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1.对权威的准定义
巴纳德是这样论述权威的：“权威是正式组织中信息交流（命令）的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或成员支配自己所贡献的行为，即支配或决定什么是要对组织做的事，什么是不对组织做的事。按照这个定义，权威包括两个方面。第一，主体方面，个人方面，把命令作为有权威的来接受。客体方面，命令被接受的性质。”（P129）一旦涉及定义，或者与定义接近的论述，往往是关键的地方，必须小心翼翼地理解。（1）从巴纳德论述来看，他理解权威，是从权威发挥作用的动态过程角度进行的。发布命令的一方，接受命令的一方，通过信息交流这个过程，也就是发布命令——接受命令的过程，权威起作用。权威起作用的前提，不是谁发布了命令，而是命令被接受，重点是接受方。这就是巴纳德的权威接受理论。巴纳德讲明白了一件事，命令发布与命令被接受的过程，无非是一个信息交流过程，权威发挥作用的整个过程就是一个信息交流过程，因此，信息交流占据组织理论的更核心位置。为什么要发布命令呢？无非是要传递信息并期待产生协作活动。可以把信息分为两种，一种是包含命令在里面，另一种是纯粹的信息传递，不包含命令。无论哪一种，信息传递、发出、被接受，这整个过程中只要产生了协作活动，对于组织来讲就足够了，有没有命令的内涵就变成一个次要问题。这就是为什么巴纳德没有把权威当作组织存在的三个核心要素之一的原因，他认为，信息交流的问题更为本质。对比韦伯提出的权威的三个来源，合理权威、传统权威和个人魅力型权威，我们发现，韦伯的论述似乎关注的是来源、源头、基础的问题，类似于放射性元素的辐射源。而巴纳德巧妙地避开了这个本质问题，他说权威来源于被接受者的同意，来源于“下面”。他从权威起作用的动态过程，从权威发布者和权威接受者的相互影响过程角度看问题，且将决定性因素放在了权威接受者一端。该怎么评价巴纳德的论述呢？特别是与韦伯对比的时候。恐怕还是韦伯的理论在权威问题上更基础。为什么呢？放射性元素产生辐射，如果没有被辐射到的物质，那么，辐射并不存在。可是，放到现实里，可能存在放射性元素单独存在的情况吗？即使辐射到空气中，空气也是一种物质。类似地，权威如果不被接受，权威无法发挥作用，但现实的体验告诉我们，除了少数的极端情况，特别是在一个组织的动态过程中，命令只要发布了，声音从权威的位置发出了，通常会起些作用，总会有一些影响力。在权威的发布者和接受者之间的互动影响中，哪一端都可能有更决定性的作用。巴纳德在著作结束的部分表达过他的理念，“具有自由意志的人的协作的力量，能够使人自由地协作。”这句话帮助我们理解巴纳德看问题的角度，他认同自由意志，那么，结合权威经常落空的现实，他从权威的被接受角度讨论问题具备合理性。而且，越往后看，越能感觉到这个角度看问题的必要性，当面临权威失去效力的情况时，我们是不是该想想，那种动辄使用权威的做法到底如何？当意识到，组织成员可以很大程度上决定他是否提供贡献活动，这至少帮助我们可以更聪明地使用权威。有关权威的定义，巴纳德用了这样的语言，“从上述分析中得出一种我们的研究目的所需要的类似于定义的论述。”（P129）这句话用词恰当，巴纳德感觉到了自己给权威还不能下一个精准的定义，因为他限定了研究目的。任何定义，肯定是接近于适合一切情况的。这也说明巴纳德的谨慎，他在说什么事情之前，先告诉别人他论述的前提。这一段我们的标题是“准定义”，巴纳德做出有关权威的论述，是一种接近定义的描述。（2）从上面巴纳德接近于定义的论述中，还提到一点，权威分为主体方面和客体方面。这也是一个比较难理解的地方，什么是主体方面？什么是客体方面？这种划分的意义是什么？一切理解还要围绕个体角度与组织角度的区别，以及权威与信息交流的区别。我们可以初步做以下简单理解：“主体方面，把命令作为有权威的来接受。”（P129）这种理解的角度，强调的是个人、个体。个人判断他是否接受权威，是否执行命令，个体的因素起着决定作用，这些判断都是个人的，因此，也就是主观的判断，属于主观因素。“客体方面，命令被接受的性质。”（P129）这个理解角度则强调组织，强调整个协作体系，组织客观存在着信息交流的体系，而不管单个人是如何看待的。命令被接受的性质，本质上是信息交流体系发挥作用，即权威是信息交流的一种性质，信息交流是一种相对客观的存在。巴纳德指出信息交流体系在专门术语中常常表述为权威体系。上面一段的最后一句，可以看出，巴纳德将权威的客体方面，仅仅是权威的客观方面，近似等同于信息交流体系。巴纳德理论的继承者之一，决策理论的发展者、诺贝尔经济学奖得主西蒙，在《管理行为》中指出了巴纳德理论的不足。他认为巴纳德将权威体系等同于信息交流体系存在问题，是个遗憾。西蒙指出，组织的信息，很大一部分是不依赖于权威体系来传递的，二者不可等同。20注意，此处讨论涉及我们在权威这一章开篇提出的理论的重大分野，权威与信息交流之间到底是什么关系？有哪些区别？有哪些类同？关于这一点，特别得感谢西蒙犀利的识别能力，这也让我们后人得以注意和感知他们谈的到底是什么事。我是这样考虑此问题的。巴纳德是把权威的客观方面等同于信息交流体系，仅仅是客观方面，也就是作为一个协作体系存在下去的客观要求，不包含主观方面，不包含权威被接受过程中接受方的主观判断。一个组织中大量的信息传递，不依赖于权威体系，乃至多数信息传递都不依赖于权威体系，这符合后现代组织的特征。那么，不依赖于权威体系的信息传递，在设定的权威体系之外的信息交流，其发生依靠的是什么呢？如果是个人的决策，个人主观的选择，这就与权威的主观方面情况类似，由个体决定是否接受指令，要不要交流，与谁交流，至少是非正式组织的交流。如果这一分析合理，那么，巴纳德的论述就没有问题，因为，他不但对权威与信息交流进行了开创性的区分，还明确提出了权威的客体方面和主体方面的区别，也就是说，显然巴纳德不可能认为所有的信息都依赖于权威体系传递。但是，再回过来思考西蒙的论点，我们可以借此提出一个疑问，即使将权威的主观方面对信息交流的影响全部排除在外，组织正式的信息交流过程，全部经由权威体系传递吗？这似乎是个程度问题，是一个以权威为中心还是以信息交流为中心的程度问题。这样看来，西蒙的论述也没有问题。为补充理解巴纳德为了自己研究目的、从某个视角为权威下的定义，我们还是再细品几段巴纳德自己的话。“如果一个命令下达给了命令的接受者，命令对他的权威就被确认或确定了。这成为行动的基础。如果他不服从这个命令，就意味着他否认这个命令对他有权威。因此，按照权威的定义来说，一个命令之是否有权威决定于接受命令的人，而不决定于权威者或者发命令的人。”（P129）巴纳德引用罗伯特·麦克斯的论述，“不论权威来自个人或机构，都是由舆论创造和维持的。而舆论则是由情绪、感情、尊敬或命运论支配的。即使权威所依据的是强制力，它也要为被统治者所接受，尽管其接受是由于对强制力的恐惧。”（P129-130）巴纳德还引用詹姆士.G.哈伯德的话，“最彻底的民主主义是在军队中。训练和士气影响到士兵的无声的投票。当前进命令下达的瞬间，士兵大众立即执行——这是群众心理学的一种变形：要服从指挥者。但是，在这个动议被通过以前，军队是不会前进的。只有各个普通士兵之间相互协作，才会有全场一致的同意。”（P130）下面讨论的权威被接受的四个条件，无关心区，这些都是从权威的主观方面讨论问题，我们先把权威的主观方面搞清楚。
第六章 转基因标识荒诞剧
七、 民营企业采购与供应链发展的特殊考量
7.1民企采购的困境与破局民营企业采购可能更复杂，有时老板更信任自己人。对于职业经理人，要想立足并推动变革，需要：具备扎实的专业能力：懂行、懂门道，这是给老板“画蓝图”、争取信任的基础。拥有一批可靠的“铁杆供应商”：这是能快速拿出业绩的关键。在新的平台，原有信任你的优质供应商愿意支持你，提供好价格、好配合，才能让你短期内在新公司站稳脚跟。商业社会，结果导向，老板通常给的时间有限（如半年），供应商的支持至关重要。通用能力：如人际关系、跨部门沟通、向上管理、情商等也需具备，但在民企，拿结果的能力往往权重更高。7.2民企的机会与挑战对民企从业者而言，要求更高可能也是机会。因为民企缺乏央国企的某些资源优势，竞争更激烈，更需要具备真才实学的专业人才来帮助企业通过卓越的供应链管理提升竞争力。这要求从业者不断提升专业能力，成为企业不可或缺的一员。
四、文化的变迁
（1）演进性变迁：企业家境界突破（洗脑）：借助外力使企业家领悟。提升“混血”人才：提拔那些从内部成长起来，但又有别于核心假设，更适合外部环境的人以重要职位。亚文化主流化：通过确立某些更适应未来环境的亚文化的主导地位，重新改造主流文化。（2）转型性变革：从外部引入强硬但不失魅力的领导人。撤换核心文化的载体，关键管理者或者其他文化载体。启动企业文化建设项目，进行系统文化建设。杰克·韦尔奇（1935年-至今）正如杰克·韦尔奇所言：如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力，而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。在创始阶段，文化与战略几乎是同一回事，比如DEC（DigitalEquipmentCorporation，美国数字设备公司），创始人想成立什么样的公司是战略，其性格、价值观和信念等，决定公司会形成什么样的文化，而当公司稳定时，文化会对战略有所约束，战略不再是独立存在的。——埃德加·沙因
第三节 解决生存危机，不能只靠涨价
由于经济增长的主要动力是靠投资拉动，基础设施以及地产成为经济增长的主要来源。这种大背景下，出现金融及资本型企业居上，实体经济偏安一隅的现象。以快消品行业中的食品企业为例，食品企业大多为传统产业，产品附加值低导致企业投资回报率较低，加之食品企业关系国计民生，又在“菜贵伤民，菜贱伤农”的悖论下，食品企业不仅受到了经济增长方式地制约，同时也承担了通胀的巨大压力。一边食品企业承受着材料、人工、能源、税收等因素成本快速上涨的压力，另一边又关系国计民生，食品企业的产品价格不能够按照市场化原则实施定价。这种困境下，绝大多数食品企业面对成本上涨及通胀的压力，经营环境和经营要素都具有不确定性。为了生存，食品企业慌不择路，普遍采取了简单涨价的本末倒置的应对方式，这种应对方式不仅没有从根本上解决食品企业生存危机，反而陷入泥潭，因为产品涨价难以消化企业整体经营链条中经营要素全面上涨的压力。同时，这种非市场化的大背景下，诸多企业为了获得生存机会，除了对自身产品采取降质量变相提价外，部分企业不顾产品质量安全，冒险采购劣质低价的原辅材料，引发了很多的食品安全问题。简单的涨价，或者是以涨价为目的方式，甚至说为了涨价而涨价，能否解决食品企业生存危机？可以肯定地说，即便是涨价能解决食品企业的生存危机，也只能是解决部分，绝对不是出路。涨价只能是食品企业应对生存危机的表现形式，或者说是一种手段，其涨价的背后必须有系统地运营体系作支撑。因此，我们有必要深究涨价背后靠什么来支撑，因为绝大多数食品企业认为涨价、现有产品简单地加价，是解决生存危机的最直接方式。这种傻瓜都能想到的策略，当大家都用时，即使不考虑国家的宏观调控因素，也绝不是所有企业解决生存危机的根本手段。姑且不说食品企业涨价面临国家宏观调控的限制，我们大胆做一个假设，当涨价成为食品企业普遍采用的手段时，是不是可以作为解决食品企业生存危机的唯一出路？《世说新语》中有一则这样的故事，说一群人行走在炎热酷暑中，口渴难耐又没有水喝，当他们正陷入困境时，突然发现路边有一片李子树并且上面挂满了李子。于是他们大喜，奔向李子树去摘李子解渴，其中只有一个人没有过去，站在路边看那些奔向李子树采摘李子吃的人。其他人好生奇怪，觉得站在路边的这个人有些傻。一会工夫只见那些采摘李子吃的人哭丧着脸回来了，为什么？因为那些李子树上的李子苦似黄连，根本没法吃。这个时候采摘李子吃的人，就问站在路边不动的人为什么不采摘李子吃，这个人回答说，如果路边的李子能吃解渴，这里的李子早被过路的人采摘完了，怎么会轮到我们吃呢？之所以上面挂满了李子没被采摘完，就说明这里的李子不能吃。我想这个故事对寄希望于通过涨价解决生存危机的食品企业会有一定的启示，即使涨价可以解决食品企业的生存危机，也只能是解决部分企业的问题，而并非是解决危机的根本办法，认为简单的涨价就能解决生存危机，未免有些太天真了。可以肯定地说，涨价只能是食品企业解决生存危机的表现形式，或者说只是一种手段，这种形式和手段的背后必须有战略蜕变的思维作支撑，必须有行业远见和行业创新的运营体系再造作基础，否则，简单的涨价，或者为了涨价而涨价只能使食品企业越陷越深，不仅面临宏观调控政策的压力，而且会让企业陷入始终被动的困境中难以自拔。首先是企业“小步快跑”的涨价策略失灵，陷入为了涨价而涨价的困境。近几年，随着整体物价水平上涨，企业经营成本全面提高，涨价成为一种风潮，甚至涨价不需要理由，涨价有理成为食品企业挂在嘴边的口头禅。表面上看，确实存在水涨船高的现象，企业经营成本整体提高，涨价也成为理所当然。但是我们不难发现，为什么频繁涨价却让诸多食品企业还是难以为继，还是水深火热？问题的根源就是简单的涨价思维产生了为了涨价而涨价的行为。这种行为表现为涨价策略确立为“小步快跑”，利用“小步快跑”和整体物价上涨的幅度赛跑，企业每次涨价只能勉强顾着成本，借用网络流行语的话说，“涨潮时看不到差别，因为都在水中，退潮了才知道谁在裸泳”。每一次涨价之后解决了眼下的生存危机，当又一轮物价上涨时，企业又站在了水中，这种情形就像站在海边观潮，当涨潮时，我们向后边退一步，海水涨潮的速度就是两步，我们还是站在海水中。这就是食品企业自2008年以来始终面临生存危机的根源。因为简单的涨价，小步快跑的涨价策略从根本上难以消化企业整体经营成本的上涨。最近，笔者和一个在方便面企业干了8年的营销副总谈话，这位营销副总疲惫不堪地说，这些年他的营销主体就是产品涨价应对行业危机，可以说，涨价的招式用尽了，比如从最初的减量式涨价，到过程中的换汤不换药式的涨价、产品升级式涨价、产品结构调整式涨价、渠道模式变换式涨价、再到最后的野蛮式涨价，就是干脆不采取任何策略的直接加价。 这些方法用尽了，两年多来，企业的盈利水平一直在锐减，因为最初是主要原材料涨价，后来是原材料全面涨价，再后来是整体经营成本全面上涨，企业小步快跑的涨价策略一直在尾追整体物价上涨水平，而每次产品涨价的幅度都远远低于行业原材料上涨的水平，最初以为原材料涨价只是阶段性的、周期性的，觉得涨后一定会回落，而后发现整体物价水平上涨呈现阶梯性，每次上涨三个台阶但回落一个台阶后又继续上涨三个台阶，而企业的产品价格总是在每次物价水平上涨时上涨一个到两个台阶，一路过来，企业的利润被消耗殆尽，直至目前将要进入经营崩溃的边缘。其次是简单涨价的风险转嫁给市场，市场被动接受企业涨价后依然面临困境。笔者在拜访食品类经销商时，看到了另一番景象。一个经营副食多年的老经销商向笔者诉苦说，现在副食行业的生意真是没法做了，企业总是不停地涨价，尽管每次的幅度并不是太大，但总是吃掉自己的利润，跟不上企业的步伐就会陷入市场运作的困境，但企业小步快跑的涨价方式也总是让经销商陷入被动的困境，经销商也总是有一种被捉弄的感觉，久而久之，经销商就开始原价进原价出，没有利润就拼命的和企业折腾着要政策。在经销商看来，企业简单的涨价就是风险转移，就是不顾市场死活。也许在企业看来，经销商的话只是一面之词，但我们不妨思考一下，我们经常把厂商双赢挂在嘴边，我们甚至也可以说，企业涨价实属无奈之举，但我们单方面的涨价，在涨价策略上没有全面考虑整个经营链条的互动，简单粗暴地加价式涨价，让经销商被动接受企业的指令性涨价，不能不说是企业涨价的败笔。涨价是必然的，涨价是无奈的，但我们的企业绝对不能以此为挡箭牌，也许涨价有理，也许涨价不需要理由，但企业必须全面考虑涨价的策略，与市场形成共振效应。一方面不能认为解决自身的生存危机就是简单的涨价，涨价是一个系统的运营体系调整，涨价也许要系统的策略调整作支撑；另一方面涨价仅仅是手段而并非目的，企业价格调整的背后必须有企业的行业远见和行业创新作支撑，没有行业远见和行业创新行为，什么样的涨价方式都会让企业陷入整体经营被动的局面。最后，涨价绝不是所有食品企业解决生存危机的唯一出路，尽管危机地解决表面看来是通过产品价格调整来实现的，但食品企业成功解决生存危机，或者说成功涨价的背后是企业整体经营战略，营销战略再造的结果。纵观近几年食品企业涨价的背后，几乎没有任何战略和策略体系的支撑，更谈不上行业远见和行业创新，仅仅把涨价作为一种直接解决企业生存危机的目的。从行业竞争格局的角度看，行业的领导者拥有品牌溢价能力，甚至拥有市场的绝对话语权，在涨价方面采取了直接加价的方式，尽管遭到了众多的非议和宏观调控方面的压力，结果还是涨上去了，对于他们而言也许是可行的。而行业内的挑战者、跟随着、补缺者也采取了这种方式，结局是什么呢？好吃难咽。为什么很多企业涨价后不仅没有解决生存危机，反而出现市场萎缩、销量下滑、导致企业的资金链条崩溃，此举不仅没有解决企业的生存危机反而让企业陷入更大的经营危机？因为非行业领导者涨价的策略必须结合自身的实际情况寻求解决生存危机的路径。跟随、甚至是套用其他企业的路径，只会让自己陷入更被动的境地。对于绝大多数食品企业而言，面对行业性生存危机，必须找准自身的定位，从行业远见和行业创新的角度寻求解决问题的出路，而并非盲从。毋庸置疑，涨价对于绝大多数企业而言，只能是一时一事的，而并非长远之计，同时无论是变相温柔式涨价还是简单的加价式涨价，对于绝大多数企业而言都只能是一种手段，一种战略意图的表现形式，而非解决生存危机的全部。即使我们看到了同行业企业通过这种方式解决了生存危机，我们也必须明白，我们看到的只是表现形式，而不是本质的战略意图。值得提醒的是，解决企业的生存危机，绝不会一涨了之。某种意义上，涨价仅仅是企业的“术”，支撑企业价格调整或者涨价背后必须有“道”作支撑，无道之术只能是一招一式，有道之术才是系统变革，因此，企业必须是从战略的角度，完成战略体系蜕变才有最终的出路。
第二节 变革的心法
实施供应链变革并无、也不应该有完全标准化、模板化的套路，企业环境不同，变革的内容与方式就应该有相对应的区别。跨越一个个具体的供应链变革实例，还是有一些具有普遍指导意义的原则、经验的。针对变革中最常碰到的共性问题，我分享若干原则、经验如下：
翻译
往而能返，是道的运动规律。弱小能大，是道的自然作用。天下万物，从有中演变产生，有是从无里产生出来。
三、360度评价的根本目的
360度评价的根本目的，应该是服务于员工的发展，而不是简单地应用于员工的晋升、工资确定或绩效考核等。实践证明，用于不同目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度评价的主要目的是服务于员工的晋升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正。因此，公司把360度评价用于员工的职位晋升与福利待遇管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。
四、明确项目实施计划
1.制订工作计划企业文化建设项目组，需要根据项目预期目标，制订总体工作计划与滚动工作计划，保障项目按时、按质、按量顺利完成。2.拟定实施方案调研诊断阶段需要对调研目的、调研范围、调研时间、调研内容、工具方法的选择等进行总体规划，拟定切实可行的调研实施方案。另外，为提高全员参与的积极性，保证在调研诊断阶段取得真实、有效的信息，也要制定相应的调研实施方案。3.确定调研内容企业文化调研的内容有：企业所处的行业特征及发展趋势，企业发展历史与文化积淀，企业成长史上的典型事件和代表人物，企业战略发展规划，企业经营管理现状及存在的主要问题，企业文化建设现状与执行情况，企业家及领导团队精神特质，员工的文化认知与需求，企业氛围与员工满意度，上下游客户满意度与社会公众认知状况，行业内外、国内外标杆企业的先进文化元素，企业及分支机构所在的地域文化特征等。在实际操作中，可根据每个企业自身的实际情况确定具体的调研内容。4.企业内外部资料收集在调研正式开始前，需要对企业内外部资料进行整理、收集、分析、吸收、研讨、应用（若引入外部咨询机构，则对接组只需要做整理、收集、说明即可）。企业内部资料不仅是项目分析诊断的依据，还是设计调查问卷和访谈提纲的重要参考，项目组应该及时拟订资料收集清单，提交各有关系统/部门，要求在规定时间内提供，信息收集后执行小组应做好登记、整理，一般在3~5个工作日内完成对这些资料的消化吸收和相关研讨。同时，项目组要在项目正式启动前做好外部市场、政策、同行业企业的企业文化建设情况等资料的收集。
一、年度目标拟订的组织管理
年度目标上承企业战略下启年度计划，其设立本属董事会职责，但年度目标拟订工作则属于执行层面，由企业总经理组织拟订方案草案报董事会审批。董事会或董事长最多交待一下企业下年度的总体发展方向或意向性指标，具体工作就由总经理组织完成。为什么要由总经理组织完成呢？因为年度目标设立从来不是个人行为，单一个人能力再强也无法胜任。年度目标设立牵涉到企业经营管理的方方面面，是企业一年的总体规划和行动纲领。（一）年度目标的内容构成年度目标的组成因企业而异，单一业务目标项目少，多元业务目标项目多，集团企业目标项目更多。以制造业为例，年度目标项目包括但不限于以下内容：1、​ 业绩目标2、​ 利润目标3、​ 人均产出指标4、​ 生产计划5、​ 安全目标6、​ 环保目标7、​ 质量目标8、​ 工艺指标9、​ 能源目标10、​ 能耗指标11、​ 设备运行指标12、​ 检修计划13、​ 技改计划14、​ 创新目标15、​ 专利指标16、​ 销售目标17、​ 回款指标18、​ 融资目标19、​ 费用指标20、​ 市场开拓目标21、​ 客户服务目标22、​ 投资计划23、​ 基建计划24、​ 项目计划25、​ 培训计划26、​ 招聘计划27、​ 人才培养计划28、​ 薪酬福利计划29、​ 员工团建计划30、​ 党群活动计划31、​ 其它32、​ 所有目标或计划的费用预算小规模企业年度目标项目可以从中选择，或自行增加，总体而言，十多项就足够了。大型企业早就形成了自己的年度目标模式，故不需赘述。再举一例，单一业务小规模企业年度目标项如下：1、​ 业绩目标2、​ 利润目标3、​ 人均产出指标4、​ 生产计划5、​ 安全目标6、​ 质量目标7、​ 创新目标8、​ 销售目标9、​ 回款指标10、​ 市场开拓目标11、​ 客户服务目标12、​ 培训计划13、​ 薪酬福利计划14、​ 员工团建计划15、​ 其它16、​ 所有目标或计划的费用预算（二）年度目标拟订的组织管理年度目标拟订的启动时间以10月初为宜，规模大的企业只可提前，不能推后，再小的企业也不应该晚于10月底。年度目标拟订的组织流程和组织方法如下：企业办公室主任或总经办秘书，提前一周发布年度目标拟订启动会书面通知，让参与人员提前做好思想准备和行程安排（一般而言，企业高层或各系统负责人不宜在启动会期间出差或休假）。总经理如期召开年度目标拟订启动会，传达董事会的总体要求和方向性指示，进行年度目标拟订分工，明确方案初稿上报时间，要求分工协作、信息共享、互通有无，并责成办公室主任或总经办秘书、企管处长或计划处长负责跟进子目标上报进度，最后统筹。各分管副总或总监组织本系统年度目标的模拟分析、进行初步计算，最后按统一表格要求上报。总经理汇总各系统上报年度目标概算方案之后，组织第二次年度目标碰头会，分析各子项目的可性、均衡性，并对照董事会要求进行调整，形成年度目标方案草案公司初稿，然后下发各系统进行模拟分解，看看年度目标能否可以分解到人，即验证年度目标的可靠性。各系统负责人组织本系统年度目标模拟分解，如果可以分解到人，而下属员工都有信心完成，说明此方案草案可行；如果大家或多数人都认为不能完成，则需要调整年度目标指标。如果大家或多数人都认为能够轻易完成，则有必要调高年度目标指标。总经理在约定时间举行第三次年度目标研讨会，如果各子系统相互配套，彼此一致，又符合董事会预期要求，则形成企业年度目标方案上报董事会审批。如果发现存在问题，或年度目标指标低于董事会总体要求，则需要打回重新讨论重新设计，并限期按时上报。
3.2安东系统的介绍
大野耐一的《丰田生产方式》自发行以来已经过了26年，现在仍然作为“丰田书籍”中的畅销书，被摆在书店里。可能是因为对该书没有读透，至今认为“丰田生产方式”是大野耐一一个人思考、提倡出来的人仍不在少数。但是，事实上不是这样的。“丰田生产方式”的基础，是丰田集团的创始人丰田佐吉和其长子-创建丰田汽车的丰田喜一郎社长构筑起来的。下面简单回顾一下历史。众所周知，丰田生产方式里有“自働化”的概念。这里的“働”不是“自动”的“动”，而是带人字旁的“働”。当时的自动织机面临的课题是“断线”。机器转得越快，“由断线引起机器停止”的问题就越严重。织机的工作原理是，在纵线之间用“杼”往返以插入横线，通过线的交叉织出布来。在织的过程中，横线会用完。横线用完以后，织机的动作也不会停止。于是，为了能够尽快补充横线，要在每台机器前面安置一名女工监视。丰田佐吉针对这种情况，便想出了一个当横线的乘余部分减少时，机器可以自动发现，并换上新“杼”的装置。但是，光这样还是不能把女工从机器旁解放出来。图3-2-1丰田自働化的含义因为，虽然没有横线用完的频度那么高，但会时不时出现纵线断掉(切断)的问题。哪怕几千根纵线之中有一根断掉，织出的布也会失去商用价值。于是，只能将布拆开至断线的地方，然后再按上，重新织。如果在纵线断掉的瞬间机器不能停止，则后面的补救工作就会很麻烦，于是不得不在每一台机器前面都安排一名女工专门监视断线。针对这种情况，丰田佐吉便开始思考能否制造出能够在纵线断线的瞬间自动感知、自动停止的机器。即监视机能不用人来做，而是让机器来完成。如果机器在发现异常情况时能自动停止，并发出警报，然后等在那里，则女工们就可以从机器旁解放出来，只负责调整停止的机器就可以了。这样，一个人就可以同时负责很多台机器。对这种可以在自己“转动”的同时，自己发现异常，自己停止并进行等待的机器，丰田佐吉为之取名为“自働机”。在IT连影子都没有的时代，丰田佐吉以毫不动摇的执著心，终于开发设计并制造出了这一“大作”。结果，1名女工可以同时管理大约30台机器，这就是丰田佐吉曾经轰动一时的发明经过。丰田佐吉怀着对自己开发的“自働机”的自豪感，将自己公司的名字定为丰田自织机制作所”。很多人以为丰田佐吉没有什么学问，把汉字搞错了，于是好几年都把名字写成“自动织机”。对此感兴趣的读者，可以到名古屋车站附近的“产业技术纪念馆”去参观一下。下面再来看一看“自働化”的意思。生产和工作都避免不了“异常”情况。可以说，每天的生产，都会发生各种各样的“异常”，需要马上处理。现场希望尽可能减少异常的发生，对于可能发展成致命问题的异常，则希望绝对避免。为此，最好的办法就是防患于未然。“自働化”就是针对这种情况的概念。即在机器里设置各种“监视活动”的机能，以防止事故和问题的发生。同时，尽可能不让机器自身发生异堂，从而提高质量和产量，这也可以实现节约日人(省人化)另一个效用是从“通知异常”中派生出来的“可视化”。现在，在比较先进的工厂里，使现场的现状、发生的问题、有多少中间产品和完成品等都可以一目了然的“可视化”活动在各领域迅速推广。这个概念就来自于丰田生产方式，而如今已经被活用于各个领域。“可视化”实际上就是让管理实现可视化，现在这句话已经成为了通用语，不只是生产现场，同时也被活用于其他行业或岗位。图3-2-2丰田自働化的历程自働化基本原则实施的工具\方针目的在工序内造就品质自动检测并能够判断出现异常停机/停止作业显示异常（ANDON显示屏）临时对策和再发生防止对策的制定和实施加工完了立即停止消灭残次品的流出明确异常所在，防止异常再发生不过量生产因此使“在工序内造就品质”变得可能省人化将人和机械的工作分开安东原理再发防止不做设备看守人，使设备像人一样工作的思路，即使异常发生，因为机械可以自动停止，不必有人守在旁边监视机械，提高作业效率可在设备运转时等待的时间里去做其它工序的工作，从而实现“省人化”表3-2-3自働化的两条原则图3-2-4动与働的区别安东系统是一种以亮灯的方式，用可视化进行分析提醒功能异常变化情况的发生，在我国中国古代社会其实我们就有一个类似的方式，比如对于长城烽火台的狼烟公司使用，当有敌人入侵，通过烽火台接连点狼烟，用可视化的方式实现长距离提醒敌情的发生。安东系统是丰田汽车在日常生活生产企业管理中，因为产品生产线存在异常的发生问题不能没有及时的处理，研发了拉绳式报警控制系统，就像消防员救火一样，发现自己岗位设置一处灯出现了异常以及颜色，就马上开始进行数据处理，这套安东系统是丰田汽车引以为傲的管理会计系统，是丰田精益求精发展模式到现在起着非常至关重要的作用，至今在美国肯塔基丰田汽车的工厂中，你可以发现在丰田汽车技术展示活动中心的一块展示牌上，最醒目的位置就标注着“安东拉绳系统”，这是由于丰田品质文化自信的宣示。安东系统已成为制造执行系统中的一个模块。他的意义不言而喻。它正在改变和适应当前的生产环境和需要。安东（ANDON）:是一种可视的、可传递声音的沟通系统，显示异常发生的装置，它将生产线上开关和生产线上(或管理人员附近)的灯相连，使生产线需要其他有关人员帮助时，作业者按动开关通知有关人员，它是用来帮助生产班组改善产品质量、提高作业效率的工具。一般情况下，绿色灯表示正常运转，黄色灯表示缺料/搬运，浅灰色灯表示换产，白色灯为质量，红色灯表示停线/设备停机，蓝色灯为产量计数。在实施安东管理的过程中有两大工具：目视管理+定位停止目视管理就是将问题可视化出来，让班组长能够清晰的看清楚出现了什么问题。定位停止就是在停止的位置是否可以解决问题，不能解决问题了，必须要升级问题，让班组长更高级别的人来解决问题。图3-2-5定位停止安东的作用​ 【识别问题】现场的监督人员必须知道目前的作业状况是否顺利。​ 【把握现状】监督人员必须尽快把握现场的异常或问题，并使之正常。​ 【问题类别】使监督人员能知道在现场所发生的异常或问题​ 【目视管理】有了安东，就可把发生在现场的异常或问题加以明示。图3-2-6安东系统运作模型
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