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55.​ 要让能解决问题的人急
在公司高层的经营会议上，林枫看到一个现象，对于各部门存在的问题，就是CEO很急，但他不是真正能解决问题的人，真正能解决问题的是各部门的高中层管理人员，他们反而不焦急。这是一个奇怪的现象，也是不正常的现象，真正应该做到的，就是让能解决问题的人急，不要让不能解决问题的人急。组织中能解决问题的人才，是稀缺的资源。大多数人都只是一个执行者，会做事，会做正常的事，会做顺境的事，会照现有的组织规章做事，但是一遇到问题、一遇到困难、一遇到逆境，就束手无策，不知如何是好。管理者要成为能解决问题的人。不能解决问题的管理者，只会把遇到的问题原封不动地还给公司，期待上级领导来解决。如果遇到不景气，业绩大幅下降，不能解决问题的管理者只会告诉公司：因为市场不景气。如果你问他如何解决？他通常只会说更努力工作，还会说整个团队都已全力以赴，辛苦异常，可是业绩仍然没有起色。有些企业还存在这种怪象，就是站出来想解决问题的人就成为被“甩锅”的对象。有问题发生了，没有人站出来，站出来想解决问题的人，就会被“群起而攻之”，成为被“甩锅”的对象，这些攻击他人的人却不想自己的责任，这是一种不正常的文化，不是基于解决问题、看事情本身如何处理更合理、如何进行更好的流程分工与协作，而是躲在后面，让别人去“挡枪”，这是一种很不正常的文化。如果遇到会解决问题的管理者，他会想出各种对策，尝试去缩小业绩的差距，而且说得出他用了哪些方法，额外争取到哪些业绩，而且能证明市场平均降幅是百分之多少。而他们做了那些事之后，公司的业绩只降了百分之多少。能解决问题的主管，不见得能解决所有的问题，但他们一定能想出一些方法，解决部分问题，让问题的伤害减少。一个好的管理者会培养出解决问题的能力，让自己能处理危机，扭转逆境。而学会解决问题，首先要相信问题一定可以解决，尝试各种方法找答案；其次要打破既有的工作框架，去做一些平时不会做、不可能做的事。总之，要想尽办法做出一些改变，让不可能变成可能。成功管理者一定是能解决问题的人，所有的管理者都要提升解决问题的能力。当管理者发表意见时，请确保掌握和描述的是事实，基于理性的分析和判断，时刻本着解决问题的立场。企业必须充分调动各方面的积极性，聚焦解决问题与战略落地，形成全局工作的强大合力。
第2节学习
一、什么是学习在心理学中，“学习理论”是一个专门的领域。我们将通过认识“学习”，来了解和控制员工的工作行为，包括工作行为的形成、发展、保持和变化。想要的工作行为有助于达成组织目标；相反，不想要的工作行为妨碍组织目标的达成。简单说，留下我们所想要的，去掉那些我们不想要的。好的行为：不好的行为：判定行为的“好”与“不好”，受到组织文化和组织规范的影响。例如，在某高科技企业，工程师和科学家被鼓励质疑来自高层管理者的决定，因为专业的判断对于企业在市场的成功至关重要。但是，在军队里，任何质疑都被认为是犯上的表现，都要受到严重的处罚。学习的定义：因经验产生的相对持久的行为变化。如何来理解这个定义？首先，学习要落到“行为”上。学习理论强调客观的、可测量的、可评价的行为。行为必须是可公开观察的，而不能是不可观察、内在的、认知性的行为。其次，学习要求某种变化的发生。学了就要有变化。学习过和没学习过要有不一样。最后，变化是持久的，暂时的变化是不行的。二、学习的类型在组织中，员工需要学习和表现出具有生产力的工作行为。学习新的工作行为在很大程度上依赖于环境因素，管理者的作用就是创造必要的环境条件，以促进员工的学习，继而表现出组织期望的行为。学习有很多种类型，在组织中最常见的主要有两种：操作性条件反射和社会（观察）学习。（一）操作性条件反射：在奖励和惩罚中学习要了解操作性条件反射，先要从经典条件反射讲起。1.经典条件反射巴甫洛夫（Ivan.P.Pavlov，1849—1936），苏联生理学家，经典条件反射学说的创立者。巴甫洛夫通过一系列在狗身上的实验研究提出了无条件反应的概念。实验过程如下：这样，就形成了小狗对铃声的经典条件反射。在这个实验里，铃声是一种中性刺激，单独听到铃声是激不起小狗的“食欲”的；而肉是一种无条件刺激，只要小狗看到肉，就会不由自主地分泌出唾液来。“中性刺激（铃声）+无条件刺激（肉）”的组合，有一个专业术语——强化。中性刺激不仅限于一种，所有来自体外的有效刺激，都可以作为中性刺激物。巴甫洛夫还发现，强化的次数越多，条件反射就越强、越巩固。但是，当条件刺激不被无条件刺激所强化时，就会出现条件反射的抑制，主要有消退抑制和分化。条件反射建立以后，如果多次只给条件刺激而不用无条件刺激加以强化，结果是条件反射的反应强度将逐渐减弱，最后将完全不出现。例如，对以铃声为条件刺激而形成唾液分泌条件反射的狗，只给铃声，不用食物强化，多次以后，则铃声引起的唾液分泌量将逐渐减少，甚至完全不能引起分泌，出现条件反射的消退。经典条件反射能帮助我们理解工作场所中一些行为。例如，在某医院的急诊室，红灯亮起表示马上要接诊一位新来的病人。久而久之，医护人员都感觉看到那盏灯亮起时，他们就会感到紧张。相对而言，经典条件反射在工作环境中应用并不多。2.操作性条件反射（1）什么是操作性条件反射？由美国心理学家斯金纳命名，是一种由刺激引起的行为改变。操作条件反射与经典条件反射不同，操作条件反射与自愿行为有关，而巴甫洛夫条件反射与非自愿行为有关。斯金纳操作性条件反射是一种自发的学习。先来看看斯金纳的实验：斯金纳关于操作性条件反射的实验，是在他设计的一种仪器——“斯金纳箱”里进行的。箱内放进一只白鼠（或鸽子），并设一个杠杆或按键，动物在箱内可自由活动，当它压到杠杆或触碰按键时，就会有一团食物掉进箱子下方的盘中，动物就能吃到食物。箱外有一装置记录动物的动作。斯金纳箱斯金纳通过实验发现，动物的学习行为是随着一个起强化作用的刺激而发生的，当动物获得食物以后，按压杠杆的次数大大增加。如果一个操作发生后，接着给予一个强化刺激，那么其强度就增加。斯金纳的操作性条件反射所建立的原理，在许多动物和人类的学习中得到印证。例如，咿呀学语的小宝宝，偶然发出了“mama”的音，妈妈以为孩子会叫“妈妈”了，会很高兴；而宝宝得到妈妈的强化，就会越来越多地发出mama的音节。（2）操作性条件反射在管理中的应用——强化管理理论。强化是指增强某人前面的某种行为重复出现次数的一种措施。斯金纳强化理论认为在操作条件作用的模式下，如果一种反应之后伴随一种强化，那么在类似环境里发生这种反应的概率就增加。因此，管理人员可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。强化管理的具体方式有四种：（1）正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得以进一步加强，重复出现。组织中常见的奖赏：（2）负强化：是指人们学习可避免不愉快或不良后果的行为的过程，强调的是一种事前的规避。（3）惩罚：当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以使这些行为减少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。强化与惩罚的综合运用实例。不同的积分可以兑换：（4）消退：行为与其结果之间的联系也可能因得不到奖励而弱化。当曾经受到奖励的行为不再受到奖励时，这种行为出现的次数往往会减少，乃至最终消失或消灭。3.如何正确运用强化在对刺激发生反应时，不一定每次都给以强化的强化法称为“部分强化”。即使在部分强化条件下，学习也能成立。组织奖赏往往采用部分强化（间歇强化）的方式进行，即不是对每一次行为都进行奖赏，而是间歇性地实施奖赏，使一些预期的反应得到强化，而另一些不强化。只要频率控制好了，仍然可以达到塑造行为的目的。部分强化（间歇强化）的方式有四种：（1）固定时间间隔方式：每次强化的时间间隔是固定的。例如，每月1日发工资固定时间间隔方式对于保持预期行为不是特别有效。在实验室里，假设研究人员正在训练小白鼠按压杠杆，每隔10分钟给一次食物，就会观察到只有在当10分钟快临近时，小白鼠才会频繁地按压杠杆；而其他时间，它则不去按压杠杆。例如，如果员工知道老板每天12点会经过自己的办公桌，就会在这个时间努力工作。然而，一旦老板没有在旁边表扬他们，他们就会提前去吃午饭或者不那么认真，因为他们知道努力工作不会得到奖励，不努力也不会受到惩罚。再例如，一旦员工知道老板出差，就会在工作时表现出明显的放松状态。现在是上午11点，明明还没有到午休时间，已有员工开始听歌、网购、约饭局。更有甚者，直接在老板出差的日子翘班不来。又如，每周四下午总经理组织开例会，各部门经理会在周四下午前把工作再核查一遍，以备总经理查问。但是其他时间就比较松散。（2）可变时间间隔方式：每次强化的间隔是可变的，即随机性较大，无法预计。（3）固定比率方式：反应只有累积到了规定数量才会得到强化。即在执行了规定数量的行动后实施强化。在实验室里，小白鼠会一直按压杠杆。例如，销售人员知道每实现10000元的销售量就会得到奖金，为了持续不断地获得奖金，销售人员会不停地努力。又如，生产线上每制作完成15个部件，部件工厂的工人就有报酬可拿。这会造成高的生产效率，工人也会选择更少的休息。例如，假设超市的理货员每完成一定量的工作后，可以休息半天。固定比率强化的方式很适合用来学习新的行为，因为主动权掌握在员工自己的手中，但这种方式容易出现过劳或工作质量下降。（4）可变比率方式：两次强化之间预期的行为数量是可变的。例如，赌博的人大多数时候都会输，但在玩了一定次数后，就会得到一定的回报。因为赌博的人永远都不知道哪一次会得大奖，他们可能持续玩上很长的时间。这就是赌徒心理。电话保险销售员无法预知他们要打多少通电话才能得到一个订单，可能每个电话都能成交，也可能在成交一个订单之前要打十几个电话。但他们知道，打更多的电话，才能完成更多的销售，因而才有可能得到更多的奖金。可变比率方式是一种低成本的强化方式，它比固定比率方式更有效，员工的行为也更难消退。比较以下四种强化方式：小结：（1）固定的强化方式（固定时间/固定频率）会出现反应后暂停现象，可变的强化方式（可变间隔/可变频率）则不会，但固定比率强化会比固定时间强化恢复更快，反应率相对平稳。（2）按比率强化比按时间强化有着更高的反应率，因为多劳多得。（3）变化的强化设计比固定的强化设计造成更高的反应率，因为其具有不可预期的特点。（4）学习新的行为要用固定强化设计，因为强化还没有建立起联结；而固定比率强化优于固定时距强化，前者有更高的反应率。（5）变化的强化设计相比固定的强化设计，反应更难消退；而相比于变化比率强化，变化时距强化更难消退。上述各种强化方式有很多重要的相似点和不同点。强化方式对人们在组织中的行为有强烈的影响，在实际应用中，可将几种不同的强化方式结合使用，从而形成适合本组织的强化方式。（二）如何正确运用惩罚，消除不良的组织行为组织除了系统地运用奖励（强化）来鼓励良好的行为，也运用让人不愉快的惩罚，以减少或消除不良行为，如缺勤、迟到、拖拉、偷窃和滥用财物等。调查表明，有80%以上的公司都会采用不同形式的惩罚来加强管理，或起到威慑作用。1.组织中惩罚使用的方法——渐进式惩罚渐进式惩罚：是指将惩罚建立在违纪的严重程度和频率基础上。某公司的惩罚措施由轻到重如下图：如果是较严重的违规（如偷盗公司财物），会直接采用较严厉的书面警告，而不会从轻到重地处罚。如果是不可原谅的违规（如泄露公司重大机密），则直接给予解雇。要注意所有错误行为与处罚规则之间的关系，都应该事前明确告知员工，如印制公司的管理手册、进行新员工培训等。2.组织有效运用惩罚措施的关键组织要想有效运用惩罚来帮助管理，应注意遵循以下原则：原则1：犯错后立即惩罚。原理：在不良行为发生与负面结果产生之间间隔的时间越短，人们就会在它们之间建立起越强的联系。实践：不良行为一经出现，立即实施惩罚。例子：小李经常迟到，在他迟到后，主管立即找他谈话。原则2：错罚相当。原理：如果不良行为导致的结果并不很严重，那么不应进行严厉惩罚；如果惩罚太严厉，人们会抗议。实践：实施适当的惩罚，既不太重也不太轻，小错轻罚，大错重罚。例子：主管因为小李一次迟到而想要解雇他。原则3：对事不对人。原理：惩罚本质上不应该针对人，应该关注的是行为，而不是犯错的人。实践：惩罚不良的行为，而非行为者。例子：避免说小李懒惰、散漫、懒骨头，而是说他不准时上班会导致的问题，如客户找不到他。原则4：不遗漏。原理：如果你有时没有惩罚错误行为，那么别人就会心存侥幸。实践：对每次违规都应加以惩罚。例子：小李每次迟到，都要记录。原则5：一视同仁。原理：如果有些人受到惩罚而其他人没有，那么管理者就会指责偏袒或不公。实践：在相同的违规事件中对每个人的惩罚相同。小张、小王迟到了，跟小李迟到受到一样的惩罚。原则6：清楚说明。原理：说清楚什么行为导致什么样的处分，这样会使惩罚更有效。实践：清楚地说明实施惩罚的原因。例子：罚了小李迟到的钱，要告诉他为什么受罚以及依据什么规定。原则7：惩罚不与奖励同时进行。原理：惩罚与奖励同时出现，容易使人们在错误行为与奖励结果之间产生错误的联结。实践：不要在惩罚后接着给予不相关的奖赏。例子：刚因为小李迟到罚了他的钱，马上又宣布小李因为谈下一个大客户而得到一笔奖金，人们都摸不着头脑，以为功能抵过。二、社会学习理论：通过观察他人而学习虽然操作性条件反射非常准确地刻画了影响组织内学习的很多重要因素，但是并未完全涵盖学习的某些方面。对于组织成员而言，成人学习的一种重要方式——观察学习也应当了解。阿尔伯特·班杜拉观察学习来自于美国心理学家班杜拉的社会学习理论（socialcognitivetheory）。班杜拉的社会学习理论提出，学习是在观察和与其他人交往之中形成的。1.什么是社会学习理论通过观察示范者的行为而学习，并变成自己的行为。例如，攻击性带来很多社会问题，小到人与人之间的暴力行为，大到战争。攻击性的课题是社会心理学中最热门的研究。社会心理学是研究人际互动和集体行为的一个分支领域，在这一领域工作的科学家提供了大量人类攻击性行为的证据。其中最著名、最有影响的实验之一，称为“波波玩偶实验”。波波玩偶是与儿童体形接近的一种充气玩具。班杜拉和他的同事成功地演示了儿童是如何学会攻击性的方式的。波波玩偶班杜拉的实验将儿童置于两组不同的成人模特当中，一组是具有攻击性的模特，另一组是非攻击性的模特。参加实验的是幼儿园的36位男孩和36位女孩，年龄3～6岁，平均年龄是4岁零4个月。这些孩子被分为3个实验组。这些孩子中，24位被安排在实验对照组，其他的被分为两组，每组24人。其中的一组去观察攻击性行为成人模特，另外24位儿童观察非攻击性成人模特。在实验之前，班杜拉对孩子们的攻击性做了评估，每个组参与实验孩子的攻击性平均是大体相等的。并且每个儿童在实验过程中都保证不会受到其他儿童的影响。孩子们被带进一个游戏室，在那里成人模特展示出不同的行为。实验员把一个成人模特带进房间，让他（她）坐在凳子上参与孩子们的活动。10分钟过后，让他们开始玩一套套零件玩具。在非攻击性一组，整个过程中只是摆弄玩具，完全忽视了波波玩偶。在攻击性一组，成人模特则猛烈地攻击波波玩偶。结果：成人模特不在场的时候，观察过暴力行为的一组孩子们的倾向于模仿他们所看到的行为。在社会学习理论中，通过观察他人的行为进行学习也称为“替代学习”，个体（学习者）观察他人（榜样）如何完成一种行为，并观察这一行为在环境中的效果（是否得到强化），一旦出现类似情形，学习者就会对榜样进行模仿。2.观察学习的步骤人们要通过观察榜样进行学习，需要采取以下几个步骤：（1）注意到榜样。越关注，学习越有效。例如：主管要求下属认真观察其正在做的事情就属于这种情况。言传身“教”（2）观察榜样如何完成这一行为。（3）记住榜样的行为。为了记住榜样的行为，对其行为进行描述或想象是有帮助的。（4）对榜样的行为进行复制。这就要求学习者要具备完成这一行为所需的技巧和能力。人们只有能够准确地做榜样所做的事，才能从中学习到。随着操练的增多，能力也会随之提高。（5）有向榜样学习的动机。学习者必须看到榜样的行为受到强化。例如：假设在新工作中，你知道一个同样担任销售代表的同事通过加入当地的市民组织逐步获得潜在的销售优势，不久以后，在与办公室同事的交谈中，你知道另一个同事也从他参加的市民组织中获得了颇丰的收入。在几次观察到这种现象之后，你可能最终会将加入这些团体与获得销售优势联系起来，尽管你还没和这些群体建立有益的关系，但是你根据对别人的观察预期这样做可获得成功。人们只会学习那些他们有理由、有动力、有能力做到的行为。人们不仅通过观察他人来学习做什么，而且通过观察来学习不做什么。这是一种有效的学习方法，而不必人人都为亲身犯错付出代价。例如，人们观察到同事因为工作中不恰当的行为而受到惩罚后，会避免做同样的事。组织中的大量学习都属于替代学习。例如：在培训新员工时就会大量用到这一方法，正式的教学可能通常需要由那些经验丰富的老员工向新员工展示正确的行为方式，同时通过模拟练习让员工们观察哪些行为是适当的，而哪些是错误的。
第17法订单评审法——订单评审精准避雷
谈起订单评审，笔者不禁想到了南宋思想家朱熹《观书有感》中的两句诗：“问渠哪得清如许？为有源头活水来。”在企业的日常管理中，毋庸置疑，订单似渠，货似水，那么订单评审似闸，起着保障及时出货的作用。订单评审作为企业订单入口的第一道闸门，必须经过详细的分析、评估、计算，订单评审是决定生产是否顺畅、能否如期交货的关键点之一。有效的订单评审能够起到防止“病从口入”，能够精准避雷，起到从源头控制成本的作用。订单评审该怎样进行呢？有效的订单评审分为六大步骤：（1）业务部、财务部对订单进行初步评审。主要指对客户各项基本需求，如产品功能、交易价格、交易条件、付款方式、税率、售后服务、法律条款、责任条款等内容展开评审，还包括交货完成时间、客户资料准确性和完整性评审，由业务部主导财务部协助完成。（2）工程部、研发部对订单进行技术评审。主要是评估现有生产技术满足订单要求的能力（含机器设备、模具、治具、工装夹具等），一般由工程部主导完成评审，新开发机型由研发部组成项目组单独评审。（3）品质部对订单进行检验、测试满足性评审。现有检验设备、测试仪器与测量方法、检验标准能否满足订单要求。这一点在实际运作中往往被忽视，忽视的成本往往在正常生产中会被再次找回。品质部完成订单评审后，接下来是PMC部的订单评审。（4）PMC部主导对交期进行评审。评估现有人员、物料、产能（总体、各工序）能否满足订单要求的能力，由PMC部主导，制造部负责人协助评审。评审必须考虑：交期（生产周期、采购周期，特别是最长周期物料）、已接订单数量、实际生产能力。（5）评审必须签署完成时间、责任人。必须明确订单评审后产生的各种事项的具体完成时间及具体责任人。（6）监督评审过程，检查订单评审的兑现。由发出部门（如业务部）监督，防止评审时间无限制延长。（这一点对生产周期较短的企业尤为重要，有的企业生产周期2天，订单评审就用掉了1天时间，交期就只能延误。）PMC部统计各部门订单评审承诺兑现率，稽核中心监督各部门完成时间，执行责任追究（如排名、考核）。下面一个案例可以说明订单评审中技术评审、检验及测试满足性评审的重要性。【案例25】订单评审不精不细，生产交付流失效益笔者曾辅导珠三角地区一家生产显示器的外资企业，在订单进度追踪过程中发现了一起交期延误问题。一家A类客户1500件的订单原计划交期是20天，实际上交期已经延误了7天。经生产协调会了解到是钢化玻璃盖板欠料，原因是采购部反映这种材料购买困难，一直在寻找新的供应商，采购部希望技术部能够对供应商做出技术指导，这件事经会议主持人确认形成了会议决议。会后咨询老师组织碰头会解决这个欠料问题，负责这种物料的采购员反映，这种物料目前现有的合格供应商都无法生产。供应商都说这是一种特殊规格，他们平时生产的钢化玻璃盖板厚度都是10mm，而这次要求的是20mm，需要另外开模具加收10万元模具费，开模的时间需要20天。咨询老师询问PMC部负责人是否有做订单评审，负责人回复有做评审，拿出这份订单的《订单评审单》发现技术部、品质部都有确认签字，但是没有识别出是特殊规格、特殊要求，业务人员签订的合同价格也跟正常的产品一样。经与厂长协调，临时决议由业务与客户沟通说明情况，希望客户给予缓冲时间并适当调整交易价格，采购继续寻找不产生开模费用的供应商。客户回复时间最多宽限10天，交易价格已签订合同无法更改。1周后，采购部回复有一家新开发的供应商愿意自行承担模具费，条件是后续钢化玻璃盖板类采购订单要分给这一家供应商50%以上的订购量，此事经企业高层决议后同意实施。20天后，新供应商的新模具在千呼万唤中制造出来了，生产的新物料刚交货到厂里又发现了品质问题。这份订单的品质检验标准要求是钢化玻璃不能有气泡、杂质，经检验，所送的物料合格率仅有10%，对此公司内部普遍认为检验标准太苛刻。最后厂长力排众议，要求品质部经理马上带样品坐飞机到客户处了解清楚检验标准、签回限度样品。采购依据签回的限度样品再次与供应商谈判，供应商回复按新的检验标准他们宁愿不生产，不然要求物料价格上浮9倍，经过几轮谈判后，双方同意价格上浮3.5倍。在此期间，业务人员也被客户追得团团转，业务经理、总经理坐飞机分别到客户处解释情况，道歉并维护客户关系。87天后（从下单日计算），这批货物终于完成交货。交货后，客户提出延期交货索赔10万元，另统计，这份订单因钢化玻璃盖板涨价导致亏损约60多万元。此后，这家企业订单评审中的技术评审和品质评审再也没有人随意确认、随便签字了。小结：订单评审主要围绕人、机、料、法、环、测展开评审，业务部及财务部初评，PMC部主评、品质部及工程部协评，对客户订单是否能够生产、依据什么标准生产、什么时间可以交货做出判定。既然订单评审这么重要，那么订单评审的分类及评审形式有哪些呢？依据不同的产品类型可分为：简单评审、一般评审、特殊评审。简单评审适用于产品成熟、品种多、批量少、交期短的订单。可以直接由PMC部生管员在《客户订单汇总表》上回复直接交期即可，各种基本需求如果是老客户老产品则继续沿用，如果是新客户或新产品则由业务部门做出评审；可以采用电子邮件、OA的形式进行评审，上了ERP的公司可以设定栏位在系统内直接回复交期。如注塑厂一般塑胶件即是采用这种方法，需要限定回复交期的时间。一般评审适用于产品相对稳定、品种少、数量较大或工艺复杂的订单。需要将六大步骤中的前四个步骤内容汇总制定成《订单评审表》，全部详细评审一遍，可以采用各部门表单传递评审及召集会议评审两种方式。特殊评审适用于新产品、品质/技术发生过重大问题、反复出现一直未解决的问题、发生过重大客诉的订单，需要组织专题会议进行评审。在订单评审的过程中，有一些订单评审的误区应该避免。第一个误区：打钩、写“OK”。原因一：很大程度是ISO遗留下来的问题，笔者也曾经历过，平时没有详细去做订单评审，是否接订单全凭上级领导一句话：“接，生产部加班加点把它赶出来！”到ISO审查时“临时抱佛脚”，“造”出一大堆《订单评审表》，让相关部门打钩、写“OK”，ISO审查时美其名曰“证据”。原因二：粗放式管理所致。如笔者辅导前看到某企业的《交期评审表》上多是写“OK”后签名，交货日期就写：“越快越好”“急”“加急”“特急”，30天、50天，当然交货是“疙疙瘩瘩”，能交就交，交不了就往后拖。辅导后，订单评审禁止写“OK”，规范填写，交货日期必须写明何年何月何日，一切用数据说话。在咨询辅导的阶段性总结表彰大会上，业务部的数据显示如表3-1所示。表3-1业务部的数据日期项目2007年10月-2008年1月2008年2月-6月平均实际交货量434610天以内交货期交货量31510天以内交货期交货量占比6.98%32.61%在这次表彰大会上，企业负责人说：“公司的交货期在明确，用准确的数据替代模糊的语言，交货期在缩短，业务部的签单交期也在缩短。以前，我们的交期是需要30天，甚至更长的时间，很多时候我们业务人员与客户一切都谈好了就是因为交期让我们不得不放弃……今天这一切都慢慢改变，今天我们的交期可以缩短到一周，如果客户较急，我们还可以做到更快的交货……”第二个误区：订单评审越细越好。不是所有的订单评审都是越细越好，越细时间就越长，不必要的评审会带来时间浪费，降低了效率。第三个误区：重生产轻品质。靠数量多生存的时代早已过去，忽视品质评审会导致：在产品生产完成后才发现品质不达标、客户验货通不过、返工甚至报废、出了货因品质问题被罚款。第四个误区：主导评审部门不负责任，参与评审部门相互“踢皮球”。【案例26】订单评审遭遇“踢皮球”2009年的一天上午，笔者在一家企业进行辅导，业务部李经理找到咨询老师帮忙，称订单评审大家都在“踢皮球”。业务助理在找各部门评审订单时（附有图纸）遇到了问题，找到工程部门，工程部门的人回复称订单评审要找PMC部；PMC部的人员回复称去找采购员；采购员回复称已经把价格给财务部了，这不关他的事，要找工程部、财务部。业务助理白跑了一圈后，只好上报李经理。听完李经理的讲述后，笔者要他立即通知上述部门责任人和部门负责人开会，通知总经理参加会议。在会议上了解到，本次订单评审的产品不是公司生产的产品，而是一家大客户额外需求的一块压克力板，需要评审价格、生产方式（外购或自制）、交期。工程部的理由是：价格有了，直接找PMC部就能回复生产方式、交期。PMC部的理由是：这个零件看起来是外面买的，应该找采购员，他们最清楚。采购员的理由是：这个零件我根本不认识，该怎么回复？经过半个小时的争论、疏导、询问，笔者还发现了两个问题：一个问题是，采购部受不了财务部会计的多次“纠缠”，凭自己的过往经验估计一个价格给会计，会计加上销售政策后就报给了业务员，业务员已经将价格报给了客户，而财务经理、业务经理、总经理还不知道。另一个问题是，外来的客户图纸没有受控。经过讨论，会议达成如下共识：（1）解决问题是部门负责人的基本职责，再出现评审“踢皮球”问题将追究责任。（2）部门负责人对本部门下属、其他部门下属均有教导正确做事方式的义务。（3）业务部只与工程部、PMC部、财务部发生直接评审关系。（4）财务部的价格评审、PMC部的交期评审都可以通过采购部找供应商实现，财务部必须取得供应商提供的《报价单》。供应商报价不等于销售价格，供应商的交期不等于出货日期。（5）业务部在以后遇到类似情况时，可以先找工程确认图纸状况，给出标准。（6）本次评审工程部负主要责任，因之前未出现过，暂不追究责任，再次出现将追究工程经理的管理责任。（7）采购部不得擅自估价，如果估价要与会计说清楚，否则估价后果自行承担（这个零件采购估价远低于市场价）。（8）财务部监督不到位，没有正确依据错误报价。（9）财务部需采购部报价时可以开具《联络单》或发邮件。（10）业务部重新与客户沟通报价问题。会后，这次订单评审顺利完成，业务部积极行动，挽回了公司的一笔损失。总之，订单评审是制造型企业管理一段绕不开的必经之路，订单评审所花的成本和代价是值得的。如果不愿意花成本进行有效的订单评审，那么到了实际生产阶段仍然会走回头路，这些成本会花更大的代价被找回，接着会产生更多的边际成本。在关注了订单评审中的成本后，再来看一看生产计划中的成本。
第五节 轻资产整合转型
第五节轻资产整合转型前面笔者说过，因为国家允许个人或者科研单位持有药品证书，会导致第三方运营集团出现。这种第三方运营集团自身没有产品，也没有研发，更没有销售队伍，但有较大的资金实力、很强的管理能力和市场政策资源优势。他们通过抢先掌控药品持有人的产品，来逐步整合生产、研发、流通和销售等资源，最终形成非常强势的医药行业大佬。现在这类第三方运营集团正出现苗头，但随着医改的推进，这类企业就会逐渐凸显。因为他们会把重点凸显在品牌构建、产品质量严控、抢夺优质产品资源方面，而不是去背负沉重的生产体系、流通体系和销售体系，从而能够更快地适应中国医药行业发展的进程。第三方运营集团可能不是完全按照笔者描述的情形出现，但关键点是一致的。根据微笑曲线理论，在产业链中，附加值更多体现在曲线两端的设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。图5-2微笑曲线 如图5-2所示，当前医药行业制造产生的利润低，医药行业生产制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此医药行业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。微笑曲线有两个要点，第一个是找出附加价值在哪里，第二个是关于竞争的形态。在中国未允许个人或者科研单位持有药品证书前，微笑曲线很难在医药行业中应用。因为药品准字号证书和生产证书基本被医药企业掌控，也就是说，研发和生产难以真正分离。以前的药品研发临床前端实验可以没有生产厂，但如果想获得药品准字号，就必须与药品生产企业结合。但未来情形发生了巨大变化，国家允许个人或者科研单位持有药品证书，这就造成新药持有人和生产脱节。如果药品持有人没有经营能力，但具有很强的研发能力，这种情形下，就会出现第三方运营公司。第三方运营公司不会去做研发，而是与众多的研发人才、研发机构签署长期垄断协议，以销售提成或者直接购买的等方式长期占有新药证书，再通过委托生产的方式解决药品生产问题，之后，通过组建营销公司或者采用经销分销的方式来解决销售问题。这样，第三方运营公司主要是从药品证书使用、品牌、财务、营销和投资等高毛利角度对医药行业资源进行掌控，而不需要购置生产设备等重资产，将更多的资源和精力放到对研发的支持、对品牌的建设和对营销的掌控上去，从而实现快速发展。这就是现实中的轻资产公司。轻资产公司可以凭借强大的资金实力和管理运营能力，轻而易举地整合医药行业内的各种资源为其所用，并占据着利润率最高的药品研发、品牌运营、资本运营和营销管理的两端，通过代工、OEM解决生产问题。为了保证质量，轻资产公司会找现在的生产技术和设备优良的大型生产企业负责生产，从而解决了劳动密集型和重资产模式的生产问题。这种类型的轻资产公司会通过资本和管理优势全面整合其所需要的医药行业各种资源，并能够通过非传统的品牌建设手段很快建立起品牌知名度，并与医疗机构和各省的监管部门建立起很好的合作关系，从而实现掌控微笑曲线两端的战略目的。这种类型的轻资产公司由于没有研发和生产的重资产投入，没有由于研发导致的巨大药品研发风险，所以，可以有庞大的资金实力投入到品牌建设和营销管理上去，可以系统全面地为消费者提供疾病、健康、预防、康养、养老等解决方案，可以为医生提供更为专业的用药指导方案甚至疾病诊疗方案，可以凭借其强大的网络技术平台为消费者和医生提供更为周到细致的服务，可以短期内让消费者和医生对其品牌有很好的认知。这种类型的轻资产公司或许会把销售外包，而在营销层面专门从事市场活动，比如大长期规模进行医生教育、消费者教育，召开各种类型的专业医疗技术会议，为政府解决更多的医疗问题和医药问题。他们的服务客户非常明确，就是为医生、消费者、政府提供更多更好更专业的解决方案，从而，让其地位无法短期内被竞争对手撼动。他们只需严控品牌、产品和市场，就能立于不败之地。而且，由于其轻资产特性，规避风险能力较强，发现有不适合市场或不适合经营的业务，可以较快调整。比如某业务单元发生政策性风险或者经营性风险，就可以较快地切割掉。由于其轻资产特性，发现市场机会就可以很快对接，并形成较强经营态势。目前，轻资产医药公司的出现可能性大大增加。新进入的如BAT、各种有实力的基金公司或者其他行业的有实力企业等一旦察觉到这种机会，就会立即付诸实施。因为其优秀的运营能力，让沉醉于传统医药行业的药企们几乎没有竞争的心态，使其沦为生产者。那么，医药行业一些有眼光的决策层，就需要从现在去思考这类公司出现的可能性和对策，或者开始构建成为轻资产公司。药企构建轻资产医药公司有天然优势，一方面对医药行业非常熟悉和了解，另一方面也拥有很大的资源，可以较快地进入各种大健康领域。
第六节 采购执行
采购执行指处理采购申请、下单、跟单、验收与结算等活动，不再包括寻源、供应商认证、供应商选择等活动。这本身隐含了一种采购运作模式，即对采购进行异步化处理。所谓异步化，就是基于产品开发流程那条线和对未来采购需求预期，事先进行寻源、供应商认证、供应商选择等活动，当采购申请到达采购部时，只需要按照已经确定的供应商、确定的商务条件进行订单处理即可。这种异步化模式一般还有组织分工配套，即把采购执行团队和供应商认证与管理团队进行了分离。采购执行运作流程设计的关键在于效率和异常处理。因为供应商及交易商务条件已经事先确定，采购执行中核心宗旨在于以最高的效率进行订单处理，让供应商及时把物料送达我方仓库。效率的实现主要依靠两种手段：一是优化流程；二是流程IT化。这两种手段一般一体化实施。具体来说，就是减少不必要的冗余性审批环节，减少不增值的文书性或单证工作，减少手工作业，提前发放采购预测，与供应商互动IT化，去除付款程序中的冗余要求等。事实上，京东、淘宝等网购平台B2C模式中对采购订单与物流的处理模式已经非常极致，是企业采购进步与优化的标杆（现在很少有企业采购模式能够达到B2C网购模式那种高效与透明化）。在这个领域我们常见到的一些烦冗操作有：​ 采购申请不明确，导致后期修改订单，流程进行不必要的返工操作。​ PR审批、PO审批与报价单审批多层叠加，臃肿不堪。​ PO处理流程与企业用章流程没有进行一体化设计，走完PO流程还要走用章流程，重复无价值。​ 给供应商付款申请设置的条件与程序臃肿，不必要的纸面单据要求多，有的还把纸面要求与信息系统中的要求叠加起来。​ PO进展状态黑盒化，问询工作浪费很多时间。与供应商发放预测也属于采购执行中的内容，预测的准确性是关键问题，这需要采购上游的销售、计划协同努力才能确保预测的准确性。与供应商共享预测的方式应该实行IT化、结构化。从提高采购效率角度而言，可以从标准订单模式拓展到一揽子订单（源自SAP和ORACLEERP中的订单模式）模式，尽管20年前就有了一揽子订单这种模式，但以我的见闻，应用这种模式的企业还是不太多。一揽子订单以Release（指发放一揽子订单中的一条）替代标准PO，每个月度把整个订单作为一个大订单进行一次结算处理，可以大大提高订单处理与结算效率。JIT/VMI模式最应该借助一揽子订单来实现。采购执行流程的另一个重点就是异常处理。这些异常包括PO更改、到货数量与PO数量不一致、不合格物料退货、有选择接受到货、供应商延迟交货、PO取消等情况。对待异常处理的原则并不复杂，那就是“例外的事情例行化、套路化”，为异常情况设置明确的处理标准、处理路径，会减少分歧、减少对采购员个人技能的依赖、加快处理效率。
四、可视化管理的三大实施原则
谭老师强调，可视化管理需遵循系统性原则，避免“碎片化改造”导致效果打折：1.视觉化：让标准“看得见摸得着”操作要点：彻底进行色彩,形状声音等管理用“图示”替代“文字”：如用“洗手+戴手套”图标标识卫生要求，而非长篇文字；关键标准实物化：在检验岗位设置“标准样件柜”，包含“合格品、临界品、不良品”实物对比。误区提醒：避免过度设计（如用复杂图表），需确保员工现场就能看懂。2.透明化：打破“信息壁垒”操作要点：企业内部无论是管理还是信息都彻底变成“透明渔缸”管理过程可视化：财务部门公示“报销进度看板”（显示“待审核-审核中-已付款”状态）；设备状态透明化：在机台安装“三色灯”（绿=正常/黄=待机/红=故障），异常状态全厂可见。3.界限化：明确“红线”与“灰度”操作要点：正常与异常的界限彻底化,实际状态一目了然物理界限：用不同颜色地标线划分“人行通道（绿色）、物流通道（黄色）、禁停区域（红色）”；标准界限：在设备操作面板标注“参数上下限”（如温度18-22℃用绿色区域，超出用红色警示）。风险控制：高风险区域（如高压电箱）需同时设置“物理隔离+声光报警+文字警示”三重界限。
第一节企业上市规则
五、异议解决
客户每次提出的异议，都是你再一次展示公司比较优势的机会，抓住它。（一）针对公司、质量异议产品不好卖异议的接受度，打消客户顾虑；价格异议；售后异议；冷漠解决等。与经销商开发的异议雷同，不再解释。（二）其余借口没地方的问题，我试着在货架上调整一下，腾出几个面来是不是您就能进货；没钱的问题，我们套餐的金额是100元，政策和利润也比较客观，今天先给您讲述一下，那我明天中午再来一趟，您给我准备100元货款可以吗？针对客户异议，注意控制时间，如果很难，立即放弃，转向下一家，下次补铺再来。
第一节使命：人生为一件“大事”而来
1货物码放的作用
货物码放是仓内的基本操作，每一个仓库每一件货物都会涉及这项操作。货物码放对于仓内管理的作用非常大，主要体现在以下四个方面：第一，码放清晰有规律，有利于货物清点和在仓管理。第二，货物码放整齐，可以保持仓内整洁，有利于仓内实现6S管理。第三，货物码放结构合理，货物稳定性高，有利于货物安全。第四，货物按要求码放后便于货物打托，有利于后续运输操作。以上四项是货物码放对于仓内管理的四个作用，要想做好货物码放工作，更好地体现货物码放的作用，就要按照一定的基本规则操作。下面就对货物码放的基本规则做一些介绍。
五、集成化的供应链流程
第一，构建端到端的流程。如果说在产品研发中，供应链范畴内的各部门（如采购、计划、制造等）是以配角身份参与的，那么在以交付为中心的供应链中，各个部门就都是以主角身份参与了。主角多了更容易扯皮，因为各方都想“裂土封侯”“我的地盘我做主”，不经意间以或明或暗的方式建立起“自己王国的王法”，于是各“王国”之间的不协调在所难免。这就像要修一条从哈尔滨到海口的高铁，如果具体路线图都交给沿途各个省市做主的话，那么最终这条路的曲度和长度会远超合理规划，因为每个省市一定都会想让高铁多经过自己下属的几个城市。想要促进各个部门之间的协作、避免各个部门的“小动作”，仅仅依靠更高层领导的权威，效果是很有限的。彻底解决之道是架设一个主管道，让所有部门的工作必须围绕管道展开。这就必须保证管道的连贯性，使其能无缝支持工作流在部门和部门之间的传递。比如，从接到客户订单开始，工作如何不断分解并传递到计划、采购、制造、物流等各个部门，必须可以通过这个连贯的管道找到答案。这个连贯的管道就是端到端的供应链流程。从信息流角度看，端到端的供应链流程体现为要货预测、订单、生产主计划、采购需求单、采购订单、生产工单、领料单、发货单等单据性信息的无缝流转与可逆向追溯性。一般而言，供应链前段的核心单据是销售订单，中段的核心单据是生产计划单与采购订单，后段的核心单据是工单。管理好这几个核心单据的映射关系是实现供应链全流程连贯性与透明化的关键。当供应链相关各部门的工作主要是依据端到端的流程展开时，就可以说从职能化管理转到了过程化管理。（有关端到端流程的更多内容请详见第3章第1节）如果把整个供应链系统看成一个端到端的流程，它就是一个完整的订单履行流程，可以从交付效率、交付质量、交付成本等维度上的表现判断其优劣。理论上，如果订单履行流程性发挥到了极致，那么提升上述三个维度中任何一个的绩效表现，就会产生冲突，因为想进一步提高效率，就必须降低质量，想进一步提升质量，就必须增加成本。但事实上，很少有企业订单履行流程可以到达这种理想境界。所以，对多数企业而言，存在着一个效率、质量、成本三者可以同时提升的空间。当这些企业进行供应链改善时，可以也应该设定“鱼与熊掌”兼得的改善目标。端到端的流程应该是“推式”进展的。也就是说，推进流程进展的信息，总是从上游部门主动传递到下游部门，并触发后者的活动，而不是依靠下游部门反过来催促上游部门而推进，或依靠管理者指令来推进。比如，销售部门接到订单信息后，应该在最短的时间内传递到计划部门，而不应该是计划部门来催促销售部门抓紧把订单发布出来；生产计划应该是计划部门传递给制造部门，而不是车间内没有活干了，制造部门反过来追问计划部门应该再生产什么，或者让管理者告诉制造部门应该生产什么；当采购物料发生意外不能及时到货时，采购部门应该及时通知计划部门，而不是等计划部门问到这个物料时，采购部门才恍然大悟地说物料要推迟几天到货，等等。讲流程应该是“推式”进展的，不是说不允许下游主动跟上游沟通，其着眼点在于强化职责边界，理顺业务进展的大逻辑。现实中，供应链运作有太多因上游推送不及时、不到位而导致下游停工、返工的情况，因此必须强化“推式”原则，减少和消除那些因信息传递及时性而影响业务整体进展效率的现象。（关于“推式”原则的更多内容详见第6章第6节）从宏观视角看，整体供应链是一个公司级大流程，即订单履行流程。从微观视角看，端到端流程在跨角色的信息输出、输入传递中，对输出、输入信息的要求很细腻，要求信息尽可能地做到结构化、模板化、标准化，因为只有这样才能最大程度上避免信息传递过程中的信息失真（信息不全、描述方式下游不易理解等），才能在实质上把不同角色在不同流程环节中的权责予以清晰界定。端到端的供应链流程有利于形成流程的透明化，从而起到强化内控的作用。当流程之间无明确接口或衔接模糊时，就意味着这些地带是盲区或“灰色”区域，而端到端的流程会帮助消除、减少这些盲区或“灰色”区域，进而降低内控风险。另外，端到端的供应链流程还具有一个“吸星大法”式的功能，可以收纳、集成供应链管理领域内有关质量管理、成本管理、效率管理、风险管理的各种理念、工具、方法，为它们在流程链条上找到各自的位置，从而让原本“多张皮式的”“孤岛式”的管理工具与方法在供应链管理中形成合力。第二，建立明确的非常规状况管理流程。非常规业务状况本来就是不易管理之处，加上企业在对待非常规业务状况时往往缺乏清晰、通透的管理流程，所以非常规业务状况管理成了企业管理问题的重灾区。针对非常规业务状况建立专门的管理或处理流程，是集成供应链的重要组成部分。非常规状况管理流程大致包括变更管理、例外管理、逆向物流三类。下面对这三类流程做个简单分析。影响供应链业务的变更主要包括：设计变更、BOM变更、订单变更、工艺变更、计划变更、采购变更等。其中，设计变更往往发端于上游研发环节，受其影响最大的是下游的各供应链部门。设计变更与BOM变更流程的要点在于当变更发生时，要能确保可能被影响到的部门一定会被通知到，且这个过程是可以返溯追责的。比如，当发生版本切换时，要确保制造部门、计划部门、品质部门、供应商等，都能准确无误接受到这个变更信息。订单变更管理的有两个要点，一是销售部门与计划部门要切实达成共识后再行动，二是计划部门要能够在变更后准确无误地触发制造、采购、仓库等部门做出相应的反应，并承担组织监督责任。工艺变更管理要点主要是，能够确保工艺部门、制造、品质部门行动一致。采购交期变更要点在于，采购必须知会到计划部门，计划部门基于变更信息做出相应的后续安排。“例外”指常例之外，例外事件有着与例行事件不同的处理方式，一般会卷入多个部门处理，所以容易出各种问题。其中，供应链范围内的“质量例外”处理是必须要关注的，主要包括来料不良处理、生产异常处理、制程不良处理等。因为导致不良或异常的原因可能是多方面的，而不同方面对应着不同的主责部门，所以在确定不良或异常原因时，比较容易发生激烈的博弈，不易确定责任归属与善后处置安排，导致争执不下、搁置不管的状况出现。这类“例外”问题处理流程的要点，是要基于专业经验对异常状况做出多维度的分类，并建立问题与原因、问题与责任的映射关系，以减少推诿、扯皮情况。逆向物流主要指客户退货给公司、公司退货给供应商、产线退料给仓库，及呆滞料处理、报废处理等。这容易被企业忽视，因为从概率角度，逆向物流基本都属于小概率事件，所以很多企业只是在情况出现时临机去处理，而没有建立起稳定的处理通道。逆向物流内部隐含着一个或多个决策点，而这些决策往往又要多个部门一起做出，因为决策结果会直接影响到经济利益，人性趋利避害，所以形成决策相对困难，进而表现为逆向物流阻塞、低效，甚至无序。逆向物流管理流程的建设要有针对性地对问题分类、诱因分类、决策性质分类等，使流程关键节点的责任能够明确映射到具体部门、具体岗位身上，从而强制性地推动流程进展。总言之，以上三类例外处理流程比起常规流程，存在更大、更激烈的多部门博弈空间，一定要细致理清事情脉络，明确与此相关的部门的责任，明确处理规则，通过压缩博弈空间的方式，“逼迫”例外问题得到及时而周全的处理。
第五章十种常见情形的实践建议
  
    
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