权。在我的坚持下（主要是也一时找不到仙湖啤酒真正的薄弱点，或者说可以攻击的弱点），我们仔细分析了仙湖啤酒的优势，发现仙湖啤酒在绿城的成功，主要原因是它的五大独特优势，即水源优势（取自翠绿湖200米底下的石英冷泉，富含21种丰富矿物质）、渠道优势（中高端酒店酒楼几乎呈垄断之势）、名称优势（啤酒品牌名称直接取自翠绿湖）、习惯优势（绿城居民已经养成了常年喝仙湖啤酒的习惯）和质量优势（绿城公认的最好啤酒）。而这五大优势，都是江河啤酒所不具备的。我的核心结论是，任何完美的事物，都是相对的，仙湖啤酒的优势，也可能通过我们的设局，让优势转化成为它的弱点，这就是我们营销策划的核心焦点。接着我们就率先针对仙湖啤酒五大核心优势之首，也是仙湖啤酒最大亮点的水源优势进行攻击，我们围绕着这个攻击战略，处心积虑地设计了各种各样的攻击战术，经过我们多次论证，最后决定为仙湖啤酒设计两顶“帽子”既“破坏自然生态”和“欺骗消费者”。我们的局是这样设计的，我们组织召开了有环境保护协会的环保促进人士和部分有责任心的消费者参加的讨论会，提出了这样一个问题：仙湖啤酒每年的市场销量是30万吨，这30万吨的啤酒酿造水，是不是100%取自翠绿湖200米以下富含21种丰富矿物质的石英冷泉水呢？如果仙湖啤酒回答“是”，那么它逃脱不了“过度采用自然矿泉水，破坏生态环境的罪责，我们就很容易通过环保专家的笔，在媒体上对仙湖啤酒进行发难！如果它回答“不是”，仅仅是采取部分石英冷泉水，那么它就必然面临着忽悠消费者，不说真话的嫌疑。无论是破坏环保，还是欺骗消费者，这两顶帽子戴在仙湖啤酒的头上，都会给它带来严重的不适，甚至会产生晕眩，只要将此真相公布于众，那么对仙湖啤酒多年来积累起来的品牌美誉度，就可能起到巨大的破坏作用。我们的目的很明显，既然水源是仙湖啤酒的最核心优势，我们就必须破了它这个局，逼迫仙湖啤酒不能再公开宣传自己的水源优势来吸引消费者，因为无论是公开的广告，还是啤酒的瓶贴上，仙湖啤酒都在大张旗鼓地宣扬这个独特的水源优势。经过我们一轮又一轮的破局攻势，一个月后，仙湖啤酒不得不改换瓶贴，并全部撤下了以水源诉求为核心的广告。而利用这样一个缝隙，江河啤酒准备好的“国标水，酿好酒”的最新诉求也正式出街。随后，我们通过这次成功带来的影响，采取了其他类似于这样的破局手段，如破仙湖啤酒的习惯优势，我们大搞免费品尝和买一瓶送一瓶的优惠活动，把仙湖啤酒培养多年的H市消费者，一下子拉过来不少。这样，花了半年多时间，就把另三项仙湖啤酒的优势一一瓦解，江河啤酒宣告破局成功！事后我们在总结这次破局成功的核心所在时，我指出，因为我们这次进行了横向思维，把大师的经典竞争理论进行了颠覆，不是照搬教条，而是超越理论并进行了灵活的运用，从而获得了意想不到的成功。我至今都这么认为“金无足赤，人无完人”，再伟大的人，都有失误或者顾及不到的地方，关键是你站在什么角度思考问题。营销竞争理论也一样，当我们在里斯、特劳特的“挑战者要找最强的竞争对手，攻击点要寻找竞争对手最薄弱的地方”这么一种近乎真理的阴影里难以找到制胜的战术时，不妨颠覆一下，放弃对弱点的寻找，直接攻击它的优势又如何？机会就在于思维的颠覆。所以，在营销中，如果确实找不到自己的优势，不如去看看竞争对手正在宣扬的那些优势，看看这些优势能不能被我们转化为它的弱势。从事物原理来看，有时候看上去是很明显的优势，但如果用一种独特的方法将其转换角度或者位置，那么这个优势就有可能转化为弱势。譬如，有些食品或者保健品会诉求无添加来与同行产品进行差异化。从食品安全角度来讲，无添加或许是一种强大的利益诉求，但从消费者对食品的口感上来说，也许就是一个不利的弱点，如果我们把这种不利点放大，就可以达到攻击对手的目的。当年五谷道场在诉求“拒绝油炸，保留健康”之后，也遭到了来自康师傅和统一们的攻击。它们在各种BBS上发文，鼓吹什么“非油炸的方便面不好吃”，“非油炸的丙毒含量高于油炸”等。一度给不明真相的消费者带来影响，据当时的市场调查，确实有不少消费者认为“非油炸的不如油炸的味道好”，这说明，康师傅、统一们的进攻产生了效果。而现在正在凶猛打广告的大理石瓷砖“简一”。首先这个品牌名字特别的SB；其次广告诉求更傻：“不用大理石，就用简一大理石瓷砖”。其言下之意如果你买不起大理石，就用大理石瓷砖代替，而简一就是大理石瓷砖品牌。这样的营销策略，如果有竞争对手进行攻击则太容易取胜了：有品位就用天然大理石，穷光蛋就用山寨大理石——简一瓷砖！我保证再也没有人会用简一瓷砖，因为只要别人知道，这家人家就会被人鄙视——如同女人背着一个山寨的LV那样，自卑一生！所以，在市场竞争中，死搬教条式的营销肯定不会产生良好的效果，而那些恰恰是雕虫小技类的奇招怪术，尤其是完全不符合传统营销理论的某些超常规营销，倒有可能产生令人意料之外的效果。在竞争中，我们的目的是打倒对方并扩张自己的市场，所以不存在手段卑劣和英明之说，只以成败论英雄。而对那些强大的巨头来说，也必须时刻保持警惕，你现在的优势，究竟有没有存在能够被对手颠覆的漏洞，如果有，那你要小心了，因为那些现在看上去很强大的优势，极有可能成为你走向失败的最后致命伤。偏门效应、诛心效应和拔牙效应都是属于企业竞争范畴的营销策略，是企业与企业之间进行市场营销较量的招数。这似乎只有对于企业才有用。那么对于个人创业者，有什么样的好策略呢？接下来我要给大家分享的就是一个针对企业和个人创业者寻找商机，发现好的投资项目的一个营销招数——错位效应。
二、彩宝销售常见问题与话术
（一）情景1：买黄金不好吗？买彩宝图什么话术1：您说得很对，很多人买黄金是为了保值增值，但买彩宝的顾客都说，真要保值就直接买金条了，买彩宝首饰就是为了美，图个稀有好看。话术2：颜色缤纷的彩宝能够戴出气质、身份、个性！未来首饰的趋势已经不再是保值增值，而是追求个性美了。话术3：现在很多人都开始戴彩宝了！彩宝都有灵性，保值不如保平安，增值不如增好运。只要平安好运，不就啥都有了吗？（二）情景2：为什么这些彩色宝石会有瑕疵话术1：是的，彩色宝石都是地球的舍利子，天然宝石多多少少会有一点包裹体、划痕等内含物，都是在亿万年的形成过程中长成的，所有天然宝石或多或少都会存在一些瑕疵，这也是鉴别天然宝石和人造宝石的重要特征。如果您不在我们家买，去别家看彩宝的时候也可以用这一个特征鉴别彩宝。话术2：您看这款红宝石项链外观和颜色是不是非常漂亮？几乎没有什么内含物（请顾客试戴），您现在可以试戴一下感觉一下，关键是价格不高。话术3：实话实说，这款彩宝价格很实惠，仅有一点内含物，也不会影响它的整体美观，反而是纯天然宝石的铁证。（三）情景3：彩宝价格这么贵，到底值不值得买话术1：相信您也知道，最近十年，高档红宝石、蓝宝石、碧玺、海蓝宝石等彩宝价格疯涨。主要是“物以稀为贵”，稀有的宝石是买一件少一件。能买到高品质和高性价的彩宝，肯定要抢着买。好东西就是贵一点，不是一般家庭能购买的，LV这些奢侈品也很贵，大家一样疯抢。话术2：彩宝不仅具有装饰和礼品的功能，更有收藏投资的价值。全球可发现的彩宝储量稀少且开采难度高，从长期来看，彩宝的供需矛盾仍有加大的趋势。您看，卖彩宝的商家不多，因为拿不到一手货源。话术3：彩宝价格一直保持上涨态势，如果您喜欢这款蓝宝石戒指，趁早抓住机会，高品质、合眼缘的宝石是很难得的。作业自检（1）从柜台拿出不同的翡翠产品，向同事介绍翡翠的种、色、水头和雕工，以及寓意文化。（2）从柜台拿出和田玉产品，结合你掌握的专业知识，向同事介绍和田玉籽料、俄料、青海料的区别，并通俗解释中国的玉文化知识。
八、蓝海战略与新经济
近两三年商业思想里最核心的名词应是蓝海战略与新经济，两者都是创新的精神。不同的是，前者代表着在传统市场之外发现新市场的能力，后者则代表一个全新商业领域的出现。也就是说，蓝海有“对待物”——红海，没有红海就没有蓝海，而新经济则是没有航标的新海域，新经济公司本身就是这个海域的新航标。蓝海战略的核心是所谓的价值曲线创新，即通过剔除、减少、增加、创造四种手段实现新价值曲线的创新，从而建立具有市场价值的新战略布局图。在中国，蓝海战略被更多地解读为“新品类市场”的开发，如王老吉、分众传媒、订票系统（携程、E龙）、新中式快餐（真功夫、东方既白、一茶一座）、经济型连锁酒店（如家、锦江之星、7天等），这些获得高成长的公司都具有与其所在行业传统的公司在产品、价格、渠道、服务等方面有着显著的不同，这种不同用定位的思想来说是开辟了对手无法与之竞争的新市场。所以，营销界的人士从蓝海战略看到的是定位的影子，而蓝海战略从方法论上提供了比定位法则更加工具化的操作流程，从概念上提出了具有想象空间的新名词，蓝海战略是路径也是方法。但开创蓝海市场的公司大多没有与传统的同行公司在“商业模式”上有本质的不同，即这些蓝海公司的现金流获取方式与利润构成与传统公司大致相同。王老吉与可口可乐的不同在于产品的差异化，在渠道、推广、品牌化等方面两者只有强弱之别；分众的办公楼液晶屏媒体与传统户外媒体一样是通过广告投放的价格与规模获利；新快餐与经济酒店仍然是以开店及数量规模获得竞争优势，经济酒店略有不同的是总部网上或电话定房的比例比传统酒店要高。这些公司增加销售额的方式与传统公司一样，增加利润的方式也是成本、费用的控制，其公司价值估算大都还是传统会计核算方法（资产—负债—净值、收入—成本—利润）蓝海市场的成功开发使这个公司获得高成长性，从而得到风险投资及资本市场的认可。新经济公司则不同，新经济公司之新在于其创造了前所未有的商业模式，同时这个商业模式的运作本身具有很大的模仿门槛，如阿里巴巴、淘宝网、PPG、ITAT、橡果国际（电视购物）。这些公司的共同特点是创造了一个新平台体系实现业绩与盈利的双增长，这个平台体系是其商业模式的精华所在，平台完成后其成本曲线将发生本质性改变，即随着平台上交易规模的扩大，成本不仅不会同比例上升，反而会大幅度下降。新公司的创新之处就在于此，打破传统公司里固定成本、变动成本的结构，尤其是改变了促成交易量增长的变动成本的组成。因此，这些新经济公司一旦平台建立就会成为公司发展的分水岭。然而，平台体系——既承载交易又决定盈利水平的综合交换系统（交换信息流、现金流、客户流等），是对企业经营价值链（供应链、运营链、市场链）与企业社会关联资源的整合，在这个整合思想里体现着新公司的战略远见与执行能力。阿里巴巴为何与慧聪不同？慧聪仍然在卖商情、卖信息，阿里巴巴在卖交易平台；易趣为何竞争不过后起之秀淘宝？易趣还在做自由集市，而淘宝已经在做现代卖场；PPG卖衬衫很快晋升前三甲，与雅戈尔、佐丹奴等不同，PPG通过网络与电话而不是店铺，同样实现了传统公司需要1000多家专卖店才可以实现的日销1万件成衣的业绩；ITAT，一个更加没有太大产品创新的运营模式，通过其独特的商业分配机制成功整合供应商与地产商，这是需要其总部的运营水平有比ZARA更强的决策、整合与反应能力；橡果国际为代表的电视购物开创了真正一站式、点对点的顾客交易模式，电视购物的呼叫中心，可以即时完成顾客订单的处理，从而完成营销里最困难、最重要的一环：产品到顾客的最后一跃。“新”公司，不一定是以其产品的创新、概念的创新，而首先是以其对交易平台的创新，才能实现真正的“非传统成本曲线的增长”，平台价值比平台上所有产品价值的总和要大得多。新经济下的商业模式不是简单地建立一个理想的模型，而是建立在对价值链与社会资源真正洞察基础上的公司运营创新。商业模式绝不是“温吞水”，而是一把利刃，可以由小及大地实现核心资源的积累。
三、项目成效
公司用了不到一年的时间完成了80%流程的梳理，输出了质量还不错的流程文件，为公司后续的发展奠定了一个文件化的管理基石。再出现人员变动时，这套流程文件可以托住公司经营管理的底线，保证了业务的连续性，保证了业务运作水平不会太差。这套体系与ISO是大不相同的，它是来自实际业务最佳经验的固化，反映了真实业务的运作情况，所以执行起来没有太多的难度，整体是受欢迎的。​ 公司建立了良好的流程管理意识，多数人建立了流程思维，开始并习惯于将流程作为重要的管理对象，持续地回归流程来分析业务遇到的问题，在流程设计上找到业务改善的答案，这一点非常不容易。给大家讲一个真实的小故事：有一次，我在公交车上，看到公司的一个商务助理（23岁左右）坐在位置上用笔在纸上写写画画，非常认真，完全没有看到身边的我。我主动与她打招呼：“你在写什么呢？”她抬起头兴奋地和我说：“是你呀，陈老师，我告诉你一个好消息，我们的订单处理流程还可以进一步优化，进一步缩短时间，提升人员处理的效率。”当时我就在想，这才是全员参与的文化，这才是公司流程管理成功的重要原因。​ 我也非常幸运，成为公司首个后台部门一年半，从基层员工晋升到总监的人员，可以说是坐着飞机上来的。这极大地增强了我的信心，为我后续的职业发展注入了更大的自信与更高的自我期待。物流总监半开玩笑地说：“陈立云，你最幸运了，这些流程都是我们梳理的，功劳却成了你的，你收获的却最多。”做流程工作不就是这样，如果失败了，锅当然要背在肩膀上，如果成功了，功劳当然是大家的，或者说如何论功行赏不重要，因为成功了，价值实现了，我能够运用流程管理工具为企业创造价值，公司或者市场一定会给我相应的回报。
3.搬运前加固
不管货物是否满足整托的货量，在货物进行搬运前都要对货物进行加固，以满足搬运过程中的安全需求。加固的方式很多，主要依据搬运的距离和后面操作的需求而定。最简单的方式是通过弹力绳做基本捆扎，配合较稳固的货物码放方式，可以支持仓内短距离运输。优势是操作简单，能够快速完成固定工作，且弹力绳可以重复使用，几乎零成本。缺点是弹力绳的固定点少，且限制力不足，货物易晃动倒塌，长距离搬运的风险较高。如果需要稍远距离的搬运，或者搬运过程中易产生颠簸，则需要采用缠绕膜的形式固定。最稳固的方式，是将货物整体使用缠绕膜包裹，使其固定成一个整体，稳定性大大增加。如果采用的是压缝方式进行的货物码放，本身存在一定的稳固性，也可以仅在托上部的三分之一或二分之一处使用缠绕膜固定，底部依靠货物本身的咬合力固定。此种方式需要消耗一定的缠绕膜，有一定的成本，但固定效果更佳，可以支持稍远距离的搬运工作，以及地面平整度不够的短途搬运。仅做仓内搬运，一般货物使用缠绕膜固定即可。如果货物需要进行二次运输，或在仓内长时间保存，则可以在完成卸货码放后，直接进行打托固定。先用缠绕膜打底固定，然后在边角位置加护角保护。在四面及顶部加保护板，然后再次使用缠绕膜固定。普通货物采用这样的打托包装，就可以支持再次运输和在仓内长时间保存。
1.卖场品牌与工厂品牌博弈
卖场的名称及店面形象制约了卖场的整体发展。多品牌家具卖场一般都有自己的卖场名称。A卖场老板开分店仍然坚持用与老店同名的名称，我认为这是对的，因为这样可以借助老卖场的知名度，迅速得到当地顾客的认可。但是由于受川派家具品牌的要求及影响，分店卖场的外立面其所经销的川派家具品牌宣传形象广告面积过大，弱化了卖场的名称。顾客不仔细看，很难形成对卖场名称的记忆。利用老店名称的知名度提升分店知名度的目的就落空了。由于刚经营这个川派家具品牌，虽然该川派品牌在行业的知名度较高，但是在当地却很少有人知道，不如A卖场的知名度高，更谈不上美誉度。由于该川派品牌在商场外立面的形象展示面积过大，顾客就形成了对该品牌的记忆。但是由于分店不是单品牌的独立店，像皇朝这样的品牌在当地经营（原来在A卖场的老店）已经好几年了，虽在当地有一点的知名度，但是分店开业后，从卖场的外部形象上来看被弱化了，皇朝的目标客户就很难找到皇朝了。作为该川派家具工厂来讲，这样做有利于自身品牌形象的提升当然是对的，但是对于做多品牌的家具卖场而言，您觉得合适吗？
建立与流程挂钩的绩效考核制度
实施流程管理的企业如果不能建立与流程挂钩的绩效考核制度，流程管理的作用就难以持续，甚至有发生管理水平倒退的可能。为此，我曾经提出过这样的观点：责任随着岗位走，考核围绕流程走。建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：一、明确岗位流程责任我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了，为什么这里还要明确岗位流程责任呢？是不是重复工作呢？不是！这是关联工作，而不是重复工作。将责任划分到岗位，是流程管理的前提或基础；将各个岗位的流程责任搞清楚，是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计，后者属于岗位工作规范。岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容：岗位的工作事项（工作职责）、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时，一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中，一是方便对新员工入职进行有针对性的培训，二是方便岗位员工职责清楚，三就是方便考核。我们知道企业的流程图数量繁多，而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少，少的只有一两个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开门见山，流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系，再多再好的流程图就只能束之高阁，形同虚设。二、细分流程团队责任流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此，每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了，参与者的工作就有价值，整个流程失败或无效，参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么，在进行流程责任考核时，我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小，有功，与责任大小相等，有过，也与责任大小相当。比如，如果某一流程的失误，做主管的承担50%～80%的责任，那么，参与者就可能承担50%～20%的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。三、设立流程考核权重事实上即使实施流程管理的企业，也不能完全靠流程细分全部工作，不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核，这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且，同一企业内部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此，岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%，最低倒是可以不设限，如单独作业的清洁工，就不必设立流程考核权重。四、制订流程责任考核办法按流程执行，就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分的讨论，让流程执行者参与讨论，是保证流程能够执行的最有效手段。考核标准要参照企业的历史数据、考虑执行者的技能水平，还要参考行业平均水准，同时也要考虑失误可能给企业带来的损失大小等诸多因素。如果其活动犯错误的频率高，则应该减少其扣分的分值，如果其活动造成的损失大，则应加大其扣分的分值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考核标准的确立往往要花费较多的时间，一旦确立就不要随意更改，至少保持一年不变。考核方法与考核标准紧密相连。多数企业采取月度考核与年度考核相结合的方式，这与工资奖金的发放时间吻合，较为可取。但考核是不能只在月底或年底进行的，而应该与工作结果完成时间同步，月底或年底只能是考核结果的统计时间。这里又要说到“责任随着岗位走，考核围绕流程走”的观点了。一个流程活动终了，结果是好是坏就有了，这个时候进行考核才是最佳时机，延后考核往往只能凭印象打分。流程责任考核完全可以借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。工序流转卡可以记录员工的工作业绩，流程责任跟踪卡与此类似，也可以说是异曲同工。流程责任承担者可以自己打分。让流程执行者自己考核，其主管复核确认，也省掉了不少额外工作。只要标准统一，考核以事实为依据，任何人评价一个事实（工作结果）都给出一个得分，这才能保证客观、准确，这样的考核才能做到公开、透明。让员工成为绩效考核的主体，是我一直以来的观点，也曾专门著文阐述，故不重复。五、计算流程考核得分考核后统计得分，简单易行，勿需多言。但我这里还要补充强调流程主管的统计责任：哪些流程执行得好，哪些流程执行得差。这是流程主管（也许有的企业叫流程经理，或者叫CPO）的主要工作之一。考核是针对岗位员工的，但流程执行得好坏却关系到企业管理的好坏、关系到企业效益的高低。流程主管必须从企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。从个体的角度进行分析则是各个直线主管的责任。六、分析流程执行情况流程主管必须对流程执行的整体情况进行分类，至少按好、中、差进行三级分类。特别是执行差的流程原因何在，必须与相关岗位人员进行深入分析，找出差的根源所在，从而制订改善措施。流程执行差的原因通常可以从两个方面查找，一是流程本身有问题，脱离实际，难以执行；二是执行者的原因。执行者的原因也有两点，一是意识问题，不愿意或不敢按流程执行，如习惯于请示报告的员工，胆小怕事，不愿意承担责任；二是水平问题或者能力问题，不具备按流程执行的独立操作能力。当然，还可能存在更深层次的问题，比如说，企业文化中的消极因素，官僚干部的独断专行等等，都会影响流程运行。找到问题根源，才有改善可能。流程主管任重道远。七、考核结果检讨与运用毫无疑问，考核之后就要奖惩兑现。奖励流程执行好的员工，惩罚不按流程执行的员工，帮助意识差、水平差的员工，企业的管理水平才能提升、效益才能增加。绩效考核的目的最终都是为了改善绩效。改善绩效从哪里入手呢？实施流程管理的企业提高绩效有两个途径：一是优化低效的流程，二是提高流程执行者的能力和水平。在这里，流程执行情况的分析就能帮上大忙了。流程管理很重要的一项工作就是持续优化，持续优化的基础就是严格的考核。考核结果的运用让改善有的放矢：是流程本身的问题就改善流程，是流程执行者的问题就培训员工或者换人换岗。八、颁发新的考核制度按流程执行、按流程考核，就得建立与流程挂钩的绩效考核制度，把大家讨论认可的考核标准、考核方法上升到制度层面，企业负责人正式颁布新的绩效考核管理制度至关重要。全体员工不从思想上认同，不从制度上规范，仍然沿用传统的考核制度，不仅不能推动企业流程管理的开展，相反还有可能让流程管理的已有成果付之东流。新考核制度生效之日，原有考核制度必须废止。有家企业实施了流程管理，而考核却仍然沿用传统的方法进行，将考核指标分解到部门，用部门业绩考核全体部门成员，让多干的人不多得，让少干的人跟着沾光……结果，不到半年时间，流程被扔到一边，按领导旨意做事盛行，拍马屁者吃香，正直者选择离开。这样的考核再怎么细致，也改变不了苦乐不均的局面，失败也就在所难免。考核强调责权利对等，脱离了员工各自的工作事项去考核，得到的只能是责任不清业绩不分的结果。这也是为什么众多企业绩效考核屡试屡败的原因所在。实施流程管理的企业，必须建立与流程挂钩的绩效考核制度，并且做到位才能避免不重蹈企业失败的覆辙。
第五章协议公司客户营销
一、中东的自然地理
中东包括西亚北非18国，即埃及、巴勒斯坦、以色列、黎巴嫩、叙利亚、伊拉克、也门、沙特阿拉伯、阿拉伯联合酋长国、卡塔尔、巴林、阿曼、科威特、约旦、土耳其、伊朗、阿富汗和塞浦路斯。另外，《新英国百科全书》1974年版指出“古代近东”在近代西方史学中包括东南欧（即包含希腊）和苏丹。1（一）三洲五海之地中东地理位置重要，素有“三洲五海之地”之称。该地区是亚欧非三大洲的接合部，周围环绕有黑海、地中海、红海、阿拉伯海、里海和波斯湾等国际海域，这些海域大大便利了中东与世界各地的联系。沟通上述海域的博斯普鲁斯海峡、达达尼尔海峡、苏伊士运河、曼德海峡和霍尔木兹海峡等，是重要的国际航道。中东地区因此成为沟通大西洋和印度洋、东方和西方的联系纽带和十字路口。中东地区的地形以高原为主，境内包括阿拉伯高原、伊朗高原、安纳托利亚高原等。同时沿海分布有平原，但平原面积狭小，而沙漠面积广大，其中的绿洲适宜人类居住。本地区河流稀少，不利航运，但广大的沙漠则为使用骆驼的商队贸易提供了通途。有一些专有名词描述中东的不同区域：“新月地带”（又作“新月型沃地”等）包括今伊拉克东北部、土耳其东南边缘、叙利亚北部与西部、黎巴嫩、巴勒斯坦以及约旦西部，此地带因水源丰富而较为肥沃；“列万特”（Levant）指地中海东岸地区，尤其是叙利亚和黎巴嫩；“马什里克”（Mashriq，阿拉伯语“东方”）指埃及、苏丹及其以东的阿拉伯国家。（二）气候炎热，干燥少雨中东气候炎热，常年干燥少雨，降水集中在冬季，水资源匮乏，但少数地区仍有充足的水源。从气候上看，中东可分为以下类型区：（1）热带干旱与半干旱气候区，包括阿拉伯半岛大部、埃及南部和美索不达米亚平原南部，气温冬暖夏热，年温差不大，降水稀少。（2）亚热带干旱与半干旱气候区，包括伊朗高原和美索不达米亚平原北部，冬季温和，夏季炎热，降水稀少。（3）地中海式气候区，包括小亚南部和埃及沿海、地中海东岸地区，夏季炎热少雨，冬季温和湿润，年降水较多。（4）温带大陆性半干旱气候区，包括安纳托利亚高原和亚美尼亚高原，冬冷夏热，降水较少。（三）资源丰富中东的耕地资源也较为稀少，阿拉伯半岛耕地在国土总面积的比例在1%以下，其他多数国家在2%~6%之间，较高的国家有：以色列12.2%，叙利亚21.0%，黎巴嫩23.1%，土耳其26.6%，塞浦路斯27.6%。2中东多数国家的矿产资源较为单一，如海湾国家以丰富的油气资源举世闻名。根据已探明石油储量，1996年1月中东为959亿吨，占世界总储量的69.8%。3中东17国多有石油蕴藏，而产油国主要是海湾八国，即沙特阿拉伯、伊拉克、阿联酋、伊朗、科威特、阿曼、巴林和卡塔尔。其中沙特、伊拉克、阿联酋、科威特和伊朗分别占世界第一、二、三、四、五位。其他国家的重要矿产有埃及和叙利亚的铁和磷酸盐、以色列的钾盐、阿富汗的青金石和天然气等。另外，许多地方的木材和石料也十分匮乏。但伊朗和土耳其两国的矿产品种多样，前者有石油、天然气、铁、铅、铜、锌等，后者的铬、汞、锑、硼和重晶石储量居世界前列，并有丰富的煤、铁、铜、锰等资源。中东地区有较为丰富的生物资源，这为早期文明的诞生创造了有利条件。例如，西南亚有原型野生小麦、红小麦、大麦（它们分布于新月地带），以及野生的豌豆、扁豆等植物品种。可供驯养的野生动物有绵羊、山羊、猪、牛等。（四）交通环岛区从地缘位置上看，中东在世界古代文明交往的历程中具有重要意义。中东是世界上最早诞生农业文明的地区，它与欧亚大陆的其他古代农业文明大体上处于同一纬度上，如中国、印度、希腊、北非等，丝绸之路将所有这些文明联结了起来，而中东正处于这一商道的中央，发挥了极其重要的中介作用。在这一地区的北方，是游牧民生活的广阔的欧亚内陆草原，而南方的农业文明区成为它们袭扰的对象，游牧文明与农耕文明的冲突成为影响古代世界的最重要的矛盾，中东是受影响最大的典型地区。当然，这种冲击也造成了文明的多样性并加快了变迁的速度。然而，许多学者未能注意到的是，中东本身还面临着来自南方游牧民的冲击，例如阿拉伯半岛。而且，欧亚内陆草原的游牧民属于草原游牧部落，而中东的游牧民属于沙漠游牧部落，双方在长途跋涉的范围、部落冲突程度和等级制等方面有所区别，4而最终却在中东文明演变的舞台上相遇并创造了新的辉煌（来自中亚的突厥人、蒙古人和奥斯曼人）。一般说来，与中东交往最为频繁的地区是周边的地中海地区、北非、外高加索、中亚、南亚和东亚。在中东地区内部，著名英国学者汤因比认为，叙利亚和乌浒河—药杀河流域（包括阿富汗和河中）及其邻近地区是世界高级宗教两大发源地（三大一神教和大乘佛教），其原因在于它们均为重要的“交通环岛区”。5中东重要的世界历史意义因此彰显。
十一、后续课程与工具包说明
（一）第七讲预告主题：产品上市管理——从战略到产品上市，确保上市即上量。核心内容：梳理产品从战略到上市的全链条，提升新产品成功量产的概率，避免“新产品层出不穷，却多数打水漂”的困境。（二）配套工具包直播体验包（9.9元）：包含本次课程PPT、上一节课（技术管理方法）课堂笔记、创新管理基础工具；四大核心工具包（合计199元）：市场洞察与产品规划双核工具包（36元）：定准产品方向，提供决策依据和报告框架；需求管理全流程标准化套件（68元）：包含10份专业模板，覆盖需求收集、分析、PRD撰写全流程；从技术到上市落地执行工具包（36元）：打通技术到上市的“最后一公里”；产品流程体系搭建全景模板库（68元）：含20份设计模板，构建标准化产品流程。3.  会员权益：单项会员（99元）：免费学习对应专业方向所有课程，PPT、课堂笔记一键下载，工具包8折；三项会员（199元）：选择3个专业方向免费学习，工具包7折；全域会员（365元）：22个专业方向（含30门课程）免费学习，工具包6折，享受专家兜底服务（使用工具遇困可提交问题，专家3个工作日内回复）；补差升级：可根据需求从低级别会员补差价升级到高级别会员。（三）推荐书籍《市场洞察》：产品经理核心能力指南，帮助识别商业机会；《从战略制定到产品上市：集成产品开发（IPD）应用实践》：务实详细，包含大量工具表格，适配产品全生命周期管理。
  
    
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