热门：快消品零售营销老板
四、引流、成交/留存环节避免踩十个坑
我们讲第一个坑：最大的陷阱是项目免费。赠品可以免费，比如祛湿茶、养生茶、银耳粥等可以免费，但要赚钱的项目绝对不能免费。凡客户要获得的好处，都必须要付出代价。不然和客户的关系无法真正递进。项目免费这个坑，害了很多店家，拿主产品、主项目出来免费，劳民伤财，失败概率极大。美业的项目，客户教育成本高，能够让客户付钱，最主要是通过高品质的沟通来完成，而不是通过免费的方式。可以用免费赠品来建立客户链接，用项目体验来筛选意向客户，必须收钱，决不能免费。第二个坑：无限期的卡。所有开的卡，以一年为期，最多不超过2年，在开卡之前就进行说明，避免卡项积压。有的门店因为开卡之时没有说明，收了很多钱，客户还没有耗完，想关店都关不了。店铺的顾问为什么那么重要？其中，跟进客户来店消费，耗卡是非常重要的一项职责。特别是会员卡期满前3个月更要重点关注，通知客户前来耗卡，只有不断提醒，跟进，邀约，客户才会行动起来。没有耗完的卡是负债。有这个问题的的店，要尽快安排处理，把这个“定时炸弹”拆掉。如何拆这个“定时炸弹”呢？我告诉大家几个要点：第一，立场：说话要站在客户的立场，找个理由，为了让客户得到满意的服务，提醒客户在某个时间点之前来店耗完卡项；第二，需求：查看客户档案、护理记录，发现客户需求，针对客户需求，以关怀客户的角度，对客户进行邀约；第三，时间点：我们确定某个时间点，一般有2-3个月的耗卡时间。第三个坑：卖的项目拿来送，送的项目又拿来卖。最生意最忌的是——贪心，不要什么钱都想赚，什么钱都想赚，生意做不大。你卖的项目永远不能成为送的项目，送的项目就永远不能卖。送的项目，客户需要达到一定的条件，比如必须开卡，否则花钱也买不到。制造项目稀缺性，稀缺才值钱，所有项目都要塑造价值。哪些项目可以赠送给大部分的开卡会员？比如头疗，手部护理等。哪些项目只赠送给贵宾客户？比如珍珠明目护理，必须开卡1万或一年累计开卡1万的客户才可享受。还有哪些东西不能卖，只能送？比如自己亲手做的桂花糕、粽子、月饼等，作为会员馈赠的礼品，只能送，不能卖。第四个坑：单点思维，没有通盘的布局。古人云“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时。”出现一个问题，解决一个问题，想到一个问题，解决一个问题，这是典型的“救火队长”。我们要有全盘的布局，系统的规划，建立“防火墙”，预防很多问题的发生，即使发生了，也有处理预案。不然店铺的问题那么多，永远也解决不完，非常低效率。同时开店做生意，一定要抓住关键点，抓住核心才能真正解决问题。对于美业店铺来说，建立商业模式、业务模式是第一位的，其次才是管理。第五个坑：过分想依靠别人的力量来解决问题。放眼中国那么多行业，美业是非常神奇和独特的，有见过哪个行业的商家需要厂家来帮助做拓客、销售的，厂家老师过来有时没做出业绩，还怪厂家，就不怪自己，这种情况唯独美业存在。比如，如果你打算开一个饭店，你会要求供给你猪肉的上游来帮你引流、销售吗？你不会，人家也不会理你。美业店铺的生意能不能做好，关键在自己愿不愿意学习，愿不愿意成长，愿不愿意承担。观念不变原地转，观念一变天地宽。一心只想依靠别人的力量来解决店里的问题，需要人家帮忙拓客、销售的店，市场费用太高，赚不到多少钱，同时也不具备长久生存的能力，迟早是会关门的。在商言商，你没有核心价值，你的职能太容易替代，自然就只有任人宰割的份。市场铁的定律：市场化高度竞争的行业，整个流通环节，谁没有价值就淘汰谁。所以，美业店铺老板，必须要学习、要成长、要承担，要强大起来。第六个坑：小气。做生意，要精打细算，不该花的绝对不会，但在学习、市场开拓、员工方面不能太小气。不花钱学习，就会浪费更多钱，浪费更多时间。市场开拓方面不愿意投入，客源就进不来。员工身上不愿意花钱，就留不住员工。不要用计算的方式去成交客户，也不要用计算的方式去管理员工。老板永远算不赢员工，员工永远算不赢客户。第七个坑：过于大方。大部分的店铺都是中小型店铺，一个店铺客源的积累，员工的培养都需要时间，不是砸一笔钱就能把生意砸出来的。所以在拓客的赠送方面，员工的奖励方面，不要一下过于大方，要根据市场情况来定。引流拓客方面，不是赠品给力，客人就源源不断，就愿意买单。员工的奖励，提上来容易，降下来难。钱，要有计划、有步骤地花，花出效果。第八个坑：赠品越贵越好。赠品要送对，不是要送贵，价值永远比价格更重要。要根据客户的心理需求，看她需要什么，赠品也能体现出老板娘的用心，也能增进客户关系。有时送一些家乡原生态的红薯，原生态的鸡蛋比送什么几百几千的产品还好。物以稀为贵。第九个坑：不设专职销售顾问。很多老板娘为了省人工成本，觉得一个人不做事，专职销售不划算，采取全员销售的方式，全员销售是最落后、最低效的方式，一般业绩都做不高。我们美业是一个什么样的行业？这是一个客户教育成本很高的行业，所有大单基本都需要和客户进行多次沟通才能销售出来。凡是服务形态比较虚、客户教育成本高、客单价几千块以上，都需要一对一的专职销售顾问。比如教育行业的学习顾问、保险行业的业务推销员、医美行业的咨询师以及美容院的专职顾问。美业店铺想快速提升业绩，长久提升业绩，必须要设立专职销售顾问。第十个坑：执行不到位。有好的想法、好的方案，但因为执行力差都没有实行。美团推广，后台不看，项目不更新；地推活动也做不了，因为怕丢人，无法组织员工进行。员工懒散，没有斗志，管理人员也缺乏开拓进取的能力。以上十个坑，你踩了几个？
先有竞争乱斗，后有过度营销
每一个行业，或迟或早，市场都会陷入供过于求，市场竞争都会陷入过度营销。过度营销作为一种客观的市场现象，是行业竞争的反映，不仅对于行业地位不同的企业有不同的意义，从企业角度来说，也需要不同的矫正策略与方法。过度营销，不能用简单的价值标准去判定这一现象的好与坏。“过度”一词本义不是与平静、适度等概念相对的负面意思，而是代表市场竞争程度的中性词。过度营销，是指行业竞争已经达到全面、激烈、频繁和复杂的程度。过度营销意味着什么？为什么会出现过度营销？这是在矫正过度营销之前必须解析清楚的问题。过度营销的症状：从表象上看是市场层面的激烈竞争，从内容上看是营销关键要素的同质化，从动因上看是实力相当的企业间市场份额的争夺，带来的后果是企业经营可控性与盈利性下降的两个核心问题。过度营销的成因、表现及后果如图4-1所示。图4-1过度营销的成因、表现及后果市场层面就是消费者能够感受到的竞争，在营销管理上分为线上与线下竞争。线上竞争形式有以下几种：新品战：技术进步、消费者细分是新产品的主要驱动力，在电脑、手机、家电等产业，技术革新是新品的驱动力，汽车、住宅、服装等产业，消费者细分尤其是消费者价值观、生活形态细分是新品的驱动力。任何一家企业的新品，都会很快被对手山寨，新品研发的速度与节奏成为耗用企业营销资源最多的管理内容。产品概念战：很多产业或品类里，产品的实质创新较慢，过度营销体现为产品概念战，在企业投入传播资源的背景下，产品概念会对消费行为产生影响，结果就会变成产品概念的争夺战，如家电里的变频、智能，地板里的运动、健康，洗发水里的维生素、小麦蛋白、中药，牛奶里的时间概念（早餐奶、舒睡奶）等。包装更新战：不卖产品卖包装，或者说产品进化小、包装更新快的行业，以中国白酒与月饼这两个行业为最盛，以至于包装成本已经远远超过产品本身的成本，这种趋势还无法遏制，行业内的企业陷入必须借助包装更新体现产品价值的漩涡之中。广告媒介战：从央视到地方卫视的标王（黄金时段资源）争夺，现在已经不再是决定企业竞争地位的标志，标王招标成为黑马快速崛起的舞台。网络媒体（搜索引擎、门户）广告正在成为企业广告战的主要战场，2010-2011年战火激烈的垂直B2C（凡客诚品、梦芭莎等）、千团大战，都是在网络媒体上进行最后的绞杀。形象代言人战：自此耐克与阿迪达斯、可口可乐与百事可乐、宝洁与联合利华等跨国消费品巨头，将签约体育、娱乐界明星作为品牌形象战略的核心以来，形象代言人本身的稀缺性成为大品牌角逐的重要战场，这种竞争成为抬高竞争门槛的主要途径之一。公关宣传战：蒙牛酸酸乳借助超级女声的媒体公关、不喝王老吉网络营销、凡客体的病毒公关、联合利华的广告植入定制电视剧（《丑女无敌》）、依云宝宝（Liveyoung）的网络视频创意公关等，公关宣传在传统媒体、网络乃至内容制作上的竞争有越演越烈之势。2011年发生的蒙牛早熟奶粉网络诽谤事件、鲁花对金龙鱼的网络诽谤事件，是公关营销病态化的体现。认证战：由于政府主管部门在认证管理上的缺失，各种“伪认证”成为过度营销的重要手段，如牙防组认证、有机食品认证、绿色食品认证等。与线上竞争的战略性相比，线下竞争对于短期销量的影响更直接：渠道战：娃哈哈的联销体，康师傅、统一、旺旺等的直分销复合渠道运作体系，可口可乐、百事可乐的直营渠道精耕等，编织了一个覆盖全国、全渠道类型的庞大渠道系统，其渠道强势运营能力，成为对新品牌、新产品进入市场进行包围与绞杀的工具，如康师傅在KA卖场渠道对方便面新品的绞杀，娃哈哈在三级、四级市场山寨产品的渠道拦截等。人海战：啤酒、饮料、食品等行业的深度分销，正在变成巨大的人力资源消耗战，这种人海战成为企业营销资源的主要支出，汇源、比亚迪等都经历了人海战到大幅度裁员的阵痛。促销战：经销商奖励、进货奖励、终端导购、经销商运营补贴等成为渠道促销的常态，这一类变动营销成本占到销售收入的15%、营销费用预算的40%，是企业最头疼的过度营销支出。买店战：即通过排他性的协议阻止竞品的进入，是中国式的通路贿赂，为规避监管，这种买店以进场费、上架费、陈列费、促销补贴等名义进行。在白酒、啤酒、洋酒（夜店）等行业里，这种买店成为决定产品销量大小的主要因素。通过对以上线上竞争形式的简单梳理，可以看到过度营销是市场竞争达到高级阶段的产物。从内在要素上看，线上线下的竞争，背后是关键营销要素的同质化：市场的价格带区间、品种/品类细分、口味细分、渠道细分、品牌风格细分等核心要素，已经没有空白的结构性机会，而是被同质化的产品所充满，形成了针尖对麦芒的“战略相持性”竞争格局。行业里的第一、第二和第三集团企业，都要保证品牌的市场份额及增长率，就必须应对这种“红海竞争”的现实。过度营销给企业营销管理带去的最大问题，是对盈利性与可控性的影响，也就是说，企业在过度竞争环境下，很容易出现有销量无盈利的状况，如汇源2010年年报显示营销费用高达45%；以及营销的可控性（计划性、预测性）降低，如概念战、新品战、价格战等都会要求企业及时做出反应，调整营销部署及预算。过度营销固然带来行业营销的某些异化，如网络水军制造的诽谤宣传、伪认证带来的行业信誉损伤等，但是站在企业的角度，不管过度营销如何掀起惊涛骇浪、红海竞争如何残酷无情，企业都需要首先找到自己的应对之道，适应并且战胜这种市场乱局。与任何形态的竞争一样，过度营销作为竞争的一种激烈形态，必然有胜利者与失败者、得益者与失利者，就是说，过度营销这种现象本身，必然对于一方是陷阱、另一方是馅饼。虽然还没有达到完全的“零和游戏”的程度，但领先者可以利用这个乱局进行洗牌，挑战者可以利用这个乱局实现翻牌。站在行业格局与趋势的角度看过度营销现象，可以得出不同的结论与应对方法，企业需要的不是矫正这个现象本身，而是如何在这种现实下找到使自己利益最大化的处置之道。
（四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径
平台化组织在形式上具有多样化的特点，企业构建平台化组织需要遵循的核心理念是“形散神凝”，如前面所述，平台化组织是以分工为前提，以客户为中心的系统。笔者认为构建平台化组织应当把握以下三个要点：1.转变经营理念“客户化”必须贯穿于组织体系设计的全过程。“客户化”经营理念下的组织模式如图2-7所示。图2-7“客户化”经营理念下的组织模式对内而言，客户化是指视同组织单元、员工为内部客户，以满足内部客户的需求为组织设计的基本理念。在具体落实过程中，“共享中心”模式可以作为此种理念的诠释与参照。以华为为例，通过打造人力资源共享服务中心、财务共享服务中心、IT共享服务中心、全球技术支持中心、投标共享中心，将事务性、服务性等相对辅助性的职能集中到“中心”，面向全公司提供服务，通过对事务工作的集中处理提高效率和专业化程度，最大程度地满足员工的需求。对外而言，客户化是指建立与多方相关的利益主体，包括最终客户、上游供应商、合作伙伴、社会资源等的“零距离”关系。这就要求企业建立适度灵活的机制，尤其是要赋予一线人员一定的灵活性和决策自主权，并且通过一定的激励约束机制提高一线人员的主动性和创造性。在此情况下，就要将传统的利益共同体转变为事业共同体。在平台化组织模式下，将“企业给员工发工资”转变为“员工主动挣工资”。海尔的小微化管理实践具有典型的借鉴意义。2.转变协同关系我认为在平台化组织中协同包括两个基本概念，一个是BP（BusinessPartner），一个是SP（ServicePartner）。从BP业务伙伴的角度来说，就是要加强不同管理部门之间的联系，打破原有的各个管理部门之间互不相干的状态，如此才能发现内部客户的需求，实现相互渗透，相互支持。以人力资源管理为例，美国人力资源领域的管理大师戴维·尤里奇提出的HR三支柱模型明确了人力资源专业部门在企业中的价值定位和工作方式，HR三支柱模型包括COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。其中，HRBP是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。从SP服务伙伴的角度来说，更多是指企业总部的价值定位。在平台化组织模式下，为了有效提高业务单元的活力与效率，就要求企业由管控者转变为服务者、资源支持者，在此情况下，传统组织模式下的目标计划式管理（下目标、定计划、监督实施、沟通反馈）和职能式管理都将受到冲击，发生改变。企业要让SP概念落地，关键在于借助供方、需方和资源三个基本要素识别内外部客户需求，给业务单元的员工提供资源，支持他完成任务，满足外部客户需求，促进企业持续发展。以企业内部为例，我们要让“听得见炮火的人”做决策，企业就要及时提供资源，而不是让一线人员充当“侦察兵”，发现“敌情”后上报给指挥部，等指挥部拍板后再配备资源。如果不及时提供资源，市场上的信息瞬息万变，企业很容易丧失良机，让竞争对手抢先占领市场。3.转变组织模式这里我重点谈两种组织模式：“百货商店模式”和“投资公司模式”。为了让大家便于理解“百货商店模式”，我们打一个比方。企业盖了一座百货大楼，里面有若干经营区，企业把这些经营区出租，自己负责大楼的运营工作，比如消防、安保、水电管理，以及对经营区的管理。承租人在经营区自主经营。承租人可以是企业一方的人，这种关系叫作责任落实，包产到户。承租人也可以是企业以外的人，这种关系叫作不求所有，但求所用。企业组织模式的典型特征是企业构建统一的管理平台，提供统一的资源支持，适度放开经营自主权，让业务单元满足客户多样化、个性化需求。如此一来，通过统一化的管理模式，灵活性的资源调配，自主性的经营决策，实现多方利益共赢。“投资公司模式”就是企业搭建一个对内外相对开放的创新平台，满足公司业务发展要求或盈利要求的项目均可纳入到这个平台中，企业负责提供必要的资金、设施设备、原材料甚至人力等资源的支持，并通过一定的利益分享机制，比如提成、股权、众筹等，实现共赢。与一般的“孵化器”不同的是，此种模式下，创新更多的是围绕内外部客户需求，由员工甚至是企业之外的人自主挖掘产生。在创新过程中，企业的定位是一个服务者和支持者，创新者定位于自主经营实体，与自身利益捆绑并对结果负责。具体到企业组织模式，其典型特征是构建创客化的组织单元，或者是开放式的创新管理机制，企业负责创新项目的评估及资源投入，创新者负责提出项目需求及项目的设计与实施，由企业和创新者共享收益。注：本文根据《华夏基石管理评论》对全怀周老师的采访整理编辑而成，未经本人审阅。
推荐序1
与蔡博士相识源于2022年德赛西威和IBM的一次战略咨询项目。当时，我们刚引入IBM的BLM（业务领导力模型），对战略管理的系统化运营还有诸多不明白的地方，影响了我们的推进和效果展现。蔡博士作为咨询顾问加入项目组，利用其深厚的战略管理研究功底，为我们解开了一个又一个的疑惑，对项目顺利进行有着重要的促进作用。在收到邀请为《战略架构师》助力时，我倍感荣幸，而又诚惶诚恐！仔细阅读了这本书的初稿后，受益良多，感觉对战略规划和管理又有了更深的认识和理解，才提笔写下自己的读书感悟，以便后续的读者参考。这本书为战略规划和管理者提供了非常全面的理论和实践参考，从BLM框架战略规划方法论出发，到战略过程的分解、执行、监控和评估，最后以“五见”（远见、广见、高见、全见和透见）来总结战略思维方式的意义和作用。BLM框架作为战略思维和规划的模型，对于很多战略管理者来说都不陌生。通过战略洞察、战略意图的明确，经过创新焦点和业务组合，之后明确3—件中长期主题，配以组织、人才、文化，最终形成战略闭环。无论是逻辑还是全面性，BLM框架都给我们带来了很多的指导。只是人们比较容易误解每一个环节的顺序，从蔡博士的指导中，有两点体会。首先，这些环节是相辅相成的，比如战略洞察，可以是一个开始，也可以是对战略意图的支持。而组织、人才和文化反过来也影响了我们战略意图，同时也是战略洞察中内部竞争力分析的重点。在相互牵引和作用下，让我们的战略得以持续的验证和校正。最终，得出大家统一的战略意图和认识。关于战略过程管理的执行与监控则是另外一个较深的体会，蔡博士在书中进行了比较全面的解释。从战略目标的确定，到关键任务设定，再到关键指标设定和目标定期管理，是战略规划中的另外一个环。大部分企业战略规划做得的是不错的，有明确的战略意图和目标。但到执行的时候，却因为各种原因而无法落地，变成了空中楼阁。在书中，你可以看到这些环节中需要注意的各个要点。蔡博士在书中还提供了大量的表格和工具，有助于读者在战略实践中运用。以“五见”结束，则从各个维度对战略思维方式进行了概括。要做到远见、广见、高见、全见和透见，需要对宏观政策、行业形势、经济动态的长远思考，也有对市场、客户、伙伴、自身及利益相关者全面、广阔的了解。同时，对行业的深度学习和理解，才能从现象看透本质。通过阅读和学习本身就是一种提升，也希望读者们能持续与同行进行交流，使战略管理水平更上一层楼。总之，无论是蔡老师的学识为人，还是这本书的内容和底蕴，都值得大家在纷繁喧嚣的世界中沉下心来，读上一回、思索一番。也许能找到自己需要的那些答案！惠州市德赛西威汽车电子股份有限公司副总裁兼战略负责人林广球
5.成功运作PS模式的四大核心因素
很多猎头公司在未真正理解PS模式运作核心的情况下，只是模仿其运作的架构和形式，其结果往往不理想。猎头公司要想成功运作PS模式，必须具备四大核心因素。核心因素一：让顾问认识到做猎头是做一门Business（生意），而非只是Consulting（顾问）工作。这里所说的把猎头当“生意”来做，是指把人才当“产品”，主动挖掘市场上的空缺岗位，把你的“产品”推销出去。为什么这个意识的转变，对于猎头公司和猎头顾问来说如此重要呢？一是当下的猎头市场竞争极其激烈，之前被猎头顾问自我标榜的“寻访能力强”已逐渐失去竞争力。当你面对客户的时候，他们只会问你一个问题——“什么时候给我安排候选人面试？24小时、48小时还是72小时？”猎头行业已经从给客户提供“人才寻访”的顾问式服务时代，跨越到“人才销售”的快速人岗匹配的时代。作为猎头顾问，必须尽快改变自己的业务模式，转型为销售模式。二是顾问只有专注某个细分领域的候选人市场，实现候选人资源的重复利用，才能快速响应客户的要求，也才能更有效地获取市场上的空缺岗位信息，并有针对性、高效地进行业务拓展。三是顾问只有意识到他是在做一门生意，才能在行为上表现出来，并且在所谓的“KPI”上自发地采取有产出的行动，走出只有应付公司要求的指标（比如每天打电话数、推荐报告数、安排面试数……），却没有业务产出的怪圈。所以，猎头顾问必须问清自己：我是这种“销售型”顾问吗？如果不是，我愿意成为“销售型”顾问吗？猎头公司负责人必须问清自己：我的员工是“销售型”顾问吗？我愿意付出什么代价去招聘，或培养员工成为这种类型的顾问？核心因素二：这是一个“团队赢个人赢”的游戏。PS模式下的顾问，需要不断累积有效的“候选人产品”，同时要BD大量的客户，如果缺乏团队成员的配合，会让顾问疲于奔命。所以，只有团队成员的相互支持、配合与帮助，通过各种团队协同活动（如共享客户资源、共同拜访客户、每日晨会、每周行业会议等），才能把大量的外部信息转化成内部的价值资源，并转化成组织的产出。所以，猎头顾问必须问清自己：我愿意参与“团队赢个人赢”的游戏吗？我愿意为团队付出的是什么？猎头公司负责人必须问清自己：我是否能够做到以团队的立场来创造一个共赢的局面？以“团队赢则个人赢”的立场来与每一位团队成员进行日常的沟通？核心因素三：猎头公司需要有培养leader（领导者）的文化氛围。PS模式下，顾问在自己的细分专注领域，不断运用自己的行业洞见和沟通能力去影响候选人和客户，顾问本身就是一个细分招聘领域的leader。同时，在新的细分专注领域，猎头公司还需要招募更多新的顾问来运作。比如猎头公司从某个行业入手做PS模式猎头，从专注细分领域来说，就需要有顾问可以覆盖这个细分领域的市场、销售、研发、制造、供应链等岗位。如果该行业有50家目标公司，每个职能分配2~3个顾问，这样十多个人的团队，按每位顾问年平均业绩100万元计算，每年就能产生千万元业绩。在团队发展过程中，新的顾问需由资深顾问手把手地指导。公司应给顾问更大的成长空间，让顾问学会复制自己的业务经验给新的成员，并且发展他们成为团队leader，这是猎头公司组织能力与团队能力提升的最佳方式。所以，猎头顾问必须问清自己：我对专注领域的PS业务运作足够熟悉吗？我准备好带领新人，并渴望成为一个团队leader了吗？猎头公司负责人必须问清自己：我的团队中，有可以成长为mentor（导师）或leader（领导者）的人选吗？我明确他们的发展方向，并看到他们在付出行动，为之努力了吗？核心因素四：这是一个需要靠高效的IT系统保障的业务模式。猎头公司的负责人对IT系统，主要表现出两类：放任型和控制型。放任型的猎头公司负责人对于员工使用系统缺少控制力，员工对于系统的依赖程度很低，不愿意在系统中进行共享。控制型老板对于IT系统在权限层面的要求很高，甚至在团队信息共享方面是有所保留的。而我们提倡的是，在支持PS业务模式运作的情况下，进行必要的业务流权限控制。任何企业应用IT系统，都是为业务服务的。当IT系统无法满足业务模式的发展时，就需要选择一个新的IT系统来适应。PS模式下的猎头系统，需要能够满足以下要求：（1）个人业务流管理顾问能有效地管理自己专注领域的候选人、目标公司、客户联系人和职位流程，系统有能力给予顾问信息反馈和提示的能力。（2）团队信息共享协作管理通过信息共享模块，快速与团队共享从市场上获取的各类信息，并有条不紊地跟进。（3）团队管理者实时报表团队管理者能够及时看到每个顾问和团队整体的业绩状况，并且可以通过分析其不同阶段的KPI来帮助顾问进行业务健康度检查。（4）公司财务业绩管理从人才成功推荐、跟进人才到岗、通知财务开票、财务确认到款、分配业绩奖金，需要系统能够提供一整套完整的解决方案，让顾问、团队经理和财务人员之间的流程顺利流转，并让顾问、团队经理、公司负责人实时看到当前及过去的财务结果及未来的财务预测。
四、要进行全国性品牌营销
前两年珠江啤酒的一位高管与我交流，“刘老师，请问珠江啤酒一年销售50亿元还出现亏损的原因是什么？”我的回答是：“就一个原因：珠江没有跨过长江，没有到达松花江。”意思就是当下区域性啤酒品牌已经很难生存了。啤酒早已处于品牌消费时代，如果一个品牌上央视或湖南卫视、浙江卫视、江苏卫视、上海卫视、北京卫视一流平台做广告，但是，这个品牌的渠道网络只局限在区域市场，而没有走向全国，它的广告费就极大地浪费了，消费者看得见广告，但绝大部分情况是买不到产品。如果在广东、江西、广西等二流卫视上做广告，消费者看得少，甚至不看广告，看了也认为是一个二流品牌，广告做了用处也不大，说明区域性品牌做广告宣传是十分痛苦的事情。其实，农资产品早已到了品牌营销时代，要创全国性品牌，就要到全国性传播平台和一流卫视上做广告与传播，这又是区域性品牌传播的尴尬与局限，可见区域性品牌要创建一流品牌、要创全国性品牌之贵、之难。吃着碗里、看着锅里、种在田里，需不需要在套餐、作物解决方案、水溶性肥、液体肥等产品上创新，这是任何一家优秀企业都不容置疑的战略布局。资源浪费、生产效率低下、产能严重过剩、价格与价值严重扭曲、产品概念满天飞、产品配方千奇百怪，给农民购买与种植带来严重障碍，行业价值链急需重新梳理，行业急需重新定义，行业急需通过渠道模式与销售方式颠覆式集中创新与洗牌。最坏的时机，特别是对第一、第二方阵的农资企业来说就是最好的时机。
第三节 诊治经销商零售终端欠款顽症
厂商之间的欠款和“三角债”，已经随着市场经济的发展及国家金融体制的完善基本得到遏制，但经销商在渠道环节上的欠款，尤其是在零售终端的欠款大有日趋蔓延之势，这种现象已经成为经销商发展的威胁。因为大量的零售终端欠款导致经销商的资金链断裂，资金周转困难。但这些零售终端多、散、乱的特征，导致一是要账难；二是因关门转让、倒闭逃跑呆账多。经销商一年到头，一算账，要么是赚回一堆白条，要么是算着挣的钱最后打水漂了。结果，我们的经销商苦不堪言。为什么会出现这种现象呢？笔者经过大量的走访与分析，得出如下结论：一、经销商对零售终端欠款的病因导致经销商对零售终端欠款的原因大致有以下几种：1.盲目追求渠道扁平化，神化终端制胜市场竞争越来越残酷，处在上游的企业开始追求企业自身的渠道扁平化，在这种大的趋势下，企业不是根据每个市场的具体情况来指导经销商渠道运作，而总是一刀切地指挥所有市场的经销商开始自身的渠道扁平化，所谓市场运作的重心下移。结果，经销商的工作量不堪重负且经营成本日渐上升。这种工作不但没有给经销商带来好的经营业绩和利润，反而导致业绩下滑、利润下滑。更为严重的是，原本依靠二批和分销商还有销量，经过运作零售终端得罪了原有的二批或分销商，造成了销量下滑。这种“吃独食”的做法，违背了商业流通的基本模式与路径，忽略了各个流通环节本身不可替代的作用，导致了市场运作进入僵局。2.经销商缺乏对零售终端的有效管理能力通过长时间的流通渠道运作，大部分经销商已经具备了管理二批和分销商的能力，但由于缺少直接与零售终端的沟通、了解，大部分经销商对零售终端的特征认识不足，造成对零售终端的开发、运作和管理方法单一、手段错误。随着商业流通模式的变革，经销商对超级终端市场的运作更是被动。另外，由于零售终端网点具有多、散、乱的特征，开发、运作、管理和利用的难度很大，经销商和其手下人员只会“跑单帮”送货，不会收账与控制。造成大量的零售终端欠款在一片倒闭逃跑、关门转让中流失。3.经销商没有找到撬动零售终端的支点大家都知道杠杆原理，只要能找到支点有人能将地球撬起来。但经销商在对零售终端开发运作中没有找到撬动的支点，造成在被动运作零售终端，这种盲目运作可以说成是经销商自己运作出来的困难。由于缺少对零售终端的分析与判断，或者经销商自身经营产品所限，即经营的产品本身就不适合进行零售终端市场的运作，最后只能搬起石头砸自己的脚。笔者在走访的过程中，碰上一个叫苦连天的经销商，因为他所经营的二线品牌进入了很多超市终端，自己也花了很多的进店费、堆头费、条码费，结果不到两个月被一线品牌给挤出来了。更让他痛不欲生的是在城区开发了400多个零售终端，给了陈列奖、展示费，又雇了一帮子人对零售终端检查指导，结果也是产品包装都搬拦了，产品依然卖不出去。他一问零售终端的人员，他们说：顶头二批的货不能不卖，否则顶头二批的其他产品就不会再给他送货。最后的结果是：任凭他如何去做工作，最后自己的产品还是被退了回来。4.过分对零售终端压货，超出零售终端的付款能力追求铺货量，认为铺出去就是卖出去了，没有认识到过量的铺货实际上是一种仓库转移，只有消化掉的产品才是“净销量”。经销商必须十分了解每个网点实际消化产品的能力。否则，只能用两种手段压货：一是欠账，我卸了货，你打白条我走人；二是促销，要就给你，只要能多接我的货。事实上，零售终端运作主要追求的是铺货面，而不是单个网点的接货量，因为只有产品铺货面大、市场覆盖率高，才能迅速地让产品实现流转与消费。铺出去的产品再多，如果没有形成足够的消费接触面，产品也很难实现畅销。二、给经销商零售终端开处方做生意可能做不到绝对没有欠账，但做生意肯定能做到最终没有烂账。经销商防止零售终端欠账必须做好以下几个方面的工作：1.不盲目开发运作零售终端，要量力而行经销商在决定开发运作零售终端市场之前，必须自问：我能不能或者说该不该开发运作零售终端市场？回答这个问题，经销商必须盘点自己的资源。如果自己具备了以下三个要素，就可以展开零售终端开发运作，否则必须慎重做出选择。这三个要素为：一是经营的产品在零售终端占有优势或者说自己经营的产品是行业中的一线品牌；二是自己拥有足够的人力、运力、运作力、管理力；三是推广运作的产品有足够的利润空间。值得提醒的是：没有一个经销商是为了长期开发运作零售终端而运作，尤其是我们的大流通批发商。我们更多地是为了形成终端零售价格和最快速度的让产品实现消费认知、认可、购买而开发运作零售终端。2.找到撬动零售终端的支点，杜绝以欠款为代价零售终端之所以提出欠款，主要原因是对你所推介的产品没有动心，或者是产品以外的销售政策不足以吸引他的注意力，不能使他们产生强烈的经营欲望。你在没有其他措施和办法的情况下，才以欠款为撒手锏进攻零售终端。 说句实在话，往往是推介产品的人信心不足或不会挖掘产品自身的卖点才会做出不断的让步，否则，推介产品绝对会用自己的激情点燃零售终端。从而化解买卖双方的对立而走到一起，达成交易。 同时，自身产品的消费群定位也是撬动零售终端的支点，如果我们能把我们的产品所具备的广泛或独特的消费群推介给零售终端的销售者，再告诉他如何向这些消费群推介，这本身就是一个较好的支点。3.适量卸货，少卸勤送 由于零售终端以零售为主，且自身的实力有限，我们必须根据其实际的销售能力决定每次给他们卸多少货，多长时间送一次。绝不给他们施加过大的库存压力。只要照着少卸勤送的原则，我想，零售终端不会因为十元二十元而欠你的账。4.建立零售终端的账务管理体系和责任体系有问题不可怕，可怕的是发现不了问题或找不到问题发生的原因。同样，有了零售终端的欠款不可怕，可怕的是没有一个完善的零售终端账务管理体系和责任体系。如果能够建立零售终端的账务管理体系和责任体系，即使有了账务也不会造成损失和威胁。那么，如何建立零售终端的账务管理体系和责任体系呢？首先建立防止零售终端欠款的“禁令”，杜绝随意答应欠款；其次是建立谁欠谁收，限期收回的责任追究体系；最后是建立专项零售终端欠款动态跟踪体系，对欠款对象、欠款是否按约定收回进行动态管理，做到天天催、时时要。
三、平台生态系统的隔离机制
厂商组织在激烈的市场竞争中获得竞争优势后，如何继续维持竞争优势，是厂商组织非常关注的课题。美国战略管理学家理查德·鲁梅尔特(Rumelt,1982;10631984)1064强调厂商组织资源和能力的异质性在隔离机制中所发挥的作用。在鲁梅尔特看来，资源的不可模仿性(imitability)是厂商组织维持竞争优势的保证。鲁梅尔特把隔离机制定义为：保持厂商组织的独立性，防止厂商组织的核心竞争能力被学习、模仿或转移，维持厂商组织持续的租金流和持久性竞争优势的经济力量，包括稀缺资源的产权和各种各样的准权利(quasi-property)1065，形式有市场保护壁垒(marketprotectionbarrier)、信息不对称(informationasymmetric)，以及制止模仿竞争的摩擦(frictions)(Rumelt,1984)1066。为了使竞争优势持续，厂商组织必须思考如何避免其带来超额利润的新产品及关键特质被其他厂商所模仿(Rumelt,1982;1067Rumelt,1984;1068ThomäandBizer,2013)1069。我们认为，隔离机制与厂商组织竞争优势是市场竞争中同一过程的两个方面。大多数战略管理学家认为，隔离机制应解释为厂商之间彼此竞争时，为维护自己的竞争优势所设置的障碍(Rumelt,1982;10701984;1071MahoneyandPandian,1992;1072Bharadwajetal.1993;1073Grant,1995)1074。厂商资源基础观(RBV)认为，资源的独特、稀缺、不可模仿和难以替代等特点作为厂商持续竞争优势的决定性因素。按照资源基础观的解释，隔离机制的核心是资源和能力的异质性，这种异质性所形成的“资源位障碍”(resourcepositionbarriers)可以使某一厂商区别于其他厂商，维护厂商组织持续地实现经济租金的获取(DierickandCool,1989;1075Barney,1991)1076。因此，“资源位障碍”可以视为隔离机制(Wemerfelt,1984)1077。厂商组织想要在市场上获得持久的竞争优势，价值创造与价值专属(valueappropriation)两者缺一不可(Mizik&Jacobson,2003;1078MacDonald&Ryall,2004)1079。价值创造影响的是竞争优势的未来发展速度与规模，而价值专属影响的是厂商组织可以掌握的竞争优势的持久性，以及竞争优势的强弱和多寡(Lawsonetal.2012)1080。隔离机制的重要性，表现在使厂商组织能够拥有价值专属，进而可以延续竞争优势，厂商必须思考如何避免其带来超额利润的新产品及关键特质被其他厂商所模仿(Rumelt,1984;1081ThomäandBizer,2013)1082。对于资源有限的中小型创新厂商而言，如何避免其创新的产品被模仿，甚至这是比对知识产权的追求更受到关注的事情(Thomä&Bizer,2013)1083。由此可见，隔离机制的建立，能够使厂商组织确保其创造的价值能大部分掌握在自己手中。传统的战略管理理论所讨论的隔离机制，都是从厂商组织角度来思考的，构建的都是以厂商视角作为出发点的以供给端为基础的隔离机制。我们认为，在平台生态系统构建竞争优势中，必须突出以消费者视角的需求端来构建平台生态系统的隔离机制。因此，平台生态系统应结合供给端与需求端两个方面的隔离机制，来形成全面防护的隔离机制，才能使平台生态系统竞争优势和高绩效得以维护。战略管理理论认为，隔离机制主要有模仿障碍(impedimentstoimitation)和先行者优势(early-moveradvantage)两种形式(Kumar&Ellingson,2007)1084：模仿障碍这一类隔离机制，可以阻止现存厂商组织和潜在进入者模仿形成目标厂商基本优势的资源和能力。模仿障碍是指某一厂商组织设法阻碍其他竞争厂商通过模仿自己的资源和能力，来获得厂商已拥有的竞争优势，其理论思路来自于资源基础观(Mahoney&Pandian,1992;1085Peteraf,1993;1086Kor&Mohoney,2004)1087。换言之，某一厂商组织因为产品或工艺创新、发现新的市场细分(marketsegment)、消费者偏好改变(preferencechange)或政府规制政策改变(rulesandregulationspolicy)等因素，产生了厂商战略性定位的根本改变，从而导致该厂商组织得以进入一个比其他竞争厂商更具竞争力的市场定位(marketposition)，即形成了模仿障碍。熊彼特(Schumpeter,1934)认为，如果一项创新或创造的利润足够大，竞争者会寻找方式去复制这个创新(不然就破坏它)。这种复制包括挖走关键员工，优先占有关键资源，逆向工程，或者跨越性技术。然后随着竞争对手的复制，价值从创造厂商流向竞争者、消费者和社会。因此，厂商组织必须对潜在进入者的模仿形成障碍。在厂商组织建立起模仿障碍后，可以阻止其他厂商完全模仿该厂商的竞争优势。因此，其他竞争厂商或许可以接近，但无法完全到达该厂商的竞争定位(Kumar&Ellingson,2007)1088。战略管理学家西门等人(Sirmonetal.2007)1089从在动态环境中管理厂商资源创造价值的视角出发，认为资源管理流程是资源创造后获取的关键机制。他们认为厂商组织必须采取行动：一是构成资源组合；二是收集资源来建设能力；三是通过能力去利用市场机会为自己谋利。通过这些行动，他们能同时为顾客和拥有者创造且利用价值。先行者优势是指某一厂商组织由于先行者优势达到的竞争定位，随着时间的推移，该厂商会逐渐扩大它与其他厂商间竞争优势的差异。即一旦厂商组织获得竞争优势，这一类隔离机制就成为随着时间增加而竞争优势差距拉大的经济力量(Kumar&Ellingson,2007)1090。换言之，先行者优势是指厂商如果能抢先获得竞争优势，就得以不断扩大其与竞争对手与潜在进入者之间的优势差距，并凭借这一优势差距维护自身竞争优势，其理论思路来自于先行者优势理论(Golder&Tellis,1993;1091Mueller,1997;1092Liberman&Montgomery,1988)1093。按照资源基础观(RBV)的理论，建立隔离机制的目的，就是要使能够创造出价值的资源、资产或能力，具有难以模仿的障碍特性，并使厂商组织所创造的价值能够专属和维持。但要使厂商组织持续维持与竞争对手不同的优势绩效，除了设立模仿障碍外，还可以从影响竞争厂商顺利接近资源来入手，这就是先行者优势理论的着眼点(Hoopesetal.2003)1094。主张这种理论的学者认为，具有先行者优势的厂商有可能获得独占性利润，也可以取得在地理空间、技术空间和消费者知觉空间上的抢先接近权(Liberman&Montgomery,1988)1095。孙明春和与谢冠希(SunandTse,2009)1096将资源基础观用于平台竞争优势分析，认为加入平台的用户等价于平台型企业的资源，而基于间接网络外部性(indirectnetworkexternality)的正反馈机制类似于企业资源的动态累积过程，从而具备竞争优势的隔离机制(DierickxandCool,1989)1097。如此，平台型企业内部资源能力和外部网络效应可以在“统一资源”意义上得到融合。这种正反馈机制的产生是基于平台生态系统中的基础产品和辅助产品之间技术上的互补性，这种互补性导致了产品需求上的相互依赖性，即平台用户使用一种产品的价值取决于该产品互补的产品的数量和质量，一种产品的互补性产品越多，那么该产品的市场需求也就越大。美国管理学家范·阿尔斯汀等人(VanAlstyneetal.2016)1098认为，由于终端消费者与第三方生产者之间的间接网络效应(indirectnetworkeffects)——“鸡生蛋、蛋生鸡”网络正反馈作用，平台型企业可以获取基于网络规模收益递增的先行者优势，甚至是赢家通吃的结局(Arthur,1989;1099Eisenmannetal.,2011)1100。因而如何率先策动这种间接网络效应获取先行者优势——例如各种“烧钱”大战、折扣大战、“抢人”大战——构成平台型企业竞争战略的核心。而艾森曼等人(Eisenmannetal.,2011)1101、朱峰和伊安西蒂(ZhuandIansiti,2012)1102的模型则证明，仅仅依靠网络效应并不能维持先行者优势。后发者可以凭借突破式创新、利用平台包络战略、优越的平台质量等抢占先行者的市场份额，甚至是超越先行者。不难发现，上述的观点都可以概括为以能力为基础的隔离机制(ability-basedisolatingmechanisms,AIM)，这是从厂商供给端视角来讨论的隔离机制。从理论思路上看，厂商拥有持续性竞争优势的目的是为了创造价值，而厂商的价值来源于不断地向消费者提供价值，并凭借此来提升厂商绩效(Priem,2007)1103。因此，如果厂商能从需求端视角来建构隔离机制，使竞争对手认为即便能模仿厂商的竞争优势，也无法影响消费者的品牌选择和购买意愿，就会使竞争厂商知难而退，对厂商竞争优势的维护会更有帮助。我们认为，厂商组织对知识的保护机制、关键技术掌握能力和关键资产掌握能力，是厂商组织设立模仿障碍不可或缺的战略性隔离机制类型。就平台型企业而言，如果要以先行者优势作为隔离机制，必须考虑以下几个方面：(1)通过抢先占有稀少资源的方式，来阻止竞争厂商接近有价值的地理市场或生产性资源，并达到市场接口或成本上的优势。例如，在我国移动支付牌照就是平台型企业的稀少资源。(2)通过对平台架构和平台基础设施的率先投资来创造平台经营上的规模经济。(3)通过取得创新关键的专利权或拥有优于竞争厂商的技术所产生的学习曲线或经验曲线(learningcurveorexperiencecurve)而得利(Liberman&Montgomery,1988;1104Suarez&Lanzolla,2007;1105Francoetal.,2009)1106。我们认为，平台生态系统的隔离机制与传统厂商是完全不同的。平台生态系统的隔离机制是以意愿为基础的隔离机制(willingness-basedisolatingmechanisms,WIM)为主要特征的，它正在替代以能力为基础的隔离机制(ability-basedisolatingmechanisms,AIM)(JonssonandRegnér,2009;1107Madhoketal.,2010)1108。这与平台生态系统的价值创造方式——价值共创(valueco-creation)有关。平台倡导者或平台领导要想与微商、互补性厂商、模块化厂商和包括消费者在内的其他利益相关者等共同经营来实现价值创造，或通过平台公司或平台生态系统所拥有的独特资源，能比其他竞争者创造更高的价值，以达到竞争优势的目的，且可以在所创造的价值中，以获取或专属本身应有的价值，这本是无可厚非的。但通过上述各价值活动创造出来的竞争优势，并不一定确保焦点厂商或平台领导可以得到较佳的绩效(Coff,1999)1109。这就是说，价值创造并不一定导致价值获取或价值专属，价值获取主要取决于平台倡导者或平台领导与其他利益关系团体彼此间的议价能力。进入互联网时代，议价能力对于价值分配的作用受到了质疑，这与价值活动中参与者角色身份的模糊性有直接关系。一般来说，价值基础战略包含了三个参与者：供应商、生产厂商、消费者。在工业经济时代，价值链中这三个角色的身份(identity)相对是明确的。在价值分配时，消费者剩余(buyer’sshare)为支付意愿(willingnesstopay,WTP)减去价格(price)，厂商利得(firm’sshare)为价格(price)减去运营成本(operatingcost,OC)，供应商所得(supplier’sshare)为运营成本(OC)减去供应商的机会成本(supplier’sopportunitycost)(Brandenburger&Stuart,1996;1110Lepaketal.2007)1111。然而，在移动互联网时代，销售脱媒和广告脱媒使大量的自媒体和自营销涌现，供应商、生产厂商与消费者之间的角色身份变得模糊了。例如，小米手机很多产品创意和修改来自“米粉”的需求；深圳米诺奇科技公司开发乐奇足球软件的很大原因，就是其创始人邱秋喜欢踢足球；滴滴的司机既是生产者，也可以是滴滴的消费者。消费者与生产者的身份可以在同一个人身上不停地转换。当进行价值分配以实现完成价值获取时，以往的议价能力很难出色地完成任务。这促使议价的思路必须发生改变，而社群正是在共同创造价值的基础上应运而生的，将以前的议价竞争博弈(bargainingcompetitiongame)变成合作博弈(cooperativegame)。即不再划分生产者和消费者，而是共创价值、共同分享，建立利益共同体。从厂商的需求侧战略(demand-sidestrategy)来看，厂商为获得在专业服务客户方面范围经济的好处，必然会采用连接互补品厂商的多元化战略，以应对消费者社群的多样性需求，因而厂商的战略应当是“客户领先的多元化战略”(client-leddiversification)(Mawdsley&Somaya,2018)1112。我们认为，平台生态系统可以利用意愿(willingness)作为博弈的边界，以便区分价值获取对象。意愿分为两种：厂商和消费者。厂商意愿(firmwillingness)是一个很模糊的概念，它既可以代指隔离机制这个整体，又可以专指影响竞争厂商的模仿动机。在以意愿为基础的隔离机制中，意愿在这里是专指消费者意愿(customerwillingness)。而消费者意愿更多的表现为支付意愿(willingnesstopay,WTP)，即消费者偏好(customerpreference)，又或消费者需求。近期的研究发现，以意愿为基础的隔离机制可以发现两个方面的问题：一是存在着资源优势并拥有能力的平台公司，并不一定能够进入所有能够进入的市场(Grant,2008)1113；二是如果仅仅从资源角度来研究需求端，并不能发现消费者的购买决策是如何做出的。例如，阿德纳和斯诺(AdnerandSnow,2010)1114和中国人民大学教授叶光亮等人(Yeetal.2012)1115的研究表明，根据顾客差异性决定的策略，往往使平台公司在顾客细分的情况下有突出表现，即使平台公司仅仅拥有已被大家认同的很普遍的资源。在现实经济生活中，在平台生态系统需求端(C端)消费者社群的构建过程中，消费者因为平台能够提供好的产品/内容/服务而聚合，并通过消费者社群而实现消费者沉淀或消费者黏性。而决定消费者聚合与消费者沉淀的重要因素就是消费者的支付意愿，消费者聚合与消费者沉淀是同一过程的两个方面，因为只有消费者有意愿与平台公司进行深度参与式的互动，才能构成社群的价值界面，共同的价值主张和兴趣成为价值协同的基础，因而使用户得以留存，最后形成了深度联结的用户群。事实上，消费者意愿和消费者需求具有非常强的异质性，这种异质性可以形成具有特定偏好的消费者社群，正是这种异质性构成以意愿为基础的隔离机制，平台公司可以利用消费者意愿和消费者需求的异质性来实现价值获取或价值专属。这正好说明：“资源之所以能获取经济价值是由于顾客的使用。”(Koretal.,2007:1198;1116Priem,2007;1117Priem&Butler,2001)1118我们认为，平台生态系统必须针对消费者意愿来改善或改变供给端的产品或服务内容，从而建立起自己独具特色的隔离机制和发展有效的平台战略。互联网时代商业模式的核心，是实现不同层次消费者社群的价值主张与价值满足，建立起以意愿为基础的隔离机制，以共同创造的方式创造巨额的连接红利和专属租金。

8、​ 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理

如今条码技术（后来二维码逐步取代条码）、RF（无线射频））技术已经能够比较成熟地用在物流管理上。借助这些手段，可以做到采集个体物料的物流状态信息，把这些与物流入库、出库操作结合起来，与ERP、MES等系统进行系统集成，可以完美地实现对产品的前追后溯和发运配置查询。随着物联网技术的迅猛发展，RFID标签、传感器技术、Tracker技术、NB-IoT技术、云平台等迅速发展，实施成本持续下降，已经有了在物流管理中广泛应用的条件。有条件的企业如果“夫志当存高远”，已经可以去尝试把这些新技术引入物流管理中。
22.酒店渠道运作实战四大案例
酒店渠道当年卖酒“叱咤风云”，后来由于厂商“玩命厮杀”，进店费、陈列费、促销费、促销员管理费、终端氛围营造费等各项收费名头被“开发”出来，致使众多小厂小商望而止步。但随着行业的调整和企业竞争的理性化，运作成本逐渐缩减。厂商开始重视酒店渠道，理性运作酒店渠道，将其作为适合白酒市场竞争现状的营销模式的重要举措之一。酒店渠道运作可以实现产品与消费者近距离密切接触的一种品牌宣传方式，通过产品展示、设点品尝、互动游戏、现场买赠、驻店促销、氛围营造等直观、生动、高效的方式，实现对消费者的品牌传播和产品销售。通过酒店渠道运作可以培养试饮人群，促进终端客户开发，带动终端动销，调动通路各成员的销售积极性。更重要的是，可以减轻厂商的销售压力，带来一定的利润。面对酒店渠道，笔者总结了一些优秀案例，供大家参考交流。案例一：加一元，再来一瓶适应酒店类型：B类、C类中小型餐饮店。适合产品价位：10~30元小酒。此活动主要以中奖方式开展，酒店产品和流通产品要有区别，以防和流通产品价格产生冲突，比如产品印有酒店专供字样。消费者在酒店内消费一瓶××产品，即可刮奖或者现场抽奖，奖项分为两种：一种是加一元换购本品一瓶；另一种是谢谢品尝。此活动直接、简单、易操作，对消费者的吸引力较高。活动延伸：买成品酒加价送品鉴装；买老品加价送新品；买大瓶装加价送小瓶装；买低价位产品加价换购高价位产品。如图2-2所示。图2-2加一元，再来一瓶案例二：购酒送好礼，大奖送不停适应酒店类型：全部酒店。适合产品价位：50~300元产品。此活动主要是阶段性促销活动，可以在新品上市、老品持续拉动、畅销产品增量时使用，奖品可为苹果手机、家电、旅游、购车款（和汽车销售公司合作）、高端品鉴酒1箱等。如果在某酒店中得大奖，本酒店负责人也将获得相同的奖品，提升终端老板推荐的积极性。对于中奖的客户还要印制宣传物料进行公示，以防部分消费者对活动产生质疑。活动延伸：可以和一些单位合作开展联合促销，比如酒店自有代金券、汽车公司、旅游公司、苏宁电器、国美电器、商场等，降低市场投入成本。此活动在第一时间提高了消费者与促销活动的互动性，可以短时间内提高消费者的关注度，加深消费者对产品的记忆。案例三：你买酒，我送菜适应酒店类型：B类、C类中小型餐饮店。适合产品价位：200元以上产品。活动内容示例：促销一：凡是在店内消费价值218元××产品一瓶，均赠送价值108元菜品一份（自由搭配）。促销二：凡是在店内消费价值158元××产品一瓶，均赠送价值78元菜品一份（自由搭配）。促销三：凡是在店内消费价值108元××产品一瓶，均赠送价值48元酸菜鱼一份。促销四：凡是在店内消费价值48元××产品一瓶，均赠送价值12元精美凉菜一份。此活动简单易操作，并且合作酒店老板容易沟通，在县城、乡镇等市场开展活动效果较好。案例四：二次消费，首次消费酒品免单适应酒店类型：全部酒店。适合产品价位：全价位产品。此活动主要和酒店联合开展，即消费者首次在本酒店用餐并购买××产品，就赠送二次免单券。第二次再到本酒店消费，均赠送同等价值首次消费产品或者直接冲抵餐费。此活动主要是联合酒店共同开展，厂商要合理计算具体费用比例。除上述四种易操作策略外，还有直接买赠、服务员兑奖、酒店包量协议、免费品鉴、砸金蛋、酒店单独联盟商等主题活动。
7.​ 决定性思考：私域你准备靠什么盈利
决定“是否做私域，以及采取哪种私域打法”的决定性因素之一在于：你准备在私域中拿什么来盈利。主要有如下七种盈利模式：说明产品的复购适合高频消费产品。口碑推介如果是低频、高毛利产品，则私域的盈利模式应该是推动用户的口碑推介为目标。售后服务比如汽车后市场，虽然汽车的复购率较低，但后续消耗较大，无论是维修、保养、保险、周边产品，还是抵押贷款、二手车服务等都有很大的空间。当然这是盯着车来的。如果盯着车主，那需求就更多了，这方面的典型案例就是豪车毒。业务拓展这是多品类的打法，通过产品和服务的延展，来实现高频交易和重复变现。第三方服务1)​ 广告服务。种草的一些公众号、自媒体号基本属于这一类。2)​ 带货服务。带货直播、带货短视频、带货图文都属于这一类。3)​ 综合性平台服务，包括平台、流量、数据、工具等等。流量池交易不是卖鱼而是卖鱼塘的一次性收益。其它收益如资本市场的估值、谈判筹码、其它影响力等。私域做的好的企业，都会有一种冲动，从自身产品走向供应链整合，走向平台战略。他们的平台化之路，一般会先选择垂直多元化、然后是水平多元化，从点到线、到面、到体的升级。但是能否走向平台，取决于你对私域场的定位是怎样的、用户潜在规模和现实规模有多大。当然这个定位不是一成不变的，它也会不断突破定位、重新定位。刚才谈的是大的私域变现——盈利模式。我们再谈一点小的——私域收割。说明收割的时机•​ 核心取决于消费频率。生鲜，就可以天天收割。汽车保养5000公里收割一次。中间间隔时间太长时，就可以考虑由其它产品来拉动消费脉冲，让时间的波距变窄。这些产品可以是玻璃水、香薰、车载杯、净化器、汽车装饰吊坠、也可以是一些最新的汽车黑科技产品，还可以是特色水果、特色玩具等不太相关的产品。•​ 影响因素：“从陌生，到熟悉，到信任，到成交”的火候问题。收割的方法•​ 我们在很多私域里做潜伏，发现有些操作真的挺LOW，直接扔个产品链接或活动链接，几个水军在那里跳来跳去，然后就等着收获了。除非产品活动力特别强，否则我是无法想象它的结果的。•​ 变现需要剧本：无论是朋友圈、社群还是短视频或图文类的自媒体账号，都需要有剧本的设计。优秀的变现，首先是个优秀的剧本。优秀的操盘人，首先是个优秀的编导。•​ 给大家推荐一个“七步成诗剧本设计法”，以一个新产品上市为例。1)​ 预热启动：保持悬念，只说概念、不提及具体信息，最多借外部力量做局部剧透。预热的核心在于培养和发酵用户的期待（对产品的期待、对价格的期待、对活动的期待等等）。2)​ 造势拉升：通过抽奖凝聚关注度。中奖者成为种子用户，并推动用户产生内容。培养用户按照指令进行响应的习惯，点赞、评论、抽奖、晒单、开箱等等都属于这一类。没有形成用户响应惯性的社群或朋友圈，带货能力往往不理想。3)​ 价值塑造：通过测评、常态价格、多维对比，建立产品价值和价格参照体系。4)​ 促销驱动：促销活动+爬坡逼单，促销活动降低用户成本、形成占便宜的感觉，爬坡逼单营造购买紧迫感、形成害怕错过的恐惧。5)​ 用户裂变：推动分销式裂变/推介式裂变/成交式裂变，他可以降低实际支付成本，我们则可以获取更多的传播和客户。6)​ 阶段展示：过程中营造紧迫感。7)​ 结果展示：结束后恭喜中签者（进一步强化占了便宜）和安抚未中签者。收割的工具•​ 电商店铺：有赞、小程序、微商城等。这是线上货架。•​ 直播：爱逛和看点都属于私域直播工具，在直播间里可以设计很多秒杀、拼团、砍价等各类营销成交工具。•​ 快闪群：为了特定活动，快速拉起、快速变现、快速解散的群。•​ 群拼：专门做拼团的工具，支持多种拼团模式，会更加灵活。•​ 分销工具：像有赞很多工具都支持二级分销。其实，现在的很多营销模式已经被技术实现了，新的模式也会快速被技术化。对于很多企业，一方面是模式创新，另一方面可能还需要技术补课。私域运营有重投入的，也有轻投入的。究竟取决于哪一类，并不在于成本，核心取决于盈利模式。如果营收可以支撑，重模式可以创造更好的营收。如果盈利模式无法支撑，那就只能走轻模式。这也就是为什么高毛利、刚需高频的品类，一般会倾向于重模式，而其它品类往往做个公众号、做个微博号、最多搞个抖音快手的原因。而有些企业虽然做重模式，但成本并不高，其原因就在于是原有人力资源的利用、手机设备的利用及其客情关系的低成本维护。比如拥有大量线下门店导购资源的，实质是对其闲置资源的再开发，并没有额外增加成本。原来的轻运营，比较难的成交闭环。但随着小程序的成熟、社区活码技术的普及、二级分销技术的平台化、企业微信的推出、直播的崛起，以及内容模式和消费者习惯的养成，轻运营的交互和成交变得更加便利，这就为更多的企业做私域提供了新的基础设施。轻运营的私域时代已经来临。
149.Mergers and Acquisitions in Banking and Finance:What Works, What Fails, and Why《银行和金融领域的并购》
根据FIG（金融机构组）合作伙伴的调查结果，金融服务行业的并购交易数量近年来一直在增加，仅银行业在2013年至2015年期间的并购数量就达到250起，增加了近20％。如此看来，兼并和收购似乎是对金融服务行业最具吸引力的选择。早在2004年的时候，作者英格·沃尔特就察觉到这一现象，并对此做了大量的调查研究。随后在其撰写的《银行与金融领域的并购》一书中摆出一组极具说服力的数据：“在1985至2000年期间，金融服务行业的并购活动为全球并购交易价值贡献了极大部分——在所有行业中，全球共有大约233700起并购交易（仅包括价值超过1亿美元的交易），交易总价值为15.8万亿美元。其中，金融服务业的并购总数为166200（占49.7％），价值8.5万亿美元（占54％）。”对此，许多读者不禁心生疑问，为什么金融服务业是并购领域最热门的行业？想要解开心中的困惑，并对这个问题有一个清晰深入的了解，请您打开这本书，与作者一起探讨金融服务行业进行并购活动的根本驱动力。在这本书中，作者全方位介绍了银行等金融服务行业在企业并购重组中的角色与作用，以“庖丁解牛”方式对金融服务行业的并购活动进行层层剖析，并从管理层面仔细研究了如何提高并购整合与管理的效率，是金融服务行业开展并购活动、实施有效并购管理战略的实用读本。在金融服务行业的并购中，作者认为，规模是最重要的。通过兼并和收购，它们可以很容易地实现经济规模的增长，而这在书中被作者称为“无机增长”。无论是实现其业务的大幅增长及最小化其费用，还是减少竞争对手、巩固市场地位，越来越多金融服务领域的机构正在考虑将并购作为实现快速发展的战略手段。在这方面，意大利全球银行和金融服务公司联合信贷是一个典型的例证。在2001年FT全球500强中，其在市场资本化方面位居欧洲金融服务公司第29名。而后的两个具有里程碑意义的收购交易（奥地利银行和意大利资本银行）及几个中小型的收购活动，在2007年将联合信贷推向了第4位的排名。然而，尽管并购前景光明，金融服务行业的并购活动无时无刻不面临这着新的挑战。英格·沃尔特在书中尖锐地指出，因为金融服务作为“特殊”行业，也具有强大的公共政策组成部分。它的成功可以较大地提高股东的价值，而其失败将可能导致严重的问题，这种影响远远超出金融服务行业本身，甚至会影响整个监管和公共政策，以及全球竞争和经济增长领域。一些研究表明，兼并和收购的失败率高达50％，而金融服务业如今也处于全球性行业正经历的重大转型之中。它究竟该如何避免走进半数并购交易失败的怪圈，成功地管理收购，从而实现真正的价值增长呢？为此，作者凭借其二十年以来对快速发展的全球经济、监管和技术环境中金融服务行业发展的观察和教学，结合金融服务业并购活动在国内和全球金融架构中所处的背景，详细地为金融服务行业的并购从业人士提供了最具代表性、最具说服力及最具实战性的两条锦囊妙计。作者给出的第一条妙计是，重视并购的整合环节，提高并购整合水平。正如商业并购“七七定律”所揭示的，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的整合。大多数交易的失败源于并购整合的错误，而金融服务行业也不例外。战略设计决定了收购方是否在“做正确的事情（doingtherightthing）”，而并购整合决定了收购方是否“把事情做正确（doingthethingright）”。为此，这本书第四章将关注的焦点放在金融服务行业所需的整合能力上，对人力资源和企业领导力的破坏、决策的及时性等管理问题的阐述深入浅出，十分通俗易懂。第二条妙计是，信息技术是金融服务行业的核心。由于金融服务行业的并购交易须确保及时、准确及低成本，所以金融服务行业每年都会在信息技术系统上投资数十亿美元，以使金融服务公司保持竞争力。作者在书中独辟蹊径地指出：“并购成功与失败只在一步之遥，这一步便是企业在交易中的信息技术处理。”如此的观点和论述让读者耳目一新，印象深刻。总的来说，这是并购领域中一本极少数专门从金融服务领域角度研究并购活动的上佳之作。它融深刻的论述和切实可行的操作方法于一体，使并购相关人士在可以畅快淋漓地饱览金融服务行业发展状况的同时，学会精于竞争的提升之道，掌握在激烈竞争中生存下来的顽强能力。
  
    
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