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（三）“移动云”的特别之处
云（Cloud）不是新鲜事物，工业化、信息化就是云经济。云经济的特征是即取即用，只为使用的部分付费，省去了单个组织或用户的获取成本，水、电、煤气、电话、带宽、数字化信息等，都是基于云分享的产品形态。移动互联云的特别之处在于“移动”，即所有的信息（ICP，互联网内容提供商）、指令（ISP，互联网服务提供商）不仅数据化，而且可以在不同设备之间无缝连接，也就是一云多屏的世界：从过去的PC电脑、电视到平板电脑、智能手机，现在更延伸到可穿戴设备，最终，都进入了智能手机为核心的终端设备，以至于有人说，手机已成为人体官能的延伸。这种场景，就是移动云（MobileCloud）的结果。一切入云端，万物进手机，移动云是未来社会的核心。移动云是个可感知的服务，移动云背后的核心技术云计算（cloudcomputing）是“挨踢人”才能解释的名词。最容易理解的云计算，是Salesforce为代表的CRM（客户关系管理）软件，以SAAS（软件就是服务）模式颠覆了定制化、单体式的管理软件商业模式，让云计算的商业结果得以呈现。2010年我第一次接触Salesforce（市值361亿美元），立即被它的软件界面所震撼，此前看过的甲骨文、SAP、用友、金蝶等CRM管理软件，在Salesforce面前都显得落后。最近4年来，只要是CRM软件，架构、功能基本上都是山寨Salesforce。与Salesforce类似的工业品（B2B）管理软件Marketo（市值14亿美元），也是一个云计算技术应用典范，所有的“销售漏斗管理模型软件”都源于Marketo。读者希望了解云技术CRM管理软件的，只要深入研究这两家公司的产品就够了。美国国家标准与技术研究院（NIST）定义：云计算是一种按使用量付费的模式，这种模式提供可用的、便捷的、按需的网络访问，进入可配置的计算资源共享池（资源包括网络，服务器，存储，应用软件，服务），这些资源能够被快速提供，只需投入很少的管理工作，或与服务供应商进行很少的交互。简单说，云就是降低了使用成本，也就是说，不用去建牧场、养奶牛，一样可以喝到优质的牛奶。
（六）业务人员和二线人员
就一个标超来说，所谓业务部门指的就是食品、非食品，生鲜部门的人员。业务人员数和所谓二线部门人员数的比大概是40：60或者是45：55，这是一个常态的比值。这里跟大家强调的是，这个比值是在标准常态下测算的，很多零售企业，特别是中小零售企业是不做生鲜的，甚至有些企业连食品都不做，是联营的。在这种情况下，这个比值就不起作用了。我们现在指的是，食品、非食品、生鲜这几项都有的情况下，它的比值应该是这样，如果任何一项出现短缺，后面那个数值都会增加，可能就不只55，或者更高一些。以北京国贸商城为例，北京国贸商城有很多部门，经过整改以后只剩一个滑冰场是自己经营的，其他全部出租出去。这种极端的例子不能拿到我们这里来进行测算，我们研究的都是常态情况。
1、​ 企业文化落地的底层逻辑
企业在领导者的主导下确立了文化理念体系，然后实施各项管理举措，使员工知晓这些理念，员工经过反复验证相信这些理念，形成个人信念和心智模式，当大多数人都相信同一理念时，就形成了特定的文化，遇到特定情境时员工就会按照一定的心智模式驱动行为，进而产生不同的业绩表现。如图6-2所示。图6-2企业文化落地的底层逻辑举个例子，企业的文化理念是“不让雷锋吃亏”，而且考核评价、报酬制度都显示“雷锋不会吃亏”，于是员工半信半疑地尝试奉献了一次，后来真的没有吃亏，他就会再次奉献。当员工发现，不管什么时候，只要他奉献了总能得到回报，他就会认同这个理念。当大多数人都认同一个理念的时候，文化就形成了。如图6-3所示。图6-3文化形成的过程
二、关心，严重错位
估计很多身为家长的读者看到这个问题的时候，第一时间闪过的念头是，“我不关心我的孩子？难道是你在关心我的孩子？……”假如我的判断没有错，请暂时收起你心中的不满或者委屈，继续尝试着问问自己以下问题：——你认为在哪些情形下，孩子最需要家长的关心？——你平时对孩子表示关心的时候，都采用过哪些具体的方式？——当你用自认为很好的方式关心过孩子之后，你注意过孩子的反应吗？——你是否认为，只要是你表达的关心，孩子都应该欣然接受？当你的关心孩子并不领受（情）的时候，你做出过什么反应？——当孩子向你提出某些要求（尤其是一些确认过分的要求）的时候，你是如何应对的？——……下面，我们就上述所列问题，结合常见的日常场景和情形进行一些探讨。一般来说，绝大多数的家长都能够在孩子处于以下两种情形的时候表达自己的关心：一是情绪低落或者害怕的时候。比如遇到某种困难、遭受某种挫折或者某些打击的时候。二是生病或者受伤的时候。这两种情形之下的关心的确能够让孩子感受到来自父母和家庭的温暖，也能够让孩子获得一定的安全感。实际上，如果家长能够在以下关键时刻，及时给予孩子真切的关心，提供正向、积极的反馈，必定能够更加有效地培养孩子阳光、健康的心理和良好的意志品质，从而帮助孩子逐步建立强大的、内在的自信心。（1）当孩子向我们讲述发生在他身边的一些趣（小）事的时候。我们是抱持耐心认真倾听，还是显得不耐烦，甚至中途打断？是饶有兴致地适时询问细节还是面无表情地假装在听？（2）当孩子为某件事情高兴或者兴奋的时候。我们是与其同乐还是视而不见，是诚意询问令其高兴或者兴奋的关键细节，还是笼统回应“真替你高兴，看到你开心真好”之类的表面敷衍？（3）当孩子对某件事情、某个景物，或者某个现象产生兴趣（好奇）的时候。我们是积极支持还是消极阻止？是否愿意（能够）进一步询问孩子之所以产生兴趣（好奇）背后的原因？是否愿意和孩子一起去发现或者感受那些令人产生兴趣（好奇）的具体细节？（4）当孩子向我们提一些看起来幼稚或者难以回答的问题的时候。我们是给予耐心的回答、解释，还是敷衍了事，甚至干脆胡编乱造？是否敢于向孩子坦诚自己也有很多东西不懂？是否愿意和孩子一起去寻找某些问题的答案？（5）当孩子专注地做完某件事情（甚至游戏、电视节目，或者其他在家长看来有些无聊）的时候。我们更加关注的是孩子做的什么事情，还是孩子专注于这件事情背后的某些品质？如果孩子专注的并非你认为“正确”的事情的时候，是否能够克制住自己不在中途强行制止或者打断？是否愿意（能够）进一步询问孩子专注于某一事情时的真切感受，并发现孩子可能存在的某些值得鼓励和挖掘的品质？（6）当孩子想尝试之前从未做过的某些事情的时候。我们是向孩子及时提供积极的支持和鼓励，还是因为某些可能存在的风险而蛮横地阻止？是否愿意（能够）和孩子一起面对并承担可能失败的后果？是否愿意（能够）进一步询问、了解孩子之所以想尝试的真实动机？是否能够关注到孩子发出某些请求帮助的信号？（7）当孩子在公众场合遵守相关规则的时候。我们是及时发现并给予鼓励和赞赏，还是视而不见？是否愿意（能够）进一步询问孩子为什么能够这样做？从哪里知道应该这样做？是否愿意（能够）与孩子交流如何看待这样做可能会“吃点亏”的情况？（8）当孩子对弱势群体有所关注的时候。我们是鼓励赞赏孩子这种关注，还是无视甚至阻止这种关注？是否有认真观察孩子的表情变化和情绪反应？是否引导、鼓励孩子向弱势群体做一些善意的反馈或者举动？是否愿意（能够）引导孩子建立对这样的群体也同样需要给予尊重的意识？是否愿意（能够）呵护孩子可能已有的同情心和恻隐之心？……相信还有更多的场景和情形，孩子会有从心底想得到家长关心的期盼。只是大部分时候，家长都可能想当然地将自己认为正确或者合适的关心“强行”给了孩子——孩子就只能做出两种选择：一是假装接受这份关心，实际上心里很失落。二是直接做出不领受的反应。无论如何，这样的关心不但没有任何作用，还有可能破坏与孩子亲密互动的关系。所以，家长对孩子真正的关心，至少应该做到以下几点：（1）看见，更要听见。不但要对孩子的行为及其结果做出及时的回应，更要向孩子发出“我愿意和你一起”这样的信息并传递这一意愿，继而进行适度的询问，了解孩子内心的真正诉求，以便做出积极的响应，包括鼓励、赞赏和支持或者安抚、提醒和建议等。（2）主动，但需适度。在家长做出某些表达关心的具体行为之后，注意观察孩子的反馈。询问要适可而止，更不能穷追不舍，甚至触及孩子自行定义的“隐私”——因为在你看来无关紧要，但是对于孩子来说却不尽然。（3）满足，但不迁就。在孩子向家长明确提出某些需求或者需要的时候，在不超越彼此约定的范围，或者的确是生活、学习所需的情况下，要及时回应并满足孩子的要求。但是，超出家长现有能力范畴之外的任何要求，都不能轻易迁就孩子——要愿意向孩子坦诚自己并非无所不能。（4）具体，而不空泛。在家长向孩子表达关心的时候，不能笼统、含糊，或者仅仅停留在空泛的言语上，更要有具体的举动，包括开启有效的交流和对话、亲吻拥抱等肢体动作，或者一起参与实际行动等。（5）及时，还是及时。当发现孩子有某些具体表现并期待得到家长关心的时候，要在第一时间做出回应。虽然事情过去之后再表达关心也没有错误——糟糕的是可能孩子已经忘记这件事情，甚至已经不再有期盼了，但是孩子当下的那份失落或者失望可能会让他的记忆更加深刻。所以，真正对孩子的关心，除了有心之外，更要有形、有行。所谓：世上孩子需关心，却说关心靠本能；但凡实际无举措，哪怕沥血也枉然。情绪低落有病痛，嘘寒问暖当可赞；更有期盼藏心头，能否彼此把话谈。关键时刻需看见，主动询问忌空泛；具体行动来落实，如是关心方周全。
第八章市值战略的公司基本面诊断
第七章我们了解了如何诊断上市公司市值成长差距，接下来将从基本面和资本面两大模块，详细介绍市值管理诊断的十个维度。其中，上市公司基本面诊断分为企业三项表现和三项内功分析：三项表现评价的是上市公司在基本面上的表现结果，即“利润-现金流-资产-利润”的良性发展循环，该循环也是资本市场价值投资者最关注的内容，具体分为上市公司的利润质量、现金流水平和资产质量；三项内功评价的是上市公司的内在能力，即隐含在“利润-现金流-资产-利润”经营循环背后，支撑经营循环良性运转的关键能力——资产形成利润的能力、利润形成现金流的能力和现金流再投资的能力，具体分为上市公司的ROE水平、议价能力和投资效率。站在资本的角度，这三项能力是价值投资者选股时的核心关注点；站在上市公司内部经营管理的角度，这三项指标也是衡量企业经营管理效能的核心指标。
1.立项
在我进入CW公司的第三年，K总局一个小项目，竞争很激烈，我带着团队，不得以投了个低价拿下了。前后忙了三个多月，已经接近验收的时候，K总局信息中心张工给我打来电话，让我去他办公室一趟。我按照约定的时间，来到信息中心张工的办公室。“张工您好，有什么可以给您效劳的？”我笑着跟张工打招呼。“找你来当然是让你干活儿的。你们那个项目现在建设完了没有？”张工先问我的工作。我把项目的过程和现状汇报了，又说：“张工，这个项目我们为了跟您长期合作，都没赚什么钱，可是我们项目完成质量还是很好的，您可以问问下面单位的负责人，整体下来你们还是很省心的，用户也觉得挺满意的。”张工说：“有个新项目，你们也参与一下吧，你先看看这个。”张工递给我一份资料。我打开一看，是一份立项申请书。我翻开立项申请书，认真看了起来。这个项目，是把我们刚刚建设的那个项目，再扩充了一下，加入一些上层业务的软件系统，形成服务于K总局核心业务的一个信息业务系统。整个信息业务系统需要完成的功能，大约70%已经在我们前一个项目中实现了。而为了完成这个立项申请书中要求的业务功能，需要在各个K总局的子公司、分支机构的业务区域内建设一张统一的通信专网，而固定通信网依托现有的基础设施，但移动通信专网基本是空白，需要新建。项目的实施分以下三步：第一步，先建立一个全业务的试点，把通信专网与软件系统跑起来。第二步，在试点成功的基础上，在全集团范围之内按试点标准建设和改造通信网，并将业务软件系统全网开通运行。第三步，把K总局其他业务系统逐渐迁移到新的通信网之上，远期实现K总局的所有办公业务在移动网络、固定网络环境中实现全业务办公。整个项目到第二期的预算，已经超过3亿元了。我的心跳有些加快，合上立项申请书，对张工说：“张工，这个项目很大呀，我们正好专业，这里面我们已经差不多都实现了。对了，那为什么还要立一个新项目呢？”张工跟我有过接触，相处得比较愉快，他慢慢说了这个项目的背景。K总局是个国家财政拔款的单位，每年信息化方向的资金是有限的，新上任的总局领导对信息化建设比较重视，也很有思路，对于总局的信息化建设有一个长期规划，先是总局自掏腰包，做一个试点，初步探索取得经验之后，再争取国家的专项经费，建设一个覆盖全国的通信与业务专网，以实现总局领导的规划目标。我们中标的那个小项目，就是总局自掏腰包的试点。我问：“那什么又申请新项目的时候，再搞一次试点呢？”张工说：“这是我们中心陈主任的主意。一方面，从前一阶段招标到现在，总局领导的又对这个项目提出新的需求，这些新的需求对应的功能也要时间和资金开发；另一方面，把这个项目定位成研制项目，而不是建设项目，可以少很多麻烦事。如果国家的专项经费申请的是建设项目，会有很多公司参与竞标，引来各路神仙指手画脚，经常这样的项目干着干着就走了样。总局领导是非常关心这个项目的，我们中心陈主任说，要想尽一切办法把这个项目做好、做成功，必须选择有实力、真正干实事的厂家和团队搞好项目，项目质量和一线的使用人员的满意是最重要的。”我说：“这方面没问题，我们干的质量，比你们自己的研究院、研究所干的项目质量好多了。”张工半开玩笑地说：“你就吹吧，三句话不吹自己你就不会说话了。人家有自己的专长，多看看人家的长处。”我问：“立项批了吗？现在什么进度了？”张工说：“立项已经批了，而且已经列入工信部的五年计划之内。财政拨款也走完了流程。下面就要准备招标了。”我问：“研制项目怎么招标？”张工解释说：“立项的时候，把我们的南京研究所列为了这个项目的研制单位。当然，我们也知道他们做不了通信系统和软件系统，所以他们是承担这个项目的研制任务，但需要招标一个实体公司来做这个项目的承制单位。”我第一次接触这种研制项目的体系，有点儿不太明白。张工给我再解释：“承担研制任务的单位，就好像甲方的项目小组，这个项目小组其实不用干具体的研制工作，比如怎么做软件、怎么研制通信终端，而是组织各方厂家，按研制的任务要求，在规定的时间之内把项目完成，而真正做具体研制工作的，就叫承制单位。这次我们指定了南京研究所做研制单位，再招标一个承制单位，这个项目就可以开始干了。”我点点头：“这回明白了。那招标是怎么招，公开招标还是邀请招标？”张工说：“这个我们委托给了南京研究所，具体你问他们。他们已经在会议室了，陈主任跟他们在开会，过一会儿我带你们见见研究所的人。”我对张工又开起了玩笑：“张工，这回重新招标我们得涨钱了啊，上回我们为了拿项目，投的价格真叫一个低，我们商务部门告诉我们，加班吃方便面都不能有火腿肠，我们这么使劲干活儿，你也得照顾一下我们这群兄弟们呀。”张工也跟着说：“那简单，我这抽屉里还有两根火腿肠，一会儿你带给加班的兄弟们，就说是我个人捐助的。我们国家这么强大了，哪能亏待了为国加班的兄弟们呢？”
2.2数字化转型体系架构
数字化转型以实现价值的优化、创新和重构作为根本任务，涉及发展战略调整、新型能力建设、解决方案应用、治理体系变革、业务模式转变等，是一项复杂的系统工程。发展战略指引企业转型方向。数字化转型发展战略是指引全局有效协同的必要基础，发展战略需要与企业业务目标对齐，基于对企业战略、业务需求、内外环境、行业案例等分析，在明确数字化转型发展现状的基础上，从自身需求和痛点出发，形成数字化转型的战略目标，明确企业转型发展竞争合作优势。数字化转型发展战略旨在形成组织内统一的思想、目标、语言及重点行动，保障数字化转型进程的整体性、协作性、可持续性。业务创新推动企业价值重塑。业务创新转型是实现数字化转型价值体系重塑的关键，以数字化发展战略规划的业务场景、价值模式为抓手，明确传统业务改造升级方向，逐步实现跨部门业务集成、产业链供应链业务一体化协同创新，并通过数据流通、共享、应用，加速新业态培育，构建开放合作的价值模式，快速响应、满足和引领市场需求，使价值效益最大化。新型能力增强企业发展动能。新型能力建设是数字化转型的核心路径，实现业务、技术、管理等相关内容的有效串接。由此，新型能力的选取需要以业务创新转型需求为导向，向上支撑企业数字化转型的发展战略，向下评估企业数字化转型资源禀赋，兼顾发展需求与自身条件，锚定同自身发展最为契合的新型能力，并持续推进新型能力的建设、运行和优化。解决方案赋能企业科技创新。数据、技术、流程、组织等系统性解决方案的协调联动为转型提供技术支撑。按照新型能力建设需求，在系统性解决方案现状分析、确认基础上，综合考虑相关支持条件和资源，以业务流程为导向，开展相关职责职能的调整、技术方案的获取及数据的开发利用，支撑新型能力的建设及持续优化。治理体系支撑企业优化变革。治理体系构建及管理模式变革为转型提供管理保障。从新型能力建设需求出发形成数字化治理方案，从组织整体层面对组织机制和管理方式进行优化，建设结果导向组织以打破孤岛，并适时对组织文化做出相应变革。与此同时，以新型能力建设为纽带，加强系统性解决方案与治理体系的协同，以全局视角识别治理体系改进需求，保持治理体系的持续迭代优化。
3.1 人力产出
人力产出是人力效率的一项基本指标。人力产出，是指从人力资源角度，来计算的产品和服务价值数量。人力产出，也叫人力产值、人力产能、人力产出率、人力产出系数、人力产出强度等。人力产出效率的提升，是一项系统性很强的工作，我们从以下的人均产出、最大人力产出、最小人力产出、平均工时产出、最大工时产出、最小工时产出、人均利润、最高人力利润、最低人力利润，一共9个方面入手，来进行深入的分析和讨论。3.1.1人均产出人均产出，也叫人均产出率，是一种大锅饭的算法。但是可以通过这种方法，得出整体产出效率的数据，以便与行业进行对照和优化。我们一直认为，农业效率很低，人均产出率很低。其实在全世界，效率高的农业很多。比如：自1934年，瑞士的利恩哈特家族，就开始经营古尔登贝格家庭农庄——现在600亩的面积，只需要6个人——从事种植、奶牛养殖、农产品加工等多种经营。在美国，1个农民生产的粮食养活70个人。在中国，1个农民只能养活4到5个人。在餐饮业，商业模式好，在竞争中脱颖而出的餐饮品牌和门店，人均产出也很高。2012年，3家国际餐饮品牌的人均产出数据餐饮品牌人均产出麦当劳全球40多万元济南某必胜客门店47.6万元香港大家乐42万港元国内的餐饮业，人均产出的上升空间，还是很大。我们看看这3家餐企的人均产出。2012年，3家国内餐饮品牌的人均产出数据餐饮品牌人均产出湘鄂情21.5万元全聚德25.5万元海底捞21万元不同的行业，人均产出各不相同，我们可以做一个大致的了解。5家其它企业的人均产出数据参考企业名称人均产出沃尔玛（2012年）144万元阿里巴巴（2012年）4000万元京东商城（2012年）416万元苹果（2014年）1500万元富士康（2014年）70万元3.1.2最大人力产出不同的岗位，不同的部门，人力产出也各有高低。要对不同的人力产出数据，进行比对和分析，找出相互的差距和原因。最大人力产出——这个人是谁，这个岗位在哪，为什么如此出色——要进行奖励，并把最大人力产出的人力特征和技术总结出来，以形成可推广的新生产力。在2012年，全聚德仿膳食品公司的高立华，个人手工制作荷叶饼128.784万张，相当于365天每天制饼3528张。在2012年，全聚德三元金星食品公司的白勇亮，个人粗加工白条鸭18.7823万只，相当于全年365天每天加工515只。能人就是最大人力产出者，这种事例在各行各业都有分布。例如：卓越的领导人、运动员、企业家、技工，都是最大人力产出者。已故的劳动模范张秉贵，就是当时售货员中的最大人力产出者。其实，在餐饮业中，要找出这样的劳模，即最大人力产出者，让他们进一步受到尊重，使其成为导师，并且被人广泛赞扬和惊叹。但是，能人的最大产出能力，一定要快速转化为组织性、系统性的能力和技术。3.1.3最小人力产出找出最小人力产出者，分析其产出偏小的原因，以改进和提升产出效率。人力产出小，是因为负荷不足、意愿不强、编制过剩、熟练度差、技术落后，还是什么原因？餐饮业的工作，团队性、系统性很强。由于模式不好，客源不足，就会造成服务、厨房岗位的闲置，人力产出数量随之下降。一家餐饮门店，人均日产出的标准是1000至2000元元。只有把各岗位工作数量化，才好区分人力产出的大小不同。3.1.4平均工时产出餐饮业的工时，包括了准备时间、待客时间、整理时间、闲置时间，核心部分是待客时间。我们按平均工时来计算工时产出，看看人均工时产出是多少。一家酒楼1000平米，日营业额5万元，员工50人，日工作时间为9小时，算平均工时产出是多少？50000元÷50人÷9小时，结果是111元，即人均工时产出为111元。如果我们把高铁的时速，作为产出的话，来对比各国高铁的产出数据。高铁时速（时间产出）数据国家时速数据（公里/小时）德国232日本243法国277中国3503.1.5最大工时产出最大工时产出，是指最高峰产出时段的平均产出。通过下图表明，一家餐厅在12点30分时，是最高峰产出时段。午餐段客流变化曲线餐饮门店每天的工作，高度集中到了中午、晚上的4个小时，就像农民收获季节抢收一样。在其它时段，就非常散漫闲适。3.1.6最小工时产出最小工时产出，是指产出最低的工作时段。某家餐饮门店，全天的客流变化曲线，如下图所示。全天客流变化曲线这是一家全天24小时营业的餐厅，如果按照每一个小时的客流来统计，应该是凌晨的3点至5点，这个时段是客流最低谷，也即最小工时产出时段。3.1.7人均利润人均利润，是所实现利润的总额与劳动人数的比值。这个数值，没有区分贡献大小，是一个平均数。人均利润的核算范围，可以是全公司，也可以是部门，或者是单独门店。人均利润的比对，可以分析人均创利能力的优劣，从而找出竞争力的短板。5家餐企的人均利润列示表餐企名称人均利润麦当劳（2012年）7万元人民币大家乐（2014年）3.4万元港币海底捞（2012年）2万元人民币大快活（2014年）3.2万元港币呷哺呷哺（2014年）1.4万元人民币3.1.8最高人力利润在餐饮企业的经营中，找出利润中心、利润门店、利润团队和利润岗位，获得最高人力利润的数据。企业的获利能力，是企业可持续发展的能量所在。从对企业最高人力利润的分析、研究中，找到实现人力利润增长的途径和方法。在企业内部做一下微观分析，把部门、单店、个人的最高人力利润做个排序，看看工作导向和利润实现是否匹配，找到可挖掘的效率因素。3.1.9最低人力利润最低人力利润的岗位或人员在哪里。通常来讲，在企业中，有25%的员工是低效员工，即低利或不创利员工。此外，还要找出低利部门、低利门店、低利团队，做个工作分析、效能分析，找到低效率的痼疾和原因。一般来讲，员工的生涯产出，是一条低-高-低的曲线。一般员工产出曲线示意图通过人力资源的策略和技术，让每个员工都成为盈利单元，提高人力利润水平，使人力利润产出均衡化。均衡的员工产出曲线
6.管理文档清单
一、横向并购：整合资源，追求协同效应
在医药产业结构调整阶段，横向并购有利于企业优胜劣汰，改善行业结构，提升行业利润率。对于医药企业来说，优秀的产品品种是其成长的关键，当企业遇到业绩瓶颈时，可以通过收购来扩充产品梯队，以维持企业的快速成长。2016年医药生物行业发生的并购案例中，68%是横向并购，其次是多元化战略，最后是资产调整、战略合作和垂直整合。未来一段时间内，横向并购仍然是医药生物行业的重中之重，横向并购也成为国内医药企业扩充新产品、提升业绩的重要手段。

88.在HR论坛发出自己的声音

上海有一个特点，就是HR沙龙和论坛在中国的发源地，HR圈子最为活跃、活动最多，而且大部分都是免费的，这让林枫非常开心，因为他是非常喜欢专业学习、交流分享的。因此，他广泛的参加HR的论坛信息，结交HR领域同行，了解上海人力资源发展情况，学习最新的业界实践。在结交HR同行方面，林枫发觉只是作为听众参加论坛，拓展面是很有限的，因为你主动和对方认识总有一些尴尬和不便，很多人并不愿意和你接触认识，这种人际上的“破冰”感觉并不好，也不符合林枫的个性；主动搭讪递名片认识他人，这是大多数猎头顾问或者其他人力资源供应商（机构）经常采用的方法，不太适合像林枫这样已经做到HR高管的角色。林枫由于有比较丰富的人力资源工作经验与较深厚的造诣，且有世界五百强企业的优秀实践经验，自己也有很多登台分享的经验，所以他决定采用上台分享的方式，在论坛上发出自己的声音，主动吸引流量，扩大影响力，占领同行认识与交流的“头部”位置，赢得更为主动的人脉空间。林枫到了上海后的第四个月，他第一次走上HR论坛，面对几百位的HR同行分享自己在招聘领域的经验，魔都首秀，就引爆了全场，快速“圈粉”几百人，不仅为公司宣传了品牌，更为他积累上海人脉奠定了基础。在此以后的半年，他连续三次在上海HR论坛上进行分享，并逐步走出到全国其他一线城市去分享，论坛规模从三四百人到两千多人，迅速提升Y公司的知名度与林枫个人品牌。
　　第五章 作为“名教信徒”的李贽
  
    
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