热门：快消品零售营销老板
二、DFMEA的适用范围
（1）新设计、新技术。（2）对现有设计的修改。（3）将现有的设计用于新的环境。
第一节 识别人才的5个途径
在管理中，正确识别人才非常难，很多领导都有看人看走眼的经历。人们在职场常遇这样的情况：某人在员工中口碑很差，但老板或领导就是喜欢他，重用他。员工们很纳闷，不知道老板或领导到底看重了他什么。经理人到一个新的部门（企业）任职，对下属员工基本不了解，有什么途径能在较短的时间内把人才识别出来呢？这里介绍5个快速识别人才的途径。主动沟通交流新领导一上任，一般都想在较短的时间里熟悉情况。同相关人员沟通交流是了解情况的最好方式之一，既能解了情况，又能近距离观察员工。如果这位被约谈的员工思路清晰、见解深刻、重点突出，那他肯定会给新领导人留下深刻的印象。经过这样的一轮沟通交流，新领导人心里一般都会有一个基本判断：哪几个人水平不错，能力较强。再通过其他途径的相互验证，基本上就能把现有团队中的几个水平不错的人识别出来。新领导人必须会听。要分清“夸夸其谈”和“有质感”的谈话。“夸夸其谈”的谈话主要是一些书本上的理论，放到哪里都是正确的，可以说是正确的“废话”。“有质感”的谈话主要是来自于实践，经过深刻思考和总结，能引起共鸣，有的内容甚至出乎意料，让人有启发、有收获。参加会议会议是管理者的主要工具之一。新任领导人通过有意识参加一些会议，甚至旁听一些会议，也是快速熟悉企业、了解人才的一个途径。对于新任领导人自身管辖范围内的会议一定要参加。在会上新领导人尽量多听少说，主要听与会者如何发言，如何界定问题，如何分析问题抓住本质，看谁（可能并非是会议主持人或职位高的人）的意见在会上起主导作用等。新领导人可以通过与会人员的发言找出一些疑问或需要进一步了解的背景情况，在会后找一些人进一步沟通。对会上激烈争论的一些问题，新领导人不要先判断谁是谁非，一定要弄清楚他们到底在争论什么问题，为什么会争论，双方真正的焦点在哪里。很多时候，会上所说并非真正的事实，双方都是在找一些理由反驳对方。真正的症结绝大多数需要新任领导人在散会以后来了解。一个人在会上的发言，能从一个侧面反映这个人的水平。新领导人必须注意那些有见解、有思路、能把问题本质说清楚的发言人。主动沟通交流和参加会议主要关注的是“说”的能力，作为一名管理者必须要能说，会说。虽然有的人能说得清楚但不一定能做好，但如果一个人说不清楚，那一定做不好。计划方案通过下属撰写的计划方案或者报告来判断他的水平，这种途径主要考察下属写的能力。判断一个计划方案好坏与否，主要的判断标准是：第一，问题界定是否准确。例如，这个方案需要解决什么问题，达到何种目的，这个问题是不是重要的问题，是不是抓住了问题的本质，是不是需要马上解决等。第二，方案的可操作性。任何方案的实施都是一个综合的结果，是在一定的边界条件下进行的。如果这个方案比较复杂，对外部条件要求比较高，对执行人员要求比较高，对别的部门要求比较高，或给别的部门带来很大的工作量，那么方案的执行效果肯定不会理想。在企业实践中，通过方案或报告，主要关注他界定问题的能力，能否找到问题的根源，并综合提出解决问题的办法。如果下属是一个勤思考、有见解、具有系统思维的人，他的报告质量一定不差。仅凭此项长处，将来可以安排他做一些规划和文案方面的工作。行动中观察这个方面主要考察下属处理矛盾的能力，即如何协调和整合其他部门的能力。在讨论方案的时候，新领导人可以和团队一起进行头脑风暴，共同探讨问题的本质以及解决问题的思路。新领导人需要向团队成员讲清楚任务的目的以及问题背景及联系，帮助团队进行系统思考。同时新领导人必须告知团队处理类似问题的一些基本原则，帮助团队做出综合判断。整个讨论过程就是引导团队讨论并达成共识的过程。在这个过程中，经理人观察下属的领悟能力，同时也要培训他们。团队依据计划方案执行，新领导人成为下属的一种求救资源，领导可以观察团队执行计划方案过程中，是什么样的问题上交到你这个层面来解决，以此判断下属团队的突破能力如何。过于强调资源条件和岗位职责规定的员工突破能力不足，担当意识不够。这也许与公司文化有关系，但作为领导，你必须鼓励下属突破岗位边界，发挥主观能动性，适当帮助下属顶住一些压力。了解业绩及完成业绩的方式任何能力最终都需要通过业绩来验证。不仅要关心业绩，还要关心业绩是如何完成的。不仅要关注一次业绩，还要关注几次业绩，绩效从本质上讲也是一种平均值。新领导人要广开言路，注重听取各方面的意见，不要仅限于看报告，要多下到工作现场和一线，注重非正式渠道传递的一些信息。通过一些非正式渠道传递的信息，可以帮助领导更好地识别、验证和修正对一个人的看法，对一个人形成相对全面的认识。当然，企业要逐步建立一些机制，创造新领导与下属员工接触的机会，促使领导更加全面地认识下属员工。新领导一定要留出足够的时间走出办公室，放下报告、到员工中去。新任领导人可以听取上任领导对其下属的评价或周围人对某人的评价，但不要立马下“定论”，更不能因此形成对某人的“偏见”。新任领导一定要通过自己亲眼、亲耳去验证。经常有这两种情况出现：一种是在上一任领导任职期间表现不怎么样的人，换了一位领导后，这个人就好像换成另一个人一样表现非常突出；另一种是上一任领导评价颇高，但新领导人接触后感觉不怎么样的情况。通过以上几种途径逐步了解自己的下属，真正识别一些可用之才。
二、服务的文化
制度管身、机制管心、文化管魂。严格地说，服务的文化是一套理念体系，它的完整构成就是人们常说的组织/企业文化三要素——使命、愿景、价值观。服务的文化根植于组织/企业的文化，我们当然没有必要脱离组织/企业的文化去生造出一套服务的文化。作为以会员经营为战略和方针的商业企业，我们要做的是保证我们的企业文化，是有利于我们去做好会员服务的。这个小节，我们来讲讲使命、愿景、价值观是怎么打造的，它们又和我们的服务文化如何关联？（一）使命企业的使命是指企业在社会经济发展中所期望担当的角色和责任，是企业对自己的性质的定位，是企业存在的理由，为企业目标的确立与战略的制定提供着依据。可以说，使命就是我们希望自己可以主动去肩负的一份责任，使命让我们的工作变得更加有意义和价值，是调动我们主观能动性的源泉。使命是组织/机构/企业文化的发端，使命必不可少，有了使命才会有愿景和价值观。使命是企业家/经营者发自内心的呼唤，它可以很崇高，也可以很平实，关键在于必须是真情实感的表达。比如马云和他的十八罗汉在创立阿里巴巴的早期，就提出了“让天下没有难做的生意”的使命，这个使命就是很真诚的，它真实地反映了马云和团队的初心。所以早期阿里巴巴的所有做法，都是为了帮助中小企业和消费者更好的链接，包括技术研发、搭建平台、组织会议、整合流量、培训商家、提供广告等等，都很明确的围绕着这个使命，围绕着服务这个特定的“会员群体”。也正因为阿里巴巴提出的这个使命是真情实感的表达，它得到了社会各界广泛的响应。使命不在高下，不分大小，贵在真实，发自内心。再比如说，同样是开一家普通的小店，有人可能会以“振兴产业”为自己的使命，有人可能会以“提升社区生活品质”为使命。这两个使命，其实并没有高下之分。如果喊着前一个使命的企业主整天睡懒觉、想着怎么占客户便宜、克扣员工工资，那么提出这个使命就没有任何意义；如果提出后一个使命的企业主每天都在切切实实地琢磨怎么提高服务水准，怎么提高附近1公里内客户的满意度和复购率，他越做越好，越做越起劲，那“提升社区生活品质”就真正变成了企业的使命。你的使命，可以很宏大，和国家社会的经济命运相关联；也可以很微小，只关乎个人和家庭的温饱。但是它必须要能够打动你、激励你、驱使你全力以赴地去工作。肯定有人会问：我们没有使命行不行？答案是当然行，只不过不可能做成一家有影响力的企业。道理很简单，一家企业如果都不知道自己为什么存在，不知道自己能解决社会经济中的什么问题，它自然是无足轻重的。也有很多企业主/经营者不是没有使命，而是想做的事情很多，自己的工作对社会也很有价值，只是还没有意识到把自己工作的意义归结到一个具体的使命上面，对于企业/组织能够长远的向前走很有必要。（二）愿景愿景是在使命的驱动下，组织成员共同认可的一个长期的方向和目标，它既是企业发展的一项任务，也是一个里程碑。愿景和梦想相似，它们都描述了组织/企业期望自己在未来的特定阶段能够达到的一种状态，有些组织/企业把愿景等同于梦想，也有些组织/企业会把愿景和梦想分开来表述。愿景是清晰和具体的，所以在愿景之下，组织/企业就可以拆分出战略和阶段目标，按步骤去推进工作。愿景要高远，要宏伟，是组织/企业需要奋斗很多年才能达到的状态，近几年就能很快实现的，就不是愿景，而是目标了。同时有意思的是，愿景不是一成不变的，愿景往往不是用来实现的，而是指引组织/企业朝着特定的方向逼近的。当组织/企业在接近自己提出的旧愿景的时候，往往它们又提出了更宏伟的新愿景。华为在2024年初更新了它的愿景与使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这个愿景就很清晰，表示了华为将自己的业务范围定义在“数字世界”、“万物互联”、“人工智能”这些关键词上，并且它有最大的目标——要覆盖每个人、每个家庭、每个组织。如何去制定你的组织/机构/企业的愿景呢？我们不要在时间上、在数量上给自己制定虚无缥缈的宏大愿景，但我们可以认真去思考我们要达成什么样的10年目标、20年目标？包括一些定性的目标、定量的目标、从客观角度来看待自己的目标、从内部管理角度来看待自己的目标，等等，都是可行的。例如：“成为XX市最受欢迎的小茶馆。”“到2036年，服务100000位客户，拥有10000位会员。”“建成具有区域影响力的产业集团。”“让每个员工生活有尊严。”......（三）价值观组织/机构/企业文化体系里，最具有现实指导作用的是价值观，因为是它日常中指导全员价值评判的基本标准，它最容易被一线工作人员理解。使命是初心，让大家明白为什么而奋斗。愿景是理想，让大家明白经过共同奋斗未来会怎么样。价值观是标准，决定了在奋斗的过程中，我们怎么选择伙伴，我们怎么判断自己干得对不对。价值观是组织内部共同的是非观念，是组织日常经营与管理行为的内在依据。使命和愿景一头一尾，价值观贯穿其中。有了价值观，我们就知道哪些行为在组织内部被认为是对的，哪些行为是错的，组织/机构/企业就有了判断是非的标准，所以价值观是组织行为规范的制定基础。比如说：股东利益、员工利益、客户利益，哪一个更重要？当三者之间发生冲突的时候，优先考虑谁的利益？面对这类问题，不同组织会有不同的答案，而决定组织会给出什么答案的，就是组织的价值观了。客户成为我们的会员，可能是因为权益；但是会员能否长期在我们的体系里留存和活跃，根本还取决于双方的价值观。我们在商业史上看到过不少这样的案例，一些原本很成功的企业，因为创始人被曝光了一些和他/她所宣称的价值观不相符合的行为，它的客户就纷纷选择了不再购买。我们来看看几家成功企业的价值观，体会体会它们是否言行一致？华为价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。阿里巴巴价值观：客户第一，员工第二，股东第三。海底捞火锅价值观：一个中心：双手改变命运两个基本点：以顾客为中心，以“勤奋者”为本组织价值观本质是创始人自身价值观的延伸。优秀的组织/机构/企业创始人身上具有能够做大做好事业的品质（性格特点），在组织/机构/企业发展过程中，经过与市场的不断碰撞和检验，慢慢成为了组织所共同认可和追求的品质，当这种品质被一定数量的人清晰地认知到和表达出来，成为几句可以被衡量的话，或者几个可以被衡量的词，之后又得到了更多人的认同和追求，于是在这个组织/机构/企业内部就形成了价值观。
2.3产品发货数据的详细分析与应用
2.3.1产品发货数据统计在实践中，如果企业未实施ERP中的客户管理模块，而是依靠手工的电子表格记录订单数据，客户订单追踪表会存在数据准确性问题，包括客户订单修改、撤单、紧急订单、时间记录不准确等情况。在这种情况下，成品发货数据是更容易获取的数据，这里是基于成品发货数据进行分析。成品发货数据是一个ERP的标准数据表，包含产品编码、客户、数量、单位、发货日期信息等信息。在多数企业这是一个准确的数据。2.3.2如何进行产品ABC分类基于产品的销量进行产品ABC分类，按照用量进行排序，计算出每个产品的销量占比。占据总销量的70%的物料是A类，占据20%需求的物料是B类，占据10%需求的产品是C类。ABC分类的逻辑是企业资源有限，需要聚焦资源来满足关键产品的交付率。如果不考虑客户的影响，A类产品可以考虑备库制；B类产品考虑按照订单制造；C类产品采用订单采购制造模式。在产品ABC分类后，需要对客户进行ABC分类。下面是某企业的产品ABC分类，包含317个产品。其中，40个A类产品，占据大约70%销量；50个B类产品，占据20%的销量；其中的200多种C类产品只占据不到10%的销量。如表2-13所示。表2-13产品ABC分类很多企业都做了产品ABC分类和客户ABC分类，然而并没有方法真正用的业务管理中。并不能简单地说A类客户、B类客户、C类客户该采用什么策略，也不能简单的对ABC产品制定策略，产品—客户是交互作用的。我在咨询中设计出来一种产品—客户组合分析方法，在一些客户中使用，效果不错。在产品ABC分析和客户ABC分析后，将客户ABC和产品ABC数据用VLOOKUP函数传回出货数据表，可以进行深入的数据分析。如表2-14所示。表2-14产品—客户组合分析方法
中国工业4.0路线图
中国工业4.0的实现，其实就是对《中国制造2025》战略计划的实施。不同于德国当前已经实施的工业4.0计划，中国式的工业4.0需要有一个清晰的路线图，只有这样才可以让中国的企业更好的进行调整、实施。中国工业4.0的行进路线分为4个步骤，这几个步骤相互衔接，最终可以让中国的制造业在10年内具备工业4.0的初步规模，并在30年内实现中国制造业的转型发展。第一步，定义未来关键词。对于中国制造业来说，未来是什么样的一直没有被清晰的描绘出过，企业和政府都是为了发展而发展，为了创新而创新，并不知道要获得一个怎样的未来。因此在中国工业4.0路线图当中，首要的就是描绘出中国制造业的未来是什么样的，并且给企业一个清晰的关键词定义，为企业将来的发展确定好目标和方向。同时这个定义也是对政府规划的一种定义和限制，有利于政府更好的发挥引导作用。第二步，解决四大难题。不管是工业4.0还是中国制造2025，所面临的问题都是相似的，对于中国来说，需要解决的拦路虎有4个，分别是生产标准化问题、管理系统协同化问题、通信基础建设问题、网络安全问题。以往的生产标准主要是依靠国家标准和行业标准，但是这种标准都是具有局限性的，没有能够针对整个制造业制定的生产标准；而企业的管理系统虽然也实现了信息化，但是相互之间没有兼容性，你干你的我干我的，极大的限制了企业之间交流合作的可能性；工业4.0的一个基础就是信息的流通，但是工业体系本身是没有可靠的通信基础系统的，需要建立一个统一而且可靠的通讯系统；同时信息的交流还需要网络安全的保证，只有这样才可以让中国工业4.0成为一种可能。第三步，实现两化融合。所谓两化，值得就是工业化和信息化，中国需要把两化深度融合作为主要着力点，才可以真正建立中国式的工业4.0。事实上，从工业4.0本身的描述当中就可以看出其本质就是将工业生产和信息技术融合到一起，而工业化和信息化就是针对这种需求而进行的活动。只有不断的推动和实现两化融合，才可以让中国企业实现智能化的运作，同时从整体上实现体系的建立和发展。第四步，实现网络协同的制造业发展。工业4.0体系的构建完全依赖于网络的协同，网络就像神经系统，让企业所扮演的细胞能够协作统一，并且实现宏观经济行为的调控和掌握。因此需要在前三步的基础上，推动实现网络协同。网络协同除了技术上的协同之外，更多的是企业思维习惯的转变，制造业的开放需要企业以更加主动、积极、自信的态度融入到生产网络当中，在这个过程当中必然要做好网络协同的推广行为。
跨国公司的战略弯腰
尽管跨国公司不乏败退或尝试失败的案例，如家电零售的百思买、宝洁的润妍洗发水和9.9元飘柔洗发水等。但不可否认，跨国企业的本土化意识与能力在飞速提升，未来会延续强化一贯在专业化市场研究基础上的科学分析与理性决策，谋取更大的市场份额优势。（1）入乡问俗。入乡问俗的思维是跨国公司未来的基本战略，首先是对产业结构的研究，包括产业发展状况、规模、增长趋势、集中度、增长驱动力、相关政策法规和竞争对手状况等；其次是对拟投放产品品类结构的研究，包括品类产业链状况、产业链各环节的供应商及其配套能力、品类消费的意愿、关键选择要素和价格承受预期等；最后是消费者洞察，包括不同人群的生活形态、价值观与消费动机、典型消费者描述、媒介接触点、品类认知度和品牌认知度等。（2）饱和营销。饱和营销曾经是跨国公司营销的显著特征。跨国公司营销资源的“浪费”式投入，甚至以“宁滥勿缺”为原则，大量投放媒介及POSM（终端物料）。为配合线上线下投放，销售执行人员也是饱和配置，先扩编后精简。宝洁、可口可乐和箭牌等过去几十年在中国市场的营销，均呈现出这个特征。（3）专业分工。成熟移植的跨国公司，从开始阶段就在按照专业分工原则建立营销组织。从市场调研、数据分析、营销战略、品牌创意、品牌设计、产品设计、渠道管理、技能培训、媒介采购和推广执行等营销价值链的核心环节，都以专业分工的形式去实现。（4）系统协同。跨国公司未来会在营销智能化、自动化和系统化上进行更大、更持续的投资。系统化、智能化和自动化的结果，是让组织里的每一个人都变成系统运作里的一个“节点”，每个节点的工作内容、作业时间、作业过程、作业成果、绩效考评和支持资源等都会清晰地呈现在系统上，让管理者与执行者可以聚焦在关键难题上，减少低效沟通的时间与成本。
六、思考
通过充分的交流，顾客得到很多信息，就要考虑“现在买还是再看几家做决定”。很多顾客会说“没有看中”或者“再到其他品牌看看”就走了。这是很正常的现象，说明顾客要么对产品没有心动，要么对价格不满意，要么就是随便闲逛的。这个场景下，我们用什么话术，让顾客逛一圈回来还找你？操作注意点：（1）分清楚购买者、使用者和决策者，我们的话术和接待技巧才能有的放矢。“购买者”可以指买单的人，“使用者”指产品的使用者。有的人自己买自己佩戴，如配饰类、硬件类产品，这是购买者和使用者合二为一。有的人买是送礼的，送给爱人、孩子、父母、领导，他是购买者但不是产品的使用者。这时的接待技巧和话术是不一样的。决策者是指最终决定成交的人。比如买钻戒、对戒。有时候一个人先过来看，无论是男的先看，还是来女先看，最后可能是两个人决策，也可能是女同志做决策。有时候两个人一起来，陪同者有闺密、有同事、有亲戚。顾客可能是第一决策人，同行者可能是第二决策人，意见甚至比第一决策人重要。摸清使用者的情况，搞定决策者，才能有效消除购买者的顾虑。（2）适当利用消费价格锚点，增加顾客的选择空间，有利于成交。顾客喜欢的产品款式如果在价格上或者花色、品种上有更多选择，有利于顾客下决心。终端都知道，无论哪个品类，真正畅销的货品不多。所以，畅销的货品一定要保障足够的数量，给消费者足够的挑选空间和消费价格锚点。比如顾客看中某款产品，或者就生一件了，或者价格超出了顾客的预算，他会纠结：买还是不买呢？如果说类似的款式有5件，也有3个不同的价格（高中低），有挑选的余地，就会使顾客加快决策。什么叫消费价格锚点？消费价格锚点，就是用不同的价格给顾客一个消费参考。举个例子，同一个系列产品，同样款式的因金重或材质不同，价格有400多元的、600多元的、800多元的、1000多元的。400多元的是低价锚点，1000多元的是高价锚点。你会注意到，一般的顾客会选择中间价位的。为什么中间价位的最好卖？因为低价锚点给顾客感觉产品太小，高价锚点给顾客感觉太贵，中间的最划算。这是消费心理学，叫消费价格锚点。做货品陈列的时候，既要考虑数量，也要考虑价位，也就是消费价格锚点。比如这款项链，同样花色有五条，一个低价位，一个高价位，其余三条价位适中。
第五节场景五：体系策划
A公司在完成了半个月的对标诊断工作之后，明确了两化融合工作的努力方向，接下来就是管理体系的分析与策划。A公司作为一家成立20余年的制造型企业，已经先后通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO14000环境管理体系认证、OHSAS18000职业健康安全管理体系认证，以及多项国际国内产品认证。企业的战略管理工作到位，制定有五年发展规划及年度经营滚动计划。完善企业的管理规章制度，执行到位。这种情况下，应该如何进行两化融合管理体系的策划工作？点评：两化融合管理体系中有两处策划，一个是标准5.6两化融合入管理体系策划，也就是体系策划；另一个是7.2的策划，主要是实施过程的策划。5.6的策划主要是企业新建两化融合管理体系时所做的策划活动，7.2的策划主要是明确了需要打造的新型能力，要进一步细化和明确整个实施框架的操作。2014版的策划部分，在2017版里面统一合并成一部分内容；完善了PDCA的闭环管理，将策划P的内容进行统一管理。章节名称：策划，包括能力的识别和确定、能力目标的确定、两化融合实施方案的策划。体系策划工作主要包含以下几个关键点：（1）企业战略与两化融合方针。部分企业建立了完善的企业战略，明确了企业的愿景、使命、价值观等内容，有明确的战略目标、战略发展重点清晰、战略举措切实合理，并对全员进行了宣贯，使得各层次员工都能理解并自觉与公司战略保持一致。这是值得提倡的做法。有的企业没有明确的企业战略，就需要企业与贯标辅导机构一起做研讨、分析、提炼等工作，将两化融合相关工作也在战略中体现出来。这也是前面提到的贯标辅导机构中应该有战略规划方面的专家，这个时候就可以提供专业性的指导意见。两化融合方针是企业实施两化融合活动的总纲领，企业具体的两化融合活动应该在方针的指导下进行。两化融合方针的提出需要与企业战略保持一致性，不能与企业发展战略相悖。同时，要以获取可持续竞争优势为关注焦点，以提升企业在市场竞争中的核心竞争力为目的。另外，两化融合方针要跟随企业战略进行动态调整，不同的发展战略要对应不同的方针，体现新的内涵。（2）可持续竞争优势。企业要结合自身的资源能力与外部的机遇威胁，综合运用SWOT、五力模型、关键成功要素法、价值链模型、标杆比对等工具，去寻找和挖掘企业的可持续竞争优势，这些优势可以是企业通过长期的经营活动已经获得，但需要继续保持的，也可以是企业目前不具有，需要通过两化融合管理活动着力获取的。比较典型的可持续竞争优势有：技术研发、成本优势、客户服务、营销模式等方面。可持续竞争优势要与企业战略有对应关系，也就是说，可持续竞争优势的获取要可以支撑战略的达成。（3）信息化环境下的新型能力。在信息技术大量涌现的今天，企业管理也要借助新兴的信息通信技术，如云计算、大数据、物联网、移动互联网等技术，为促进企业的两化融合实施提供助力。企业的新型能力打造是一个任重道远的过程，也是一个逐步改进、持续优化的过程。企业应结合两化融合评估报告，识别当前和未来一段时间内应加强和完善的薄弱环节，这也是新型能力打造的方向。应明确这些活动需要开展的优先级和时间节点，从业务流程、组织架构、技术、数据四个方面描述所采取的具体措施和活动细节。典型的新型能力有：生产管控类能力、经营管控类能力、供应链管理类能力、用户服务类能力、研发创新类能力、财务管控类能力等。新型能力与可持续竞争优势也要有对应关系，才能体现“战略-优势-能力”的核心打造路线。（4）两化融合目标。两化融合目标可以结合企业的发展战略，以及新型能力打造过程的阶段，分别提出总体目标和阶段性（年度）目标。目标要符合SMART原则，即明确、可测量、可达成、相关性、时限要求。只有可以测量和明确的目标，才能实现过程的监控；目标要与信息化环境下的新型能力和可持续竞争优势的形成有关，不能设置不相干的目标；目标也要有完成时限，没有时间节点的目标是没有价值的。这是企业在设定两化融合目标时应该重视的几个问题。（5）厘清管理职责。在两化融合管理体系中，最高管理者一般由企业的总经理担任，管理者代表一般由企业的CIO或者主管信息化工作、生产自动化工作的副总担任。各级中层领导和基层领导是执行具体两化融合工作的主力。最高管理者的主要任务是确保将两化融合在组织战略层面进行安排和部署，始终紧跟信息化时代发展潮流，确保组织的战略及两化融合总体上实现与时俱进。具体职责包括对企业实施的重大两化融合管理活动进行拍板决定，比如确定两化融合的方针、任命管理者代表、参与识别可持续竞争优势与信息化环境下新型能力、确定两化融合总体目标、主持两化融合管理评审等。可以参照体系标准要求里面最高管理者职责内容八条。管理者代表的主要任务是经过充分授权的情况下，对两化融合相关工作进行合理统筹和坚强执行。具体职责是对具体的两化融合实施工作进行协调。比如参与识别可持续竞争优势与信息化环境下新型能力、确定两化融合阶段目标、主持两化融合内部审核等。可以参照体系标准要求里面最高管理者职责内容八条各级领导负责两化融合具体活动的开展与实施、监视与测量、持续优化与改进等工作。（6）必要的基础保障。“兵马未动，粮草先行。”不管开展什么工作，都需要必要的基础保障工作，实施两化融合也一样。两化融合的基础保障有五项，分别是资金支持、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全。详细内容参见五项基础保障内容。（7）建立评测改进机制。任何管理体系都需要持续改进、不断优化，都是一个PDCA的循环提升过程。两化融合评测和改进的方法主要有六项，分别是评估与诊断、监视与测量、考核、内部审核、管理评审、改进。详细内容参见六项评测改进方法。通过对上述内容的详细考虑，结合A公司的实际情况，赵部长和小周同贯标咨询机构一起，组织召开了数次由最高管理者和管理者代表参加的研讨会，将以上策划关键点确定下来，形成报告，为后期的实施工作提供指导。
Tips：开会前应该收手机吗？
手机已经成为现代人延伸的器官，很多年轻人都有隔数分钟看看手机的习惯（至少要摸一下），而开会需要每个人精力集中，这就与使用手机的习惯产生冲突，所以有些企业开会前的一个标准动作是收手机，大家把手机都放到一个架子上，会议完毕再取回。很多人认为不应该收手机，因为会议中一般拿手机是看一下时间或者回个短信息，不会影响会议的进行，收手机多此一举。不过，有可能你高估了自己多线程处理问题的能力。人类之所以可以一边开车一边打电话、一边听音乐一边写文章，是因为开车和听音乐已经成为熟练动作和肌肉记忆，可以由潜意识进行模块化加工从而不占用显意识的内存。本质上，人类的显意识是“单核处理器”，同一时间只能处理一件事，比如说投入地写文章时耳边的音乐我们是听不见的。因此，哪怕是会议过程中我们用手机看一眼时间、给人回个短信息也会对注意力产生很大影响，从而降低会议质量。
四、怎样开展服务
推进园区产业运营服务实质上就是搭建园区公共服务平台及开展服务项目，在笔者的前部书中已经重点探讨了公共服务平台的搭建思路与方法，此处不再赘言。需要强调的是建设公共服务平台的效益问题，因为公共服务平台应该是社会效益与经济效益兼顾，园区公共平台的产业运营服务项目应该逐渐从公益性走向适度经营性和合理赢利。而且产业运营服务是构建、完善产业地产经营模式的核心内容，是产业地产商实施内生经营发展的必由之路。园区公共服务平台建设无外乎自行搭台、联合搭台和借人之台三种方式。1.自行搭台——自主推进运营服务须注重回报园区自行搭建公共服务平台并开展运营服务，是以自我组建专业运营服务团队为主导，这对团队人员的专业素养要求很高，而且这个平台、这个团队通常是开展某一项或个别项目的运营服务，不可能涉猎所有，现实中也不存在那么全面的通才和无所不能的运营服务团队。既然投入较多的人力、精力、财力开展产业运营服务，就要寻求相应的投资回报与产出效应，不可能长期不计成本。所以，基于长期经营战略，针对园区企业构成和重点客户的需求，开展针对性、营利性的运营服务是根本，这样才具有获取投入与产出的基础及可行性。上海张江高科多年来拓展园区产业运营模式，从一个单纯的产业地产“房东”角色，向“科技地产+产业投资”逐渐转型，通过十余年的创业投资、产业投资，成就了张江高科的“房东+股东”模式。同时，以股东身份吸引区外企业进入张江，实现“股东引房东”。几年前，华夏幸福在产发集团的统领之下，构划大产业运营服务体系，相继投资设立了定位于全球孵化的太库孵化器，并购了苏州火炬孵化管理公司，以推进从长三角到全国的创业孵化业务和园区运营业务，其产品与服务定位及业务区域定位颇具特色。“圆才”是苏州工业园区人力资源开发有限公司旗下专业的市场化人力资源服务品牌，提供集市场招聘、网络招聘、猎头招聘、人才派遣、人事代理、人才培训、人才测评、人力资源指数发布、人力资源管理咨询等在内的全方位专业人力资源服务。依托国家级开发区的区域经济发展优势和十余年经营发展积累的良好口碑与资源，以及极富活力的高素质人力资源服务团队，“圆才”正赢得更多客户的信赖，并逐步形成立足苏州、覆盖长三角、辐射全国的服务网络。2.联合搭台——引入中介服务须完善中介机制产业运营服务中的很多内容都是知识复合、经验复合的专业性业务，搭建园区公共平台、开展运营服务完全依靠园区自身能力是不现实的，通常是园区自行搭台与联合搭台相互补充、相互支撑。所谓联合搭台，就是园区与社会中介机构共同搭建公共服务平台，引入专业公司团队开展外包型、联合型的产业运营服务。这是当下各个园区运营通常采用的方式。既然园区敞开大门，引入外来机构进入园区开展运营服务，园区理应获得相应的平台经营回报，从中介服务机构的获利中分得一杯羹。因此，构建完善园区的中介服务体系，摸索可行的中介经营服务方式，是十分必要而迫切的。一些园区在探索尝试“中介服务机构阶段考核淘汰制”“中介公司入股式合作”等模式，推进联合搭台的产业运营服务，如图25-4所示。图25-4中小企业服务集成商猪八戒网与园区达成合作3.借人之台——借助区域社会服务须强调效果借助他人的平台为园区企业提供服务，这种运营服务方式大多诞生于社会化服务、市场化服务比较完善的区域，例如高新区（或自主创新区）、经开区和保税区（或自贸区），这些地区非传统行政区划，是基于产业而建设的产业功能区，天生自带产业集群性质和产业服务功能，在区域政府/管委会的协调推进下，巧借区域较为成熟的公共服务职能，让入园企业享受区域政府/管委会及外围专业团队提供的相对丰富且延展的运营服务，是颇为取巧的做法。这一过程中，园区必须关注运营服务效果，选择性地参加区域产业运营活动，尽可能让企业有所收获，而不能只走过场、草草了之。园区要心中有数，这种运营服务的方式往往突出了园区社会效益，相对淡化了园区运营的经济效益。毋庸置疑，无论是长远发展的需要，还是短期市场竞争的需要，产业园区建设中都必须开展以产业运营为驱动的复合运营服务。这当中，园区产业运营服务必须有的放矢、循迹而动，如果搞不清“运营什么”“服务于谁”这样的基础问题、关键问题，就盲目推进产业运营服务，那好似“驴唇对马嘴”，对不上点、做不到位、搞不定事，这样的运营没意义、没未来。
四级文件××-04-006受控文件清单
受控文件清单
2、​ 人心
逆人心，虽贲、育不能尽人力。译：违背了人心，及时孟贲、夏育那样的力士也不肯出多出力气。得人心，则不趣而自劝。译：得人心，则即使不敦促，人们也能自我勉励。古语云：得人心者得天下。我觉得过于泛泛去理解所谓人心，于实操意义不甚大，要么陷入迂阔，要么置若罔闻倒行逆施。可从如下几个方面理解人心：1、​ 人心并非所有人的心，还是有个人群细分比如说秦结束了几百年的春秋战国分裂局面，有个广泛被认同的说法，那就是民心所向、历史大势所趋。但向细里继续思考，会发现真正推动天下归并的其实是“士心”，“士”是一个战国期间迅猛崛起的群体，他们有视野、有能力、有手段。往高处说，他们心怀天下，为天下在寻找思路，这点从诸子百家的思想中不难看出；往地处说，士想有机会发挥自己的才干，能够建功立业。正式他们比较直接地推动了天下合一，诸君可以看秦国兴起到灭六国所用的人才，商鞅、张仪、魏冉、范雎、吕不韦、尉缭子等等，都不是秦国本土人，多是三晋人，这些人选择秦国是因为秦国能给他们施展抱负的平台。韩非子尽平生所学给秦王上书，作为一个韩国公族后裔，不能说他爱秦国不爱韩国，是他看到了历史发展的大趋势。2、​ 人心起作用的方式是产生共振比如一个政权不得民意时，看起来一个个的个体，即使有牢骚，也不能怎么样，但一旦风云际会，人心形成共振，威力则变得如地震海啸，势不可挡。3、​ 长线看，人心是文化在中国历史上，曾有过两晋南北朝四百年的分裂，北方则为少数民族政权长期占领，但最后华夏还是重新统一了，政权回到了汉人手中。后又有燕云十六周自后晋，历后汉、后周、北宋、南宋、蒙元长达三百多年不为华夏所有，但最后还是在朱元璋手里回来了。罗贯中在《三国演义》首句总结到：合久必分、分久必合，这是描述现象，往内里思考，则是中华传统文化中的大一统基因，这就是人心。于此我们可以多说一句，台湾也跑不掉，两岸迟早会统一，其根本作用的统一是中华文化。4、​ 人心的底色还是人性历史上不乏强势政权通过外力手段强行塑造人心的情况，如满清、如文革。但这些做法，纵使一时得逞，终不会长久，因为它是违背人性的。这就像用外力可以把树枝压弯、压斜，但树枝之天性始终是要往天空长的。5、​ 从现代商业的视角看人心，人心就是市场需求、客户需求了合乎市场需求、客户需求的商业模式才会有机会。【评】：韩非子虽然指出了人心的重要性，但其论述所著笔墨并不多，特别是在前面我所言文化意义上的“人心“上关注不多，这也意味着韩非子不太重视文化意义上的教化。或者说韩非子认为只要依法治国，民得其安、其乐，人心自然就有了（如果法治能做到完美，也的确如此），而并未提倡在法治外，另外再去经营人心。但历史证明，法家在实践中，在得人心方面的确做得不好，所以暴秦在短短几年内迅速分崩离析、土崩瓦解。我想韩非子本人肯定并不认可秦政之过暴，但从韩非子理论中重刑轻赏的理念，在一个帝国庞大的官僚系统实际执行中，几乎必然地不能拿捏好尺度，进而流于残暴。另一方面，儒家提倡的仁政、德政，固然从理论上避免了重刑观念，但现实中，若法治力度弱，国家基本的保障民众生存条件的秩序都难做到。基本的生存条件是最广大民众的实利所在，若这都保障不了，表面化的、经常通过个别小恩小惠体现出来的所谓仁政措施实际上也不会有作用，形式主义而已。所以，以仁政的精神，构筑和执行完善的法治体系，或许才是去两家之短、取两家之长的应有选择。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载