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1.总部管理分工
1.1网络建设根据各区域餐饮行业规模数据和餐饮渠道盘点数据，制定各区域网络覆盖计划、活跃计划、销售计划、重要餐饮客户开发计划、餐饮服务模式布建计划，在时间节点上予以控制和跟进，推动各区域的餐饮渠道开发。相关报表追踪：《渠道网络覆盖分析评估》《分子渠道分销进度追踪》《各区域分销跟进》《经销商、批发商健康度分析》《重要客户拓展汇整报告》《重要客户销售达成分析》《区域重要客户拓展报告》等。1.2重要项目管理总部为了引导各区域有序开发餐饮、建立消费者与品牌之间的黏性，增强品牌与餐饮企业的深度合作，在项目的设计与策略的跟进上对大区予以引导、重点发展，打通客户开发，增强消费者对品牌的忠诚度，加强品牌企业与餐饮品牌企业的交互，实现多赢。相关项目：《餐饮一条街开发达成追踪》《ShoppingMall开发达成追踪》《套餐搭配执行追踪》《重要客户活动执行报告》《渠道营销方案执行》等。1.3重要指引为了让一线销售人员快速掌握餐饮渠道开发的技能，总部根据餐饮不同类型，制定渠道开发手册和产品手册，转化为一线人员可执行的开发工具，成为渠道开发的好帮手。同时，根据渠道成功图像指引，既做到一店一议的个性化，又做到标准一致的执行。《餐饮渠道产品手册》如图6-1所示。图6-1《餐饮渠道产品手册》《普通餐饮开发手册》如图6-2所示。图6-2《普通餐饮开发手册》《中高档餐饮开发手册》如图6-3所示。图6-3《中高档餐饮开发手册》《ShoppingMall发展项目》如图6-4所示。图6-4《ShoppingMall发展项目》《餐饮经销商、批发商开发手册》如图6-5所示。图6-5《餐饮经销商、批发商开发手册》《餐饮渠道成功图像》如图6-6所示。图6-6《餐饮渠道成功图像》
第十节 经销商如何提升在产业价值链中的话语权
经销商处在整个市场或者商业领域产业价值链中处于枢纽环节，经销商的上游是厂家，下游是渠道成员。对于厂家而言，经销商是其产品进入市场的出水口，也是大部分厂家产业价值链中的关键环节，对于下游的渠道成员而言，经销商是链接厂家与渠道成员的核心纽带。某种意义上，提升经销商在产业价值链中的话语权，就必须先理清经销商在产业价值链中“链”的地位和价值。同时结合市场和商业流通领域的发展趋势，才能找准提升经销商在产业价值链中话语权的支点，撬动经销商在产业价值链中话语权的提升。一、经销商如何提升在厂商之间产业价值链中的话语权对于绝大多数厂家而言，经销商是厂家产品进入市场的必经之地，因为经销商为厂家提供了资金、物流、仓储及售后服务的产业链价值。同时经销商也承担着厂家市场运作的核心职能，进一步说，经销商是厂家营销的核心环节。经销商在产业价值链中的价值是随着市场的发展而变化的。市场经济的初期阶段，受物资短缺的影响，经销商对于企业而言，其产业链价值仅仅是资金，但商品丰富之后，经销商对于企业而言，其产业链价值就不仅限于资金了，又逐步发展为物流、仓储。随着市场竞争的进一步加剧，市场进入买方市场，经销商相对于厂家而言的产业链价值迅猛提升。除了传统的产业链价值之外，经销商在产业链价值中增加了市场运作职能。这个时期，经销商成为企业产品进入市场的先锋官。市场运作职能的增加，更让厂家对于经销商产生了依赖性，这种依赖性强化了经销商在产业价值链中的地位，这种局面相对于之前的厂商关系，经销商开始主导厂商之间的产业价值链。相对厂家而言，经销商在产业价值链中的话语权，我们可以通过厂家对经销商称呼的转变，理解经销商在产业价值链中的话语权变革。90年代初期，厂家称客户为代理商，这种称呼对于经销商的定位就是纯粹的产品销售职能。这个时候，“代理”的含义就是雇佣，或者临时交办。厂商关系相对比较松散且厂家处于主导地位。90年代末，厂家称客户为经销商，尽管这种名词没有太大变化，但“经销”的含义与之前的“代理”已经有了本质的区别，经销的内涵就是经营和销售，或者理解为“必经的销售”。这种说明厂家对经销商有了充分的依赖，厂家也承认了经销商的价值。2000年之后，厂家称呼客户又经历了两次大的变化。一是2005年前后，经销商有逐步演变为运营商。这种称呼的背后，是厂家进一步收回市场运作主动权的体现，因为经销商时期，已经处于买方市场了，作为买方的经销商处于绝对的市场地位，客大欺店是这个时期的厂商关系。厂家为了掌控市场运作的主动权，改变被经销商绑架和挟持的被动局面，一部分厂家开始对经销商在产业价值链中的地位重新定位，讲经销商改称为运营商，一般意义上讲，运营商的定位对于厂家而言，运营商就是纯粹的资金、物流、仓储和售后服务，厂家成立市场运作机构直接对市场实施全程运作，运营商从厂家赚钱不是差价，而是与投入资金配套的仓储、物流、人工费用，出了这些费用之外，经销商的利润就变成了厂家支付的佣金。这个佣金的体现形式，有的是年度返利，年度奖励。这种分配模式让诸多运营商抱怨厂家暴政，运营商认为自己就是厂家雇佣的搬运工，甚至是包身工。这种背景下，有催生了厂商之间在产业价值链中的博弈。博弈的结果是，厂家对经销商在产业价值链中的地位再定位，这个时候，大运营商取胜的结局是成了贴牌商，俗称OEM商。贴牌商时代，经销商从厂家获取的是厂家的品牌资源、生产资源，厂商之间完成了彻底的分工，厂家变成了制造商，经销商变成了贸易商。从这种演变，我们不难看出，经销商要想提升在厂商之间产业价值链中的话语权，就必须完成对市场运作主动权的控制。只有在市场中打得赢，才能在谈判桌上谈的赢。二、经销商在渠道成员之间产业价值链中的话语权经销商提升自身在渠道成员之间产业价值链中的话语权，需要做到三个方面：第一个方面是服务。我们知道，在1995年之前，作为批发商的经销商，或者作为批发商的总经销，绝大部分处于坐商时代，下游的渠道成员，即批零商除了得到经销商的产品资源之外，再也没有其他的资源或者价值。但从1995年之后，随着市场化程度的提高，商品的丰富，供需关系的改变，经销商开始成为行商，就是承担了下游渠道商的物流职能，进入送货上门阶段。2000年之后，行商开始演变为网络商，因为经销商明白，完成物流商是非常简单的事，竞争促使他们开始实施售后服务，客情服务，有了售后和客情的下游渠道商逐步忠诚于某一个经销商。而随着消费市场的成熟，品牌成为消费者选择的主要标准。品牌成为市场运作的利器。网络商开始发展为品牌商，很多网络商不惜血本的争取品牌产品的经销权。但供需关系和竞争加剧，品牌常态化之后，经销商也受到了下游渠道商的要挟和绑架，渠道商对经销商的资源进行了瓜分，导致经销商非常被动。2005年，一大部分网络商逐步渠道下沉，直控终端，这个时期，网络商逐步演变为终端商。事实上，这种演变的本质是经销商对市场服务的演变，最终的结局也是经销商作为中间商、中介商，必须立足于服务，才能控制市场运作的主动权，才能有话语权。第二个方面是规模。经销商普遍问我们一个问题，就是如何控制下游的渠道商。我们的回答也非常简单，要想控制住下游渠道商，只有两条路，一条路是你经销的产品是独有资源，同时也是下线客户不可缺少的畅销产能，且无可替代性。也就是传统商业定律中的“人无我有”。这一条在当下的市场环境中，怕是很难做到了。因为中国的品牌与品类都是二元结构，比如，有三全还有思念；有伊利还有蒙牛；有康师傅还有统一，有加多宝还有王老吉等等。产品不可能出现不可替代性。另一条路是规模。因为规模就意味着资源能力，一个有足够规模的经销商，就一定能够成为下游客户利润的主要来源。通俗的说，就是下游客户利润的80%都是通过你经销的产品赚取的，那么下线客户一定不会离开你，因为你是他的“摇钱树”。第三个方面是利益共同体。商场中有句名言说，“没有永远的朋友，只有永远的利益。”这句话并不是铜臭而是直接。现实中，厂商之间或者商商之间总是简单的买卖关系，或者是价差关系，这种模式下的关系就显得非常脆弱，甚至在竞争面前不堪一击。经销商要想提升与下游渠道成员在产业价值链中的话语权，就必须改变传统的买卖关系，利益博弈的关系，变成利益的共同体。我们在服务谋超大经销商时，推出了“市场联合体”运营模式，把经销商与渠道商的利益进行了有效的捆绑，衡量与分配的杠杆就是绩效，而不再是简单的差价与返利，这种模式经过两年的实践与完善，也取得了非常显著的效果。
二、社会化营销“5即”方法论
一篇名为《三里屯多了一家价格很奇葩的酸奶公司》的文章，在短时间内便吸引3000多个粉丝自愿传播，不到24小时点击量超过10万＋；组织核心用户参观生产环节，巡视所用原材料和设备，让消费者自己把关每个环节。去年圣诞节，在发布了平安果酸奶的8小时内，再次刷新3万盒的销售记录。将定价95元的6盒酸奶，做到月均复购率25%。这个看似异军突起的酸奶品牌，不是光明、蒙牛、伊利、三元这些乳业巨头的子品牌，而是一家叫乐纯的新晋品牌。如图3-2所示。图3-2乐纯酸奶乐纯并不是第一家通过社会化新营销推出新品的品牌，也不会是最后一家，而是社会化新营销大潮里小荷才露尖尖角的一家。我三年以来的观点：移动互联新营销将在所有品类市场进行深度渗透，并以品类爆品的方式诞生新品牌。这是一场不可避免的产品升级大潮流，我们将这个大趋势的主线定义为“主流换挡”，即不仅新产品、新品牌会层出不穷地出现，而且最终将以“老大易位”的方式，实现升级性新产品占据主导性市场份额。乐纯酸奶的营销实践，还不能算主流换挡，却代表了一部分消费者消费偏好的改变：愿意为品质更好的产品支付更高的价格。主流换挡的核心，就在于此。创新产品能否成为主流，就是看新品牌能否坚持到“一部分”变成“大部分”的那个时间点。这就类似从1921年上海一大会议到1949年开国大典。怎样穿越从一部分到大部分的时间隧道？虽然隧道的尽头是光明，但这个时间隧道也是黑暗的死亡隧道，避免成为黑暗隧道里的白骨，是新晋品牌必须研究的问题。我认为答案很简单，甚至只有一条路：依靠粉丝的口碑。市场的形势已经逐渐清晰：传统的线上实体分销、零售依然占据主导份额，但渠道、零售已经深陷下滑的境况与恐惧，能销的产品低毛利，高毛利的产品卖不动，实体渠道逐渐沦为“柠檬市场”（低成本、低品质、低价格的三低产品），我称它的整体状况为“阴死阳活”：看起来还是庞然大物、光鲜亮丽，里面到处在腐烂、溃散、恐惧。那么过去15年一路高歌猛进的电商呢？电商无疑是一场生态革命，一大批纯电商消费品牌崛起，如韩都衣舍、三只松鼠等。但电商的商业模式与实体零售的商业模式，本质上是同构的：电商平台本身就是一家连锁零售大卖场。在电商平台的创新红利消失后，电商平台只能“嫌贫爱富”，成为反映市场既得地位的显示器，而不是改变市场格局的助推器。创新都是逼出来的。社会化营销在此背景下，只有另辟蹊径、再造新天地。这就是乐纯营销实践的时代价值。我认为具有方法论意义的最佳实践，可以总结为“五即模式”：场景即产品：传统的产品营销，是通过创意、广告营造产品的消费场景，从而拉动销售，这叫产品即场景。而我们所说的场景即产品却是另外一个路径：新的场景构成新产品。现做酸奶是穆斯林餐厅、大酒店甚至家庭酸奶机已经有的产品，用料好、供应链短、配搭灵活、口感好是这个产品的特色，街头的酸奶店正在像奶茶铺一样成群出现，乐纯在三里屯开设体验店，无疑是为了制造最大的传播效果。这就是场景即产品。分享即渠道：有赖于电商、快递在交易、支付、物流、冷链上的巨大进步，今天的销售已经不再需要到超市的收款台进行。无论是在电商平台还是微信官网，销售可以即时完成。所以，分享本身不仅是传播，而是渠道！中街1946年雪糕，以体验店与电商结合的方式，依靠粉丝分享，拉动电商旗舰店，创造出4分钟卖出100000支雪糕的战绩。如图3-3所示。图3-3中街1946年雪糕跨群即传播：在社交化传播环境里，最大的好处是社群的黏性，最大的障碍是社群的规模。所以，能不能跨群，是考验社会化营销成败的试金石。乐纯《三里屯多了一家价格很奇葩的酸奶公司》，吸引3000多粉丝自愿传播，不到24小时点击量超过10万＋，这就是实现了产品广告到街头新闻的跨群，才能出现传播效应。如果一条广告不能实现主动的跨群转发，也就不具备传播效应。流行即流量：实体的流量靠售点、商圈、媒体，电商平台的流量靠平台分发（买位置、关键词竞价、搜索优化等），这两种流量本质上不是兴趣驱动，也不是技术驱动，而是资本驱动，也就是有钱就有流量，流量大了就似乎是流行的逻辑。社会化营销却反其道而行之，流量不是靠大平台的分发，而是让流行成为流量来源。最近半年被质疑、非议的喜茶排队现象，就是一种流行即流量的典型案例。当各路人马在质疑、议论“排队七小时买一杯喜茶”的时候，喜茶已经完成了“引流”。如图3-4所示。图3-4喜茶跨界即势能：势能是品牌的“压强”，没有压强，品牌力就弱，压强越大，品牌力就越强。过去的品牌压强，一靠创意，二靠大媒体的传播，说白了，依然是资本驱动，好创意与大媒体都需要大价钱。社会化营销却轻易冲击了昔日的品牌门槛，靠什么：跨界。一本书、一个作者，这个不稀奇，一本书卖出10万册以上就是畅销书。一本书变成一部电影，势能就从10万册上升到了100万，甚至千万层级。这时候，一家龙虾店，就成了网红店——千万级的品牌势能压强放到一个龙虾店（受力点）上，这家店没法不红不火。张嘉佳、《从你的全世界路过》、卷福和他的朋友们龙虾店，演绎了跨界即势能的新商业逻辑。如图3-5所示。图3-5跨界即势能的新商业逻辑社会化营销，是移动互联时代的新营销机会，它的本质是给新品牌、新产品崛起提供了一条新跑道，靠山、背景都不是决定性的，无限创意、无限创造、无限空间，才是社会化营销的最大价值。
六、反对定位主义，反对定位无用论
锻造产品力，我们不能不谈品牌定位，这个从王老吉成功后就被营销界推崇至圣的理念已经走火入魔。定位理论的盛行刺痛了中国本土营销人士的神经，营销界因此出现了两种截然不同的观点，甚至走向两个极端：一种是定位主义，另一种是定位无用论。定位主义者认为，品牌定位是企业必不可少的重大营销战略，任何企业旗下的品牌都必须构建自己的品牌定位，否则必将死无葬身之地。定位主义者总是以王老吉凉茶或六个核桃的案例来佐证品牌定位无与伦比的正确性。定位无用论者则认为，定位理论只是一种观念营销，是一种广告学，渠道及系统化的营销操作才是制胜的关键，并认为王老吉的成功其实不是定位带来的，而是系统化的营销操作带来的。美国还有一位同行——乔治·路易斯这样贬低定位：“定位就像上厕所前必须拉开拉链一样。”笔者认为，这两种观点都是极其偏颇的，以“是”或“否”的二元化思维解读定位不仅是对定位的误读，更是对营销的最大误解。（一）反对定位主义定位理论是一种工具，是营销系统环节中非常重要的一环和推广加速器，但不是全部，它仅仅解决了营销环节中的一个链条而已。定位有哪些局限性？在什么情况下可以忽略定位理论？1.企业的生存阶段不要奢谈定位定位与企业自身的资源状况及发展的阶段性戚戚相关，对大企业来说，它是重要的大脑及心脏，是营销工作必须围绕的核心。而对处于生存阶段的小微企业来说，它充其量是一根阑尾，有它不多余，切掉它也丝毫不影响营销的运行和业绩的提升。小微企业因资源的限制，在发展的初期或者说生存期，并不适合采用定位战略，而应该采取品类跟随战略，跟随最畅销或处于上升趋势的品类，利用渠道推力、价格竞争优势或强势品牌的薄弱渠道分享市场福利。为什么这种现状下不适合采用品牌定位工具？一是企业资源短缺无法传播品牌定位。建立品牌定位有四大步骤：一是从消费需求和竞争导向两个维度寻找定位；二是定位的建立；三是寻找支撑定位的信任状；四是传播品牌定位在消费者心智中建立认知。前三条可以纸上谈兵，最后一条则是真金白银。小企业缺少的恰恰是最后一条，没有真金白银就无法在消费者心智中注册差异化的品牌，就没有真正的定位。二是定位必聚焦，违背中小企业的发展战略。中小企业发展初期，品类不能过于聚焦。对草创期的中小企业而言，一开始就给品牌制定聚焦战略，盲目奉行单一品类、单一品牌，甚至单一品项并不可行。在这个阶段，企业应遵循野蛮生长的原则，哪有机会就往哪打，积累渠道资源、积累资金、打造强悍的团队。这一阶段，企业的战略重点和首要问题是度过生存期，定位和聚焦不是关键。如果企业只聚焦一个单品，短时间难以广泛动销，这让等米下锅的生存期企业每天都面临生死考验。如果只是单一的产品线，在没有足够销量的情况下，生产不可能饱和，人力资源处于闲置、浪费状态，企业将无法养活销售团队、供应链。中小企业的产品开发不能过早聚焦。市场是最好的伯乐，有前景的品类会逐渐崭露头角，这时，我们将资源向有前景的品类倾斜，逐步砍掉前景不佳的品类。迈克尔·波特认为，战略蕴藏在战术中，由战术发展而来。战略大单品正是从战术产品群中发展而来的。因此，中小企业的产品开发可以遵循先做加法后做减法的原则，从战术产品群向战略大单品迈进。过于聚焦也会使品类消费进入狭窄地带，消费人群会变小、变窄，排斥大量的人尝试购买，不利于品牌的发展。养元集团的产品线最开始有八宝粥、杏仁露、核桃花生露、核桃露，产品集群式作战，并没有聚焦在核桃乳身上，将其作为战略大单品去打造，直到核桃乳崭露头角时才开始发力这一品类。如果养元集团一开始就采取聚焦战略，优选的不一定是核桃乳，就没有今天的六个核桃了。单一的产品线也无法让渠道接受。对一些行业来说，渠道商也不愿意接受产品线单一的品牌，除功能性产品外，很多产品都必须抱团打市场，比如，风味型饮料、口味多样化的方便面、日化用品等，如果仅仅推出一个单品，没有经销商愿意接盘。连中间商环节都打不通，更遑论面向消费者。三是无法前瞻性地判断定位是否精准。定位不能产生消费驱动力就是一个无效力的定位，哪怕品牌定位成功地在消费者心智中建立认知和区隔。企业背水一战，将产品聚焦在某一领域，并将企业资源全部用在传播定位上，如果定位不当，不能促进销售，企业的生存受到威胁，连再定位的机会都没有。将鸡蛋放在一个篮子里绝不是中小企业可取的做法。今天看到六个核桃和王老吉的辉煌，殊不知这些成功的品类都是当年从众多的品类中雾化出来的，是东方不亮西方亮的自然选择的结果。四是企业无法守住定位而被行业大鳄颠覆。中小企业往往立足区域市场，没有渠道也没有资源进攻全国市场，即便是区域市场定位成功，倘若不小心被大鳄们看上，就会上演“王老虎抢亲”的游戏。这样的案例比比皆是，统一、康师傅冰糖雪梨鲸吞了××雪梨成为品类代表；娃哈哈营养快线一脚踢开了××奶，抢占了××奶的定位。当你没有实力守住定位时，付出的艰辛和努力都是为他人作嫁衣。因此，要解决企业的生存问题、挣快钱，最好放弃定位思想；要打造品牌、立足品牌的长期发展，请捡起定位思想。2.企业的战略目标决定现阶段是否采取定位战略定位更适合作为企业的长期竞争战略，纵观一些企业的营销史，我们会发现，时间越长，定位产生的威力越大。格力聚焦空调领域，成就今天独一无二的领导地位，而那些当年叱咤风云、红极一时而最终被淘汰的企业往往有一个通病，就是不能聚焦某一领域，而逐渐败给专业的品牌。如果企业的战略目标是要快速扩张到一定的规模，如3~5年成为销售额数百亿的集团企业，显然，采取多元化的手段更快一些。因为在主业务领域触及天花板而增长乏力时，多元化可以利用品牌效应，在多个领域发力从而快速达成战略目标。如果企业的战略目标是快速扩张，定位一定不是最佳的选择。如果企业的战略目标是持久地成为行业第一，定位是最佳的选择。从企业长期的发展轨迹来看，多元化往往是竞争失败的根源，众多日韩模式的企业的结局已经为我们书写了答案。当然，在大竞争时代，多元化这条路也越来越艰辛。但如果企业的目标是成为行业老大，定位战略一定是首选。3.定位没有解决大众品牌竞争性的问题代表品类、成为品类第一是定位理论者追求的目标，当你不能成为品类第一或者消费者心智中的前七个品牌时，定位理论者会鼓励你开创新品类，为新品类定位并成为新品类的第一。这种思维模式从竞争角度来说没有错，但对很多生产型的中小企业来说，这是不现实的。企业的设备、技术条件可能只能生产某类产品，不能以“放弃”这个简单的词语为这类企业主做解答，它们需要知道的是企业生产的常规化的产品如何参与市场竞争。这样的企业应该占企业总量的90%。我们知道，任何一个行业、任何一个品类，都有几百种甚至上千种品牌，90%以上都不是前七个品牌，它们如何开展市场竞争？定位理论者并没有给出很好的解答，这就需要定位以外的理论工具帮助企业进行市场竞争。（二）反对定位无用论如果你只看到了定位理论的种种局限性而认为定位无用时，你就又陷入了另一个误区——定位理论诸多的卓越价值是其他任何理论工具不能代替的。1.定位理论对心智的把握及运用无出其右基于心智的特点和心智认知模式建立起来的品牌定位，强调聚焦和认知的重要性，使得品牌定位价值信息更容易被消费者筛选、接受和认知，进入消费者心智的品牌当然容易从众多的竞争品牌中脱颖而出。定位解决了关键的品牌认知问题，而品牌认知恰恰是影响消费者购买决策的重要因素。因此，品牌定位能更好地产生消费驱动力。同时，品牌定位也可以通过对品牌认知的引导，对消费者的消费方式和行为产生引导作用，进而开辟更广阔的消费市场。比如，脑白金在建立产品功能认知后，重新将其往礼品方面定位，引导消费者“送礼就送脑白金，收礼只收脑白金”。好想你在建立红枣领导品牌定位后，为了扩大食用人群，重新定位为健康零食，从礼品属性扩大到休闲零食领域，渠道领域也从专卖店领域扩展到商超渠道领域，大大拓宽了好想你品牌的消费时机、消费人群和消费渠道，也拓宽了品类的市场容量。即便是互联网时代，只要消费者的心智模式没有发生根本性改变，定位理论的价值就不容忽视。2.定位从竞争角度看问题的方式更值得肯定“以消费者需求为核心进行产品开发”本身没有错误，但是站在市场竞争的角度上，这句话不完全正确，至少不全面，定位则从竞争导向上解决了这个问题。当消费者需求被其他品牌满足时，尤其是这种需求已经被强势品牌充分满足时，再以消费者需求为核心开发产品已经成为表面正确而本质错误的决定。就像去屑需求在消费者需求领域中排第一位，但海飞丝、清扬完全满足了这种需求，要进入这个领域势必直面同海飞丝和清扬的竞争，品牌胜算的可能性非常小。以竞争和消费者需求两项指标为导向的商战思维是定位概念能够立足市场、获得成功的重要战略思想，在竞争的薄弱环节，寻找市场机会远比硬碰硬更容易成功。毛泽东主席曾说过很经典的一句话：“打仗其实很简单，打得赢就打，打不赢就跑。”定位理论深刻地践行了这一战争思想。3.定位带来的品牌价值是无法复制的品牌资源营销的其他系统复制起来并不难，唯有划痕于心智中的品牌定位无法复制。产品可以跟进和模仿，价格可以有针对性地设计，甚至比领导者更有竞争力，对很多大品牌或资源充沛的企业来说，渠道也不是事，完全可以凭借客情和资源进入。恒大冰泉从房地产跨界到矿泉水领域，从零渠道开始，在极短的时间内就占据了各类终端。广药在收回王老吉商标之前，渠道基础非常薄弱，但用了不到一年的时间就打通了各类渠道环节。促销手段也是各品牌之间相互抄袭、千篇一律，创新乏善可陈。唯有根植于消费者心智中的、先入为主的定位是无法复制和模仿的。加多宝耗费了数亿元资金，总算成功地实施了换头术，将“怕上火”的定位嫁接到自己的品牌头上，但也没有抢走王老吉“怕上火”的定位，王老吉依然是“怕上火”的代表品牌之一。试想，如果其他凉茶品牌没有类似的事实存在，定位能被抢走吗？在驱动消费者产生购买行为的诸多要素中，品牌定位起决定性的作用。如果这是一项无法复制的品牌资源，无疑是最有营销价值的，因为它增加了竞争品牌进入的壁垒和门槛，形成独有的品牌核心优势。有人说，中国大部分企业最缺的是渠道。没错，渠道的确是许多企业的软肋，但是退一步说，即便是占据了渠道，没有精准的、有消费驱动力的品牌定位，也不一定守得住渠道。正像前几年流行的一句话：“不做终端是等死，做终端是找死。”一个缺乏定位、没有产品力的产品，连渠道也守不住。4.定位是品牌长期竞争过程中的首选战略在信息繁杂的充分竞争时代，以滴水穿石的精神坚守品牌定位，既强化了消费者对品牌的价值认知，也是品牌专业精神的体现，更专、更高、更强的品牌更值得消费者信赖。品牌延伸扩张后，品牌认知被模糊化、被稀释带来的恶果就像温水煮青蛙，一开始感觉不到，甚至有一种很舒服的感觉，但随着时间的推移，当品牌的竞争力、品牌的盈利能力等诸多问题暴露出来时，已经晚了。这时的品牌既回不到当初的“纯真时代”，也无法向前继续迈进和突破，成为一个虚弱的胖子。很多大品牌乃至跨国企业没落的莫不如此，而坚守品牌定位的企业往往表现出越来越强的生命力和竞争力，格力空调就是其中的佼佼者。从长期竞争的角度来看，品牌定位是最重要的企业和品牌战略，也是定位理论带给中国企业界最卓越的营销贡献。关于定位主义和定位无用论的争执，让我想起了中学时学过的物理定律。我们现在已经知道，机械物理定律都是在真空的条件下成立的，在自然条件下这些物理现象并不存在，但物理学家恰恰是拨开云雾看本质的人。从理论物理到应用物理，物理学家考虑的是如何规避干扰因素的影响，而不是否认物理定律的正确性。定位理论也一样，不要苛求定位理论能包打天下，也不要苛求任何一派营销理论能解决各种复杂的营销难题。用人要看其长处，用定位理论也一样，择其长处而用之，避其短处而弃之。反对定位主义，反对定位无用论，绝不是骑墙派的表现，恰恰是一种客观理性的商战思维，商战中唯一不变的是“变化”。如果我们对事物的判别方式还停留在“非此即彼、非对即错”的层面上，不妨读一读中国古典哲学——《中庸》，里面闪烁的哲学思想值得每一位营销人士思考和借鉴。
第5章 医药企业的终端市场策略
（八）中低端产品服务团队职责
每个销售人员负责10家左右的核心店及30家左右的陈列店，减少负责的店面数量，提高在店内的工作质量，在店内主要工作内容为：•​ 记录当天销售数据及库存数量，若销量发生变化，通过与店老板沟通、服务人员沟通，分析销量变化的原因（销量增加、需分析增加原因；销量减少、需求减少原因），并将每个核心店销售变化的分析结果反馈至经销商处，以便做好市场策略的调整。•​ 客情维护，赠送核心客户小礼品，并关注核心客户近期是否有喜庆事情，提前做好准备。•​ 检查本品陈列与氛围营造，根据需要及时调整。•​ 做好补货工作，严防终端缺货。•​ 吃饭高峰期，在餐饮集中区域充当促销员，帮助核心店老板做动销，并宣传本品品牌。•​ 核心店2~3天拜访一次，陈列店5~7天拜访一次。•​ 销售人员除负责所辖片区外，另需负责3~5个乡镇市场，乡镇市场要求10天拜访一次。•​ 销售人员负责向终端传达公司的各种活动信息，并执行到位。•​ 负责市场前期的铺货，日常拜访、客情维护、主要竞品信息的收集等工作。•​ 根据需要，做好经销商安排的临时工作。以上是笔者对中低端产品新产品上市的心得，没有一招制敌的方式，唯有坚持做市场才是商家成功的唯一出路，没有捷径可走，唯有踏实坚持做市场。
遐迩一体，率宾归王。

鸣凤在竹，白驹食场。化被草木，赖及万方。

06遐邇壹體率賓歸王鳴鳳在樹白駒食場化被草木賴及萬方
四级文件××-04-055供应商调查表
供应商调查表编号：××-04-055/A0
时代大考的内涵：结构性淘汰
在过去的发展里，很多经销商由于没有去做终端，由于沦为配送商，由于没有引进新的营销模式包括公司化管理等，被市场淘汰，这些叫运营能力的淘汰。今天所谈的时代大考，是今天中国市场渠道在发生深刻的改变，也就是说这是一次结构性淘汰。结构性淘汰跟运营能力的淘汰完全不是一个概念，这一次的淘汰率会超出很多经销商的想象。这次中国经销商时代大考的内涵，是三个层面的冲击，而这三个层面冲击正好叠加在一起，所以冲击力会比较大。第一个是品牌商的分化和新动向，也就是中国市场正在面临主流换挡、老大易位的这么一个大趋势。第二个是零售格局的趋势和陷阱也在发生变化。大卖场关店潮波及众多品牌，经销商更是首当其冲。第三个是B端和C端电商的这个双股剑也在深化改变经销商整个运营环境。任何企业的生生死死都是正常的，不管是在大萧条还是在增长的时代，都会有企业生或者死，这是很正常的优胜劣汰叫运营能力的淘汰，这种淘汰率一般来说在5%~10%的区间里波动。结构性淘汰完全不是这个概念，结构性淘汰至少是30%以上，甚至更多。可以回想一下，行商的崛起后，是不是对过去传统二批商，尤其是20世纪90年代风行一时的全国批发商、批发市场是一次灭绝性的淘汰？在结构性淘汰面前，如果不去做出及时的认知和转变，那么淘汰出局的命运是必然的。这就是为什么说，不改变，必倒闭。这个话有点重，但是良药苦口。
第一节 三权分立
17世纪，英国思想家洛克第一次提出了三权分立的说法，18世纪，法国思想家孟德斯鸠在《论法的精神》一书中第一次系统阐述并论证了三权分立的资本主义宪政原则，将国家权力分为三部分，即议会拥有立法权、国王拥有司法权和法院拥有行政权，“三权”相互分开、互相制衡，保持权力的平衡，以制止独裁与暴政。美国立国者践行了三权分立的学说，成为当今世界第一大经济体。而加多宝同样依靠销售部、监察部、市场部三权分立的管理体系打造出中国饮料的“第一罐”。在王老吉逐渐成长的过程中，陈生（陈鸿道）的脑海中便始终存在着强烈的品牌危机感，毕竟品牌不是自己的，而企业才是自己的全部，只有打造科学高效的内部管理体系才是企业长久发展的根本所在。于是陈生便将精力放在了企业内部管理体系的建设上，这一因素也为三权分立体系的建立奠定了主基调，现在看来，加多宝集团在应对2012年品牌危机中的出色表现也印证了陈生这一考虑的前瞻性。1995年，第一罐红色王老吉正式上市，短短三四年内加多宝企业便迅速突破亿元大关，在这一阶段，销售部在陶生（陶应泽）的带领下为加多宝集团的发展立下了汗马功劳。不过这一时期加多宝的内部体制仍比较简单、粗放，以浙南市场来说，当时的返利机制很不健全，所有返利全部是由销售部的人员直接带现金去经销商的店里结算，这一模式大大提升了公司的资金风险。此外，随着温州等浙南市场的逐步升温，市场上的串货现象也日益严重，一些市场投入费用得不到有效的管控，为了保证销售与市场在业绩完成和费用投入方面的合理性，监察部便应运而生了。担任第一任监察部总监的是张生（张秋田），张生刚正不阿，又是老板陈生的拜把兄弟，于是便被陈生委以监管的重任，主要负责对市场铺货情况、费用投入等工作的监察。加多宝集团的监察最大的特点就是“事前监察”，不是等生米已经煮成熟饭了，再去做检讨。在加多宝内部有一个叫作PDCA（Plan-Do-Check-Action）的基本流程，容忍部门或员工犯错，但有一定的原则标准。当时温州等浙南市场的增量主要集中在婚庆市场及谢师宴等活动上，但是销售部却缺乏对市场活动及消费者心理的深入了解，只是依靠压货、打广告、搞促销的打法。加多宝集团逐渐意识到，要想在婚宴市场及谢师宴等活动上扎根发芽，就必须在区域市场的运作方面设置一个“大脑”，对市场及消费者进行必要的宣传投入及培育建设。2000年，市场部正式建立，阳生（阳爱星）担任市场部第一任总监，该部门不仅具有MS（销售服务）的职能，如负责物料管理、做店招、促销活动、路演活动、宣传等费用等基本工作，更核心的是，部门负责人能参与到大区、区域级别的工作发展规划制定，市场部的建议是决定费用投入的关键。至此，三权分立的管理结构正式建立，并在后期磨合过程中日益成熟与完善。2001年市场部一分为二，分别建立企划部与品牌中心；2005年，销售部内部又设立全国KA系统渠道事业部；2006年，又增设了全国餐饮中心渠道事业部；监察部也是逐步细化为对单个地区、单个活动的监察。加多宝集团内部三个部门各司其职，发挥着各自该有的职能。销售部负责客户沟通和铺货，即通常所说推的工作；市场部负责行动指导与支持以及消费者的沟通，即通常所说拉的工作；而监察部负责对各项工作指标及费用使用情况的监督，灵活实行“销售与市场一盘棋”的方针。三者权责分明、互相制衡，保证了加多宝在大规模费用投入时，能够做到“花小钱办大事”，真正能把费用落实到“刀刃上”，迅速让王老吉成长为凉茶市场的第一品牌。
附录1：坚固的互联网“注册壁垒”
互联网经济亟须统一用户端的入口，形成统一的大生态。互联网的发展变化尤其快速，互联网产业及其配套的发展贯穿整个时代的各个角落，由互联网衍生出来的创业梦想和财富梦想激发无数人和大量资本的活力，当然也有许多悲壮的挫折故事。
二、线下门店买手组货策略
大多数买手创业时资金不充裕，通常是从一家店铺做起，创业前需要先做好系统的规划，可以有效提高创业成功率。开店前请先问自己四个W(Who、What、When、Where)：Who：产品要准备卖给谁。即前面提到的做好消费者调研，买手开店前需要勾画出目标消费者的形象，勾勒的形象越清晰，组货时的指向性就越强。What：准备卖什么产品。服装的风格多种多样，服装品类琳琅满目，而一家店的空间有限，买手需要确定产品的服装风格，销售的主要品类，并且根据店铺的面积估算出首批货品的SKU数量。When：准备在哪个时间段切入市场。服装产品有很强的季节性，淡旺季区分鲜明，如果买手选择在淡季开店，首批货品的销售额通常不甚理想，也会造成资金周转的压力，因此要尽量选择在换季的旺季开店，有利于第一批货品的流通。Where：计划在哪里销售产品。销售途径会直接影响买手的采购方向，如网络销售更注重单款销售，因此要加强采购货品的深度。实体销售，整个店面的形象就显得尤为重要，因此备货时要注重货品之间的搭配。买手对以上问题有了清晰的答案，便可以展开细致的组货计划：计算出店铺首批SKU的数量：对于线下买手店而言，买手组货的首批SKU数量需要根据店铺的布局来计算，首先要做好店铺的布局规划，确定好龙门架的数量及位置。如图6-2店铺的平面图，店铺里规划13个龙门架，一个中岛货架。图6-2店铺平面图我们设定每个龙门架上连体款与上下分体款的比例为1∶2，龙门架上没有重复的SKU，图中龙门架的长度为1.8米，按每个衣架占4cm，衣架之间间隔11cm，每个龙门架上的衣架数量约为180÷15=12个。按照上下叠挂与连体装比例1∶1计算，每个龙门架上可以挂的SKU总数约为6+6×2=18件。店面中龙门架的总数量为13个，则能够计算出龙门架上出样的SKU数为18×13=234件，加上中岛约为20的SKU，则能估算出店铺陈列的SKU数约为234+20=254。如果按照陈列的每个SKU有3个码，每个码准备2件的库存，则能计算出店铺的总数最少为254×6=1524件，也就是买手首批铺货的货品的总量约为1524件。货品组合策略：色彩组合：对于线下的品牌店，店铺的陈列形象格外重要，因此买手在组货时要考虑货品陈列出来的效果，把握好货品的节奏。色彩上，店铺里的色彩不宜过多，否则会显得店铺杂乱无章，以图6-2的店铺为例，13个龙门架可以按照8~10个主色来规划，组货时可以选择一组视觉冲击力较强的花色面料的货品，增强货品对顾客的吸引力。一般供应商/批发商每个款式会提供多个色彩，挑选货品时买手不需要选择所有的颜色，通常情况下黑、白基础色是最好卖、最易搭配的颜色，在选择这两个颜色的基础上可以另外挑2~3种规划内的有彩色。买手在挑选货品色彩时需要有全局观，从整盘货的角度出发，看看这些色彩之间能不能互相兼容，搭配起来的效果是否和谐，融不到整盘货里的色彩尽量不选。在品类组合上，线下实体买手型品牌首先要尽量提供齐全的品类，产品品类越丰富，相互之间的兼容度就越高，避免视觉上的单一性。如夏季的产品可以提供连衣裙、T恤、半身裙、衬衫、针织衫、防晒外套、背心、七分裤、九分裤、热裤、外披、连体裤、配饰等，这样不仅在视觉上可以让消费者感觉店内货品内容丰富，吸引消费者驻足，还有利于导购进行成套的搭配销售，提高连带销售率。其次，确定主要品类，如夏季的热卖款主要为连衣裙、T恤、衬衫、半身裙等，组货时可以增加这些品类的款式数量。买手规划品类组合时要注意品类的配比，一般来说，上装款式数量是下装款式数量的3倍以上，更有利于各款之间的相互搭配。做产品尺码组合时，买手需要考虑目标消费群体的身材特征，每个国家的号型标准不同，码尺、码名称也有区分，如法国一般用欧码的36、38、40等，英国尺码为8码、10码、12码等，我国号型用160/84A、165/88A等来区分，通用的尺码一般分为小码（S）、中码（M）、大码（L）和加大码（XL）等。买手采购货品时，除了Freesize（自由码）的款式，一般要遵循尺码完整的原则，每款至少提供三个尺码供客户选择，每个尺码的采购数量可以根据目标客户的身材特征来进行配比，以S码、M码、L码为例，中码体型的客户较多，但是S和M码的配比要根据客户的实际情况来确定。例如北方地区的消费者体型较大，S码、M码、L码配比可以按照1∶2∶2的比例来组合；南方地区的体型娇小，则尺码配比可以按照2∶2∶1的比例来组合。款式组合：买手为线下门店选款时要考虑以下几个方面：​ 从消费者的角度出发，根据顾客的需求理性选择货品。一般来说，设计感太强的款式容易吸引人，但是往往也很挑人，这类款式的比例不宜过高。买手还需要了解目标消费群体的身材特征，避免选择暴露目标客户身材缺陷的款式，如中年女性的手臂通常会有赘肉，很多中年女性不喜欢无袖的款式，这些都是买手选款时需要考虑的问题。​ 尽量减少同类竞争款，即外观和用途比较相似的款式。同类竞争款既占用采购资金，又增加消费者的选择难度，挑款时应尽量避免。选款时要考虑款式之间的搭配兼容性，兼容性从挂杆、系列、波段的维度出发，思考款式是否容易与挂杆上的其他款式搭配，和其他系列的款式搭配，能否和不同波段内的款式搭配，即新旧款的搭配。
  
    
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