热门：快消品零售营销老板
一、园区产业运营服务渐成主旋律
时下，业界专家为运营鼓与呼，园区老总为运营急而想，一时间运营服务如彩云般缭绕于各个园区之上，“祥云围绛阙，瑞气绕琼楼”。开明的产业地产开发商、运营商都围绕园区运营做文章，祭出了或实或虚、亦重亦轻的自家招法。这样一来，似乎有点名声的园区如果不做点高大上的运营，根本就不入流。一些为数不多却具有示范效应的园区智慧管理、产业投资、产业链搭接服务等园区运营案例在业内广泛传播，到访项目考察交流者、学习者络绎不绝。而就行业整体而言，产业地产运营服务的现实情况如何？是笃定未来后的一路高歌，还是无限风光后的一地鸡毛？其实，我们都有感知，目前的园区运营既非那么出神入化，也非那么黯然神伤，园区运营尚在奔跑的路上。“物业、商业和产业一个都不能少”（参见《产业园区/产业地产的规划、招商、运营实战》一书中的《物业、商业、产业，一个不能少——园区运营三业并举》），园区运营涉及物业经营管理、商业配套经营和产业运营服务三大运营内容，三项运营服务相辅相成、缺一不可，其中物业经营管理是基础性的运营服务，让企业有个“安稳之家”；商业配套经营是保障性的运营服务，让企业有个“舒适之家”；产业运营服务是驱动性的运营服务，为企业赋能，让企业有个“发展之家”，说得更宏观一些，产业运营是区域产业集群、产业升级发展的核心动能所在，如图25-1所示。图25-1园区作为企业之家的运营服务层级园区企业无论规模大小、无论行业归属、无论知名度高低，它们在物业经营管理上的需求具有一致性；园区企业在商业配套经营上的需求也体现出一致性的特点，比如对餐饮的需求、交通出行的需求、便利购买的需求、会议设施的需求等。因此，园区在物业和商业两大内容的经营上，基于需求的一致性，运营服务也具有较强的一致性，也就能够实施规模性经营。但园区产业运营服务另当别论，因为企业的行业属性不一致、企业成长阶段不一致、企业的经营水准不一致，一系列的不一致性，决定了产业运营不可能像物业和商业那般提供一致性的运营服务内容。譬如说，大企业和小企业的经营管理战略不一样，生产型企业和办公型企业的作业方式和融资方式不一样，科技企业和文创企业的商业模式不一样，园区在提供产业运营服务时，若想达成切实效果，就要针对目标客群展开个性化、专属性的运营服务。如果我们不想囫囵吞枣地做表面文章，那么必须论证清晰三个关键问题：园区产业运营服务“为谁服务”“提供什么服务”“怎样开展服务”。只有搞清楚这三个问题，我们才可能做好园区运营服务，真正做到园区各方共赢共进。
四、好处
好处，其实就是结合需求三角模型中的能力成本，也就是你提供某个好处来降低用户的成本，变相地为用户在决策阶段提供了一个助力。最常用的手段，就是通过营销活动来实现的。关于社群活动的内容，将会在下一章详细讲解。
三、微信营销就是群发
最疯狂的是微商把微信营销野蛮地理解为群发，把整个微信生态弄得乌烟瘴气。很多人也跟着群发给熟悉的朋友，结果自己就被删了，或者朋友、客户对自己的看法变了，觉得很低端
二、怎样练习太极推手
练习推手须先由单手按化推手法、单手立圆推手法、双手平圆沾粘推手法、双手按化推手法、双手捋化推手法、双手折叠推手法等着手，然后学习定步四手。因此，习练初步基本功是需要一定时间的。不能求捷径，练习推手犹如临帖，如果初时不从把笔描字入手，日后就无法作书。所以，要想练好推手，亦须从单手练起为宜。如能将上述基本练法熟练掌握，并下苦功，则四手即能分清楚，且腰腿也能做到沾粘连随，身形就能和顺舒展得以自然，无丝毫拙力，随感随应，便可造就太极内功的基本功夫。（一）练习听劲也即练习感觉灵敏度，俗称听劲。听不是用耳朵听，而是通过人的皮肤神经感应探明判断对方的发力。它不同于其他外家拳术，外家拳是用眼看准对方的空隙出击，而内功太极拳是通过两手边听劲边进攻，并能准确判断对方的虚实。太极内功的原则是以静制动，以柔克刚，无中生有，有若无，实若虚，逆来顺受，不丢不顶。推手要求思想及周身放松，特别是两手臂更要放松，这样才会使感应更加灵敏。（二）练习互动平衡盘拳是练运动中自身的平衡，而推手是要练随遇互动平衡，在对方的各种逼迫下要保持平衡。怎么样保持平衡呢？就是要做圆的运动，就像球在运动一样。如果对方管住推着你了，就证明你已经不是圆了。这个圆并不是身体呈现圆，而是我们练的神意气象圆球那样转起来。要想神意气转，首先必须周身放松，如果全身放松了，就灵活了。活的就像一个球，对方一动手推我们就转开了，正所谓：“形体圆球转，周身是弧线。”太极推手的要求是：“彼不动，己不动，彼微动，己必动，己动在先。”③先动的是意念，而不是身体，这一点在推手时，尤须注意。（三）练习沾粘劲歌曰：“沾粘连随劲更神，内外相合似车轮，只要对方被粘住，轻轻一动掷丈寻。”沾，为提上拔高的意思；粘，留恋缱绻，不舍不离的意思；连，连绵不断舍己不离的意思；随，跟随，彼动此应的意思。在推手中，掤、捋、挤、按等八手为阳劲，看得见，摸得着。而沾粘连随是属于阴劲，无形看不见。有歌曰：“纯阴无阳是软手，纯阳无阴是硬手；一阴九阳根头棍，二阴八阳是散手；三阳七阴犹觉硬，四阴六阳显好手；唯有五阴并五阳，空空跡化归乌有。”④做到阴阳相济，才是高手、妙手。这就说明，要想扎扎实实练好推手，就必须对沾粘连随四字原则进行认真的领会，它是太极内功推手的基本原则，如不能神而明之，力求体会，则不能懂劲。习练者如想懂劲，就应对这四字进行体悟，并真正弄懂弄通，方才能往下练。许多人学习推手到一定程度，便急欲知道什么是沾粘连随，什么是顶偏丢抗。而事实上，这些人不是知之不详，便是只知其名而不知其实。如能将这八字真正弄懂，并能应用，即达到高层之境。然而，如果不明这八字，就不能懂劲，不懂劲，则推手有失效用。沾粘连随前面已作说明，什么叫顶偏丢抗呢？顶，即出头的意思；偏，不及的意思；丢，离开的意思；抗，太过的意思。这四字与沾粘连随四字相反，如有顶偏丢抗，则不能生沾粘连随。反言之，能沾粘连随，则无顶偏丢抗之病。在初学推手时，最容易犯这四种弊病。所以，初练者需于推手时仔细揣摩，并由“明”师随时指导更正。更正尽善，才感觉灵敏，做到沾粘连随，方能达懂劲之境界。
5.团餐客户的特点
封闭式管理，外人不容易进入，不容易把握这些客户的消费情况（人数、是否提供团餐、需求状况）。​ 团餐企业负责人不是在固定时间、固定地点工作，拜访时间无法掌握。​ 团餐客户有固定的供应商，短期内无法更换，实现合作时间周期长。​ 可结合的机会较少，一旦合作可获得稳定的销售。
7.单体药店怎么卖营养素
霍想在进H连锁药店时就想着要学一些经营药店的方法，在H连锁药店工作了三年多，也算是基本熟悉了怎样经营一家药店，于是，霍想自己开了一家药店。在药品经营这一块，霍想借由自己在连锁药店工作的经验，还算能抓好毛利，但是难就难在营养素的销售，他觉得比在连锁药店要难卖，这是怎么回事呢？与霍想一样要面对这个难题的还有许多的单体药店人员，事实上，不少单体药店放弃了营养素的销售。这是很可惜的，因为，营养素的毛利高，而且单价也高，对于药店的经营来说起着很重要的作用。那为什么单体药店难卖营养素呢？(1)引进品牌难。大多数有一定品牌形象的营养素生产企业往往会选择与连锁药店合作，单体药店要引进较难，且成本也高，所以，引进的品牌一般知名度都较低，而且即使引进，品种少且品牌数也少。连锁药店则会引进较多品种，且品牌数也多，连锁店之间品种可以互调，解决了部分滞销品种问题，且品牌宽会吸引更多顾客进店。(2)顾客相信难。单体药店因自身的影响力有限，所以，顾客对其销售的营养素也不太相信。(3)员工推荐难。因为没有对员工进行系统化的训练，员工营养素知识浅，无法说服顾客。受这些因素影响，不少药店就选择不卖营养素。但是这等于白丢失了挣钱的大好机会，其实只要方法得当，并不是做不好的。笔者建议可以采取以下一些措施：(1)引进畅销品种。根据笔者在门店一线多年的工作经验，有一些品种较好销售，如深海鱼油、卵磷脂，液体钙，褪黑素、天然维生素E、天然维生素C咀嚼片、胶原蛋白、芦荟软胶囊、天然B族、多种维生素、氨基酸、儿童钙片、鱼肝油等。其实只要能抓住这样一些好卖的品种，也非常不错了，关键是品种相对集中，对员工来说较易掌握。(2)多处陈列。除了在正常的货架上陈列营养素外，应在收银台等地做特殊陈列，这样易于引起顾客兴趣，也方便员工推荐。(3)引导顾客网上查询。当员工对营养素知识讲解得并不是很清楚，而且一时也提升不了时，可以让员工引导顾客在网上查询这些产品的企业网页。现在手机都能上网，很方便就能查询到相关营养素的作用与企业信息，这样能帮助员工说服顾客。(4)建立自己的营养素顾客档案。单体药店要想做好营养素销售，建立VIP档案也是必不可少的方法。定期电话维护、向顾客提供咨询、提醒坚持服用等，这些措施可以培养忠实的营养素顾客，这样店里面的营养素才会越卖越好。很多药店营养素越卖越差，很大程度上是因为没有维护，顾客流失太快所致。单体药店在经营中的确要独自面对更多的问题，但是逃避与放弃等做法并不可取。根据市场的具体情况找到方法，则同样可以取得营养素市场自己的份额。
二、技术成本的降低
和其他信息化项目一样，实施多维组合成本需要考虑成本效益原则，但其内涵随着经营环境和技术条件的变化而变化。以往的经营环境比较宽松，即使粗放的管理也能获得生存和发展，有的事情尽管能带来效益也只算是蝇头小利，我们可以弃而不顾。现在的经营环境日益严峻，只有精益的管理才能获得生存和发展，任何事情只要能带来效益即便是刀片般薄利，我们也不可视而不见。以往IT技术相对落后且成本很高，企业实施多维组合成本将得不偿失。现在IT技术日益发展且成本降低，例如随着物联网的发展，传感器、扫描仪、GPS（全球定位系统）、GIS系统（地理信息系统）等，价格均成百上千倍地下降。很多原来军方或实验室的专用设备，现在普通民营企业甚至个人都可以毫无负担地使用。再如随着云服务的推广，原来很昂贵的软件，现在可以以较低成本使用。经济门槛的降低使企业实施多维组合成本将得大于失。
五、数据化程度低的传统企业，如何降本增效?
本节降本增效切入点企业管理降本增效活动，对员工的文化程度需求并不高。解开管理凭感觉、做事凭经验的束缚，树立数据化管理观念，初步建立降本增效的主要数据。降本增效数据具有统计、监控、协助判断功能。降本增效数据能形成对比，形成决策，用于结果管理。一家企业可能没有标准，没有流程，但是一定会有表单，降本增效要深挖表单。数据化的前提是标准化，标准化的前提是管理对象愿意受约束，不愿受约束的根源是员工的随意性，这是有人反对数据化管理的第一个原因。逃避挑战和逃避难度的本质是人的惰性，这是有人反对数据化管理的第二个原因。数据化管理增加了工作量，避免了各种不确定，也暴露了问题的真相，这是有人反对数据化管理的第三个原因。数据是企业散落的“珍珠”，也是企业的隐形“金矿”。树立降本增效意识，先聚焦一项成本数据或费用数据，降低它。有了降本增效成果后，扩大降本范围，推动企业整体降本增效。提问：我们是一家有二十多年历史的传统制造企业，企业管理人员文化程度普遍不高，公司管理较为粗放，大部分人员靠经验做事，靠感觉管理。公司整体的数据化程度较低，各种成本数据也较少，针对这种状况，怎样降本增效更好？答：笔者多年前在辅导珠三角地区一些民营企业中，遇到过类似问题，下面介绍一些企业较为成熟的做法和企业整体降本增效改善的方向。首先，正确认识员工文化程度与企业管理的关系。对于中小企业而言，除去外语类岗位，大部分企业的管理岗位对人员学历的实际需求并不高。例如，对生产管理人员的数据要求，包括生产数量的统计、工时的统计、良品率的统计、计件工资的统计等，即使加上对数据变化趋势的管理，大部分都是加减乘除的组合，并不需要微积分之类的高等数学知识。与此同时，学习能力才是成长的通行证，即使管理人员学历不高，只要愿意以开放的心态，积极学习新知识并应用到实际，也能适应企业的需要。其次，树立数据化管理观念，初步建立主要数据。在一些管理凭感觉、做事凭经验的企业，非常缺乏数据化管理，主要表现有：公司领导不重视数据建设，没有充分认识到数据化管理在企业管理中的重要性；对数据目标整体缺乏规划，没有形成公司级、部门级关键指标；大多数部门仅有原始表单，没有对数据进行系统分析、改善、提升；在整体管理过程中，多数部门没有准确的数据来反映实际业绩；没有关注和运用各类数据的连续性、趋势性；没有形成用数据说话、做管理的工作习惯。丰富的工作经验对于工作的顺利开展固然重要，但毕竟经验不系统，缺乏规律性，也难以快速创新，只凭经验做事有较大的局限性、随意性与保守性，数据的主要作用表现在三方面，一是统计功能，根据实际情况如实、有序统计数据，能说明和反映问题；二是监控功能，可以澄清事实、跟踪事实，监控事情变化的趋势；三是协助判断功能，数据可以为经营管理者提供判断、决策的依据，帮助他们实现理性管理和决策。数据的应用也主要体现在三方面，一是形成对比，如实际情况与目标的对比，每天、每周、每月、每年之间有关经营指标的对比，行业、企业、车间、班组、个人之间的对比等。二是形成决策，根据数据的变化进行判断，根据判断作出推理或决策，根据趋势的变化作出新的决策。三是结果管理，可用于设定目标、检讨行动、改善数据，也可用于管理和经营，尤其适用于降本增效管理。尽管数据化管理有多种作用，但有的企业关键数据始终建立不起来，有的建立起来却起不到应有的作用，案例31给出了答案。【案例31】关键数据难建立有了数据陷僵局E企业是一家有着近15年历史且年产值超两亿元的企业，近几年企业老板发现管理问题愈加凸显，客户经常抱怨交期，每天有好几家客户投诉品质问题，利润率明显降低。针对产品报废问题，企业统计了报废率这项指标，并规定了出现报废后的责任承担问题。考虑到一线技工难以培养，因此他们在产品报废方面承担的责任较少，而是将报废率的考核主要责任落实给管理人员。管理人员平均工龄在十年以上，见证并参与了企业的成长，在调整报废率的考核责任方面经过多次努力无果后，大部分管理人员对这一政策采取不支持、不反对、不作为的态度，形成了不追究责任企业会受损、过度追究责任人员会失去积极性的僵局，这是一种典型的“习得性无助1”现象。在参与了该企业的辅导后，笔者发现了其中的端倪，通过总结发现，数据化是企业管理七大过程（见图2所示）中的一环。图2管理的七大过程从图中循环可以得知，管理需要标准化，标准需要流程化，流程需要表单化，有了表单化才能数据化，有数据化的基础才能实施信息化，有了信息化就可以市场化，在市场化的基础上可以实现管理的自动化。一家企业可能没有标准，没有流程，但是一定会有表单，这是数据化的必要条件，也是数据化管理实际操作中值得重点挖掘的事项。数据化管理并非一蹴而就，数据化的前提是标准化，标准化的前提是管理对象愿意受约束，不愿受约束的根源是随意性。E企业对数据目标缺乏整体规划、管理粗放、做事凭经验、管理靠感觉、生产现场管理不力、产品检查不到位、岗位职责不明确、标准化体系缺乏、责任文化扭曲、仅有部分生产系统数据进行了统计，这些无不显示该企业在经营管理中的随意性，这也是有人反对数据化管理的第一个原因。用数据说话，需要建立标准，建立流程和表单，对于管理人员有一定的难度。而靠经验做事、凭感觉管理没有难度，也没有挑战。逃避挑战和逃避难度的本质是人的惰性，这是有人反对数据化管理的第二个原因。数据化管理增加了工作量，避免了各种不确定，也暴露了问题的真相，这是有人反对数据化管理的第三个原因。有人为了掩盖真相，就会反对数据化，或者提供非真实数据，使数据失去应有价值，最后数据化管理不了了之。以上就是有些企业难以形成数据化管理的三大主要原因。正如E企业，有一部分产品的报废责任始终找不到责任部门，无法区分责任人，更谈不上后续的改善和预防。大部分管理人员对数据化管理、数据指标、品质目标的提法十分敏感，在数据提供时尽可能少提供或不提供，对数据有一定的畏惧感，认为数据统计出来之后可能会对自己不利，可能会减少自己的收入。在找到原因之后，笔者对这种状况进行了调整。调整组织架构及部门职能，从结构上增强生产部门的主体质量意识，同时提升品管部的地位。在流程上增加首件检验确认过程，减少批量报废的产生。在操作上，做好产前准备工作，减少不良产品的发生；加快不良产品反馈速度，及时纠正不良产品现象；定期对报废责任进行详细区分，明确责任划分标准和依据，提出纠正和预防报废的动作，检查这些动作的落实。在以上动作产生效果、报废率有所下降后，开始调整技工的收入构成，将报废率与技工收入挂钩，推出技工评比机制，每月按评比方案评选出一定量的优秀技工进行表扬和奖励。管理人员根据统计数据，将部分收入与部门报废目标挂钩考核，超出目标会有一定奖励。至此，E企业的报废率目标开始达成并逐步下降，发挥了数据化管理应有的作用。数据化管理是企业建立公司级、部门级、岗位级管理目标，从数据定义到数据采集形成数据标准化体系，并根据动态数据的变化有针对性地分析问题，从而有效推动问题改善与解决的过程。数据是企业散落的“珍珠”，也是企业的隐形“金矿”。在建立数据统计之后，需要开始对改善成本，这时的做法是树立降本增效意识，先聚焦一项成本数据或费用数据，降低它。可以通过培训的方式向各级人员讲解成本的基本概念和降本增效观念，以其他企业降本增效案例、同类型企业降本增效案例等为蓝本，帮助树立成本意识。聚焦成本数据，可以选取某一项成本或费用，降低它，如某一种物料、某一种辅料、某一种物流费用等，切忌贪多求全，防止效果不佳。最后是扩大降本范围，推动企业整体降本增效。在看到降本增效成果后，适时扩大降本的范围，可以通过攻关、评比、激励等方式，让更多的部门和人员参加到降本增效工作中。随着效果的扩大、降本增效方法的广泛应用、降本增效动作的落地，最终推动企业整体降本增效。综上所述，无论是推行数据化管理，还是推行降本增效活动，对企业来说都是一场深刻的组织变革，更是一次观念革命，需要主导者全盘仔细考虑，对可能出现的阻力、压力、推行时间，有一定的判断和心理预期。
二、操作方法
（一）操作原则和要点1.使用原则和自上而下的行政管理不同，班组建设的核心与实质是班组的自主管理，实现班组团队全员的自我约束、自我控制、自我激励、自我完善。围绕企业生产运营任务，团队自己定目标、口号、规矩，开辟小园地，解决小问题，主动积极、优质高效、创造性地完成本职工作。2.使用要点（1）对接企业发展目标，结合班组实际情况。在班组建设过程中，绝不能脱离企业的发展目标而另起炉灶或自由发挥，否则，班组建设做得再好，也是背道而驰、事倍功半。只有在企业核心价值体系框架下，充分结合班组各自的业务特点、人员组成、周边环境等情况，把班组建设与工作实际、自身特点相结合，企业文化才能真正落地有效、枝繁叶茂、开花结果。（2）选好班组长，充分调动全员积极性。火车跑得快，全靠车头带，选好、用好班组长是班组建设的关键之一。班组长作为基层组织的工作核心，是各项生产任务的直接组织者和执行者，是“兵头将尾”，也是“领头雁”。班组长的能力、素质直接影响班组的生产和管理水平。有了好的班组长，还要注意充分调动全员的积极性，注重发挥每一位成员的自主精神、创造力和责任感，强化班组成员的主人翁意识，实现班组管理全员化。只有全员有责、全员参与、全员思考、全员创新，形成“人人有事干、人人都参与、人人都关心”的局面，才能实现班组成员行动自动、自觉。（3）持续统筹推进，形成特色品牌。班组建设不能一蹴而就，而是一个长期持续、循序渐进、动态提升的过程，是一项系统工程，需要统筹规划、整体推进。在实践过程中，班组要结合实际不断探索、不断创新、不断完善，找到适合班组自身的方法、举措，并固化成制度、机制，形神统一，形成班组各自的特色、品牌。（二）操作方法与步骤1.确立价值理念——内化于心一个班组就是一个团队，确立班组全员认同的价值理念是班组建设的首要任务。通过班组建设，帮助团队成员建立起符合社会主义核心价值观和企业文化理念的共同理想和团队使命，通过班组愿景、目标、口号、信条等形式，阐明班组核心价值观和独特的管理理念，最终成为全员共同创造并遵守的心灵契约。重庆机场航务导航运行中心以“守护导航天路”为团队使命，如同北极星指引航程，取名“北极星”班组；保障重庆机场制冷、供暖设备的动力能源制冷站，班组取名“温度计”；“不把旅客当上帝，要把旅客当亲人”“像刺一样守护玫瑰，像花儿一样绽放”“打造安全、快捷、高效的绿色输送线”等班组口号、目标、理念，在班组实践中经过不断凝聚和强化，可以转化为成员的自觉行动和行为习惯，具有柔性的引领作用。2.着力制度建设——固化于制再好的理念，没有制度保障也会流于形式。班组要制定与其价值理念和目标任务相适应的规章制度、操作流程、岗位手册等，并建立配套的执行、落地机制，以及与之相匹配的监督、考核、评价和改进体系，以利于及时发现问题、解决问题、规范班组日常管理。特别是要建立科学有效的激励机制，确保班组高效运行，为班组成员成长成才提供一个公平、公正、充满活力的环境，真正发挥规章制度的刚性约束作用。《成员行为准则》《5S现场管理制度》《班组培训制度》《班务公开制度》《月度明星评选制度》等一系列规章制度，使班组价值理念在制度中得以体现，落地有了保障。3.培育行为模式——外化于行班组成员在生产运行、经营管理、培训文娱等活动中，受到显性或潜在的价值观念影响，从而表现出种种不同的行为模式，是班组精神的外化体现。通过开展员工喜闻乐见、广泛参与的班组主题实践活动，如拓展训练、QC小组攻关、工人先锋号创建、创新工作室建设等，在实践中增强文化的感染力和渗透性，通过活动强化成员行为规范、养成教育，增强班组的团队建设，让班组理念融入每个成员的行为中。4.实施人文管理——以人为本以人为本是班组建设的核心，和谐的氛围、融洽的关系是每一位员工向往的工作环境。班组是员工工作和生活的重要场所，应该成为员工情感的归宿。通过“学习型班组”的建设，提高员工个人素质和业务技能；通过班务公开、班组大家谈等方式，促进民主管理、全员管理；通过心理关怀、亲情管理，走访慰问员工，有事一起做，有难大家帮，增强员工归属感。在班组实施情感管理、人文管理，把班组建设成员工成长平台、精神家园，让员工充满自信，对企业充满信任，实现企业与员工和谐共赢。5.开展可视化建设——显化于物在班组的工作场所、休息场所及活动场所等地，以物化形式让班组精神、制度在环境中看得见、摸得着。比如，在班组现场管理中，设立必要的管理看板、流程看板，设置全家福、许愿树、荣誉墙等，使用有班组个性特征的资料盒、标贴、工具箱、餐具、水杯等用品用具。借助互联网等信息技术，建立班组微信公众号、博客、微信群，强化员工的认知、认同，塑造班组形象，打造班组品牌。
第一节财务数据数字化管理标准
财务数据化管理标准，指的是以企业原有的财务指标为基础，通过优化这些指标以设定未来五年内的财务目标，并据此进行倒推式执行的管理指标体系标准。我们用贵州茅台为例，贵州茅台股票每股收益从2014年的12.22元增长到2022年的49.9元，净资产收益率也维持在30%以上的高水平。从2004年的128.38元攀升至2023年的1,706元。通过贵州茅台的案例，我们可以总结出财务数据数字化管理标准的几个关键特点：一、企业管理需要个性化企业管理，如同人的个性，独一无二，各具特色。这种独特性在企业筹建初期便与创始人的性格和理念紧密相连。创始人根据自己的目标和想法组建核心团队，塑造企业的管理风格。（一）发展初期注重销售在企业初创期，以销售为导向的管理形态能够迅速推动企业的发展。创始人带领企业紧盯销售目标，销售团队的努力往往能够带来快速的业绩增长。然而，随着企业的发展进入中期，如果管理团队的水平和组织架构无法适应快速增长的销售需求，企业的营运能力可能会下降，甚至导致企业陷入困境。这是因为销售虽然是企业发展的源泉，但管理同样重要。没有有效的管理支持，销售的增长可能会失去后劲，甚至导致企业崩溃。（二）发展初期注重管理虽然以销售为导向的管理形态在初创期能够带来快速的业绩增长，但过度忽视管理可能导致企业在中期面临困境。随着企业的发展，管理的重要性逐渐凸显。这时，企业需要结合财务思维来制定财务发展指标和管理标准，确保管理与销售协同发展。例如，当企业销售收入增长率为30%时，如果费用增长率高达40%，这意味着企业的净利润增长率可能会下降。二、形成企业管理标准企业在发展过程中，会逐步建立起自己的财务指标数据管理标准。企业的发展过程可以从管理1.0版开始，随着业务的扩展和规模的增大，这些管理标准会不断迭代和升级。图5-1企业标准特征图5-1展示了企业在不同发展阶段的特征。在创业初期，企业处于融入阶段，由于资金和资源的限制，高素质、高能力的人才可能因薪酬问题而难以招聘。此时，企业的销售收入通常小于100万元，处于亏损状态。这个阶段是企业奠定管理基础、积累经验和资源的关键时期。随着企业进入生存期，企业开始寻求融资，从原始的管理标准1.0逐步过渡到相对完善的管理制度和流程。在这个阶段，企业开始有序地招聘高端人才和有能力的员工，以推动销售收入的持续增长。随着盈利能力的增强，企业开始步入正轨。当企业进入发展阶段时，企业管理标准也同步升级。在这个阶段，管理者通常会高薪聘用高级管理者，以打造更加完善的企业管理标准和方法。同时，企业开始注重管理的流程和品牌建设，形成管理标准3.0。这些举措有助于提升企业的市场竞争力和品牌影响力。最终，当企业步入扩张期时，人均收入大幅提高，企业开始具备一定的知名度。在这个阶段，企业对于招聘员工的考核标准变得更加严格，以确保新加入的员工符合企业的发展需求。企业的组织方法健全有效，管理机构注重流程和制度的建设，内控环境得到进一步优化，形成管理标准4.0。此时，企业可能会考虑启动上市流程，以进一步提升企业的品牌价值和市场地位。三、管理标准数据化在现代企业管理中，数据化的支撑已经成为不可或缺的一部分。随着数字化经济的深入发展，企业逐渐意识到人为管理的低效率，开始将重复性、简单性、流程化的工作交由软件来处理。这包括但不限于ERP管理系统、财务信息共享系统、库存管理系统、办公OA系统、销售系统、合同管理系统等。根据2022年对286家中国上市企业的诊断数据，仅有3家企业符合管理标准值，其他283家企业存在管理漏洞。（一）企业每个人各负其责上市企业作为公众企业，其管理制度通常较为规范。然而，即使每个员工的工作职责分工明确，企业的管理盲区仍然存在。这些盲区主要源于传统企业管理中员工之间的边界问题。尽管上市企业有内控制度来管理这些边界，但管理漏洞仍然会出现在这些盲区中。例如，宁德时代的销售毛利率持续下降问题和三一重工的销售净利率连续3年持续下降问题，都是由于管理漏洞所导致的。（二）企业信息系统是自下而上的链接上市企业的信息系统通常是自下而上的链接方式，这意味着管理者主要是数据的观看者。然而，这种方式存在一些问题。首先，这些数据是否是由企业自上而下部署的？其次，管理者的战略规划与基层的信息系统是否真正连接在一起？此外，企业员工是否清楚他们的每项职责和任务都与企业的哪项战略规划收入相连接？最后，当管理者遇到预警流程和突发流程时，他们是否能够做到牵一发而动全身？这些问题的出现，往往源于企业信息搭建的流程和方向存在问题。（三）企业规划发展数据与执行脱节另一个问题是企业规划发展数据与执行信息系统之间的脱节。目前的情况是，企业的数据主要成为执行结果的展示，而不是在事前进行规划和预防。尽管企业可能有事先的规划，如项目全预算管理等，但这些规划往往存在一些问题。例如，预算的制订是否与企业的每项任务真正连接在一起？通过现有的预算管理系统，我们是否能够看到员工的真正价值？我们是否了解员工的信用等级？每次规划预算时，我们是根据过去的经验来制定，还是根据全面的财务思维逻辑来布局到每名员工的薪酬激励制度，并引入市场竞争治理机制来促使员工自动进行管理思维进化？这些问题的存在表明，企业需要更好地连接其规划发展数据与执行信息系统，以便在事前进行更有效的规划和预防。
三、中企出海招聘的 “三驾马车”：属地化、远程支持、外包 时间10:41
支撑招聘工作的三种模式：l 属地化招聘：当地有海外HR负责招聘，其优势是对本地劳工、文化环境、语言熟悉，招聘效率高；但缺点是可能企业在当地没有海外地区，且即使有，当地HR对总部的了解可能不充分。l 总部远程支持：通过LinkedIn等网络找到人才，先电话沟通，再视频面试等，可能会让本地HR或业务同事组织现场面试。好处是对总部了解充分，能较好把握人才是否符合总部文化价值观，尤其适合招聘中高端人才；不足是招聘效率低，对当地文化和属地情况不了解。l 外包招聘模式：现在使用越来越多，适用于非核心岗位、企业在当地未成立主体前需名义雇主方式外包、批量型招聘（如工厂仓储人员、外卖配送骑手等）等情况，不过也存在优缺点和挑战。在选择招聘组织模式时，往往采用混合模式，需考虑业务阶段和发展战略、当地市场业务成熟度和规模、招聘岗位类型及紧迫性数量、对本地市场的了解程度、关系网络、预算、成本结构以及当地HR团队实力等多个因素。招聘需求有一个核心原则：基于业务需求，而非仅基于最低要求。具体要做到：l 深入了解业务，明确岗位招聘背后的业务真实意图和目标（如开拓市场、技术攻坚、客户服务、补充人才结构不足等），分析岗位在海外团队中的定位和价值。l 构建人才画像，包括硬技能（技术能力、专业知识、语言能力、资格证书等）和软技能（跨文化适配度、适应性、抗压性、协作风格等），尤其要关注价值观的契合度，考察海外人才是否具备与中方员工相近的拼劲和奋斗精神，以保证协同效率。l 考虑经验维度，包括行业、市场特定经验、国际化工作经验，以及候选人之前公司规模和项目类别等，这会影响对人才需求的精准把握。l 进行市场研究，了解招聘人才所在地区和国家的供需状况、薪酬水平、税收政策、薪酬结构（如13薪、年终奖有无要求）、福利差异（如牙医费用、小孩补贴等）、休假制度和雇佣惯例（不仅要查劳动法，还要参考行业惯例、当地企业惯例及当地中资企业惯例）。同时，使用专业薪酬报告提升定薪合理性，定薪策略要根据品牌、对当地人才的吸引力、人才稀缺程度等确定，是领先、匹配市场平均还是成本导向。做好时间规划，区分紧急到岗和中长期储备，据此考虑招聘资源投入，如自己招聘还是找外部资源，投入多少招聘人员，是否需要HR部门其他模块人员帮忙等。
二、好顾问应具备的条件
一位专业的理财顾问必须有商业、会计、法律、经济、财税或企管等学历背景，并且还有一批律师、会计师、银行经理或企管顾问在其背后“支援”。在正式委托顾问之前，除了要确定他有相关的学历和资质外，也可以从其他客户口中打听其专业能力。理财顾问的个性和个人喜好是否与你相投也是一个主要的考虑因素。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载