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第五章评价中心的结果整合
【本章导读】本章将在介绍和对比社会认知的两种理论——行为导向理论和图式导向理论的基础上，探讨单个评价者在评价中心实施过程中观察记录行为及对行为进行归类的方法和步骤，以及如何将多名评价者的评价信息进行汇总整合，产生整体测评结果。【知识重点】
3.1.2广义战略过程
APQC（美国生产力与质量中心）对战略管理流程的描述（网址是https://www.apqc.org/process-performance-management/process-frameworks），其中1.0“开发愿景和战略”流程类是12个流程类中最宏观的，超脱了具体的业务形态，是从战略的视角来分析外部环境并做好内部的战略性资源的配置。但是APQC仅仅是一个框架性的指导，实践意义不强，也缺乏必要的模板、表单等。经过不断的实践，领先企业在战略过程管理方面已经积累了一些经验并进行了工具化，这包括华为首创、众多企业学习模仿、内化的DSTE（DevelopStrategytoExecute，开发战略到执行）体系；在华润、中粮、中化及其子公司实践总结的6s体系，以及顺丰等其他企业根据自身经验总结的方法论等（如图3-2所示）。图3-2国内常见战略管理体系1DSTE流程DSTE是华为流程体系中的重要组成部分（读者可以思考一下：华为DSTE在流程框架中编号是5.0；而APQC中却是1.0，为什么？）华为业务流程覆盖全业务，分为执行类、使能类、支撑类三大类流程，从流程角度看DSTE流程属于使能类流程。使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。图3-3是华为DSTE体系的简化版。从时间上看，采用BLM框架进行战略规划，从4月份开始，9月份完成；战略规划批准发布后，进入年度业务计划与预算循环，从9月月底到次年3月份；管理执行与监控循环全年例行开展，同时定期举行战略相关会议，这是华为战略管理过程的基本流程。从内容上看，DSTE由“战略规划与宣导、年度经营计划与全面预算、战略执行、监控与评估”组成，具有较为普遍的意义。华为把中长期规划称之为战略规划，规划周期为5年，每年进行滚动。长期规划周期根据行业和企业的不同，可以自己定义，建议在3-10年间；业务计划周期为12个月，也定期进行滚动。公司层面的SP和BP必须分解到各个业务单元、各个功能部门，才能最终得以执行和实现。DSTE流程（使能类一级流程），落实公司战略规划到年度经营计划与预算，并跟踪执行，最后绩效考核形成闭环。上述DSTE流程为通用流程：战略规划流程提供了适合集团、BG/SBG.BU标准场景的流程，年度业务计划与预算流程提供了集团、BG标准场景的流程，管理执行与监控流程提供了集团、SBG/FU、BG及下层业务组织（含BU等）标准场景的流程，其他场景可参照进行适配。各部门在实际执行过程中可在遵循集团统一时间框架的基础上，根据自身情况进行适当的适配。图3-3华为DSTE体系（简化版）DSTE流程的特点，总结如下：1、会议管理日历化，确保各级管理体系运作高效；2、公司各部门进行战略规划旪采用统一的方法和模型（BLM）；3、将SP、BP、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序；4、通过战略解码将战略与重点工作、KPI、PBC有效衔接，确保战略到执行的闭环；5、沿着DSTE流程进行战略规划、预算等的决策授权。可以看出，整个DSTE流程建立在PDCA循环科学原理之上的（PDCA循环由美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，并由戴明采纳、宣传，获得普及），本质上没有“神秘之处”。PDCA在战略管理体系上的具体体现如下：“在计划—实施—检查—处理（PDCA）循环”，典型的模式是“四个循环”“八个步骤”。一个战略如果只是制定出来，而不去实践和管理，那必将失去战略的基本意义。近年来，有人将PDCA法则拓展为，例如PDCA-F。F（Follow）是“跟进、确认”的含义，强调了跟踪、确认和解决的重要性，但是万变不离其宗，内核是不变的。与PDCA相对应的是OODA，OODA循环理论发明人为美国空军上校约翰·博依德，基本观点是武装冲突可以看作是敌对双方互相较量谁能更快更好地完成“观察—调整—决策—行动”的循环程序。OODA循环为由Observation（观察）、Orientation（判断）、Decision（决策）、Action（执行）四个字母的首字母组合得名，这是与PDCD循环存在很大差异的一种理念，是对“目标驱动”的战略规划一个很重要的补充（如图3-4所示）。肯尼斯·斯坦利曾经出版过一本书叫做《为什么伟大不能被计划》，对目标提出了质疑，是很发人深思的。实际上，我们所说的战略计划（无论是SP还是BP）本质上是基于“目标”的（首先确定一个目标，然后再规划实现路径…），但在高度不确定领域（例如创新领域、种子业务等）本质上是没法提出目标的，这时必须切换思维模式。这实际意味着，对于种子业务的战略规划，BLM往往是无能为力的，因为BLM基于目标的而种子业务不确定性高根本没法确定具体的目标，只能依赖于行走中的同时探索，这和明茨伯格提出（也是我们在上一节中提出的）的“涌现型战略”是相通的，后者是指最终目标不清晰以及在战略实施过程中不断形成主要因素的战略。图3-4PDCA与OODA2华润6S华润6S是1999年华润在内部设计和导入了一套宁高宁视之为母子公司运行大平台的母子公司管理体系。华润的6S战略过程也符合PDCA循环原则，与战略管理一般流程大同小异，具体作用和分工如下：战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措，主要由集团战略管理部组织推进；商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和战略落实，主要由集团战略管理部组织推进；管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析，主要由集团战略管理部组织推进；战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据，主要由集团审计部组织推进；战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价，主要由集团战略管理部组织推进；经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行，主要由集团人力资源部组织推进各体系均以战略为主线。经过多年的不断完善，新版“6S管理体系”中6个子系统构成了闭环的战略管理体系，正式包含战略规划、战略实施、战略控制和战略评价的功能。自2007年起，6S管理体系中的全面预算体系被更新为商业计划体系，华润集团有意识地淡化预算，使之与行动方案成为商业计划体系的一部分，最终6S体系如图3-5所示：图3-56S体系的演变6S不同体系分工如下：集团战略管理部主导战略规划、商业计划、管理报告、战略评价4个S；集团审计部主导战略审计；集团人力资源部主导经理人评价。6S战略管理体系“一体化”运行基本流程以及时间节点。90年代中期开始，华润的多元化经营给“集团管控”带来了一系列的挑战（例如“失控”），因此基于6S也建立了相应的战略管理日历，其日期设立与完成内容基本与华为DSTE类似。华润集团对战略管理工作较为重视，其总部总人数大约400人，仅战略管理部人员就达到近80人，大约占总部人数的五分之一，战略管理部是总部的第一大部，下设战略规划、经营管理、投资管理、协同管理办公室等处室。值得注意的是，华润十分重视平衡计分卡在6S管理体系中的应用。2003年，华润集团开始在SBU和利润中心推广平衡计分卡，并分为图（战略地图）、卡（计分卡）、表（管理报表）三种形式应用。可以看出，华为DSTE和华润6s战略管理体系一个共同点是，遵循了PDCA的基本原则。笔者研究了不少战略管理出色的企业，其战略过程都遵循“PDCA”这个朴素的原理。华润6S和华为BLM框架，尽管两个不同企业有很大差异（一个多元化、一个专业化），在管控模式也很不同，两个企业的战略管理体系是相通的。整个战略执行体系有很多动态环节和相互联系，依靠原有的传统组织功能单元进行协调会有一定的难度，所以可以新增一个专门的职能单元进行协调，一般称之为战略管理办公室。期初战略管理体系处于初级阶段时，工作量较低可以将该项职能设置在综合部，将来需要承担的任务量逐渐增加，可以设置一个部门进行承担。战略管理办公室有三个角色：首先是组织设计战略和运营管理流程的构建者；其次是这个管理体系中多个关键流程的管理者，去推动跨业务、跨职能的流程执行，如战略制定、战略规划等；最后是整合者，要确保战略能够引导企业各个职能系统形成战略协同，包括财务管理、战略沟通、人力资源规划和绩效管理等方面的共享。当然，最本质的问题不是是否要设置项目管理办公室——这是不少企业比较纠结的问题）——而是该职能是否已经有角色（岗位）承担。3战略部署以上介绍了DSTE、6S和战略部署等三个战略流程，此外还有很多其他企业根据自身特点开发的流程，但基本是相通的。因此，以下按照广义的战略过程战略规划、战略宣导、战略分解、战略执行与控制、战略评估的基本环节，分别进行介绍。
导读
经营和管理，是企业家的两项基本工作。其中，经营又处于先导和主导地位。企业具体经营的方式、方法，就是商业模式或经营方式。也有人称之为商务模式或盈利模式。无论叫什么，在英语里，指的都是同一件事情，即所谓“BusinessModel”。我关注经营的时间比较早。但是，直到这两年，我才开始陆陆续续写一些文章。其动手也早，其结果也迟，用老百姓的话说，“起了个大早，赶了个晚集”。本书大致可以分为以下几个部分：第一章，研究经营环境。环境发生了什么样的变化？这些变化对我们意味着什么？现在做企业，和过去做企业有何不同？这部分内容，主要研究这类问题。第二章到第四章，研究经营规律。在此部分，深入探讨经营诸要素，以及经营与其它企业要素之间的关系，也对管理大师德鲁克的经营思想进行了梳理。第五章到第六章，梳理经营的内涵和框架。经营固然是一个实践问题，但一些最基本的理论问题依然是逃不过的，比如它的基本内涵，再比如它的基本构成要素。第七章到第十二章，探讨经营的基本方法。一个好的经营方式，从一些想法到落地生根，有许多门坎需要跨越，也有许多技巧可以借鉴。这一部分，对有关的方法和技巧做了总结。第十三章，探讨商业思维问题。经营方式归根结蒂是人的思维方式问题，甚至是人性问题。任何探讨经营的书，如果没有触及到人性，都不能叫深刻！本书花了不小的篇幅，探讨这一问题。本书最大的特色，就是把商业模式放到经营的框架中去审视和把握，把经营问题放到企业整个系统中去审视和把握。也只有这样，商业模式的设计和创新，才不会是无源之水，无本之木。做学问，我一直坚持一个理念，叫“一大、二老、三结合”。所谓“一大”，就是与大师保持一致。大师的思想，是一个领域的巅峰，一定要好好学习。所谓“二老”，是指多从老祖宗和老百姓那里汲取智慧。老祖宗的东西，沉淀了几千年了，需要传承和发扬。老百姓的东西，特别接地气，也非常值得吸收和借鉴。所谓“三结合”，是指理论和实践结合，学术和艺术结合，国际化与本土化结合。商学，包括商业模式，本是西方发展起来的一门学问。但是，在中国，到今天，它也成了一门显学。国外的专家学者，提出了不少理论、模型和工具。国内著书立说，讲这门课的也不少。但是，能推陈出新的不多，能融会贯通不多。尤其是，能和我们优秀的传统文化结合起来的更不多。西方人比较注重可操作性，热衷于发明一些模型和工具。这些工具和模型，都有一定的适用范围，因而解释力和适用性往往较差。这就要求我们深刻理解它背后的道理，消化吸收，推陈出新，为我所用。然而，这并不容易。我愿意从自己做起，从一点一滴做起，付出艰苦不懈的努力，使这门学问好起来！
21.爆破人员分工
（三）中飞股份
公司的主营业务为高性能铝合金材料及机加工产品的研发、生产和销售。笔者可以看到公司2016年二季度在建工程转为固定资产，大概金额在2.6亿元。看2016年半年报可以知道，该转固资产为核燃料加工设备用高性能铝合金材料产业化项目。但是根据2016年三季度之后的收入来看，该项目并没有立即带来收入的增长。即使到了2017年，收入依然维持在3400~5000万元，较2016年同期增长20%以上。根据东兴证券的研报可知，该项目需要三年才能投产。同时笔者发现公司毛利率逐步下滑，由2016年40%下滑至目前的19%。
第二节 如何通过预收账款选股
一、第一步，快速建群，搭建群框架
（1）邀请核心成员每个群都要安插平台内部人员，以业主身份与群主配合。作为群主，要在内部群实时沟通，保证对外统一口径。（2）制定群规则群主要设立群规则并设立相应的惩罚机制。以发广告为例，如果有人违反，第一次警告，第二次踢除等。相应的群规则会促进群发展，这种做法是为了保证群的所有权及保护群成员不被骚扰，防止流失，同时也让群成员感受到纪律和珍贵，提升了留存在群的信心。
第11章 重新认识规则
（一）拜访时为什么客户总是和我谈价格
小王三个月前入职到一家钢材贸易公司做销售，感觉每次拜访客户，聊不到五分钟对方就开始谈价格，告诉小明哪家贸易公司降价有多厉害！要不就是告诉他哪一单交货出了问题，让他帮忙尽快处理；或者干脆聊了几分钟以后就只剩下尬聊了，东拉西扯不知道在说些什么。小王感觉这种客户拜访一点意思都没有，开始怀疑自己是不是根本就不具备做销售的能力……相信不少销售人员都会有和小王类似的经历。为什么会这样呢？我们拿“买家具”这件事来举个例子，比如我家里装修，要定制全套组合家具，如果是设计师来找我谈设计方案，我会很欢迎，而且会和他仔细地探讨每一个设计细节，可能不知不觉半天过去了。但如果换作是一个卖床头柜的销售过来，我会花半天的时间和他聊吗？不会，一旦选定品牌以后我就只想他能够给我便宜点。这就是客户对待“标准产品”和“解决方案产品”的区别，与销售人员的能力关系不大。对于同质化竞争的“标准产品”，客户只会关心它的价格，因为在其他方面，市场上的主流产品基本没什么差别，客户如果想得到更多的价值，只能从价格入手。而“解决方案产品”不同，客户的首要利益点在于这个方案的设计和实施能不能真正解决他的问题，先把这个利益点拿下，客户才会去谈价格。因此，遇到小王这种标准化产品的销售，每次拜访客户都会想和他聊价格就不奇怪了。所以，对于销售人员来说，拜访的时候如果客户总是和你谈价格，我们要分析背后的原因，是标准化产品的问题还是个人能力的问题，还是两者都有。哪些属于个人能力的问题呢？比如你对行业的情况和痛点不了解，你对客户面临的问题不了解，你提不出比客户高明的见解等，当你对这些都不清楚的时候，你会发现你和客户之间唯一的联系就只剩价格了。而这些能力并不是天生的，是能够培养和锻炼的，在后面的章节会和大家仔细聊。
同情心不可泛滥
我们再看下面，“之其所哀衿而辟焉”。什么叫“哀衿”？实际上就是指怜悯心、同情心这样的情绪。这种情绪我们一般人也都有，也是人之常情。在一般的情况下，我们会把它理解成正面的情绪。人是要有一些同情心、怜悯心才对，但是，如果你过于同情、过于怜悯别人，就可能造成对人对事的错误判断。儒家提倡“仁义礼智信”，仁的观念是儒家学说的核心。儒家的全部学问，就是以仁爱为出发点。“恻隐之心，人皆有之”，恻隐之心可以引发我们精神的升华。当然，这种善良在女同胞身上比男性要体现得充分一些，往往女性的同情心、怜悯心更重一些。在这点上，我们女同胞就更应该注意。今年春天，一位女学友在书院上完课，开车出奥园大门时，一条流浪狗横冲过来，被她的汽车压伤了一条腿。这位女生急坏了，又是送到狗医院医治，又是伤心落泪，回家后很多天睡不着觉，还打电话问我怎么办？怎么去忏悔？其实，这条狗是突然跑到路中间，她看见时踩刹车已经来不及了。不是她的错，要怪也只能怪这条狗，俗话说“好狗不挡路”嘛！何况它现在腿好了，今天我还看见它在院里活蹦乱跳的。所以，女同胞容易生起的这种恻隐心、同情心，如果不能恰如其分，同情心泛滥起来，就容易出现偏差。儒家提倡的是大仁大义，反对所谓的妇人之仁。在佛教里面，有慈悲一词。慈悲是什么含义？慈能与乐，悲能拔苦。佛经上讲“父有慈恩，母有悲恩”，太虚大师对此作过进一步解释，他说“与乐，是把你教养成人，给你种种家业、财物、学问、道德，使你自觉、自立、自治，这都是父恩之处。而母恩在拔苦方面尤大，如在幼小时期，有病及种种饥渴、寒热诸苦恼事，而母一一能去其苦恼。其实父母都有慈悲之恩，不过在特胜的方面有父慈、母悲的不同罢了。”我们要报父母之恩，作为父恩更多的是体现在慈的一面；而作为母恩，则更偏重于悲悯的一面。所以，佛家讲的慈悲，就跟我们中国传统讲“一阴一阳之谓道”的感觉是一样的。慈，更多是一种阳性、父性的感觉，就像太阳的光能一样，大地万物都是因为太阳的照耀而生长，所以，“父有慈恩”更多的是一种阳性的关照，让人觉得又欢喜又敬畏。“母有悲恩”呢？一个人面对母亲的胸怀，那是无条件地接受，一个再调皮的小孩子，只要母亲把手一张开，他一下就往怀里钻去了，没有半点犹豫和害怕，而对父亲总还是有一点紧张、有点怕。所以，慈悲这两个字，就是阴阳平衡的感觉。只有做到了平衡，这个仁爱才具有力量，才不会被那种“妇人之仁”拖住脚步。
第四十章如何做好决策
一支数万人的部队在夜间行军，途中遇到一条大河、水流湍急，工兵部队的领导必须尽快明确在什么地方架一座浮桥，浮桥用什么方式搭建，争取在尽可能短的时间内完工，让大部队迅速通过。“架浮桥”是决策的一种类别，倾向于即时解决问题（问题就摆在眼前，用单向思考的方式进行选择的决策模式），本文要讨论的决策模式不是这一类，因为在企业中，更常见、更复杂也更重要的决策是“战略性决策”，这一类决策有非常明确的特点——问题是什么总是不清晰的！“战略性决策无论幅度、复杂度或重要性如何，都不应该通过问题解决方式来制定。”不要被战略两个字吓倒，在企业中凡是和目标达成、组织、人力、市场营销相关的决策多数都是战略性决策，这类决策的决策者既可以是高层，也可以是中层和基层的管理者（当然，越是高层，战略性决策就越多）。试着列几条战略性决策如下：-​ 制订未来三到五年的发展目标；-​ 规划并批准新的资本支出计划；-​ 新办公地点（厂址）的选择；-​ 应该录用某甲还是录用某乙；-​ 半年度的营销策略调整；-​ 整体或部门组织架构调整；-​ 部门工作分配调整；-​ 人员晋升或调动；-​ 绩效考核流程调整；-​ 制定预防性设备维护计划；-​ 确定未来一年的员工培训计划；-​ ……作为管理者，为了不在工作中浪费时间，必须要学会做决策的正确方法，“做决策是管理者解决时间运用问题的最佳工具。”人的行为并不理性，在我们的身体中藏着“自动化思维”的基因。企业的管理者需要摆脱基因限制，用理性思维思考，运用好自己的时间，真正去思考战略性决策的问题。
（二）促销员的存在形式：专职VS兼职
再举一个案例，在某一线的现代化大城市，双汇和金锣两大厂家在卖场和连锁便利系统进行促销大战，双汇投入的促销员人数是专职促销120名，金锣投入的促销员人数是专职促销30人，兼职促销170人，合计200人。从消费者沟通的效果看，显然金锣的覆盖率更高，从费用来看显然双汇的促销人力成本更高，去除品牌力的差异因素，从整体结果综合评估金锣更胜一筹。那么出现一个问题，促销员究竟是专职的好还是兼职的好？很多管理者都认为促销员必须是专职的，理由也很简单：我出钱了，促销员必须听我的，按照我的考核工作，管理起来也就方便多了，更加容易出成果，果真是这样吗？从员工层级的逻辑看待工作结果是：管理人员为工作的目标负责，也就是达到目标后获取相应的报酬和奖励；基层员工为工作的过程负责，也就是达到了过程的要求后获取相应的报酬和奖励。很明显，促销员属于基层员工，他的工作目的是做好过程项。也就是说，只要做好过程项考核，无所谓专职促销和兼职促销。例如：火腿上新品时，促销员只要要求一天做到200人以上的试吃及产品介绍即可，专职促销员可以放到一天来干，兼职促销员只要放到人流量最大的几个小时干完即可。在这里还需要说明几点：第一，在人力费用充足的情况下，当然全部是招聘专职促销员（这种情况比较少见），但是一定要去除这种思想：既然花钱招聘促销员进驻卖场，就要做完与卖场相关的所有工作，类似于销售产品、柜台布置、店面经理沟通、催促补货等。要明白促销员的过程考核项越多，促销结果就越差。第二，在人力费用不足的情况下，多多招聘兼职促销员，在人流量最大的时候安排促销员，但值得注意的是：一定制定好过程项考核，并且考核越集中越好。第三，一般情况下，我建议专职和兼职促销员共存。一些重点的门店需要专职促销员服务，一方面可以不间断的影响消费者；另一方面也有利于企业和重点门店的客情加固。专职更加专注，兼职平衡费用和促销门店覆盖率。
  
    
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