热门：快消品零售营销老板
新油品和新渠道
鲁花2014年一举推出三个非转基因调和油新品，还意味着鲁花产品战略的一个重大转向：鲁花从此完全退出了转基因原料食用油的产品线，只做非转基因原料的食用油产品。虽然一直在鼓吹非转基因和发展国产油料，但鲁花的产品线中也一直有转基因原料食用油存在。事实上，大多数大力鼓吹非转基因概念的食用油品牌，也都在同时大力销售转基因原料食用油。毕竟，中国食用油进口依赖高达三分之二以上，这也意味着一半左右的食用油源自美洲转基因油料。放弃转基因原料食用油，就意味着放弃了很大一部分市场份额。然而，到了2014年，市场环境已变，对鲁花来说，转基因原料食用油产品已不再不可或缺。首先，是随着中国GDP的增速掉到六七个百分点成为新常态，中国经济开始转型升级。中国的劳动力成本持续上升，服装玩具类的低端产业大量向东南亚国家迁移。外资在把工厂搬走的同时，越来越重视中国市场的庞大容量及巨大潜力。中国已步入中等收入国家之列，正在由制造业国家转变成服务业为主的国家。中国人的消费购买力迅速提高，“消费”对经济的贡献率越来越大，“投资”的重要性则在相对下降。“世界工厂”在向“全球市场”华丽转身。不少大众消费时代的品牌巨无霸，面对市场因消费升级而产生的巨变不知所措。曾经是候鸟式迁徙人群最爱的方便面，销量持续下滑，严重影响了康师傅和统一的业绩。可口可乐卖掉了所有中国区的瓶装业务。明星产品“营养快线”的销量腰斩，让娃哈哈一筹莫展。麦当劳卖掉了中国公司的多数股份，并将中国公司更名为金拱门。宝洁被消费者称为妈妈品牌，在连续六个季度销量下滑之后走向了退市的命运，其股票从巴黎泛欧证券交易所除牌……这些品牌的遭遇不能不引起鲁花的警觉。而且，中国食品安全事故仍然频频发生，不断考验消费者的神经承受能力。经过十多年非转基因概念的消费者教育，多数消费者都已坚决不再购买转基因原料的食用油。市场已经形成了分化，非转基因食用油居于中高端，转基因原料食用油处于低端。对多数食用油企业来说，非转基因食用油产品线的销量和利润贡献均在增加，转基因原料食用油却在赔钱赚吆喝，沦为鸡肋产品。如今，对许多消费者来说，购买一桶100多元的花生油，还真不是什么需要犹豫的事。花生油的高价格消费门槛，已经变得越来越低。转基因原料调和油既不赚钱，还影响品牌声誉，麻烦多多，为什么还要做呢？弃一子、全盘活。放弃转基因原料调和油的产品线，反而可以坚定地竖起“非转基因”和“公开调和油配方”两面大旗，既讨好了消费者，又打击了竞品，何乐而不为？再说了，鲁花的非转基因产品线越来越丰富，已经不需要倚重转基因原料的产品线。在鲁花食用油品类的产品结构中，花生油只占一半多，葵花籽油约占15%，其余的是调和油等产品。这些年，除了花生油、葵花籽油和调和油，鲁花已延伸到压榨菜籽油、压榨玉米油、橄榄油、大豆油和芝麻香油等食用油。鲁花的这些纯油产品，一律走风味路线，油脂颜色偏深、香味较浓郁，而且都不用转基因油料。这些新产品中，菜籽油的意义最为重大。花生油和菜籽油是两个零售价跨度最大的食用油产品。花生油70~140元（5L），菜籽油40~90元（5L），最高价花生油能把价格定到最低价花生油的两倍，菜籽油亦然，这才真叫“一瓶要顶两瓶用”。这也说明了消费者愿意为风味好的食用油付出高价格，花生油和菜籽油只要坚持品质路线都能获得高溢价。鲁花压榨特香菜籽油采用的营销策略与花生油一致：单品突破、定位高端，浓香风味、品质上乘。鲁花菜籽油5L定价高达90元左右，能够卖得动吗？笔者在走市场时，亲眼看见有老大妈拎着鲁花菜籽油就走，根本不看价格。风味食用油的口味偏好相当稳固，这也造成了菜籽油和花生油的重度消费市场是不重叠的。主要吃菜籽油的是西南和西北的内陆地区，主要吃花生油的是华北和华南的沿海地区。菜籽油产品的上市，有助于鲁花打开难以攻破的内陆风味菜油市场。鲁花菜籽油在西北的销量已经超过了鲁花花生油。鲁花的产品线一丰富，就会与单一品牌定位产生冲突。鲁花品牌，原本是花生油的代名词，如今还能够罩得住这么多的新产品吗？中国营销界有很多人膜拜定位理论，以为凡事一“定”就灵、不“定”不灵。这里摘抄的一位鲁花员工的观点，就很有代表性。“尽管鲁花所采取的单一品牌模式已进行了较长时间的市场渗透，但作为一个企业的百年之计，鲁花要成为真正的油脂帝国应该注意到，区域经济发展的不平衡性和地区消费习惯的差异性决定了单一品牌建立模式是不可能满足全部消费者的需要的。针对不同区域、不同消费者口味差异、不同细分市场，只有以不同的品牌和市场定位出现，才有可能占有更广阔的市场，实现利润的最大化。“现在鲁花涉及的品类太多，先不谈食品、酱油，在食用油市场上鲁花不仅有花生油，还有坚果油、橄榄油、葵花仁油等，这样消费者心目中的‘花生油就是鲁花，鲁花就是花生油’的品牌认知将会因为新品类的涌现而变得愈来愈模糊，然后因为模糊而对品牌失去信赖，最后对品牌产生不安全感。同时这种单一品牌建立模式容易产生‘连带效应’，如果万一鲁花某食用油产生失误，必将会连累到其他的品类，如去年的成都坚果门事件。鲁花的品牌延伸战略，是对花生油就是鲁花品牌定位的最大伤害。会削弱主品牌的市场地位。”定位理论确实是一个很好的理论，但它有着很大的局限性。定位理论仅仅适用于一个正在崛起的新品类，消费者对这个新品类知之不多，企业才容易找到可忽悠消费者的卖点，并有效地在消费者的心智中进行定位。鲁花在花生油品类上的定位，有点类似于脑白金之于褪黑素、王老吉之于凉茶、大益之于普洱茶。比如，原来中国的多数消费者都没有吃褪黑素、凉茶、普洱茶和花生油的习惯。褪黑素只有少数睡眠和肠胃不好的人才当药吃，凉茶是岭南的一个地方性饮料，普洱茶是云南自古以来通过茶马古道卖给边疆少数民族喝的一种茶，花生油也只是山东和两广等少数省份主食的食用油。这些东西本身都确实是好东西，褪黑素能改善睡眠和肠胃，凉茶也能降火，普洱茶能消食减肥（其实所有茶都有这个功效），花生油也确实是香。于是，就可以把这些新品类在消费者原本空白的心智中成功地定个位，“送礼就送脑白金”“怕上火喝王老吉”“茶有益茶有大益”和“中国味鲁花香”，产品就能卖得开。这几个品牌的成功，都可以作为美国里斯和特劳特定位理论在中国的成功应用案例。要想让消费者接受产品定位的前提，是该品类原本在消费者的心智中不存在定位。讽刺的是，定位理论本身证明了，消费者心目中已有的定位是极难改变的。比如说，一个原本就天天在喝绿茶的老茶客，你如何让他接受某个新品牌绿茶能减肥的说教？或者一个习惯吃豆油的消费者，你又如何能让一个新品牌豆油用营养价值高的概念来打动他？所以，一个被大多数消费者熟知的成熟品类是无法再给它重新定位的。而且，在奢谈“定位”理论的时候，我们一定要清楚，打造一个品牌是很费钱的事情。这个新品类必须预计能够产生足够的利润，这样才能够为打造新品牌供应充足的弹药。鲁花的酱油、醋和料酒等调味品，需不需要用新的品牌来独立定位呢？这个要看产品的竞争优势和企业的战略方向。如果觉得有把握与行业巨头一拼，自然是用独立品牌的好。如果只是作为低端产品迅速上量，尽快跑满产能，那显然用鲁花品牌即可。而且，相对花生油来说，酱油、醋等调味品只是一些低价值的小品类，消费者决策时间短，鲁花很容易将花生油产品上的品牌美誉度延伸到调味品上，让消费者产生冲动购买。而鲁花的多数食用油产品，也都没有打造新品牌、进行再定位的必要。这些产品基本上都可受益于鲁花品牌带来的“物理压榨”“浓香风味”“国产油料”“国宴品质”等正面的产品利益联想，在品牌延伸的过程中可节约大量的传播费用，新产品上市后可以很快得到消费者的认可。其中有一个例外，那就是橄榄油。在鲁花的食用油产品线中，原本最适合打造新品牌的应该说是橄榄油。橄榄油是个快速发展的新品类，毛利率很高。而且橄榄油是舶来品，与本土味十足的鲁花品牌实在气质不符。相形之下，嘉里粮油则很明智地在橄榄油品类上启用了新品牌“欧丽薇兰”。欧丽薇兰采用了红酒式的瓶型，以墨绿色为主色调，气质优雅，洋溢着浪漫的意大利风情。欧丽薇兰的品牌推广，基本上是走“地中海原产地概念”和“时尚健康”这两条路线。从2006年借《达·芬奇密码》全球公映之际启动的“意大利欧丽薇兰‘情迷达·芬奇’食尚之旅”系列整合行销活动，与《时尚健康》杂志先后合作的“万人瘦身大赛暨千人比基尼派对”和地中海美食节“超级食客”海选活动，2012年赞助中华小姐环球大赛，再到近年来赞助“十二道锋味”，让谢霆锋款款念叨“橄榄油我只爱欧丽薇兰”，欧丽薇兰展示出了源自意大利的国际大牌范。再加上益海嘉里的强大分销体系及年轻靓丽的专职导购队伍，让欧丽薇兰占据了中国小包装橄榄油约30%的市场份额，成为中国橄榄油市场当之无愧的第一品牌。“贝蒂斯”橄榄油的品牌风格与欧丽薇兰截然不同。贝蒂斯爱用红色金色，以彰显其“西班牙皇室用油”的显赫身份。据称，贝蒂斯品牌1914年诞生于西班牙橄榄油产区心脏区域——塞维利亚，因其卓越工艺和品质在1924年被选为“西班牙皇室用油”（阿方索十三世）。贝蒂斯的广告形象喜欢用一个头戴假发、身材板正的中世纪宫廷侍者，与爱用帅哥靓女、极富浪漫气质的欧丽薇兰明显区隔开来。为了血统纯正，贝蒂斯橄榄油坚持从西班牙原装进口。2009年初，贝蒂斯才进入中国橄榄油市场，仅仅过了两三年，年销售量就达三千多吨，猛冲到中国橄榄油市场老二的位置。而鲁花牌橄榄油，则别出心裁地用上了西班牙的斗牛场景。斗牛虽然是西班牙的国粹，但由于太过血腥，并且受到动物保护主义者的激烈反对，近年来已渐趋没落。鲁花选用这样的场景来宣传橄榄油“来自西班牙”，口味比较重，不知道能否讨得家庭主妇们的欢心？而且，在橄榄油上用鲁花品牌，老是让人尴尬地觉得这个橄榄油中有些花生的味道。图8三种橄榄油产品的气质对比鲁花新增的食用油产品不少，但如果我们关注一下，鲁花不做什么产品，或许会更有意思。很明显，鲁花始终坚持一个很清晰的产品战略，那就是不做小品种油。什么是小品种油？顾名思义，小品种油最大的缺陷是产量较少。虽然往往拥有一些独特的营养价值，但产量少导致其原料成本高昂，对市场推广产生很大的制约，如油茶籽油、美藤果油、牡丹籽油等。也有些小品种油的原料成本并不算太高，但稳定性较差，如核桃油和亚麻籽油，或者地域局限较大、培养消费习惯不易，如红花籽油，这些都阻碍了小品种油市场的发展。个人认为，大致可以把橄榄油当作大宗油种与小品种油的分界点。凡是原料供应量少于橄榄油或原料价格高于橄榄油的（同一质量等级前提下），均可归入小品种油之列。最典型的是油茶籽油。油茶籽油的营养价值高，又是国家重点扶持的木本油料。然而，由于油茶籽油需要投入的劳动力成本较高（要上山开荒及人工采果）、产油效率很低（约为橄榄油的1/6）、消费习惯局限于南方产区，导致其原料成本高昂，市场难以打开。小品种油再怎么“惠利民生”，也难入鲁花法眼。鲁花做生意，还是既精明又现实的。鲁花橄榄油市场表现一般，那试试橄榄调和油怎么样？从2016年底开始，一款鲁花“双料高油酸食用调和油”的产品悄然在国内各大超市上架。这个产品是怎么出来的呢？西班牙一家国际橄榄油企业的老板，找到了孙东伟，想借助鲁花品牌，在国内推广橄榄油。孙东伟原本没怎么放在心上，只答应帮忙捎带着卖。有一天，受到市场上的橄榄调和油的启发，孙东伟灵机一动，决定推出橄榄油和高油酸花生油一比一配出的调和油。市场上的橄榄调和油，橄榄油含量一般都不超过10%。鲁花要讲公开配方、明白消费，何不做出个50%含量的橄榄调和油？高油酸花生油成本高、不好卖，但与橄榄油相比就不贵了。高油酸花生油的油酸含量高，也足以替代橄榄油的高油酸特点。出个橄榄油+高油酸花生油的产品，在保证消费者油酸摄入量不减少的前提下，既卖掉了橄榄油，也卖掉了高油酸花生油，低价格+高质量，岂不两全其美？孙东伟让技术部门进行研发与试验，炒土豆丝、炸里脊、炸馒头，结果口味还都不错。产品有了雏形，叫啥名好呢？在一天跑步时，一个偶然的念头闪现在孙东伟脑海中，就叫“双料”，于是，兼具着营养与美味的鲁花双料高油酸调和油面世了。孙东伟不知道的是，多力此前已经出过一个双宝调和油，配方为50%花生油+50%葵花籽油。这个产品问世以后，两边的消费者都不讨好。花生油消费者认为它不够香，葵花籽油消费者认为它口味较重价格还贵。推了一段时间后，双宝调和油就从市场上消失了。同样的道理，特级初榨橄榄油适合西式菜肴，擅长凉拌；花生油适合中式烹饪，多做煎炒。橄榄油和花生油的口味都比较重，混在一块，是能吸引橄榄油的消费者，还是花生油的消费者呢？当然了，产品设计对孙东伟来说仅仅是牛刀小试。2014年10月，孙东伟接过孙孟全的位，就任山东鲁花集团总裁。1974年出生的孙东伟，早在1995年就加入鲁花工作，也算是个元老级的人物。孙东伟原本就是一个比较有主见的少壮派，更倾向于引进外部高素质人才。本着扶上马、送一程的思路，孙孟全仍然担任山东鲁花集团董事长。刚到不惑之年的孙东伟主政鲁花集团，也给鲁花带来了一些变化。比如，鲁花触“电”。前文说过，鲁花是伴随着超市这一零售业态在中国的兴旺而崛起的。然而，不过短短20来年，超市竟盛极而衰，步向关店大潮。仅2013~2014年，沃尔玛和家乐福分别关店约40家和25家。沃尔玛收购一号店，入股京东，努力开拓电商渠道。大润发被阿里巴巴收购，创始人黄明端离职时慨叹：战胜了所有对手，却输给了时代。中国老百姓的收入提高和消费升级，让便利店、社区生鲜店和水果连锁店等更便捷的零售业态渐成主流。而且，电商渠道在中国的发展尤为发达。成为消费主力的80后90后，更愿意宅在家里，在互联网上进行购物。在网络购物如火如荼的今天，电商渠道对食用油企业来说却是一个鸡肋。食用油行业是一个利润微薄的行业，一桶零售价在80元的5L食用油，产品成本一般要到50多元，这总共20多元的利润空间，不过勉强支付物流费用——您想一想，一桶近10斤的油，跑个几百上千公里的，物流成本得有多高？而且食用油还和易燃物品沾点边，遇到承压过重或野蛮装卸，还易渗漏造成污染，一般快递公司都不愿碰。所以，食用油厂家做电商，往往卖得越多、亏得越多。电商渠道还喜欢打折。食用油产品的价格又敏感，只要稍微打一点折，全国各地的超市和经销商就马上打来投诉电话。尤其是京东。如果你的产品不上京东，消费者就会觉得忒没品。如果你的产品上了京东，京东价格立马就成为全国市场价格的风向标。从消费者、经销商、超市到团购客户，都会上京东去查价格。食用油厂家不得不将线下最主力的5L规格在电商渠道保持高价位，另外为电商供应特殊规格来做促销。不爱卖、又不得不卖，食用油厂家都把电商渠道的经营当做应个景，小包装油的电商渠道销售总量不会超过小包装油市场总量的5%。“低利润率”加“高物流成本”，让食用油击败了所有的互联网思维，成为少数没有电商品牌的品类。在线上卖得好的食用油品牌，同样也是鲁花、金龙鱼那些线下卖得好的牌子。不存在线下卖不好、线上却能大行其道的食用油电商品牌。孙东伟认为，“鲁花做电商，看重的不是网上销量的多少。电商是个新业态、新模式，我们做传统行业以前没有接触得到，现在消费者有需求，我们一定不能落下来。鲁花重视电商的发展。这是营销渠道模式的创新，更是未来的方向，是未来发展的补充。”相比一般的食用油品牌来说，鲁花做电商还是有较大优势的。一来鲁花花生油零售价高，利润空间也大。二来，鲁花全国有140多个分公司，每个分公司都是一个直销平台，这就将物流距离缩减到200公里以内，大大降低了物流成本。鲁花从2012年才开始真正做电商，2013年成立电子商务部，2014年的网络销售已突破4亿元。来自商务通的一份统计数据显示，2014年，国内互联网上每卖出1000瓶花生油，就有766瓶来自鲁花。鲁花原本为京东专门设计了一款6.18升的定制规格。这个规格明显是从厂家的角度出发。单品的规格越大，产生的毛利就越高，这样才能保证承担各种电商渠道费用而赚到钱。可是，网络消费者偏年轻，单身和小家庭居多，偏好小规格的食用油产品。于是，针对天猫超市搞的一个88元包邮的活动，鲁花专门出了一个3.68升的规格，再配赠一瓶新品酱油。结果，鲁花在2014年的双11中竟然销售了3000多万，仅此3.68升一个单品在天猫超市就卖掉了6.8万桶，新品酱油也借势进入了市场。当然，孙东伟面临的挑战远不止于电商新兴渠道。他肩负的，可是整个集团发展的重任。从孙东伟掌权鲁花集团的2014年开始，鲁花战车狂飙猛进。从1993年莱阳鲁花的成立算起，鲁花用了18年时间，于2011年突破100亿。但从100亿到200亿仅用了5年。从200亿到300亿，只用了2年。2018年，鲁花集团销售额301亿元，利税总额超过惊人的50亿元，与中国企业500强榜单仅有一步之遥。鲁花已经成长为一个巨人。为了保证鲁花进一步的健康发展，孙东伟需要承担着很多的重任。比如适应消费者的变化、企业现代管理制度的完善、企业融资问题的解决等。其中，最重要也最具雄心的任务，莫过于引领一场新的革命：高油酸花生油革命。
2、​ 组织文化变革8步法
结合商鞅变法、改革开放，以及华为、海尔等优秀的变革经验，笔者总结了企业文化变革的8个步骤。(1)领导者下定决心组织文化的变革从根本上说是领导者的自我变革，如果没有一个愿意变革的领导者，或者领导者不是真的愿意变革，组织中就没有人会去推动变革，即使有也是徒劳无益。对领导者来说，要想在适当的时机完成文化变革，关键要突破两种心理，即自满和自足。笔者在咨询中最怕遇到的就是这两类企业，因为当一个企业自满时，任何苦口良药对他都无济于事；而当一个企业没有欲望时，任何人都无法激起他发展的动力。“胜人者力，胜己者强”，改变别人难，改变自己更难，领导者如何才能突破自己呢？这里给出两个建议：一是多与外部交流，到一些优秀企业走走看看，或者参加一些优质的课程，与老师和学员多交流，它山之石可以攻玉，只有见得多了才可能发现自身的不足；二是交一个信得过的诤友，多向其听取意见。当自己对自己下不了手时，要善于借助外力，让别人帮助自己实现突破。(2)舆论造势当领导者意识到企业需要变革时，说明企业的文化已经出现问题，而且是不得不重视的问题，这时他要做的是把问题和风险传递出去，让公司的干部和员工都意识到变革的紧迫性，船已经开始进水，需要船上的每个人行动起来去修补。1994年，郭士纳召开首个高管会议，会上他给大家展现了两张图，一张显示公司市场份额自1985年开始下降了一大半，另一张显示公司的客户满意度位列行业第11位，名落孙山！郭士纳说道：“我们正在成为市场上的笑柄，竞争对手正在抢夺我们的业务.”然后他又搬出甲骨文公司CEO拉里·埃里森的照片，大声朗读拉里·埃里森的原话：“IBM？我们甚至连想都不想这家公司了。它还没死，但已微不足道了。”通过这些视觉、听觉的感官刺激，郭士纳成功的激发了高管团队的危机感和斗志。45舆论造势比较有效的方式是：老板讲话、自上而下全员研讨、举办大型会议、公司发文、培训学习等。舆论造势要善于使用数据，增强信服力，同时要结合干部员工的切身利益讲，让组织成员意识到，变革关乎每个人，只有变革企业和个人才能变得更好，而且要告诉大家“变什么、怎么变、变成什么样、对干部的要求是什么、对员工的要求是什么”。(3)建立强有力的变革组织变革是新势力与旧势力的斗争，要想取得斗争的胜利，就必须建立强有力的组织，有人冲锋陷阵。商鞅变法一开始，秦孝公抽调干吏景监任左庶长府领书，干将车英做执法都尉，为商鞅组建了一个强有力的变法团队。而郭士纳则成立了一个专门负责变革的“高层领导集团”，不断通过优胜劣汰进行人员更迭。图14-1企业文化变革的组织设计46为了保障变革顺利推行，企业可以参考华为经验建立三级变革组织：变革指导委员会是引领变革的重要机构，由企业家与核心高管组成，主要职责是提出变革方向，审批变革规划，解决变革中的冲突和问题，对变革的全面成功负责。变革项目管理办公室，由具有变革经验的资深人员构成，负责确定变革方法，制定并监控变革流程的执行，辅导项目组，协调资源，对变革流程顺利实施负责。项目组由具有业务经验和变革经验的业务专家组成，负责变革计划的制订与执行，进行变革管理，对变革项目的成功负责。(4)制定变革策略变革是一项系统工程，而且通常会遇到来自固有阶层、习惯的阻力，因此从一开始就要制定好指引变革成功的策略。就像改革开放时“摸着石头过河、抓主要矛盾、依靠群众、辩证灵活”等思想，为解决变革中疑问和矛盾提供了很好的指引。华为在进行IPD变革时就制定了“削足适履，穿美国鞋，先僵化、后优化、再固化”的整体策略，坚决反对盲目创新。(5)理念重塑基础的准备工作完成后，接下来要做的是理念重塑，确立新的理念体系，包括使命、愿景、价值观，以及战略、组织、人才理念。郭士纳上任6个月就提出了一套新的价值观，并通过邮件发送给全体员工，随后又在高管会上提出了变革的行为要求。理念重塑最好是由领导者、组织精英和专业机构共同参与，充分发挥内部和外部、高层和基层各方人才的智慧，通过反复研讨、碰撞提炼共识，这种做法不但使理念更加科学合理，而且容易为组织成员所接受。(6)试点改革理念重塑后，接下来就要开始机制的变革，包括变更组织架构、调整人员、变更管控模式、优化业务流程、变更考核激励机制等。由于变革带来的是未经检验的新事物，是否适用、能否成功尚不确定，一下子全面铺开，风险和阻力都相对较大。因此，为了提高变革的成功率，多数企业都会先开展试点变革，成功之后再逐步推广。试点变革的总体导向是保障成功率，发挥示范带动效应，因此要选择变革意愿强、能够产生明显效果的团队作为试点，并且给予其充分的授权和资源支持，过程中出现问题时要及时调整人员和流程。总之，尽最大努力保障变革成功。笔者在帮一个客户开展组织模式与激励机制变革时，就选择了一个老板信任且积极支持变革的销售团队，阻力小、成功率高，而且效果明显。(7)消除阻力由于人们的路径依赖和保护既得利益的心理，变革的过程中必然会遇到阻力，对企业来说，不能害怕阻力，重要的是如何找到适当的方式消除阻力。变革中的人员和形势虽然复杂，但影响人们行为的主要有两种因素：一是意愿；二是能力。因此，企业可以根据意愿和能力两个维度进行利益关系人分析：对有能力、有意愿的，鼓励其参与变革，大胆去闯，成功之后，公开奖励，并作为标杆案例宣传推广；对有意愿、无能力的，加强培训、帮带，给予一定的适应时间；对有能力、无意愿的，通过持续宣导，以及领导、同事的沟通交流，帮助其转变认识；对无意愿、无能力的，先说服帮带，转变困难的，要考虑调整岗位，甚至淘汰。如图14-2所示。图14-2变革中的四类人(8)固化成果，推而广之变革推行一段时间后，要及时进行总结复盘，包括变革取得的成果、成功的经验及教训。对已验证成功的做法，要通过人才选拔、考核激励等制度予以固化，同时根据变革情况调整组织架构，选拔有变革成就的人升任干部，逐步加强变革力量，固化变革成果。另外，变革管理办公室要汇总梳理各项目变革过程中的经验、教训，优化变革流程，编制经验手册或培训课程，组织相关人员学习，让其少走弯路，提高变革效率。需要提醒的是，企业文化变革是一项系统工程，需要较长的时间周期，甚至需要做出某些舍弃，领导者和变革团队既要坚定信心，也要把握节奏，不可畏缩不前，也不可急于求成。企业文化管理就像是管理领域的“珠穆朗玛峰”，笔者只是介绍了在攀登这座山峰时的见闻与经验，希望书中的观点能够为“攀登者”提供些许指引与启发，更期盼中国的企业中涌现更多的华为、更多的基业长青者。最后，借用任总的一句话作为本书结尾：“一切工业产品都是人类智慧创造的，我们没有可依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”
第七章 新终端运营管理的升级
零售业经历了三个时期：商品主权时期、渠道主权时间、消费主权时期。​ 商品主权时期发生在商品短缺时代，中国零售的商品主权时代发生在2000年以前。在这一时期，零售的价值是供应商品，只要能组织到商品，零售就有价值。​ 渠道主权时期是已经经历并还在继续的时期。这个时期，零售的价值在于占领市场，谁的店多、覆盖范围广，谁的渠道就有价值。​ 消费主权时期是当前已经进入的时期。在这一时期，商品极大丰富，零售市场竞争高度激烈，有线下各种大店、小店、专业店、专门店的布局，也有线上各种电商渠道的竞争等。2016年以来，除了线下与线上的竞争之外，线上线下融合发展的新业态更在加速发展，不断创造新的消费者体验，使消费者有了更多的购买选择。一般认为，中国零售业态蓬勃发展是在2000年之后，大致也经历了三个阶段：第一个阶段是线下零售粗放式发展的阶段，这个时候零售的价值在于占领地域红利：基本上是开店就能赚钱。第二个阶段是线下零售的精细化运营阶段，大约是2006年到2010年，主要体现在供应链的精细化上。这个时候并不是开店就能赚钱了，需要零售商和品牌商做各种品类的管理、货架的管理等，供应链优化才能获得利润。第三个阶段是2011年到2015年，这个五年的时间是电商蓬勃发展时期，也是互联网红利的五年。现在可以看到2015年之后，纯电商也不灵了，为什么呢？追溯中国零售发展轨迹，会发现无论是哪种模式的零售，最主要的变化在于获客成本的变化。2000年到2005年，中国房地产虽然发展比较快，但是房租不是很高，人员成本也不是很高，因此线下的获客成本不高。2005年之后，房租成本提升，人员成本也逐年提高，所以线下的获客成本提高了，粗放式零售面临压力，需要品牌厂家、经销商及零售商优化供应链，对商品进行品类管理，针对顾客进行品牌推广等活动等。只有这样才能获得顾客，促使顾客实现购买行为。2010年之后电商迅速发展，获客成本比较低，即便是粗放式管理，电商也能覆盖掉运营成本，仍然能获取部分利润。但2015年之后，阿里系及京东系的两大互联网平台形成垄断，线上的获客成本又在提高，所以电商的盈利空间被压缩掉了。如图7-1所示。图7-1中国零售发展阶段随着线上线下及线上线下融合等零售形式不断推陈出新，消费者获得了前所未有的选择便利和购物主动权，消费者的购买力也不断提升。同时，社交媒体也对消费者的购物决策产生越来越大的影响。对于那些未能让他们满意的零售商，消费者可以通过这些社交媒体面向无限受众发布不容忽视的“负面”信息，当然消费者也同样可以分享自己满意的购物体验。通过社交媒体、购物信息汇总网站及海量的在线促销，消费者能够轻易获取商品及价格信息。这些都促进了当今消费者对随时随地购物的需求。在“互联网+”的大背景下，诞生了越来越多的企业对传统的零售行业源源不断地注入新的理念与技术，从而进入了以动态消费者为驱动的全渠道供应链时代。在这种情况下，对于品牌厂家、终端零售带来的影响是流量不足、流量到顶。当前的市场表现是：品牌厂家市场渗透率在下滑、终端零售店来客数量在急剧减少。2016年马云提出新零售的理念，即围绕着顾客对于零售，在技术上对供应链、商品及店铺进行赋能，降低获客成本，提升顾客运营价值。无论是线上还是线下的零售终端，必须从头设计购物体验，把网购和实体店购物两方面的体验完美地融合起来。可以在顾客购物路径的每一个环节上利用各种先进的数字化工具，设计富有吸引力的互动方式，把逛商店变成一种令人兴奋、既娱乐又享受的体验，用实体店来推动相关的网上销售。因此，在目前及未来，流量已经成为终端零售最主要的经营资源，而不是商品，商品只是经营流量的一种工具。在这样的环境下，终端门店的价值已经发生了改变，不仅仅是售卖功能，其核心功能是引流。如何把终端打造成一个重要的流量入口，打造成顾客连接器、社交中心，这就是在新零售环境下，品牌厂家与零售商必须携起手来共同打造的终端新价值，通过对终端赋能提升终端运营管理能力。
商超卖场动销
主要是针对商超卖场的消费者进行。1.换购法（1）内容：在指定商超内针对消费者，买满××元加××元可获得××酒1瓶。如：在该店内购满任意商品金额达100元，可凭收银小票到服务台加8元获得××产品1瓶。（2）应用前提：通常是在新品上市期，需要提高产品知名度和促使消费者做首次尝试而采用的方式。比较适用中低档酒。（3）注意要点：​ 换购金额不宜定得过高，一般来说，不超过10元（特别是新品在当地还不具备知名度的市场，如果新品在当地已经属于领导品牌，可适度放高一些换购金额）。​ 要执行门店张贴促销信息海报；注意数量控制，通常适用限量法。2.现金奖励（1）内容：在大卖场，购不同品种的新品酒，凭收银小票返不同额度的现金。（2）适用范围：除对普通顾客有吸引力外，对企事业单位的采购人员同样有吸引力。适用于中档及中低档酒。（3）操作步骤：确定执行商超数量；确定执行品种；制定各产品的返现额度；明确活动时间。（4）发放要点：通过商超内的新品导购员进行发放；通过商超的服务台统一发放。（5）陈列要求：​ 促销产品位置佳，处在货架陈列的黄金位置；要求同期配合端架陈列或地堆陈列。​ 排面数要优于主要竞品；要求特殊价签以作醒目标识（如爆炸价签或超市内部提供的特殊价签）。3.实物奖（1）内容：如在大卖场购新品酒赠送香烟等。（2）步骤：确定促销内容，如：凡购××产品1瓶者，赠××香烟一包；确定促销地点；确定促销时间。（3）执行要点：​ 卖场或商超内配合促销信息宣达，可利用卖场内部的自制POP来进行活动内容告知。​ 现场促销人员或者是卖场代发人员一定要明确贴出自制POP告知：赠品有限，送完即止。防止不必要的消费者投诉。​ 赠品选择建议以当地消费者熟悉的一些厂牌和知名品牌的产品为主，质量要有保证。4.特价促销（1）内容：通常在节假日前的档期安排新品的相应产品进行特价促销。如新品××酒原价30元，现特价20元。（2）适用范围：通常是中低档酒。（3）操作步骤：内部确定促销方案；和卖场（商超）采购确认方案；确定特价档期及特殊陈列配合及DM；按计划的数量备足产品；活动期价格检查是否到位。（4）执行要点：​ 向卖场采购争取免费的地堆陈列。​ 争取扩大特价产品的陈列面。​ 调整特价产品到最佳陈列位置。​ 事先要提供采购特价产品的实物以方便DM制作。​ 事先备货要充分，特价期不能断货，否则面临卖场罚款的风险。​ 优先给予执行卖场（商超）产品配送。另：为防止因为销量突然猛增而导致缺货，可以在制定计划时候，声明该特价产品在该店限量多少组。不同的企业，不同的竞争环境，不同的市场，不同的产品，不同时期的操作手法和策略是不一样的，所以请读者要学规律、找感觉、把节奏。
十、咨询和培训的区别
很多人对咨询和培训的区别不太清楚，我用一个形象的比喻来解释。咨询就像是三甲医院的大夫，能够根据病人的具体病情，进行全面的诊断和分析，然后开出合适的药方；而培训更像是OTC药店的店员，针对常见的病症，提供相应的药品。培训主要解决的是表层问题，也就是普遍性问题。比如口才不好，培训可能就是教演讲与口才；时间管理不好，就培训时间管理技巧。但这些培训可能并没有深入到问题的本质，比如口才不好，有可能是肚子里没货，光靠培训口才并不能真正解决问题。培训的内容通常是针对某一个课题、某一个岗位的技能需求，像商务礼仪、中层管理、领导力执行力、导购销售技巧等都属于培训的范畴。而咨询则不同，它分为个人咨询和企业咨询。企业咨询涉及的是公司的整体发展问题，比如品牌定位、品牌色调、LOGO设计、广告投放以及如何实现变现等，这些问题不是一两场培训就能解决的。以效能管理为例，如果只是培训个人效能，可能会有一定的提升，但对于企业效能来说，涉及到审批流程、报销制度等多个方面的问题，需要全面深入地分析和解决，这就需要咨询的介入。咨询就像老中医把脉看病一样，要从多个维度去综合分析问题，找到问题的根源，然后提供整体的解决方案。希望通过今天的分享，大家能对咨询和培训的区别有更清晰的认识，也能从中找到适合自己提升能力的方式。在直播的最后，熊亚柱老师针对大家可能面临的节后上班第一天恐惧症给出了建议。很多人会有这种恐惧症，是因为长时间没有做最重要的事情，总是被别人裹挟着走，心里没底。解决这个问题的关键在于自己做自己的主人，提前规划好工作，主动去做重要不紧急的事情。对行业、市场、客户以及老板关心的问题有清晰的判断，主动承担问题，合理安排下周的工作，这样做起来不仅带劲，别人也无法干扰你。随着解决问题的能力不断提高，解决的问题越来越大，收入也会越来越好，链接的资源也会越来越多，最终就能把事情做成。
六、部门实施计划书的制定
部门实施计划书承接公司的经营计划，是部门责任者对下属员工进行责任授权的工具，具体如表所示。（一）生产部门实施计划书的格式范例表2-11生产部门实施计划书的格式范例公司经营战略与经营课题部门重点实施课题目标管理指标责任人时间安排（月）12………121.销售突破（1）国内销售额提升（2）出口销售额提升……2.降低成本（1）采购成本降低（2）生产效率提升……3.产品开发（1）新产品开发（2）老产品改良设计……1.生产效率提升（1）措施或小课题（2）措施或小课题提升25%生产效率张三2.不良率降低（1）措施或小课题（2）措施或小课题降低50%不良率李四……………特点：注重上下级目标之间的衔接与配合，侧重以管理指标的形式展开，强调过程和措施。（二）部门实施计划书的内容和案例部门方针实施计划应该包含以下内容：（1）部门重点实施课题。（2）与实施课题相对应的管理目标、指标。（3）为达成目标拟采取的具体改善措施或实施办法。（4）主要责任人。（5）时间计划表。如表2-12所示的就是一个部门年度方针实施计划书。为了体现部门实施计划书与公司经营方针之间的相关性，最好在计划书的第一列罗列公司经营计划中的经营战略和重点经营课题。表2-12××公司2013年度（外销）部门实施计划公司经营战略和重点课题部门重点课题和改善措施2012年数据2013年目标管理指标责任人第一季第二季第三季第四季见《公司经营计划》1.提高销售额销售额增长33.8%1.12亿元1.5亿元销售额×××200056009600150002.提升老客户的维护质量老客户销量同期增长/16%销售额×××∕∕∕∕提高500万以上大客户数量2家5家成功数×××∕∕∕∕提高≥50≤500万中型客户数量31家50家成功数×××∕∕∕∕降少一年内没下单的老客户数量56家40家流失数量×××∕∕∕∕3.开发新客户总金额300万以上大客户数量增加0家2家成功数×××∕∕∕∕开拓一年内返单的新客户数量12家20家成功数×××∕∕∕∕4.降低费用比值，提高销售毛利∕∕∕∕降低营销费用率（差旅费等）销售额占比2%下降0.5%营销费用率×××∕∕∕∕提高订单折扣0.492折0.495折折扣率×××∕∕∕∕提高货款回笼及时率≤0.5%≤0.5%呆账金额×××∕∕∕∕5.海外适销产品改良提案∕∕∕∕老产品改良建议被研发采纳量05款采纳量×××∕∕∕∕新产品开发款式被研发采纳量02款采纳量×××∕∕∕∕6.团队建设及人才培养∕∕∕∕元安装技能提升6人18人产品安装×××∕∕∕∕提升产品知识和沟通能力65%90%考核达标率×××∕∕∕∕提高人均销量589万/人650万元/人人均销量×××∕∕∕∕（三）制定部门实施计划书的注意事项（1）部门实施项目要为公司重点经营课题服务。部门实施项目通常包括两部分内容。一部分是直接承接公司重点经营课题的内容，另一部分则是部门自主计划实施的内容。总之，部门实施项目要为公司重点经营课题服务。（2）部门目标不能低于公司目标。设定部门目标时，要考虑公司目标，部门不能擅自降低要求。比如，如果公司要求产品合格率为98%，部门只能提出产品合格率为98%或以上的目标。（3）要明确责任人。任何一项工作都要有指定的责任人，如果能够将部门目标任务与个人目标任务联系起来，效果会更好。(4）要针对实施项目提出具体的措施或办法。不能只说明要做什么，而且要说明怎么做。具体地说，在制订计划的时候，管理者就应该对实施项目进行透彻的分析，具体提出实现目标的措施和办法。管理者在方法和措施一栏写上“认真调查”或“努力改善”之类的套话是没有意义的。(5）达成目标的时间限要明确。计划中要明确限定实施目标和达成目标的时间。
23如何向高层要资源
巧妇难为无米之炊，要把项目做成，需要有资源，资源的简单理解就是人、钱和一些硬件设备。其中，项目最核心也最难获得的资源是专业技术人才。企业通常会把最重要的资源放在最重要和最必要的地方以发挥资源的最大效益。为获得项目想要的资源，特别是关键资源，项目之间都是竞争关系的。如何向高层要资源？这里我们可以思考几个方向：​ 站在高层的角度看问题，项目优先级如何，资源放哪里可以发挥最大效益。​ 知己：对自己项目需要什么资源，什么时候需要这些资源，资源需求的时间是否可以调整，如果没有这些资源有什么影响等需要了解透彻而且做好分析。​ 知彼：要了解哪些项目也需要同样的资源，这些项目的优先级如何等。【案例】向高层要资源，是项目走向成功的一个关键因素。实施APP平台项目以实现企业转型，项目经理罗宾深知这个项目的技术难点，不安排一个Android高级程序员是攻克不下的，人才资源就是项目成功的关键软件因素。在项目开始阶段，项目组被安排了一位Android中级程序员小彬。小彬在APP平台开发方面有一定的经验，但罗宾知道项目中后期将会有一些技术难点需要攻破，以小彬的水平未必能够胜任。这时候，罗宾想到了公司的Android高级程序员秦风。罗宾心想，要保证这个项目成功，就必须把秦风要到项目来。罗宾接下来该怎么办呢？首先，罗宾联系了PMO负责人米亚，向米亚说明了项目的资源需求，也成功说服了米亚Android高级程序员对于罗宾目前的项目的重要性和必要性。搞定PMO也就是成功的第一步，罗宾心中的喜悦在脸上表露无遗。很快，罗宾便收到了米亚发过来的邮件，关于公司所有的Android高级程序员的资源日历。看完后，罗宾傻眼了，全都安排得满满当当，而且都被安排在公司重要客户和重要项目上。至于罗宾心仪的秦风，他项目排期已经安排到了明年中下旬！更重要的是，他现在正在负责ECF大客户的项目，这个客户对于8A公司非常重要，高层是不会随意调动安排给这个客户的资源的。但罗宾还是能看到一丝丝希望，也就是秦风将在3个月后从ECF项目释放出来开始负责8A公司内部的项目B和项目C。接下来罗宾又该怎么做呢？思考片刻后，罗宾马上把项目集经理岚总之前给他的项目集路径图和各项目的优先级资料仔细翻看了一遍，了解到项目B和C跟他现在的项目优先级一样，在路径图上看，他APP平台这个项目在时间线上会更靠前而且紧急一些。罗宾心中暗喜，这次算是有把握了。接下来罗宾把APP平台项目资源的需求整理好，在资源问题上做了影响和可行性分析并得出了两个方案（简单叙述如下）：方案一：项目没有Android高级程序员，那么项目开发的时间需要加长1个月左右，会影响项目集其他项目的安排，而且存在难点攻克不下来的风险。方案二：项目安排Android高级程序员秦风，特别是开发中后期阶段技术难点的攻克，可以在项目活动顺序安排上调整，前期开发可以由原来的程序员小彬负责，技术难点的开发可以安排在3个月后等秦风到位，这个可以保证项目按时完成，但会影响项目B和C的资源安排，需要进一步协调。罗宾于是找到了B和C项目的项目集经理岚总，她也是罗宾这个APP项目的发起人。他把自己项目的资源需求，项目技术难点都一一跟岚总说明了。罗宾也把在米亚那得到的Android高级程序员资源日历给了岚总看，秦风是唯一一个能动用的资源。接着罗宾把自己准备好的两套方案跟岚总都详细做了介绍。罗宾并没有让岚总马上给他答复，而是让岚总看看在资源方案上是否有罗宾没有考虑的情况或疑问，希望岚总如果觉得方案二可行，是否可以帮忙在资源上做协调。一周后，罗宾得到了岚总关于资源问题的答复，他满脸欢喜，这也是他期待的结果。【案例分析】项目执行过程中，当项目经理面临项目资源不足时候，项目经理该怎么去破局呢？​ 借助项目的资源日历，了解关键资源的安排。项目经理首先需要对自己项目资源需求了如指掌，还要清楚所需关键资源的资源日历。一般来说，项目经理可以在PMO处获取这些资源的信息，当然有时候如果没有专门设立PMO，也可以通过公司各职能部门或者HR处获得对应的信息。另外，想要获得关键的人力资源，作为项目经理你要尽早和关键人力资源沟通，争取获得他们投入项目的意愿。你要从项目的优先级、体量、技术先进性等方面去阐述，通过面对面的沟通，记录技术人员的心理预期和需求，获得他们的支持。​ 站在公司管理层或高层的角度思考问题。项目经理要了解自己项目在项目集路线图中的位置，优先级如何，这将帮助你分析资源的整体使用情况。如果你的项目优先级不高，而且时间安排上也是可以往后推，这种情况首先不必花太多时间在资源争取上，而是先考虑如何调整项目启动时间从而配合项目集或公司的战略需要。​ 错峰出行，同样可以争取到想要的项目资源。公司各种战略项目同时进行必定会导致某些项目资源的紧缺，公司也必定会把资源放在优先级高的地方。这时候，可以重新审视项目的进度计划各活动的时间安排，看看是否可以根据资源的可用时间去调整计划，如案例中方案二其实也是把一些开发难点活动安排在资源可以到位的时间进行，达到资源错峰使用。​ 做好预案管理和及时沟通。在项目立项前的准备阶段，做好风险识别和风险应对，同时也对其他项目的资源需求和优先级做了一定了解；在争取资源的各种沟通前，必须要有所准备，综合考虑各方面因素，做好影响分析和可行性分析，提前做好可能的方案进行沟通讨论。项目经理需要认清组织实施项目的目的，保持与企业战略的一致性，认清项目在企业中的战略定位，拥有高层视角的认知，在项目资源的规划和管理上知己知彼，成功获取自己项目所需的关键资源，从而集中全力投入项目执行，创造最大效益化。
案例1：一起办场培训会
店员培训在销售中的重要性是不言而喻的。店员只会推荐自己熟悉的产品或者使用过的产品，所以大多数的企业会举办一些培训会。但是，集中的店员培训会的费用也是一笔不小的开支，不管是自己组织会场还是在连锁总部都会有一定的场地费。但是如果厂家联合起来开，不仅减少了会议的费用，而且提高了会议的质量。比较好的参会礼品和参会会场，也会吸引更多的药店店员参加。KH药业和XZ药业都是两个比较大型的生产企业，丰富的产品结构难免会有同样或者同类的竞品出现，但是双方的核心产品却是不相冲突的。于是，两个企业共同在某一区域市场开展店员培训会。双方的业务员都去邀请客户参加，这样参会的人数就会增加很多。人多，自然培训的气势和氛围就会更好。另外，两个厂家共同开展，双方都节省了费用，而且都可以提供比较好的礼品。对参会人员来说，参加一个会都收到一些礼品，自然也是非常高兴的。再者，对于参会的人员来说，来回奔波参加两个厂家的会也是比较值得的，多学到了知识，何乐而不为。这样，两个厂家都介绍自己的核心产品，在竞争中寻找合作，也更是大家都开心的事情。所以，竞争只是一方面的事情，如何在竞争中寻求合作，才能更好地促进大家共同的发展。
四、今麦郎：从方便食品跨越到食品饮料
河北今麦郎食品是本土方便面行业的领头企业，当其在方便面行业做到全国第三名时，为了实现更进一步的发展，与统一企业合资成立公司进入饮料市场，陆续推出了今麦郎冰糖雪梨、瓶装水、茶饮料、乳酸菌饮料、果汁饮料等品类，成为又一个国内领先的综合食品饮料企业；其后与统一集团分手，又持续成功推出“熟水”品类，进一步提升了饮料市场的竞争力。
2.密集型货架
密集型货架的摆放完全摒弃了传统的通道，货架全部紧凑摆放。货物由货架的顶部存入和取出，不需要在地面穿梭，在货架上方完成穿梭。这种货架适用于重量较轻的中小件商品，方便存入取出。货架除了货位和货架本身占据的空间，几乎不占用其他空间，是空间利用率最高的一种形式。
40如何让企业变得不赚钱
如果我们相信个人的不幸大都是自找的，也应该相信企业的问题大都出在我们管理者自己身上。了解这一点，我们就总能找到解决问题的方法。在德国留学的时候，曾和妻子一起翻译过非常喜欢的一本书，是沟通心理学大师P瓦茨拉维克（PWatzlawick）写的。这本书德文原名直译过来是“让自己不幸的说明书”,我们当时把书名翻译成了“如何让自己不幸”。瓦茨拉维克的中心论点非常简单：人的不幸和烦恼几乎都是自找的。他在书中用非常幽默和调侃的方式讲了许多小故事，让我们理解这个朴实的道理。其中“找邻居借锤子”的故事给我留下非常深刻的印象：一个人要往墙上挂幅画，家里找不到锤子，就想找对门的邻居借。走到邻居的门口，突然想到上次见到邻居时对方好像没有跟自己打招呼。他开始犹豫起来：邻居是不是对自己有意见？为什么见面都不打招呼？有意见他为什么不直接说？邻居是不是不喜欢我？他有什么理由不喜欢我？有什么理由把我当做坏人？而且我仅仅是借个锤子而已。就是不喜欢我也可以给我借个锤子呀。他越想越生气，就使劲拍打邻居的大门。邻居把大门打开了。没等邻居说话，他就非常愤怒地对邻居高声喊道：“我只是想问你借个锤子，你为什么连锤子都不借给我？”这虽然是个虚构的故事，但我想，如果我们足够诚实，我们会承认：我们每个人都或多或少会犯同样的、自找烦恼的错误。我一直在研究企业经营和企业管理的问题。我发现，瓦茨拉维克的理论实际上完全可以用在企业上。企业里的大部分问题和经理们的大部分烦恼也都是自找的。将来有一天，我也许会用瓦茨拉维克的格式和文风写这样一本书：《如何让企业变得不赚钱》。如何让一个赚钱的企业变得不赚钱？这是一个看上去非常荒唐的题目。任何一个企业的目的之一都是要赚钱。从经营者到经理人，到普通员工都明白赚钱是企业天经地义的事情，我们主观愿望都是要为公司赚钱。但事实上，我们做的很多想让企业赚钱的事情却是让企业变得不赚钱：例如我们拼命地降低成本。我们想帮助公司提高利润。我们非常努力地谈判，把我们的供应商压得无利可图。他会这么办？偷工减料。我们会怎么应对？要么闭一只眼，要么加人，加强对供应商的控制。而前者会毁坏我们经营的根基，后者会增加人事和管理的成本。这样，我们的目的就达到了：企业变得不赚钱，但没有人看得见。例如我们把每个人做的事情分得清清楚楚，一个萝卜一个坑，谁也不要越雷池一步。我们认为这样能提高每个人工作的效率。我们想测量每个人的绩效，把工资和绩效挂钩。我们认为这样能激励人。通常，彻底这样做就能达到我们让企业不赚钱的目的：没有人再关注整体（我们不希望员工那么做，我们只希望他管好自己的事情），没有人再有涉及整体的新想法，没有人知道整体是怎么回事，大家都不知道有新问题找谁（因为新问题顾名思义没有划分给哪个部门），每一件小事都需要多个部门协调（因为没有一个部门能把一件事情搞定），最后，每个人都有理由做不好和不好好做（因为每件小事都要别的部门配合，而别的部门肯定没有好好配合）。例如我们和员工感情上保持距离，甚至远离员工。我们把任务分配下去，我们告诉他们大原则是赚钱。然后只看他们每个人的数字，做得好坏是他们每个人的造化。然后我们相信奇迹。这样做也能达到让企业不赚钱的目的：因为奇迹不会发生。分到好任务的员工能做出好业绩，然后他认为这是他自己的功劳，然后他找你涨工资。可惜这样的情况还是少数。大部分人做不出业绩，因为尽管有了阿里巴巴，天下还是没有好做的生意。即使是这个时候，我们还是不去帮助他们，因为我们相信帮助他们是害了他们，因为那样他永远学不会独立做事。最后的结果是，大部分人选择心理罢工：他不说什么，他无话可说。但他也不做什么。*例如我们把80%的时间放在内部事物上，而不是客户身上。*例如我们只关注短期业绩，而不管未来。*例如我们放弃让我们成功的原则，而追逐时髦的东西。*例如我们把错误的人放在错误的位置上。*例如我们故步自封，骄傲自大。*例如我们……如果我们相信个人的不幸大都是自找的，也应该相信企业的问题大都出在我们管理者自己身上。了解这一点，我们就总能找到解决问题的方法。宋博士经营微博：◎领导者是什么比领导者做什么事重要。领导者做什么事比领导者说什么重要。◎给企业做咨询的时候发现一个现象，就是经营者不能正确地解释自己增长的原因。通常大家都认为销售增长来自销售队伍的努力。但我发现，新产品上市以及更接近目标客户的组织方式才是成功的根源。
四、文化与制度的协同：硬币的两面，缺一不可
（一）内在精神一致性：文化与制度的化学反应相得益彰：制度与文化一致时，产生倍增效应。如丰田“精益文化”与“看板管理”结合，既通过文化倡导“杜绝浪费”，又用制度实现库存可视化，两者相互强化。相悖的代价：冲突时导致组织混乱。某企业宣扬“创新”，但考核只看短期业绩，员工不敢尝试高风险项目，文化沦为空谈。制度创造新文化：新制度可能催生新习惯。如某企业推行“弹性工作制”，逐渐形成“结果导向”文化，员工从“按时打卡”转向“主动交付成果”。（二）避免极端：文念论与文质论的误区文念论（重文化轻制度）：认为“文化到位，制度可有可无”，导致理念悬浮。如某企业倡导“诚信”，但财务制度漏洞百出，员工易钻空子。文质论（重制度轻文化）：迷信“制度越严越好”，导致员工被动执行。如某工厂用摄像头监控员工，罚款威慑违规，但效率反而低下。正确路径：文化与制度需“刚柔并济”。文化解决“为什么做”，制度明确“如何做”，如“创新文化”需既有理念倡导，又有“创新项目审批流程”“失败容错机制”支撑。
  
    
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