热门：快消品零售营销老板
整装获客的本质是服务质量
有些装修公司不是不会营销，而是太沉迷于营销，走火入魔，走向营销的另一个极端：恶性营销。最终，死于营销。2018年，家装市场热闹非凡。动不动就699套餐、599套餐甚至更低；动不动就号称要抢占万亿市场，分公司遍布全国；动不动就声称是新模式，要颠覆传统，要引领变革......但是，很多这些所谓的“行业大咖”，前天还风风光光，今天就轰然倒闭，资金断了，欠款还不上，没有新资金注入，只能跑路。留下的，是顶着烈日、举着横幅、维权无门的业主；是家装行业越来越脆弱的信任体系；是还在这个行业打拼的家装人越来越深的迷茫、焦虑、困惑。忽视客户，赤裸裸把客户当摇钱树装修公司纷纷倒闭，背后的原因千千万，有公司本身的原因，也有该行业的历史遗留原因。在众多原因中，其中一个需要各同行引起足够的重视，那就是恶性营销。所谓恶性营销，就是忽略用户的需求，只把用户当成现金流的来源。把获取现金流当成营销第一要务，想尽办法获取用户的现金流。用户真正需要一个什么样的家？这个最本质的需求被放到了最不重要的位置。（该分析只针对部分装修企业，并非指所有装修公司）自上而下，营销目标偏离营销的本质是发现需求，解决需求，但部分装修公司的营销策略变成了“发现钱，找到钱”。管理层直接定下很高的业绩，达到一起分钱，达不到重罚，一门心思全放在抓业绩上面。为什么装修公司的营销套路，除了满减还是满减？除了低价还是低价？除了优惠还是优惠？因为“贪便宜”几乎是所有人的本性，也是最能刺激消费者购买的心理动力。做品牌能不能促进消费者购买？能，但是要很久才见效，公司当下就要业绩。所以，隔壁同行推出满1000减200，我就推出满1000减400。设计上能否实现所见即所得，材料整合是否齐全，甚至连后期是否有利润等等都不管，忽悠客户把单签了再说。利润不够，后期增项来凑，用户不同意增项，那就换低价的次等材料。为了研究用户心理弱点，几乎公司所有人都能背出人性的七大原罪：傲慢、嫉妒、暴食、淫欲、愤怒、贪婪、懒惰，然后加以利用，今天规劝，明天恐吓，后天引诱。而真正研究用户需求，改善产品，完善家装流程，提升服务质量的人，少之又少。日复一日，员工也推崇业绩至上的文化工作是公司给的，工资是公司发的，作为员工更多的只是打份工，赚份钱，没必要跟上级和公司闹得很僵。所以最后留在公司的，都是打心里就接受公司文化或者至少表面上可以忍受公司文化的人。老板说业绩至上，久而久之，员工自然也把业绩放在第一位。这个月冲2000个量尺，下个月冲3000个量尺，再下个月冲4000、5000......签单不叫签单，叫逼单；加班不叫加班，叫血拼到底。哪里还有服务？哪里还有产品？装修公司变成了一个专业逼单公司。客户推波助澜，助长恶性营销虽然说要为用户创造价值，解决用户需求，但用户是不能惯的。一个要装修的业主，看着同事家买的是699套餐，亲戚家买的是599套餐，看到闺蜜去买家具还免费拎了一个空调回来......业主会怎么想？他们会觉得自己是装修公司捧在手里的宝，觉得顾客就是上帝，觉得自己可以得到更大的便宜。所以，当业主上门看设计方案时，第一个提的要求就是便宜便宜再便宜。如果这家公司不减价，他们也有恃无恐，反正装修公司还有那么多家，总有一家的价格足够低，让自己得到足够多的便宜。一旦用户形成这种心理，销售员再怎么说一分钱一分货都收效甚微，因为客户压根就觉得产品、服务、质量只是装修公司的借口而已，只是装修公司忽悠人的技巧而已。既然这样，装修公司索性也不管了。你不是要低价么，那就给你低价；你不是要礼品么，那就给你礼品；你不是喜欢贪便宜么，那就设置各种套路让你享受贪到便宜的快感，反正最终把订金交了就行。至于后期的材料、施工等等，增项漏项，以次充好，能瞒就瞒，不能瞒就直接摊牌：当初你要的XX瓷砖现在这个价格拿不到，建议你换另外一种或者加钱。消费者想着，房子都装一半了，总不能停吧，只能乖乖加钱。最终遭殃的是：是整个家装行业装修公司明目张胆地搞恶性营销，服务客户变成坑骗客户。消费者挥舞着砍价的大旗，肆无忌惮地压价，底气很足，绝不让步。最后，公司的利润越来越低。人力、精力、财力又都耗在了营销上，无法专心提升产品和服务质量，等待装修公司的，就是连生存都生存不下去。最后，消费者也接连遭殃。瓷砖铺好几个月后开始开裂，浴室墙壁才刚刷完没多久就开始漏水，更有甚者，装修到一半装修公司竟然跑路了。装修公司和客户的矛盾越积越深，最终一发不可收拾，整个家装行业的信誉、口碑都遭受到严重破坏。装饰公司：产品、服务才是营销之本第一：恶性营销要立刻停止，也许一时的现金流剧降会让公司抓襟见肘，但总比最终走向末路要强；第二：营销很重要，但不应该是至高无上的，设计、施工、材料、服务等等都应该受到重视；第三：回归产品，回归服务。消费在升级，现在的消费者要的是整装，要的是定制化个性化，如何为用户提供“整装+全屋定制”的服务，才是最该思考的问题。装修客户：同等价钱换取同等价值第一：每一个人的劳动成果都应该被尊重，你看装修也许简单，但对于专业的人来讲，是他们多年风里来雨里去的付出。低价不等于不要钱，请用同等的价钱换取同等的价值。第二：装修不只是买几样家具，不只是铺几张好看的瓷砖。家具封边技术稍有不同，就决定了你在往后几年吸进去的是氧气还是甲醛；卫生间地面回填的材料用陶粒还是建筑垃圾，决定了日后卫生间是否经常发潮......装修的每一个细节，都对日后的家庭生活有重要影响。现在的低价、折扣，就是日后的不便、麻烦。第三：“低成本、高回报”是人的本性，谁都想要。但是仔细一想，就知道这事情是违背社会规律的。永远不要相信谁会做亏本生意，换成你自己也不会。尤其是涉及装修时，一般人都是门外汉，几乎所有的低价最后都会变成陷阱。消费者和装修公司应该是双赢的关系，一方提供金钱，一方提供专业、品质、服务。
二、扩张期的“所有权”规划
（一）控制借款企业在高速成长的阶段，对“资金”的需求非常大。这阶段企业主所烦恼的是如何利用“投融资”来筹措更多的资金让企业成长，这时候对“资本与负债比率”的管控尤为重要。最理想的“资本负债率”为7:3，但是很多企业主在把企业“做大做强”的推动下，往往使“资本负债率”达到2:8甚至更离谱的危险状况。只要市场或经营上有什么闪失，企业就会面临资金短缺的状况。最近几年所发生的企业倒闭问题如“康俊、一丁”就是明显的案例。“一丁”案例：“一丁”在快速发展期间，因名气越来越大，不但受到政府重视，还获得银行贷款支持。银行说：“你生意做得那么好，我给你贷款吧，没事，多贷点”，厂商说：“你生意做那么好，我给你授信吧，一亿元够不够，给你三亿元吧！”“一丁”就是在这种没有“自控”的情况下把企业的“资本负债率”拉得很高，进而走向倒闭的路途。（二）股权扩充如果企业发展所需要的资金来源于引进资本的方式，那么一般可通过“定向增资”或是将个人名下的股权出让后，再把资金借给企业赚取利息。在出让名下的股权时，需要规划整个交易的时间点和估值，即如何增加“税后”所得？根据税法规定，个人股权转让的收益应该缴纳个人所得税，应按实际转让额度的20％计算个人所得税。李xx是三年前回国的海归，创立了“A公司”，注册资本为1000万元人民币，研发和生产疫苗。因所掌握的科技先进，创业2年后就获得不错的成长，需要大笔的资金来发展事业。去年，一家风投公司看中他们的项目，李xx很快就决定把他名下30%的股权以2700万元人民币卖给这家风投公司，也就是说“A公司”估值是9000万元人民币。在完成交易后，李xx获得税务所的课税通知，需缴纳480万（20%（30%（9000-1000））元的个人所得税。如果李xx在交易前有个“国际节税筹划”，先将股权以较低的价格（净值）转让到一个低税率或对股权转让收益不征税的地方，然后再以市场价转让给风投公司，就可以将税费降低下来。
七、制定总的打交道方案
（一）规划重点的行动方案完成了客户高层模型、销售人员自身的优势分析，你就可以有针对性地规划重点的行动方案，并对可能遇到的障碍做出预估。这样，在你正式开始与客户高层打交道时，就能做到心中有数，充满信心，并对可能出现的影响你与他打交道的事件保持警觉。规划重点的行动方案如表4–5所示。表4-5规划重点的行动方案特征内容重点的行动方案可能遇到的障碍客户高层关心的业务问题客户高层在公司的身份客户高层公司的采购流程客户高层关系地图影响采购决定的事情或事件沟通风格对销售人员的看法对竞争对手的看法分析最近个人关心的事情有利于销售人员与之打交道的信息（即通用信息）注：重点的行动方案包含对可能遇到的障碍的应对、处理方法。（二）制定总的打交道方案将重点的行动方案与打交道流程中每一个步骤的关键做法相结合，就制定出了与客户高层打交道总的方案，如表4–6所示。注：对于打交道流程中的每一个步骤，究竟应该如何做？请看后面相关章节论述。表4–6客户高层打交道总的方案项目策略（主要做法）与客户高层打交道流程与客户高层接洽与客户高层第一次面谈与客户高层建立关系客户高层做采购决定与客户高层保持关系
（二）情景案例
TG项目签约后马上就要启动了，由赵B负责安排项目启动会事宜。于是赵B与对方负责人李A沟通说：“这次项目启动会希望贵公司的总经理能参加并发言，我们这边的总监到时也会参加。”李A说：“我们总经理如果参加，那你们的总经理也应该参加，而不是总监参加。”赵B解释道：“我们总经理刚好在国外洽谈一个项目没办法赶回来，而项目不快速启动，恐怕时间不允许。希望您汇报一下情况，也希望大家有一个愉快的开始。”李A说：“这样的情况我没办法汇报，还是你自己去跟我们总经理说吧！”两天后，总监问赵B启动会事宜沟通的怎么样了，赵B委屈地说：“没办法，李A不汇报情况，现在还没定呢。我又不好给总经理直接打电话，真是进退为难。”
第三节 目标任务
在TPS系统商战中，目标任务不同于常规的目标任务，是TPS系统商战目标市场中各项活动的任务，是根据市场调研分析后选择的目标市场、目标产品和目标团队三者综合后确定的任务，可以是销售任务，也可能是某项工作任务，都是明确的数字和清晰量化的指标。目标和任务是相辅相成的，比如目标是喝到一瓶水，那么目标任务就是拿到这一瓶水的步骤：准备交换条件—来到卖水的地方—交换—1瓶水—打开瓶盖—喝水，这个目标任务就完成了，这里也叫目标任务管理。
第九节没有谈判筹码的弱者如何才能战胜强者
世界强国或者大公司的谈判代表，往往拥有很强的谈判筹码，似乎是不可战胜的。但对于有经验的谈判者来说，这种不可战胜的感觉仅仅是一种表象。因为任何组织都是由一个又一个活生生的人组成的，每个人都有自己的观点和想法。如果谈判者能在谈判对手的组织内部找到自己的支持者，再强大的谈判筹码也可以被削弱，甚至是被瓦解。公元前200年，汉异姓王韩王信勾结匈奴叛乱，出兵攻打太原。汉高祖刘邦亲自率三十余万汉军平叛，并在山西沁县附近击败叛军，杀死了韩王信的部下王喜，韩王信率残部逃亡匈奴，请求匈奴单于冒顿出兵，联手攻击汉军。冒顿单于于是派兵一万余人与韩王信残部汇合，在山西阳明堡一带阻击汉军。汉军势如破竹，在吕梁离石一举击败韩王信与匈奴联军。刘邦率领汉军到达晋阳之后，派出十余批侦察骑兵侦察冒顿单于的虚实，准备继续追击。冒顿单于故意示弱，将精壮部队全部隐藏起来，只让刘邦的侦察兵看到老弱残兵。刘邦相信了侦察骑兵的汇报，认为匈奴军队全是老弱病残，不堪一击，继续追击必然能够大获全胜，于是率骑兵部队先行到达大同，等待后续大部队的到来。而此刻冒顿单于已经在大同附近设下埋伏，先以四十万精锐大军挡住刘邦的后续部队，又将刘邦指挥的部队围困于白登山（注：今天的马铺山，也称小白登山，位于山西大同城东5公里）。在外无救兵，内无粮草，饥寒交迫的情况下，刘邦被匈奴部队围困了整整七天七夜，危在旦夕。刘邦的谋士陈平看到冒顿单于在山下安营，与新婚妻子阏氏形影不离，甚是恩爱，便决定在阏氏身上打主意，向刘邦讲了自己的退兵之计。刘邦依计行事，派使者偷偷趁大雾时下山，见到阏氏，不仅送给她很多金银财宝，还送她一张绝色美女图，并说：“这是我们汉朝第一美女，如果冒顿单于不退兵，我们准备将这个美女进献给单于。”阏氏考虑到一旦汉军进献美女给单于，将直接威胁自身的地位，于是对冒顿单于说：“我们围困了汉王，汉朝必拼死相救，我听说他们又来了几十万大军，如果我们不能很快攻陷白登山，汉人必内外夹击，那时我们就非常危险了。况且我们匈奴部族本来就居住在草原，即使攻下了他们的城市，我们也不习惯在这里长期居住。”冒顿单于问阏氏：“那你说我们应该怎么办？”阏氏说：“大王将汉王刘邦围困于山上七天七夜，汉军军心仍然如此稳定，说不定是汉王真的有神灵相助。大王何必违背天意，一定要将他们赶尽杀绝呢？我看不如放他们一条生路，我们也可以尽早返回草原。”最终，陈平利用阏氏影响冒顿单于的决策，帮刘邦解了白登山之围。案例4-7：轴承供应商如何有效阻止采购经理降价的要求李刚是一家制造型公司——G公司的销售经理，G公司主打的产品是工程机械专用精密轴承，由于产品的设计和制造采用了一种专利技术，G公司的产品不但非常精密耐用，而且可以帮用户降低油耗。一年前，李刚开始跟踪一家大型的工程机械制造商——X公司，并通过向研发部门的技术工程师推介产品的优点而获得了样品装机测试的机会。装机测试的结果令技术部十分满意，他们决定将G公司的专利精密轴承在一款新产品中批量使用。当此计划被上报到X公司的采购部门时，采购经理通过邮件向李刚询价。在收到李刚的报价之后，采购经理就没有回音了，于是李刚主动拜访采购经理。采购经理对李刚非常冷淡，说：“你们的产品价格高得离谱，我们无法接受，所以这个项目我们准备采用原有供应商的产品，你们回去吧。”虽然李刚试图以自身产品性能的优势说服采购经理，并答应给予采购经理5%的价格折扣，但采购经理不理会他。万般无奈之下，李刚只好再次来到X公司的研发部门。研发部门的技术工程师说：“按照我们公司的规定，研发部门负责配件选型，采购部门负责价格谈判。如果是定型的产品，采购部门有权决定供应商，但我们现在设计的项目是一个新机型，供应商提供的产品都需要研发部门按照设计参数进行测试和验证。所以你再等一等，如果其他供应商无法通过我们的技术参数测试和验证，这个单子还是你们的。”两周以后，研发工程师打电话告诉李刚一个好消息：X公司原有的几家轴承供应商一周前按照研发部门的选型要求提供了相关的轴承样品进行测试，结果没有一家能达到设计参数要求。采购经理在前几天找到技术工程师，希望技术工程师能适当降低参数要求，至少保证有两家供应商可以供货，但技术工程师以整机技术性能要求高为由拒绝了，所以这个项目目前只有G公司能供货。此后，采购经理主动联系李刚，希望他在价格方面给予20%的优惠，并威胁他如果不能答应这个条件，这个单子会交给其他供应商做。胸有成竹的李刚自然不会答应采购经理的要求，在后续的谈判中坚持只要X公司的采购量达到一定数量，就可以给予最多7%的优惠。在拖延了一段时间之后，采购经理只能无奈接受了G公司的报价。强大的谈判对手之所以强大，是因为他们的背后往往有一个强大的组织系统。如果采取正面对决的方式，弱势一方获胜的概率微乎其微。此时弱势一方应该研究强势一方组织系统中的薄弱环节，找到强势一方的致命弱点并集中所有力量攻击这一致命弱点，最终迫使强势一方为了保住薄弱环节不出问题，不得不答应弱势一方提出的条件。在《孙子兵法》中，把这种策略称为“围魏救赵”。1620年8月，在位长达48年的明神宗朱翊钧（万历皇帝）去世，他最宠爱的郑贵妃感觉非常失落。一是因为万历皇帝与王氏所生的长子朱常洛继承了皇位，而她为万历生的三子朱常洵只被封为福王，封地于洛阳，远离了权力中心；二是因为明神宗去世之前曾答应册封她为太后，并且口头和长子朱常洛说了这件事情，但因为大臣们强烈反对，最终没有成功。明光宗朱常洛即位之后，不到一个月就身染重病，卧床不起，而此刻郑贵妃还赖在只有皇帝才能居住的乾清宫不走，于是众大臣怀疑郑贵妃图谋控制刚刚即位的明光宗朱常洛，以实现垂帘听政乃至让福王朱常洵即位的政治目的。当时朝中有一个非常正直的官员叫杨涟，他决心尽快让郑贵妃搬离乾清宫，避免她在后宫乱政。他的谈判目标一共有两个：（1）让郑贵妃主动搬出乾清宫。（2）让郑贵妃撤回当太后的请求。这是一个看上去无法达成的谈判目标，却也是杨涟的必须要达成的目标。他的谈判对手郑贵妃此时非常强大：她在宫里几十年，根基深厚，党羽众多。同时她还牢牢控制着刚刚即位的明光宗朱常洛。如果杨涟选择正面和郑贵妃交锋，事情不但谈不成，自己也有可能掉脑袋。郑贵妃这个看起来非常强大的谈判对手其实有一个不为人知的致命弱点，这个弱点就是她去世的哥哥郑国泰的儿子郑养性。杨涟发现郑贵妃的弱点之后，决定使用围魏救赵之计，以郑养性逼迫郑贵妃就范。这一天，杨涟带着浙江监察御史左光斗、吏部尚书周嘉谟找到郑养性，几个人联手唱开了“红脸-白脸”。负责唱白脸的吏部尚书周嘉谟黑着脸说：“你姑姑郑贵妃把持后宫多年，一直觊觎太后甚至皇帝的位子，还给皇帝进献八位美貌宫女，使皇帝沉迷酒色，一病不起，到底是何居心？现在宫中已经是流言四起，大家都说皇帝是被你姑姑郑贵妃害成现在这样的。先帝已经去世，若是被当今皇帝知道了你姑姑的险恶居心，你姑姑还能赖下去吗？她就不怕掉脑袋吗？”郑养性性格软弱，看吏部尚书周嘉谟如此强硬，一下子慌乱了。此时负责唱红脸的杨涟说：“其实大家也理解你姑姑郑贵妃此时此刻的心情，她赖在乾清宫争取太后的位子，只不过是想保住你们一家人的荣华富贵。只要你愿意和我们合作，说服你姑姑不再争夺太后的位子，这件事情包在我们身上，保证你姑姑离开乾清宫之后，你们全家仍然可以享受荣华富贵。”看到郑养性有点动心了，杨涟话锋一转，又唱起了黑脸：“要是你不和我们合作，任由你姑姑继续争抢太后的位子，就不要怪我们不客气了，到时候我们会联合朝中的几十位大臣一起在新皇帝面前弹劾你姑姑的谋逆之罪，到时候不仅你姑姑会被治罪，你也会被当作同谋一起伏法。那个时候，别说富贵了，你们全家的性命都难保。”杨涟等人走了之后，郑养性越想越害怕，急忙到宫里找到郑贵妃，把杨涟等人说的话告诉了郑贵妃，催她赶快拿主意。郑贵妃听完也吓坏了，她不可告人的目的看来是司马昭之心——路人皆知了。如果朝中大臣联起手来与她死磕，谁也救不了自己。思考再三之后，郑贵妃最终主动提出不再要求当太后，并即日搬出乾清宫。在这个故事中，杨涟等人面对非常有权势的郑贵妃，依靠硬碰硬的方式是无法取胜的。但是当他们发现郑贵妃的致命弱点——她的侄子郑养性之后，便运用了“围魏救赵”的策略，迫使曾经不可一世的郑贵妃乖乖就范。由此可见，弱小的谈判者只要抓住谈判对手的“软肋”，便可轻松制服强者。
一、厘清培训师职业能力与技巧的关系
所谓能力，就是“完成一项目标或者任务所体现出来的素质”“是指顺利完成某一活动所必需的主观条件。能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征”“能力总是和人完成一定的实践相联系在一起的”。而技巧，“主要指对一种生活或工作方法的熟练和灵活运用”。如何理解能力和技巧两个概念之间的关系呢？再来看两组人们在日常场景中的表述:一组是：当某一项目标或者任务需要某一个人去完成的时候，人们一般是以“××有（或没有）能力完成该项任务”来表述自己的判断，而不是“××有（或者没有）技巧完成该项任务”。另一组是：在完成某一项目标或者任务的过程中，人们的表述往往是“××运用了较多的技巧”，而不是“××运用了较多的能力”,或者是“××具有较强的能力”而不是“××具有较强的技巧”。由此可见，能力和技巧都必须与某一具体的生活或者工作实践相联系，并在实践中发挥着不同的作用。它们之间的差异主要表现在以下几点：（1）能力是完成实践的必要条件，而技巧则不然。（2）能力决定能否完成实践，而技巧影响的是完成的效率。（3）能力是习得某一项技巧的基础和前提，技巧有时也能够倒逼能力的补充和改善。（4）能力并没有一个确切的上限，技巧往往会在某一个水平线上止步，其对于实践的作用也会随着能力的提升而逐渐呈现边际递减效应。（5）能力必须经由反复的具体实践得以逐步提升，技巧可以在短时间内重复练习获得。（6）能力能够因应不同的场景变化，技巧往往只能拘泥于一时、一事。举个例子：表达能力应该是培训师必备的一项基础能力。只有在具备一定表达能力的基础上，才可能逐步习得并运用一些表达技巧。比如：应对某一次具体的培训，培训师可以通过短时间的重复练习，确保该次培训的内容表达更加流畅、更加生动、更加精彩。但是，一旦离开这个具体的场景和对象，尤其是相关内容发生变化的时候，此前的某些技巧就很难发挥积极、正向的作用。当然，在练习技巧的同时，能力也可以得到反哺。真正可以确认的是，表达技巧如果没有不断提升的表达能力滋养，就会变成无源之水，只是一种口舌技巧而已。因此，在培训师的自我管理体系中，能够从根本上促进培训师职业成长与发展的应该是“能力管理”，而非“技巧管理”。就培训师的能力管理而言，指的是通过对职业工作场景所需能力要素的梳理，继而积极探寻对各个能力要素的提升和改善路径与方法的过程。有道是：完成实践有条件，能力是本技巧添；若无能力做基础，技巧如水便无源。
巩固、扩大战果
火攻篇文字比较简短，仅次于九变篇，与之不同的是，火攻篇结构分明，前半部是火攻作业指导书，战法清晰、明确；后半部讲“费留”，讲慎战，告诫国君、将领，要懂得巩固和扩大胜利的战果，对待打仗这事要慎重，与“计篇”开篇的“兵者，国之大事也”的重战遥相呼应。同时，针对“作战篇”讲了火攻的目标，即火人、火积、火辎、火库、火队，并阐述了火攻需要干燥的气候条件，有风的自然条件，内应的人为条件。这里没有讲水攻，但将火攻与水攻做了对比。孙子曰：“以火佐攻者明，以水佐攻者强。水可以绝，不可以夺。”其区分在于“明与强”和“绝与夺”，明确的阐述了“以火佐攻”和“以水佐攻”的差异。以水佐攻，效果强大，可以起到隔绝、阻绝的作用，但不能“夺”，也就是不能产生毁灭性的打击，不能从根本上解决问题。以火佐攻，可以“夺”，对敌人产生毁灭性打击，力度、速度更彻底一些，效果比较明显。从火攻的效果来看，火攻之后，这个战争也就结束了，实现了“胜”的目的，接下来就是战后巩固战果和扩大战果的问题了。孙子曰：“夫战胜攻取而不修其功者凶，命曰‘费留’。”关于“费留”争议很多，总体有两种观点，一是说战胜攻取之后，要论功行赏，不要像项羽一样，官都给人家封了，大印握在自己手里把棱角都磨平了，还舍不得给人家，谁还愿意跟你卖命呢？二是说打胜仗不知道巩固战果，前边的投入就白费了。换句话说，没有实际效果的胜仗，都是隐患，争一个名而已。战争是政治的延伸，打胜仗只是一个开始，或说是一个切入点。就像开发一个市场，找到经销商、铺上货、广宣展开只是一个开始，巩固和扩大战果则须要动销、持续的动销。在作战篇中，孙子要求用兵要“拙速”，要合于利而动，不合于利而止，实现战果，达到目的之后马上就要停止，不要凭意气用事，将战争拖延下去，反得为失，反胜为败，玩火自焚。在这方面孙子有切身体会，吴国对楚战争，柏举之战后几乎没有太大阻力就攻陷了楚国的国都邺城，阖闾不知适度而止，在邺都玩乐半年之久，越国乘虚攻打吴国，阖闾弟弟夫概也趁机回吴国国都自立为王，各路大军又来攻打吴国，导致这个胜利最终没有捞到任何好处。故孙子总结：慎战是安国全军之道。“慎战”对“重战”，正是孙子对待战争的基本态度。故孙子曰：“怒可复喜，愠可复悦；亡国不可以复存，死者不可以复生。故明君慎之，良将警之，此安国全军之道也。”可见，简本讲“火攻篇”作为末篇，从内容上首尾呼应，成“率然之势”，告诫学者，慎战的重要性。以上是“火攻篇”核心思想，营销之用，从两个方面来体悟，一是由火攻所衍生出来的“新官上任三把火”，一是巩固和扩大战果。先说“新官上任三把火”。不可否认，火攻不是一般将领能操作得了的，《三国演义》中诸葛亮用火攻最多，他刚出山，就烧了三把火，一把火烧博望坡，二把火烧新野，三把火烧赤壁，这三把火奠定了他的地位和威望。由此衍生出了“新官上任三把火”这一说法，凡到新岗位，都要先量一量自己的“水平”，策划一件或几件有影响力的事件，宣誓一下“主权”，树立一下威望。作为将领三板斧下去，达到什么效果，决定团队的士气，决定着整体战斗力，这是资源聚焦的“三板斧”。实际上，企业的营销行为，每年都需要有“三板斧”，需要聚焦资源干几件“大事”。用在年度计划上就是，实现目标的几个关键性动作，这是营销预算和投入的重心。再说“巩固和扩大战果”。俗话说，打天下容易，守天下难。某种意义上讲，打天下具有破坏性，目标歼灭对手，破坏对手的组织；而守天下，则是建设性，要满足消费者的需求，确保目标的实现，实现要求的利润。比如，核心市场的开发，可以不计回报的投入，但攻下市场后，则开始追求销量的增长，追求利润的增长，开始计算投资回报率等等。
第五章 “六个核桃”：从品类创新到系统制胜
在养元崛起的过程中，2005年是第一道分水岭。这一年，养元在深入探索和研究核桃乳生产技术、工艺流程的基础上推出了“5·3·28”工艺，为核桃乳的生产提供了品质保障。通过组织中层以上干部开展“如何保持养元营销模式的先进性”的讨论，进一步明确了中小型企业保持快速发展和实现竞争突围的关键优势与核心路径。更为重要的是，经过近一年的准备，养元以99%的支持率于同年年底完成改制，从全资国有体制转变为民营股份制。体制变革极大地激发了养元所有高管和员工的信心和积极性，为企业的持续跨越发展铺平了道路。也是在这一年，后来广为大家熟知的核桃乳领袖品牌“六个核桃”诞生了，尽管，2006年，六个核桃才真正作为养元的主推产品进入市场。
第七节、新产品定价策略与设计成本管理
目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。摘自《华为基本法》
决策会的中期进程：为达成共识而努力
在决策会议上，召集人和主持人最好合二为一，达成群体性双赢决策——所有参会者能够就提案形成一致意见。当然，更可能的是，决策进程出现其他三种不完美的情况：-​ 情况一：大家达不成共识，吵作一团（双输）。-​ 情况二：决策对一部分人有利，另一部分人不同意（赢-输）。-​ 情况三：大家各退一步，达成妥协方案。拿企业中常见的产销矛盾举例：某企业的总经理召开了一个决策会，主题是讨论确定一家重要顾客订单的交期。之所以要开这个会，是因为生产部门和销售部门对此有不同意见，双方吵成一锅粥，需要总经理出面协调召开决策会，以确定该订单的最终交期。由于顾客的要求，产品A的交期比正常交期要短一个月，为了争取这笔大订单、维系顾客关系（该顾客明年有可能有更大的订单），销售部门不得已向顾客做了承诺。但生产部为此非常愤怒，因为该订单对现有生产计划冲击很大，直接打乱了现有的生产节奏。而且要在正常生产周期的基础上提前一个月交货，即使加班加点生产也非常困难。生产车间给销售部明确的答复是产能有限，无法按照合同的日期交货。这倒不是生产部撂挑子，销售部以前经常做这种承诺，在量小的情况下加加班也就赶出来了，但这个订单这么大，在生产能力有限的前提下有很大难度。总经理有四个选择：选择一：赢-输方案。比如说支持销售部门，压着生产部必须完成任务。同时要求人力资源部尽快招募一些临时工赶订单，以及除了现有工资外再发一笔奖金给生产部。选择二：妥协方案。销售部和生产部各退一步，即交期在合同基础上延长15天。销售部去做顾客的工作，生产部也要动员起来加班加点，保证交期延长15天后准时交货。选择三：双赢方案。要求双方平静下来，花点时间共同分析并形成解决方案。首先，仔细分析整体企业的经营状态、顾客状况、产能状况（对付本位主义最好的办法是抬高管理人员的站位），让销售人员深入认识到随意承诺对生产计划造成的冲击，同时让生产人员深入认识到企业面临的问题和当前顾客面临的问题，双方互相理解。其次，建立利益联动机制，将销售部门和生产部门捆绑成为更加紧密的“利益共同体”，双方通过商讨，如按照交期顺利交货，则该订单的销售奖金拿出一个比例作为加班费发给工人。该机制未来可以作为一个常设机制。再次，销售人员也认识到，产品不是从天上掉下来的，如果赶工有可能会造成质量波动，反而对顾客满意度造成伤害，他（她）们会主动去找顾客协商，工作如果做到位，晚一周交货顾客也不会有意见。选择四：双输方案。双方众说纷纭，又都态度坚定，不肯妥协。最终无法确定究竟采用何种方案，只好延后再议。决策延后会导致双输的结果——交期延迟、客户不满意、奖金泡汤，生产部门和销售部门都不满意。选择三的双赢方案虽好，但极难做到，应该怎么办呢？作为会议的最高领导者，总经理也许将不得不自己做出最终决策，哪怕该决策是单赢决策或妥协决策，这样总会比双输决策好。在此之前，总经理（主持人）可以试着给参会双方足够的压力：-​ 总经理（主持人）：今天的议题我刚才已经讲得很清楚了，大家事先也看过材料并且有了初步意见，具体怎么决策我们争取用45分钟的时间取得成果，其中的核心是要生产部和销售部两个部门达成共识，如果45分钟结束，你们双方还达不成共识。那就没有办法，只好由我来做出决定了。参会的生产部门和销售部门一定不希望出现赢-输决策（除非他们肯定自己赢对方输）或者双输决策，那么就会尽可能在45分钟时间内开发出对方可能接受的共识方案。一个行之有效的好方法是提前开专题讨论会。这样双方就有更多的时间讨论可行方案，为决策会做准备。另外，还可能将此问题由纯粹解决问题的突发式会议转向固定的例行性会议（比如说主题固定，商讨销售奖金作为加班费的比例），由任务导向会议转变为过程导向会议，提高组织效率。综上所述，决策会的中期进程可以分为以下五步：第一步，发放会议通知和会议材料，明确对参会人的要求和安排。-​ 要求参会人提前准备和上交会议材料，并按要求阅读下发的会议材料。说明：如果是重要决策会，会议材料应该来自于提前召开的专题讨论会，可以是备选的决策方案。第二步，确定会议发言模式并按议程推进。一般可以有如下选择：-​ 预定发言（方案讲解）+轮流发言模式。该模式简单易行，适合于简单决策。-​ 预定发言（方案讲解）+自由讨论模式。即每个人自由发言，不限定发言次数，但每个人的发言时间不能太长，由现场主持人确定。主持人需要确保参会者都有机会发言。-​ 预定发言（方案讲解）+预定发言（专家发言）+自由讨论模式。请一些内外部专家参会，提前约定发言主题和发言时间。第三步，为达成共识而努力。主持人带领参会者为达成共识进行反复而深入的沟通，为最终决策做准备。-​ 主持人：李经理说他不接受方案一，是因为他部门中没有足够的人手，一旦该方案通过，全员加班都忙不过来。谁能帮他解决这个问题……好，老韩你可以支援两个人来帮李经理做事。老周呢，方案一中第三部分的工作你的部门应该可以接手，怎么样？……李经理，这样调整一下你看还有什么意见？……其他人有什么想说的吗？这是决策会中很重要的过程，对主持人的要求高、压力大，这也是召集人需要兼任主持人的原因。最终共识是否能达成取决于很多因素，包括主持人的协调能力、问题的复杂程度和参会者之间的互相信任程度。第四步，使用相关决策方法常见的不确定性决策方法有三种：-​ 小中取大法：参会者对未来持悲观态度，对备选方案按照其最低收益考虑，然后从中选择最低收益最高者，简称小中取大法。-​ 大中取大法：参会者对未来持乐观态度，对备选方案按照其最高收益考虑，然后从中选择最高收益最高者，简称小中取大法。-​ 最小最大后悔值法：本质是决策机会成本的高低。即参会者根据是否会为决策而后悔而对眼前的方案做出选择。网络上对这三种方法有很多描述和案例，读者有兴趣可自行查询。除了这三种方法之外，还有一些结构化的决策方法，以下简要介绍KT决策法42。KT决策法由SA（SituationApprasial状况把握）、PA（ProblemAnalysis问题分析）、DA（DecisionAanlysis决策分析）、PPA（PotentialProblem/OpportunityAanlysis潜在问题分析）四部分组成。其中DA是核心环节，它强调不要急于比较各解决方案的优劣，而是致力于决策选择标准的制定，一个简明的思路是：-​ 设定决策要达到的目的-​ 根据目的设定决策选择标准-​ 将选择标准排序-​ 提出选项、明确决策决策方法的使用对整个决策会中期进程很重要，在为达成共识而努力的过程中，结构化的分析方法和思考模式有助于提升参与决策者的认知水平，使他们能够更容易看到问题的关键点，从而达成共识。第五步，决策模式的选择。决策模式包括独断式决策、小团队决策、先民主后集中决策、群体共识决策、全员决策、参会人投票决策六种。如果是重大决策，不见得能当场决定，而是需要反复沟通，许多企业遵循“听多数人的意见、与少数人商量、自己说了算”，先民主后集中的决策模式。正常情况下，最优模式是群体共识决策模式，次之是先民主后集中决策模式，如非逼不得已，不要采用独断决策模式和投票决策模式。此外，对于决策会的中期进程而言，纪律非常重要。比如说，决策会议不能迟到，一旦有人没有提前请假就迟到且不被惩罚，那么无疑是告诉其他人“这个决策也没有那么重要”！
第三节 牢记电话回访的三套话术
电话营销有四个关键步骤：第一步：引起客户的兴趣第二步：吸引客户的注意力第三步：进行成功的预约第四步：促使客户做出承诺顾客一般不愿意接受电话销售的。如果没有新鲜的东西，你打电话遭拒绝的机会就会很大，所以，一定要在你电话的开头就能吸引客户，让他不得不听下去。不要指望客户会有很强的耐心，听你讲一些对他而言不太有意义的东西。拿到电话以后，导购员如何跟顾客打电话呢？怎么不让顾客对导购员感到厌烦？1、拨通顾客电话的瞬间话术准备给顾客打电话时，最好调阅一下“了解顾客7项需求”的客户档案，做到心中有数，如见其人，然后再拨通电话。拨通电话瞬间的话术流程是：首先告诉顾客自己是谁，让顾客记得我们，然后提醒顾客自己不是推销车的，而是答应帮顾客找的资料已经找好了，询问顾客如何给他。这样顾客就不会马上挂机。顺序话术第一句话“我是XX专卖店的小张。”第二句话“前天你来过我们这里看车，你很关注某某方面，是吧？”第三句话“我答应给你找资料，现在找到了。”第四句话“你什么时间过来取”（等待顾客回答）切记：千万不要说出推销电动车的话！如此做法是以送资料为名，打消顾客的戒备心理，目的将顾客“骗”到专卖店，争取在店内成交。因此不能露狐狸尾巴——向顾客推销电动车。2、通话中发出邀请的话术卖电动车不同于卖保险，导购员电话回访和登门拜访，旨在制造销售机会，不要苛求电话成交。①邀请来店：导购员：“我答应给你找资料，现在找到了，你什么时间过来取?”顾客：“不急，谢谢。”导购员：“你还是确定个时间，即使我不在，我也安排同事给你准备好。”（若顾客赴约再次光临，进行新一轮销售）②顺路上门：顾客：“我住的远，不用麻烦你了！”导购员：“哦，您住哪里？”顾客：“我们住XXXX。”导购员：“我下班正好路过你们小区（你们村），我给你送过去吧？”（上门拜访，用行动感染顾客及其家人，邀请其再次光临专卖店，进行新一轮销售）3、结束电话前刺探信息话术在顾客没有戒备的时候，在结束电话前导购员询问顾客是不是已经买了车。即，了解顾客还有没有购买的需求。①顾客已买：导购员不经意地问：“唉，你买的电动车好骑吧？”（不能问顾客买没买）顾客：“还可以。”（证明顾客已经购买，估计没戏了）导购员：“什么品牌的？”顾客：“XX品牌。”导购员：“祝贺你，这个品牌也是不错的。不过我们的售后更周到，有朋友买车，你可以帮我们推荐推荐。”（挂机）②顾客未买：顾客：“还没有买呢。”（窃喜，顾客尚未购买）导购员：“我以为你这两天已经买过了！为什么还没买呢？”（了解顾客的需求，为后面销售做好铺垫。）导购员：“哪天你来我们店，我再给你参谋参谋？”【电话记录】双方交谈的要点：。
  
    
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