热门：快消品零售营销老板
三、价格介绍
零售价定位介绍，各通路毛利率介绍，与竞品零售价、毛利率的比较优势介绍。演示工具：价格表、计算器、纸、笔。结合样板市场、区域内调查时的具体门店的数据估算来推算经销商能赚取的利润。用笔写在纸上推算，明明白白看得见。（一）针对KA渠道李总，我们的产品可以为您带来比较丰厚的利润，让您生意更上一层楼。您看主力的500ml规格的产品，零售价××元，卖场毛利前台××%，后台××%，您的毛利××%，促销折合价××元，卖场前台留××%，后台不变，您的毛利是××%。我们在与咱们相近的××城市在A类大超市××店，实测的数据，您看（出示证据）一个月销售×百箱左右，折合×万元。60%是自然动销，您的毛利额是××院；40%是促销，促销后平均毛利率在××%，毛利额在×万元，总计毛利额是××院。其余规格的销售毛利大约×万元。咱们这里有×家，总计下来大约利润在×万元。B类大超市，做同样类似数据展示和介绍。这样整个地区的大超市每月利润大约在××元，一年利润是××万元。促销活动方案如下：前三个月促销采用试吃+捆绑模式，周末的单店推广2场次/店，总计××场。后三个月进行3人小型抽奖游戏活动……三个月后……我们每个月提供的支持如下：堆头×个，周末推广场次在×场，每场提供×个促销员，促销人员提供××元。这些都是实际数据，您可以去实地考察、验证。（二）针对流通渠道李总，我们的产品在流通店里定价和毛利率优势很强，可以为您带来比较丰厚的利润，让您生意更上一层楼。我们的产品价格体系是这样的，以500ml的这个主力产品为例。零售价××元，零售店进价××元，毛利率是××%，竞争品牌××的零售价是××院，零售店毛利率是××%，我们留出的空间比与对方持平，怎么确保吸引力？每月都会有铺货力度和促销，保证在零售店利润上高于竞品。你的进价是××元，毛利率是××%，竞争品牌××的进价是××元，毛利率是××元，我们比它高×%。我们前6个月的促销规划如下：×月会选择××个规模较好的样板店，投放××捆绑促销。或者×月投放陈列+××捆绑，×月瓶内投放奖卡，×月再来一瓶等等活动来拉动顾客购买。在××城市的实际发货数据，您看单据，这是××经销商的实际发货数据，A类店平均一个月发货××箱，区域一共有××家，正常发货占比40%，铺货力度是×搭1，计算经销商的利润额是××元，零售店的利润额是××元。B类店是……这里A类店大约有××家，B类店是××家，前期我们只铺这两类，铺货率以最开始第一个月30%计算，第二个月70%计算，一个月总计利润是……一年的利润大约是××万元。李总，您经营的产品以低毛利率为主，有这么好的渠道，正好引进高毛利的产品，提升利润。
2015.1.29 企业到底要考核什么？（曹子祥著）
本文摘自《曹子祥教你做绩效管理》曹子祥著企业的绩效考核是让企业家和职业经理人（靠管理能力吃饭的职业人）最为头痛的事情，在展开下文之前，我们先描述一下什么是企业的“绩效”。我们这里所说的企业绩效包含两个方面的内容：一是做事的效率高不高，二是做事的（结果）效益好不好。例如，第一个人在农批市场卖水果，半天时间卖出50斤水果，第二个人半天时间卖了75斤水果，我们说，第二个人的销售效率比第一个人高，是第一个人的150%。而通过调查发现，第一个人因为销售价格较高，所以卖得较少（效率较低），但是，他半天时间赚了65元钱（效益），而第二个人半天时间只赚了60元钱，显然，第一个人尽管效率低但他的效益较高。企业中每天都会有此类的决策要做，“依据什么评判职业经理人的价值？”“如何决定对员工的留用与否？”“应该给谁加薪？”“公司有限的培训预算给谁用？”“依据什么提升你的部下？”“如何评估某项业务/某个部门的价值？”等等。企业家和职业经理人做出了正确决策吗？没有谁可以肯定地回答：“是的，我做出的决策全都正确。”但是，的确有很多人做出了大部分的正确决策。我们说他们的决策正确，是因为，当他们做出决策后，企业的绩效得以提升。相反，如果当他们做出某项决策后，导致企业的绩效降低，我们会认为，他做出的决策是错误的。这里，我们认为判断的标准只有一个，那就是：绩效的提升与否。不过下面的这两种说法也是有道理的：第一种情况是当做出某项决策后，企业的利润降低了，但是还不能说这个决策有问题。因为，可能用不了多久，企业的利润就会有较大幅度的持续提升，例如企业人员精简或者流程改造。第二种情况是，有些决策做出后，企业利润提升了，你也不能判断这个决策就是正确的。因为从长期来看，企业的竞争力可能由于该决策而受到了损害，尽管企业在短期内利润上升，企业的长期效益反而降低了，例如企业实施承包制。在企业实际管理工作中，这两种情况如何处理呢？根据短期的利润情况可能做出错误的决策，如果不依赖短期的利润变化作判断，又可能要冒着长期亏损的更大风险。上面两种观点看似矛盾：一个观点认为评判的标准只有一个，那就是绩效。另外的观点则认为利润的增加与否，并不能成为评判的唯一依据。实际上，这两种观点都有道理，问题在于，许多人将企业的利润同企业的绩效混为一谈。实际上，企业的利润同企业的绩效之间既有紧密的联系，又有本质的差异。企业的绩效包括了企业的利润，企业的利润是企业绩效的重要组成部分。较为系统的描述就是知名的平衡计分卡（BSC），当我们评判企业的绩效时，不能仅仅依据企业的财务指标——利润，还要依据财务指标之外的其他指标——企业的经营能力、企业的人力资源情况、企业的内部管理流程效率及企业适应环境变化的能力。
第二节8个朋友圈文案模板抓住客户注意力
朋友圈是微商的媒体，朋友圈文案是展现个人品牌的广告。那么，一个专业微商团队长的朋友圈文案应该怎么写？朋友圈文案大致分为8种类型，这里从不同角度来讲述8个文案模板的应用，如图2-1所示。
二、九宫格横轴和纵轴坐标值确定
当个体的绩效数据和能力潜力数据都明确之后，按照什么样的原则放置在九宫格内呢？这就需要相应的标准，这个标准实际上就是确定横轴和纵轴的坐标值，将坐标轴划分为高、中、低三个区间的分割点的数值。有两种确定数值的方法：绝对确定法和相对确定法。先来介绍绝对确定法，就是将分数的绝对值高低作为确定的标准。例如，如果员工的绩效成绩是数值呈现，假定满分是100分，根据过往数据的测算，90分定义为绩效突出，低于50分视为不合格，那就可以将50和90两个绝对值数据确定为区分绩效高中低的分界线。如果是能力评估得分，不同的胜任指标有不同的得分，算数或加权平均综合计算出员工的总分，也可以选择两个绝对值作为潜力高中低的分界线。这样，不同绩效和潜力得分的员工自然就划分在不同的格子内，通过盘点会进行校准和调整。相对确定法，是根据数据的排名比较进行切分，从而确定坐标值。最常见的就是强制正太分布——“271法则”，即数值得分排名前20%的员工划归到高分区间，后10%的员工划归到低分区间，其他则属于中等区间，通过这样的相互比较也可以确定人才在九宫格中的位置。在实操中，排名的切分比例都可以根据实际需要进行自由选取，例如设定排名前30%的员工属于高分区间也可，但同时也要警惕是否存在“故意放水”，降低标准，这样一来盘点的结果则会失真，严重影响后续的人才决策。
创新药企业同时面临着怎样的挑战
（1）随着国家的进一步开放，已经能够接受药品境外临床数据，意味着境外新药有望在中国同步上市，加大了对资源和技术水平不如跨国药企的国内药企的挑战，使国内高质量药品市场竞争更加激烈。（2）由于医疗保险额度的限制，医保控费、医院药占比限制和推动按病种付费等措施，新药进入医保需要进行药价谈判，从而降低新药价格，新药回报率将下降。（3）创新药研发成本、临床试验成本和合规成本上升。（4）由于目前商业保险不发达、新药价格偏高等因素作用，新药治疗的普惠性还不普遍，从而影响规模上升步伐。（5）中国临床资源本来不足，临床试验管理水平偏低，加上急剧上升的跨国药企在全球多中心临床，在提升中国临床试验基地水平的同时短期内必将加剧临床资源不足的矛盾。（6）长期以来，中国药品市场严重同质化，目前和可以预见的未来这种状况正在改变，但是最近五年出现了另一种同质化现象，就是在研产品同质化。也就是说，从产品同质化上升到研发同质化，中国创新药发展和投资机构对创新药的投资取向正在陷入同一个误区：找风口，跟热点，而忽略了医药产业本身的固有属性。前五年有肿瘤免疫药物（PD-1/PD-L1/CAR-T创新药）热，现在正在呈现“替尼”热。可以预见，研发在研产品的同质化必将造成未来创新药的同质化，使本来稀缺的研发资源出现浪费。（7）中国创新药企的全球化布局能力正在提升，但在可以预见的未来，还难以产生如“立普妥”等经典药品当年的盛况。而一个完全创新的药品如果没有全球市场的支撑，回报周期和回报率不可避免地会受到影响，从而打击投资方在中国创新药投资的积极性。
（二）策略方法
（1）报告与文章。写报告不是写小说、文章而是写议论文，必须论据充分，观点鲜明。论点可以是自己的想法，比如“我认为现有的经销商60%应当被砍掉”，然后证明自己的观点，用“98%的经销商手底下没有业务员，而且说公司领导的坏话”等来论证。每一个证明里面都可以增加真实的案例，比如哪个业务员说了什么。（2）需求导向。要以客户的需求导向为导向，明确你的观点。（3）要细致检查。细致检查,尽量不要出现其他品牌的标识、语句等。因为初级咨询师有时候会参考别人的PPT，引用一些经典的案例，因此当中可能会有原作者的标识、语句。附：《苏×三级、四级市场诊断报告》之家电业态9大现状第一，三级、四级市场家电刚需巨大，市场机会多多。项目组通过对华东地区、西南地区、华南地区、华北地区、上海市等21个代表区县市场的调研，综合各行业的数据，发现随着城镇化的推进，消费者对房地产市场下游的家电需求仍然旺盛。根据监测到的月度数据，2014年1月~5月，三级、四级市场零售额同比增长12.4%，比一级、二级市场的增幅高9.3%。刚性需求仍长期存在已成共识，如目前家庭的空调装机数量偏低，而发达地区农村家庭的需求更大；大容量冰箱还在普及过程中；40寸以上大屏幕彩电的市场空间大；4.5英寸大屏幕手机等非耐用品的更新换代需求长期存在；正规品牌的厨卫产品会逐步替代杂牌厨卫产品占据主流市场，以苏×现有竞争力与市场渗透潜力，还有很多市场机会。第二，市场同质化竞争严重，“深度分销”是趋势。无论是国美、苏宁、五星，还是当地卖场、专卖店，三级、四级市场基本是品牌专柜陈列，各渠道的同质化经营严重，拼价格、拼资源、拼服务，难以突破行业的游戏规则。同时，地方卖场比国美、苏宁等更早进行深度分销。第三，传统单一卖场竞争力减弱。单一卖场竞争力削弱。有四个因素：一是单一卖场的资金被挪用，一旦厂家资源减少，会出现经营危机。二是有的卖场处在新老交替阶段，新生代的经营理念与老的经营理念冲突、能力不一，导致卖场的经营状况每况愈下，不具可持久性。三是靠老板个人的能力、人脉经营，抗风险能力弱。四是大连锁品牌的进入导致消费者分流。如，定远县某电器2013年的销售额是2600万元，2016年由于门店装修，营业额直线下降。第四，地方性综合卖场的消费黏性强。在市场相对封闭落后的区域，地方性综合卖场成为主要竞争对手。利用建材家具、家私等多元化绑定经营，实现跨行业引流；人员统一训练有素；消费者黏性强；多利润渠道来源；有资本化运作能力；有快捷服务平台；有灵活的价格机制；有强大的人脉关系及增值售后服务是其生存的法宝。地方性综合性卖场不缺少人流，在当地经营多年，口碑好。苏×一旦开业人气不旺，则会持续这种状况。如，芜湖南陵县的舒×家居，2016年年销售额是3000万元，具有很强的消费者黏性，其店员的服务意识也很强。第五，地方连锁实力强大，成为主要竞争对手。地方性的连锁品牌经营多年，操作手法与苏宁、国美较为接近，在消费者中的知名度、认知度高。无差异的购物体验不会改变消费者的购物习惯，即使是百货电器联营。消费者先入为主的购物理念需要外来企业颠覆性的强刺激，方能改变。如重庆百货大楼股份有限公司的铜×店，年销售额达8000万元，而其旗下的合江店年销售额为1500万元，利群集团胶州商厦有限公司的年销售额为7000万元。第六，传统家电专卖店数量众多，向下渗透力强。工厂自建渠道已成行业共识，如美的、格力、海尔、海信科龙等。厂家扶持当地经销商开专卖店，利用当地经销商的人脉网络和服务占据工程及城镇市场。地方经销商通过与生俱来的敏锐嗅觉，寻找超低价货源，然后囤货抛售，以“高毛利+零售+工程+维修服务”的盈利模式得以生存。如叙×美的年销售为800万元，其网点遍布乡镇。厂家扶持代理商继续开发乡镇二级批发商，大量转移了上游库存压力。二级批发商点对点的服务能辐射到乡镇村落，以即时物流、售后、维修服务蚕食市场。其数量多，成本低，不可忽视。第七，手机电脑专卖店、电脑数码城占据3C销量主要份额。手机专卖店数量众多，占据主要商圈，利用价格促销、配件、维修服务等多种方式，占据70%左右的年轻消费群体市场；三大运营商的网点辐射继续稀释市场；山寨杂牌手机抢占低端市场。电脑产品与手机接近，苏×与众多专卖店相比，无优势可言。电脑数码专卖店对渠道的吸引力强，实体样机多，可以集中比价，有专业导购，可以安装调试、满足即买即提的需求等优势是小店无法相比的。消费者对专业产品的专业性服务提出了现实要求。第八，网络电商逐步向三级、四级市场渗透。以京东、天猫为代表的电商已逐步渗透到三级、四级市场，但均是以建仓库、做广告的形式建立开放平台。如在宣城长途汽车站、邯郸苏宁超级店附近、胶州写字楼上均发现京东大幅广告牌，注重人流迁移的汇集地。从消费者调查看，上网人群中选择在京东购物的人数仅次于选择淘宝天猫的。2014年上半年，家电的线上销售达830亿元，同比增长56.6%，其中京东与天猫两者占据了90%的市场份额。在电器品类上，大家电的销售额为230亿元，小家电的销售额为160亿元。在整体规模下降的前提下，线上保持较快增长速度，三级、四级市场具有很大潜力。苏×实际上占据了无可比拟的优势，但未能迅速将线下硬件转化为线上核心竞争力。第九，渠道分散，对供应商话语权弱。由于渠道分散，苏×对供应商的话语权弱，难以靠强压获取厂家资源。厂家对资金、样机、人员、赠品等资源的投入在减少，更考虑经营质量。苏×则需要门店抱团争取资源。“我们哪里能拿到厂家的赠品啊，能进我们店就不错了”“我们店没有一个厂家导购员。厂家不派，你有什么办法？”苏×的两位店长如是说。大家不难看出，所有的标题代表观点，论据的形式有采访过程实录、数据说明等。这个方法可以复制到整个报告中，让你轻松完成报告。
第二节环境观：加强外势研判
如果评选2021年最悲催的行业，教培肯定能上榜。7月24日，中共中央办公厅、国务院办公厅发布了《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见》。《意见》指出，要全面压减作业总量和时长，减轻学生过重作业负担；坚持从严治理，全面规范校外培训行为；提升学校课后服务水平，满足学生多样化需求，严格控制资本涌入校外培训机构。教培公司股价随之大跌，新东方美股跌54.22%、高途跌近63.26%、好未来跌70.76%。《中国企业家》杂志发文表示，2020年，整个教培行业共发生238起投融资事件，整体融资金额达到了超680亿元的惊人数字，2019年这个数字为418亿元，仅2019年和2020年两年该行业融资规模就超过千亿。这意味着千亿的投资都将血本无归。在强大的外势面前，再大的企业都是渺小的。所以，加强外势研判，对企业经营极为重要。
8.应急预案
战略能力不足
战略能力与其他能力有显著的不同，既有科学的成分又是一门艺术，而且也与实施者积累的经验有关，所以业内有识之士说MBA培养不出有战略眼光的企业家，战略在一定意义上说是学不来的。医药企业家或者在经营中磨炼自己的战略能力，或者在与智库的合作中成长自身的战略能力。战略能力不足主要体现在以下几个方面：对战略本身认识不深不透，表面上看是认识到了、明白了，但是在实施过程中还会走偏或者将战略抛之云外。我们在业内偶尔就会看到一些药企的战略是聚焦有限领域，舍去资源无法支撑的领域，确定独特的战略定位。但是，在看到新的机会时，一些企业家还是会垂涎三尺，从处方药进入非处方药、从医药工业进入医药商业，从治疗领域进入所谓的大健康领域，有的干脆进入与医药毫不相关的房地产行业、金融领域，总之什么钱都想赚。不是这些领域不能进入，也不是不能多元化，而是要有多元化的方法和资源配置方式，否则就会犯下错误。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表1-9所示。表1-9工具的基本属性联动工具有关企业发展过程中的文献、文件、重要决策记录、文字、图片、影像、媒体报道、实物等都应有相应的记录保存方式，有些条件允许的企业可以建立自己的博物馆和不同主题的展室适用范围企业历史读本是企业文化工作的重要组成部分之一，是传播企业文化的载体。根据企业的不同行业特性，企业历史读本可以影响与企业有关的人群，是企业员工、客户、本行业及社会各界了解企业成长的教科书主体与客体企业员工；客户、供应商、合作伙伴；行业系统；政府机关；媒体；社会团体等关注企业的人群（二）工具作用企业家尤其是企业文化工作者更要从职业和专业化的角度去认知对企业历史读本创作的重要意义。必须学习研究企业和行业的历史，不断增强历史意识，学会历史思维，自觉培养历史眼光，以此来分析在企业成长过程中遇到的问题，吸取企业历史中的经验与智慧，按照历史发展的客观规律去办事。​ 企业历史读本是见证企业发展的记录，是企业文化传播与传承的重要载体之一。​ 是企业员工了解企业成长历程并为企业付出智慧与能量的精神源泉，是企业对客户群体、社会群体传播企业品牌与文化的推手。​ 先进企业的历史读本往往代表着企业所属行业的发展历史，具有在某一个时间段记录行业发展史的代表价值。​ 企业是社会的一部分，企业的历史也是社会、国家乃至世界发展的一个缩影，科技、政治、经济、人文等方面都呈现多方面的立体构成，所以，企业的历史也是社会与人类文明发展史的一个组成部分。​ 以史为鉴，读史明智。这是多少年来人们从对历史的研习中感悟的真理，学习历史，从历史中取得借鉴，是企业发展的永恒课题。当企业能够从历史中不断汲取力量、不断思考、不断创新、不断反省的时候，必定是企业健康地走向美好未来的时刻，这也是企业历史读本给企业与社会带来的最有价值的作用。（三）基本原理企业历史读本是由企业创立以来所发生和经历的重要事件构成的，也是企业员工与企业共同成长的记录。员工是创造企业历史的主体，也是形成企业文化的探索者与实践者，这里面有个体但更多的是群体。在企业所属行业基于领先地位的企业的历史，通常也代表着这个行业在某一阶段的发展历史。我国不同时期的国家领导人都非常重视对历史的研究，毛泽东主席熟读《二十四史》，他曾经说：“一切有相当研究能力的共产党员，都要研究马克思、恩格斯、列宁、斯大林的理论，都要研究我们民族的历史，都要研究当前运动的情况和趋势。”在这里，他把研究我们民族的历史即中国历史摆到了与研究马克思主义理论、革命运动的现状同等重要的地位。关于研究我们民族的历史，毛泽东说：“我们这个民族有数千年的历史，有它的特点，有许多珍贵品质。对于这些，我们还是小学生。今天的中国是历史的中国的一个发展，我们是马克思主义的历史主义者，我们不应当割断历史。从孔夫子到孙中山，我们应当给以总结，承继这一份珍贵的遗产。”他认为，马克思主义中国化就是马克思主义必须和中国的具体特点相结合，就是国际主义的内容和中国的民族形式相结合，就是马克思主义必须体现出新鲜活泼的中国作风和中国气派。这些都必须研究中国的历史和现状，通过研究中国历史和现状来认识和把握中国的特点，认识和把握中国革命的具体环境。习近平同志指出，中国的今天是从中国的昨天和前天发展而来的，对绵延5000多年的中华文明，我们应该多一份尊重、多一份思考，牢记中华民族历史上治国理政的经验、教训和警示，从中获得有益的镜鉴和启示。许多成功的企业都将创业初期的历史场景用不同方式展现给后人，我们看到过惠普公司创业时的车库、联想公司创业时的传达室、夏普取得专利设计的圆珠笔等，这些用不同方式的展示都向人们传达了一种理念，不忘自己的起点，不忘自己的历史，今天的成功来自于最初的信念。由此可见，对历史的尊重和研究对企业的发展同样有重要和深远的历史与现实意义。企业家和每个企业文化工作者都要把对企业历史的研究与应用工作放到事关企业能否健康发展的高度。
6．第六步：销售项目总结
在每一个销售项目做完以后，无论结果怎样，华为内部相关人员都会对本销售项目进行总结。一是可以从成功的经验中寻找自身的优点和有效方法，树立信心；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝今后不再犯类似同样的错误。每一个销售项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结，可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同提高。销售项目总结是销售人员不断进行自我提升的最有效途径。华为的销售项目总结表如图4-4所示。 图4-4华为项目总结表罗马不是一天建成的，生命不息，奋斗不止。华为能从跨国通讯设备企业的围剿中，发展壮大，离不开以任正非为首的一批又一批华为人的艰苦奋斗；能从曾经的“巨大中华”四家国内通讯设备企业中活下来，并发展到一枝独秀，离不开华为人的坚持。在移动浪潮的侵袭下，华为也开始从过去的面向企业客户转向企业客户和终端消费者客户，而终端消费者更加看重的是企业品牌，华为的转变也迫在眉睫。截止2012年底，华为面向终端消费者的业务也取得了可喜的成绩，华为手机销售在国内进入了前三强，在国产品牌中赢得了“中华酷联”排名，我们有理由相信，在未来的一段时间里，华为的终端消费者业务会取得更大的成就。
二、如何了解？
1.​ 分析客户官网首先，我们得接受一个客观事实——由于营销意识的薄弱，国内制造企业的官网大多不是很像样。真正做到了设计逻辑清晰合理、内容充实可信的，可称凤毛麟角。更常见的情况是，企业介绍可能空话和官话居多，产品介绍可能技术说明居多，产品列表则常常出于做优化的目的而制造许多无意义重复的内容。因此，在看客户官网的时候，需要多一点点谨慎和分析能力。一般来说，客户的官网上的有效信息主要来自两个地方：公司简介和产品列表。公司简介非常重要，其中对公司业务范围的介绍尤为关键。因为不论是大公司还是小公司，不论老板对官网的制作过问了多少，公司简介一定是每个公司老板会亲自把关的内容，而老板一定是整个公司最清楚自己卖什么的人。公司简介里写的“公司主营……”、“我们的主要产品包括……”、“我们专注于……”之类的内容，可能远比产品列表的可信度还高。然后，我们开始看产品列表和介绍内容。但这里是烟雾弹密集区，尤其需要小心下面两种情况：（1）如果是制造工厂，往往会下意识地把自己做过的产品放到官网上、当成真正的产品卖；但实际上他们可能是做定制的，因此能卖的产品远不止官网上罗列的这些。而且官网上列的这些产品只是以前定制过的例子，可能仅仅符合当时那个买家的定制需求，而不是市场的真正需求。那么这种情况下，我们需要先向客户确认一次：他的产品是不是定制品？是不是客户有特殊要求都能定做？——确认了是定制品，就只需要再接着问两个问题：1，​ 谁会买这些产品？2，​ 客户用什么材料、什么设备做这些产品？这两个问题的答案，就是他们真正的“产品”。举一个实例来分析，可能更好理解：图2-2某不锈钢配件公司网站-产品列表图2-3某不锈钢配件公司网站-企业介绍这家公司列出的产品列表里，只有“油烟过滤网”、“设备调平脚”、“设备脚轮”、“不锈钢水槽”、“不锈钢地漏”等等，似乎找不到逻辑关系；但查看公司简介，我们可以注意到这句关键的描述——“不锈钢类餐饮行业设备配件”。此时，我们再向客户确认“谁会买”、“怎么做”这两个问题，得到客户的解答：他们的产品都是定制的，官网上列出来的是相对常见的一些规格；这些产品都是商用厨房设备的配件，主要卖给做商用厨房设备的工厂做配套；这些产品基本都是不锈钢加工的，他们工厂可以完成从切割下料、机加工到表面处理的所有过程。知道了这些信息，那么他们真正的“产品”就摆在眼前了——为商用厨房设备提供不锈钢预制加工服务。而产品列表上展示的那些，都只是他们做过的例子，或者是他们提供产品的形式，而并不能完全概括或描述他们真正的业务范围。以上整个分析和推断的过程，应该可以展示清楚这条获得有效信息的路径——谁会买？怎么做？两个答案各自画圆，重叠之处，就是结论。（2）如果是优化意识较重的公司，就会给一种产品起很多不同的名字，而且每一个名字都单独做一个产品页面来介绍。但问题在于，不管名字和内容做得再多，这些产品原本就是同一个，买家要买的也就是这一个。那么这种时候我们要做的，就是抽丝剥茧，弄清楚他们到底做几款产品。这种情况同样也举例来说明。比如一个做垃圾打包机的公司，可能他们真正能做的打包机就只有两三款，但这种垃圾打包机可以用于各种物料的打包，比如秸秆、塑料瓶、纸张等等。于是这个公司就把产品列表直接写成秸秆打包机、塑料瓶打包机、纸张打包机。这种完全以应用命名的产品列表是非常典型的优化特征，看到它的第一反应就应该是“您的秸秆打包机只能打包秸秆吗？”，或者“用于秸秆和用于塑料瓶的打包机有什么不同吗？”，答案就会非常清楚了。又比如一个做视频内窥镜的公司，列表上写着“工业视频内窥镜”、“高清视频内窥镜”、“警用视频内窥镜”、“红外视频内窥镜”，区区四个产品名称涉及了三种分类依据（应用、清晰度、原理），显然会产生交叉和重叠的地方。这时候我们的思考和分析就要稍多一点了：“工业视频内窥镜和警用的有什么区别？工业视频内窥镜不能作警用吗？难道他们还卖不高清的视频内窥镜吗？除了红外线，内窥镜还有其它什么获取图像的方式吗？……”最后通过对方的答案，我们会知道，其实客户只有两款产品，一款是通用的工业视频内窥镜，一款是带红外线夜视功能的警用视频内窥镜，这些内窥镜都是高清的。当然，这些公司这些做的目的也很能理解。的确，买家的行为是多种多样的，无论是产品本身的名字、产品的应用、产品的特点或者产品的原理，都可能是买家搜索产品的方式。但“把数据面做全”，不应该以“牺牲基本逻辑”为代价。无意义的重复名称，也许会增加买家点击广告的机会，但一定会降低整个广告内容的质量，买家进入页面后其实获取不了多少真正有用的信息，而且也会显得这个公司不专业。而我们要做的，一方面是抽丝剥茧找到真正的产品，另一方面就是把那些剥下来的东西重新逻辑和归纳，把它们放到它们该出现的位置上。至于如何逻辑和归纳，我们在第五章再继续展开探讨。2.​ 直接询问客户显而易见，这是最简单有效的方式了。直接询问那些多年和买家打交道的老板或销售总监，平时买家都问些什么问题、都要些什么资料？这会让你更快地了解买家的痛点、找到营销的方向和重点。不过，我依然建议你应当在对产品有了基本认知之后，再向客户进一步确认和挖掘那些确实比较有难度、或者比较细节的问题。如果在你对产品一无所知的情况下就问东问西，这首先就意味着其实你并不完全清楚你到底要问什么、要确认什么，这会导致极其低下的沟通效率。更致命的是，因为客户对于产品的了解远高于你，如果你作为提问者没有清晰的思路，可能两个回合不到就会被完全带跑，而且非常容易让对方失去耐心——和一个外行解释在自己看来简直是1+1=2的问题，是非常消耗精力的。一旦对方失去耐心、开始敷衍你，这个原本最有效的方式就会变得艰难无比。因此，和客户沟通时一定要体现出你已经为他产品下过的功夫，以及认真好学的积极态度，让客户认可你，而且在跟你沟通的过程中得到“为人师”的自我价值感，对你打开话匣子。如果客户是非常了解产品的行业专家，通过他的答疑解惑，你将打开新世界。3.​ 网络搜索确认了客户的产品，我们就可以通过网络搜索，开始深入了解这个产品的更多信息和原理了。这就是互联网时代的好处，无论是多么专业的产品，网络上一定有一些行业专家或资深同行会写很多技术资讯文章，能给我们非常多的提示。如果产品本身比较好懂，可以直接用Google或Bing国际版，通过英文数据来了解产品，可靠性更高。很多国外知名公司的官网几乎是个大宝藏，运气好的话，你能在一个网站里看完关于这个行业的所有重要介绍。但一般来说，最好是一次性找七八家甚至十多家，总结他们产品介绍内容中的共性。多方资讯结合，你才能得到更可靠、更全面的结论。如果一时间找不到这么业界良心的同行网站，更快捷的方法是直接搜索一些论坛或博客上的科普文章，大多写得清晰流畅又通俗易懂，对我们这种外行非常友好，能让产品前期了解工作事半功倍。比如，当你需要整体性地了解某一类产品，可以直接搜“whatis……”，“learnabout……”甚至“howtochoose……”；如果你对某些产品类型难以区分，可以直接搜“AvsB”或“differencebetweenAandB”，往往能快速得到答案。如果你面对的是一些难度更高的、看文字描述难以理解的产品，还有一条捷径，就是直接搜索视频。尤其是对于那些机械设备类产品，一个工作原理的3D示意视频，或者带局部特写和同步讲解的视频，抵得过十篇科普文章，能让你对这个产品建立一个非常完整且具体的认知。但如果产品实在太难，你对它几乎毫无概念，那么效率起见，就不要执着于必须看英文资料，可以从百度百科、百度知道开始，先对这个产品和这个行业建立基本的认知，心里有方向了再去有针对性地查英文资料。值得一提的是，知乎上偶尔能碰到一些深入浅出的优质科普，比百度百科要好读很多，碰到瓶颈时可以试试运气。总的来说，要初步了解产品，基本的方法和步骤很简单——先分析客户的官网，然后带着你在官网里看到的问题去向客户确认；同时，不断根据你新获得的产品信息，在互联网上搜索更多相关知识。难点可能在于，怎样问出有价值的问题，怎样用有限的信息做出有效的推测，并不断修正学习产品的方向。经验积累可能的确是必要的，但更重要的依然是，心中永远装着第二章的几个问题，或者更多的问题：他做什么，怎么做的，为什么要这么做？谁会用他的产品，谁会直接买他的产品，怎么买？……不要因困惑而气馁，只要始终用这些关键问题作为你探索和挖掘的指引，每多了解一个信息点都会是有效的收获。直到某一刻终于得到最后的启示，再回头一看，就是一片开阔了然。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载