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二、通过下属与客户高层接洽

在实际销售工作中，很多时候销售人员是先与客户高层的下属认识，向他们销售，然后再与客户高层打交道。一般来说，下属不会主动引荐他的上司——客户高层。因为客户高层通常是不见销售人员的，下属的一个主要作用就是帮他挡住销售人员。如果让销售人员直接与他的上司联系，局面就不受他控制了。如果下属偏向于竞争对手的销售人员，那么，他更要阻挠销售人员与他的上司见面。这就产生两个经常让销售人员感到为难的问题：如何让下属引荐？下属要是不愿意引见，销售人员应该怎么办？很多书籍、培训都对这两个“难题”大加分析，长篇大论，分析下属心理，给出很多种“解决方案”，结果销售人员还没看完、听完就先“晕了”，对跨过“这道坎”更没有信心。为什么会这样？第一，没有信心。他们只是从销售人员与下属打交道角度考虑，或者说从下属“心理”、下属“愿意”的角度出发考虑解决这个问题，而没有从销售人员与客户高层打交道角度出发考虑解决这个问题。如果只是从销售人员与下属打交道角度考虑，如图5–1所示，下属就成为销售人员与客户高层打交道的“障碍”，就必须考虑下属“心理”、下属“意愿”。潜在的意思就是，怎样才能让下属“愿意”，如果他不愿意，他就会不高兴。而要让下属“愿意”，就要让下属觉得引荐对自己有好处，就会引出销售人员要取得下属的信任，与下属建立很好的关系，特别是私人关系，如何让下属觉得引荐这件事对他有好处等一大堆“问题”。在实际工作中，销售人员就会花费大量的时间、精力在下属身上，跟他们交往。图5–1从销售人员与下属打交道角度考虑如果从销售人员与客户高层打交道角度考虑，如图5–2所示，销售人员能够与客户高层打好交道，还用担心下属“不愿意”、“不高兴”吗？所以，这里的重点是与客户高层打交道、与客户高层接洽，而不是下属愿意不愿意、高兴不高兴。这样考虑，是不是少了下属“愿不愿意”这个“包袱”？对跨过“这道坎”有信心了？你的答案可能还是不会立即有信心，但至少少了“包袱”，轻松了。图5–2从销售人员与客户高层打交道角度考虑在此强调，并不是说销售人员能够与客户高层打交道，就不重视与下属打交道了，或“看不起”下属。相反，如果销售人员能够与客户高层打交道，对下属更应该重视。因为此时下属会想，你会不会因为认识了上司而“忽视”他，或变得“趾高气扬”，他会因此变得敏感起来。第二，只是从“理论”出发，缺乏与客户高层打交道的实际经验。在实际工作中，下属“理论”上虽然是“不愿意”销售人员与他的上司——客户高层打交道，但只要销售人员能够与他的上司接洽、打交道，由于“移情效应”，他对销售人员的看法就会发生改变。那么，他的心理就会由“不愿意”转变为“配合”，此时，只要销售人员给他一个合理的“理由”，或者说合理的“解释”，也就是通常所说的“下台阶”，一般情况下，这种“不愿意”心理就没有了。你或许还会问，要是还“不愿意”怎么办？我的回答是请看上面第一点，你要有信心。（一）如何让下属引荐究竟如何做才能让下属引荐呢？（1）自信。只有这种自信，你才不会为下属“不愿意”的心理担忧，在下属不愿意引荐时保持平静、从容。自信要求销售人员在必要的时候“大胆”地向下属提出来：请他引荐客户高层，只是注意运用适当的方法就可以了。（2）尽量做到让下属愿意引荐。根据经验，销售人员如果做到以下事项，下属比较愿意引荐。①具有可信度。②建立良好关系。当下属认为销售人员值得信任，具有能够帮助自己解决问题的能力和知识，与他的上司见面不会给自己带来不好的影响，而是对他有好处，并且与销售人员关系良好时，他就比较愿意引荐他的上司。（3）测试下属是否愿意引荐。因为不管销售人员如何做，下属都有可能不愿意引荐。所以，销售人员需要在必要的时候，以适当的方式主动提出要见他的上司。第一次与下属面谈。当销售人员认为这家客户不太重要，或接下来有必要尽快与客户高层打交道。第一次面谈就要求下属引荐有点冒险，但可以让你更加有效，将时间花在更重要的客户上。销售进展到需要客户高层参与的程度。与下属该谈的都谈了，该做的都做了，如产品试用也做了等，销售似乎“卡住”了。此时，销售人员需要与客户高层打交道，以影响、推动销售进程，就必须测试下属是否愿意引荐客户高层。销售人员认为适当的时候。如与下属见面超过三次，认识下属时间超过两个月，都可以考虑测试下属是否愿意引荐。适当的方式是指销售人员需要找出，或者创造出要见客户高层的“理由”，再以这个“理由”跟下属提出见客户高层。这样可以使“要见他的上司”的要求显得很自然，下属不容易拒绝。如果能够让这个要求显得对下属有好处，就更能提高成功率了。那么，如何来找出要见客户高层的“理由”呢？建议如下：注：假设下属叫马凯，他的上司——客户高层是李涛。（1）将“理由”与销售相关联。销售人员找“理由”的最好、最自然的方式是将“理由”与销售进程相联系。一般来说，为了推进销售进程，销售人员需要进行技术交流会，产品试用，产品试用结果汇报，邀请客户参观自己的公司、展览会，与下属的多次面谈等活动，这些都可以成为要见客户高层的最好、最自然的“理由”。例1：销售人员与下属面谈了几次，已经确认要举办技术交流会，此时，销售人员就可以很“自然”地跟下属说：“马凯，在举办技术交流会前可以请你安排让我见一次李总吗？我可以跟李总了解一下他对技术交流会的看法与要求，这样我们的准备工作就能做得更好了，使技术交流会更成功，李总更满意。”例2：在第一次面谈时，销售人员与下属谈好，下次去他们的公司了解存在的问题，此时，销售人员就可以很“随意”地跟下属说：“马凯，下次去你们公司了解问题，可以顺便请你安排让我和李总谈谈吗？这样，我就可以了解李总对这些问题，以及解决这些问题的看法，使我们能够更周全地考虑这些问题的解决方案，使问题解决得更好。”例3：销售人员邀请下属参观自己的公司，下属已经同意了，此时，销售人员就可以很“自然”地跟下属说：“马凯，在参观前可以请你安排让我见一次李总吗？我也想邀请他参加，这样可以让你与李总对我们的看法一致，省了你跟他汇报的麻烦，也可以让你和李总有更多的时间交流。”例4：销售人员常去客户公司与下属面谈，就要留意能否碰到客户高层。如果销售人员与下属在生产车间讨论问题，客户高层恰好也来到车间，此时，销售人员就可以很“自然”地跟下属说：“马凯，那是李总吗？可以帮我引荐一下吗？”（2）将“理由”与销售人员相关联。将“理由”与销售人员相关联，也是一种不错的“创造”理由的方法，特别适合销售人员与下属认识了一段时间、见过几次面的情况。销售人员去拜访客户，除了有销售产品或服务的“显性”责任外，还有一些“隐性”责任，使得销售人员“必须”与客户高层打交道，而这就构成了销售人员对下属说的“理由”。“隐性”责任要求销售人员“掌握”客户，这就要求他与客户高层打交道。销售人员的上司，如经理、总监等，到客户公司了解情况，此时，销售人员有“隐性”责任：能够帮助安排他们拜访客户高层等。例1：如果销售人员的经理两周后要到客户公司了解销售人员的工作情况，此时，销售人员就可以有些“担忧”地跟下属说：“马凯，我的经理两周后要到你们公司了解我的工作情况，他要我安排拜访李总。你看在这之前，可以请你引荐让我见一次李总吗？”例2：如果销售人员与下属认识了3个月，见过三四次面，此时，销售人员就可以很“自然”地跟下属说：“马凯，我们认识很久了，公司要求我要跟李总交流，你可以引荐我见李总吗？”当销售人员向下属提出要见他的上司，如果下属愿意引荐，那么，对销售人员来说就是“形势大好，一片光明”；下属如果不愿意引荐应该如何做？（二）下属不愿意引荐如何做下属不愿意引荐的原因是多方面的，但有一点是肯定的，就是他对销售人员不“友好”。因此，销售人员没有必要再花时间、精力找原因，以及让下属对自己“友好”，要做的是保持平静、自信，自己找到一套策略或方法，与客户高层接洽。与客户高层接洽策略需要考虑以下两个方面。（1）销售人员自己与客户高层接洽。这需要销售人员找到方法与客户高层认识、熟悉起来，直至进行第一次面谈，即接洽成功。（2）给下属一个“台阶”下。虽然下属对销售人员不“友好”，不愿意引荐，但如果销售人员与他的上司——客户高层接触而不告诉他，在他看来就是“越级”了，他就会不满。当然，也会“无奈”。所以，销售人员有必要让他知道，向他“解释”一下，即给他一个“台阶”下，以利于以后跟他打交道。销售人员自己与客户高层接洽方法：（1）找熟人引荐。此时回过头再仔细看看，是否有熟人能够帮助推荐。（2）如果没有熟人引荐，建议方法如下：第一步，利用“机会”认识客户高层。销售人员可以在客户高层可能出现的地点，如他的办公室，去“正式碰到”他，然后打招呼，做一个“正式”的自我介绍，作为认识他的“起点”。这里有三个要点需要注意：首先，在这之前，最好有一个给客户高层留下“印象”的过程，以确保这次“正式碰到”的成功率。销售人员可以利用去客户公司的机会，“非正式碰到”客户高层，如在前台、办公室、车间、饭堂等地遇到他，跟他点头、微笑，“自然”地打招呼，给他留下印象，俗称“混个脸熟”。如此三四次，给他留下印象后，再去“正式碰到”。其次，“非正式碰到”时，如果有下属在场，效果更好。因为这样可以减少客户高层对陌生人的“戒备感”。所以，如果销售人员与下属在会议室开会，客户高层恰好来到会议室，此时，销售人员最好能“迫使”下属“引荐”一下。销售人员可以对下属说：“这是李总吧？”如果下属“引荐”最好，如果不“引荐”就要主动跟他点头、微笑、打招呼。最后，在“正式介绍”自己时，要为以后跟他联系做好铺垫。例如，我以后发些资料给你。第二步，告诉下属，向他“解释”一下。认识客户高层后，销售人员就可以适时地跟下属说：“那天我遇到了李总，跟他聊了一会儿。”让他知道你认识了他的上司。如果你与客户高层打交道有经验，你就会感觉到从此时起，下属对你的态度发生了“微妙”的变化：他知道自己再也不能“阻止”你认识上司了，一般来说，他对你会比之前“友好”，至少表面上是这样。第三步，与客户高层熟悉起来，直至可以进行第一次面谈，即接洽成功。要注意：在与客户高层熟悉起来的过程中，让下属参与进来。这就可以“不知不觉”地转变下属对你的态度。例如，在发给他的上司邮件时，抄送给下属，或给下属发邮件时，抄送给他的上司。

三、公文筐测验题目

公文筐测验长什么样？在评价中心技术中，公文筐测验的题目结构最为复杂：1.指导语是考官向受测者告知测试总体要求和情况的文件。一般会告知受测者在测试中的角色、需要完成的任务以及完成任务的要求和方式。小提示：为防止被测评者错误理解考官意图或指导语，可在正式测试前，让受测者填写《角色确认表》，以便提前发现问题（如表4-7所示）。表4-7角色确认表2.背景材料一般包括受测者的特定身份、工作职能和组织结构等具体情景设计。背景材料的多少随测验材料而变，其核心目的是为受测者处理公文筐中的各种问题提供一个参照框架。例如：“今天是2013年5月27日（星期一）。恭喜您有机会在以下两个小时中担任宏辉公司的执行副总裁，由于集团总裁公务外出，您将全权处理公司的一切事务。宏辉公司自2002年创办以来，从一个民营小企业发展成今天拥有七家分公司、两家海外投资公司，拥有员工2000多人的现代化高科技大型企业。您所担任的这位执行副总裁的角色，毕业于中国科技大学计算机系，并获得北京大学工商管理硕士学位。自公司创办的第二年就致力于公司的业务与发展，曾先后工作的岗位包括：销售业务员、销售部副经理、新产品开发部经理、分公司副总经理、时代实业公司总经理，担任集团执行副总裁的职务已逾四年。现在是早上9点。在处理完一般的工作安排后，来到您的专用办公室。秘书已将今天需要处理的文件整理成册，并放在您的办公桌上。您必须在两小时内处理好所有文件中的问题。因为，11点在会议室还有一个重要会议由您主持。很抱歉，由于电话线路维修，您在处理文件过程中，没有办法与外界通话，所以，需要以文件、备忘录或便条的形式将所有的文件处理意见、方法写出来，最后交给秘书负责传达（请将处理意见放在相应的处理事务项上面）。记住：您被公司同仁称为“王副总”。所有文件均随机放置，文件序号不代表你实际处理的顺序。可以开始工作了，祝您顺利。3.测验题本需要被测评者进行分析、处理、批阅的具体文件。这些文件都是独立呈现的，需要事先编上序号，但序号只是文件的识别顺序，不代表处理顺序。4.答题纸供受测者填写文件批阅意见和理由的地方。*小提示：为了对被测评者处理问题的顺序进行考察，建议在答题纸部分加入以下《文件处理顺序表》（如表4-8所示）：表4-8文件处理顺序表公文筐答题纸示例（如表4-9所示）：表4-9公文筐答题纸示例5.其他辅助材料：为便于受测者作答，除提供必要的办公文具（如铅笔、签字笔、橡皮、草稿纸、计算器）外，可为受测者准备测试对应的日历表一份。

四、第三层觉知：导致喷粉前三项不良的原因分析

（一）变革前：导致喷粉不良的具体原因不清楚凭借经验知道导致喷粉不良点产生的可能或者大致原因，也做过喷粉设备改造、喷工技术培训、QCC（品管圈）活动等改善动作，但效果不明显。所以，到底什么原因导致喷粉不良率居高不下，不完全确定；到底是不是此原因导致不良点，不能确定；到底在车间的哪个环节或者工序导致，不完全确定。：数据和不良点统计出来之后，我们针对不良点进行原因分析。变革之前企业的工作习惯是凭借经验知道导致喷粉不良的可能原因，做过喷粉设备改造，也请过大学里这方面的专家来做喷粉技术的培训，做过QCC活动。QCC是品质改善的活动圈，就是企业从高层到中层再到员工形成一个多人小组的改善圈。：QCC是一个全方位改善的概念，它通过层层发动，让大家一起来做品质改善。大家在一起说品质、谈改善，还时不时插入一些英文的专业术语，一派很热闹的样子，外人一看觉得他们很专业。但这种形式，在中国的中小企业里，实实在在解决问题的情况并不多。我们欧博老师讲品质改善很少用到英文，都是一个一个的小动作。：尽管DG公司做了那么多改善活动，但效果不明显，为什么呢？因为他们没有对导致喷粉不良率居高不下的原因进行细节方面的分析。比如颗粒到底是什么原因造成，他们不清楚。之前所做的喷粉设备改造也好，喷粉技术培训也好，都是大家认为可能是设备问题或员工技术不够好造成的，所以就先这么做了再说。他们没有去现场观察以及验证到底是不是这些原因导致不良点，他们也不能确定到底在哪个车间的哪个环节或者是在哪道工序导致了这个不良。：我接触了很多品质管理人员，包括刚进欧博的那些有品质管理经验的老师。我发现他们都有一个问题：他们解决品质问题的思路非常体系化，动不动就要建立一套完整的品质管控体系，动不动就是很多流程文件，甚至很多表单。他们认为把这一套东西建起来了，一个一个的品质问题就可以解决了，但实际上是这样吗？：实际上并不是这样，因为品质系统的建立，包括品质检验的标准方法，都不是针对具体导致这一个问题的动作去做的。：也就是说这些品质体系、管控体系企业也是需要的，但它属于基础工作。有了它，并不代表企业某一个具体的问题就能得到解决。我认为它和解决问题还是两码事，它是基础性的工作，它的主要作用是防范问题的出现。就像我们每天都要吃饭，但不见得吃了就健康，就不生病了，生病了还得去看病。吃饭是最基础的工作，但不代表遇到任何病就是吃饭，不能反过来这样说。像DG公司这种年产值达15亿元的企业，它的基础性的管理工作肯定都是有的，它缺的是针对问题点的具体改善活动、解决措施。而改善、解决具体的问题点，不是建一个大框架体系所能达成的。做过这么多企业项目，这一点我的感触非常深。所以做品质管控，我们不要把它做成一种形式，甚至不要只是把它做成一种活动，不要弄成热热闹闹的一件事，在问题点上精耕细作才是关键。欧博在项目企业所做的很多品质改善动作很朴素很简单，看起来也没有很多技术含量，甚至有时企业方也会产生疑虑。但我们的动作直指问题，因为这些动作针对问题而做，它们不需要那么复杂，只要抓到位就可以了。所以解决问题的真正思路是一定要深入了解问题，了解它究竟怎么来的，然后找到真正的解决方案，这就是跟建体系不同的地方。（二）变革后：实验确定导致喷粉前三项不良的原因：通过不良原因的统计与分析，进行现场不良原因和产生不良原因环节的确定，得出不良的主要原因，具体如表2-2所示：表2-2喷粉打磨印、颗粒不良的主要原因分析表打磨印起泡颗粒1.第一、二、三分厂的铁坯料有碰伤或划伤，打磨后造成打磨印，造成中高光漆打磨印不良2.第一、二、三分厂半成品运输过程无防护造成产碰伤或划伤，打磨后造成打磨印，造成中高光漆打磨印不良3.返工件打磨后无确认，造成中高光漆打磨印不良生锈、焊缝上流酸水1.烤炉不清洁，灰尘多，造成喷粉颗粒不良2.传输带和挂具不清洁，灰尘多，造成颗粒不良3.打磨后，未清洁表面，造成颗粒不良4.电泳线过滤网不清洁，灰尘、杂质多，造成颗粒不良5.员工鞋底不清洁，灰尘多，造成颗粒不良6.工件无上线前全检，造成颗粒不良：我们先是召集老员工、班组长、工艺人员讨论具体的不良原因，比如关于颗粒产生的原因，大家讨论了近4小时。一开始讨论的时候，大家还是以前的那种讨论习惯，思维都很发散，一会儿说是这个问题引起的，一会儿说是那个问题引起的，好像都是在猜测，甚至认为是前工序造成的。：本来喷粉的过程本身会产生颗粒，但他们一开始试图将责任推到前工序。：对，但最后大家还是确定是喷粉线本身造成的原因，这才开始围绕清洁问题进行讨论。：就是讨论来讨论去，最后大家认定是喷粉线不干净，是灰尘造成的颗粒问题。：然后大家针对起泡的问题进行了现场验证，到现场做实验。：通过实验来看究竟是什么问题导致起泡。实验结果显示，只要采用段焊方式，最终就没有起泡这种不良，而采用满焊方式，可能会造成起泡不良，这样我们得到的最终的改善方法就是用段焊取代原有的满焊的工艺方式。其实这个实验也很简单，也不需要很高的技术人员来指导，只需不断地排除其他原因。：通过实验，大家发现满焊工艺容易导致生锈、焊缝上硫酸水，最终就容易造成起泡。颗粒的问题主要就是清洁问题了，包括烤炉的不清洁，传输带、挂具的不清洁，然后还有打磨以后没有清洁表面，电泳线过滤网不清洁，员工鞋底不清洁、灰尘比较多等。上述不清洁现象造成喷粉之后在工件表面形成一个一个的小颗粒，造成颗粒不良。打磨印产生的原因也很简单：主要是员工操作与搬运时的碰伤和划伤所致。总之，原因都很简单。

3.品牌要带给消费者安全感

《执行官》：技术和媒介的发展不断扩大人们的想象空间，营销的边界不断被打破，旧社群消失，新社群诞生。从跨界营销到无界营销，传播与销售的界限也被打破。在您看来，营销方式有哪些新的变化，如何实现传播与商品的结合？田品：这个问题我一直在思考，只能说下粗略的看法。传播环境转变了，传统媒体已经没有受众，大家都活在微信、微博、抖音等自媒体上，带来了传播的碎片化。因此，要关注消费者的喜好、口碑，关注他们获取信息的方式，以及他们会被哪些信息影响，但最终焦点是消费者，其他都是工具和手段。我非常喜欢一句话：“生意就是生活的意义。”又或者另一句话：“做生意，要有努力为顾客创造快乐的目标。”每种商业都要给消费者提供一种意义与幸福感，如果能够提供这种意义，就能实现传播和商品的完美结合。对品牌而言，正是因为消费者没有安全感，所以需要通过品牌或标签来找到身份感和归属感，从认知到认同。在塑造品牌的过程中，企业如果能够清楚知道所要传递的信息，那消费者自然就会出现在眼前。当然，餐饮业的特点决定了每一家店只能也只需要辐射到附近几公里的人群，但如果形成独特的文化和生活方式，其传播覆盖的人群就会很广。《执行官》：年轻人成为消费的主要群体，然而他们的品牌意识似乎不是很强。作为行业资深的品牌管理者，在您看来品牌应如何和年轻人沟通？企业在塑造品牌时重要的因素是什么？田品：我觉得不用刻意去划分年龄群体，只要好玩有趣，大家是有共性的。无论是哪个国家、哪个年龄的人们都会具备一些共性，只要是好吃的东西都不会放过，年轻和年老只是身体的状态而已。《执行官》：社群营销是不是中小创业者的最佳方式？你参与了华南两大社群：孤独者联盟和放肆青春社群，为什么？其中有什么心得用在了Y7的经营上？营销专家、孤独者联盟社群创始人段传敏曾提出，社群商业是移互时代最值得尝试的商业模式，你认同吗？田品：社群营销是一个新词，但是传统商业一直在做类似的事，古往今来成功的商人都看重口耳相传，也就是我所讲的“金杯银杯不如口碑”。企业建立了信誉，产品建立了信誉，这样大家就会口耳相传。这个过程就是发生在最早的一批客人中间。一间餐厅能够影响和抓住附近3~5公里的人群就足够了，因为他们的复购率很高。在以店为核心的经营中，最重要的是选址，有地点就涉及“社群”，附近购物中心、写字楼、住宅区的人群，就是所要服务的社群。所以，围绕社群做生意是中小创业者开始的最佳方式。当然，这种方式也适合线上，只是线下围绕的是产品，而线上围绕的产品是“同频话题”。我参与两大社群首先是因为跟段总、熊总是很多年的好朋友，其次两位都在做一些不一样的事，我本身就喜欢跨界创新的事情，所以很乐意参与其中。除此之外，人都是社会性的，加入有质量的社群有助于个体的信息传播和连接。通过有凝聚力的社群，与有相同价值观的人在一起，去传播有价值的信息，实现同频共振，是一件很开心的事，能量会有叠加作用。在两个社群收获的心得就是平台思维很重要。在互联网时代，能否创造一个平台让大家在上面跳舞，促进所有人的链接，并通过链接创造价值很重要，这也是我们Y7书服会、Y分享活动受欢迎的原因。另外，两个社群的侧重点不同，放肆青春以音乐为核心，而孤独者联盟用“思想者年会”来凝聚大家，这些事情刺激到我要在Y7做一些创新。我想要做读书、读人、读故事的活动，感觉有质量的分享就像有质量的进餐一样，让人心情愉悦！请有特殊阅历的人物分享不一样的人生经历，让其他人能够吸收养分，比空洞的大会更有品质，更能给人以温暖，现在通过Y7的平台做这些事情非常适合。既然社群一直存在，互联网又提供了非常好的工具，社群商业当然值得尝试。《执行官》：近来，许多网红餐厅纷纷走下神坛，如健身圈吸粉无数的“色拉日记”停业，网红餐厅鼻祖黄太吉也从人们的谈资中销声匿迹。这些网红餐厅崛起的原因是什么？又为何“昙花一现”？田品：“色拉日记”我不太清楚，对黄太吉以及现在的喜茶等网红餐饮一直有关注，我曾把它们作为案例来观察。黄太吉的营销做得很好，创始人对如何传播很有想法，但是对于如何进入餐饮领域却始终摸不到要领。有一次，看到黄太吉的宣传，请了一些猛哥骑摩托车送外卖，开始做大规模送餐服务，这让我非常诧异，我觉得黄太吉忘记了自己主业是什么。虽然我也提倡创新，但创新一定是要为主业服务的，要知道自己的轴心，让主业的“肌肉”更发达，持续性更好，不能为了创新而创新。餐饮业要以菜品为核心，要为广大消费者做好饭、做好菜，当一个餐饮公司忘记这一点时，我觉得已经没法去评价了，因为那已经是另一个行业了。而黄太吉最近又开始发展加盟连锁，意味着黄太吉的资金可能出现问题，难以维持直营店经营，不过为了保持市场占有率和开店数量，黄太吉走上了加盟店的方式。区别于中国连锁市场发展初期的十年，现在大多数公司都主张直营而非加盟。加盟是一把双刃剑，容易走向“双损”的结果。在中国这个诚信缺失的社会，加盟商对特许商不信任，而且很多加盟商在经营不好的时候就会想办法在食材上偷工减料，或是有经验后独立出去自己经营，毕竟每个人都想做老板，而不想受到合约的约束。在中国市场上，加盟模式失败的案例远远多于成功的案例。因此，黄太吉走上加盟的道路，将会很艰难，也可能会导致再一次的战略失误。餐饮业很多网红餐厅，通过炒作、演技式排队迅速吸引大家眼球，但消费者终究是为自己的舌头买单，餐饮业还是要回归口味。餐饮业的转移成本很低，消费者觉着一家店的面不好吃，或是某家奶茶店不好喝，下次直接就不来了，不会因为某家店是网红店而继续光顾。因此，如果餐饮业的菜品不好，再红的网红店最后也会变黑。另一方面。餐饮业的管理非常综合，从选址、装修、开店，到环境、价格、服务，还有品牌、营销、供应链管理等，非常复杂，不存在所谓的“短板效应”，任何一个环节都必须达到一定水准要求。只是营销做得好，这家店的生命力一定是薄弱的，“昙花一现”也是必然的。《执行官》：在你看来，传统的餐饮正在发生什么样的变化，呈现出什么样的发展趋势？你对Y7的发展愿景是什么？田品：在“八项禁令”出台之后，高端餐饮受到很大影响，一些小而美的餐饮店近年来在市场上繁荣发展，不过也逐渐暴露出一些问题。问题的暴露是好事，能够让餐饮行业不断改善，更好地满足消费者。我觉得未来餐饮业的趋势有三点：第一点是个性化的品牌会越来越受欢迎，第二点是会出现一些平台化的企业，第三点是在产业链里会涌现一些生态化的集团。总的来说，市场更加趋向专业化、细分化、高效化。Y7是致力于“让吃饭成为幸福的事情!”的品牌，我们花了近两年的时间从产品研发、标准制造与流程化生产、供应链管理与运营模式等各个方面来打磨品牌。一方面，我们希望Y7成为“轻奢式”的优质低价的美食代名词；另一方面，我们也希望未来Y7能够成为链接的工具，区别于微信等社交媒体的线上链接，是线下的、有品质的链接，比如“Y分享”就要追求达到“静悄悄轰隆隆”的效果，每个分享者都分享自己“活生生血淋淋”的故事。观众不仅仅是参加了一次聚餐，更会被分享者的故事震撼到。做有价值、高质量的链接，面对面是非常重要的。观察员段传敏：餐饮行业牵涉环节多，工作辛苦而繁重，赚一分钱比起你从事咨询行业一单上百万元真是天壤之别，你为什么反而弃易就难？田品：餐饮业真的是开门百件事，从采购产品到灯泡坏了的小事都要操心，很累很辛苦。我服务的餐饮企业，成功的老板一定是非常勤劳的，因为餐饮业是彻彻底底的服务业。之所以跨界做餐饮，首先，是因为我热爱美食，做了多年的品牌管理“接生婆”与“保姆管家”后，对于餐饮业的“5W+IH”也很清楚，想有自己“孩子”的想法也就逐渐诞生和日益强化了；其次，我觉得一个人总要找些事情来修行，工作就是最好的修行，既然这样就找自己最喜欢、最擅长、资源最容易配合的事情来做就好了，做餐饮也就成了随顺自然的事。这其中肯定会遇到困难，而支持你战胜困难的就是对这份事情的热爱。为了这份热爱你愿意去克服任何困难与挑战，这种刺激感与成就感是帮别人做品牌管理完全达不到的。尽管现在卖一碗檬粉只赚几块钱，和原来收取咨询费没法比，但是看到客人吃完檬粉那种满足而幸福的表情，带给我们的成就感也是以往做其他事情无法替代的。观察员丁欣：你也是位投资人，并参与发起了一家个性电影院的众筹。为什么你那么看好电影行业？除了电影行业，你还看好哪些行业并愿意投资？田品：前面提到了电影行业这几年几乎达到了40%的增长速度，你知道，做生意最好的就是进入一个增长型的市场，找到大家愿意消费的领域去做，这样钱才好挣。我们接下来的投资基本上会聚焦在美食、电影、旅行这些生活方式类领域的品牌。如果出现一些新的生活方式消费领域，也会持续关注。

五、促销管理7大重点原则

公司的促销管理要考虑全局性、系统性。从促销产品的选择、促销方式的选择、促销毛利率的控制、促销力度的选择、促销活动资源的配置、信息传达控制、辅助物控制7大方面遵循一定的原则。

第四章 “互联网+”再认识

第四章“互联网+”再认识通常真正的颠覆一开始往往来源于非主流，质量差，规模小，让人不注意。200年前，帆船已经是高科技，海上马车夫荷兰人的帆船横渡五大洲四大洋。那时候，制造帆船的公司是一个全球性的大公司，在全世界范围内基本上没有对手。但是工业革命导致第一艘蒸汽船诞生了。那时候的蒸汽船还不能行驶太远，声音吵，不可靠，价格又昂贵。只是它能逆流而上，这一点是帆船做不到的，但这一点看起来并不起眼，帆船制造公司并不在意，根本不觉得这是威胁。但没有想到，这样一个突破口却是一门新的生意，推动了行业的变革，随着技术的发展，蒸汽船变得越来越好，也越来越可靠，最终颠覆了全球性的帆船制造公司。从企业对用户的影响角度，“互联网+”是一种颠覆。互联网化的企业能够更直接地影响用户，更快速地传递信息给用户。以腾讯为例，腾讯以前只知道用户的QQ账号，现在通过微信又掌握了用户的手机号。这样，当腾讯在向用户进行影响传播的时候，可以直接抵达用户。而传统企业与用户的沟通更多是采用单向的广告式传播，只有在消费者接触传播媒体时候，企业的信息才传递给消费者。即使是传统互联网的门户网站似的广告，只要电脑一关机，用户实际也是脱离了这个连接点。随着移动互联网的到来，虚拟与现实世界相融合，每个用户在网络中的社交网络将更加庞大，连接明显增强。而互联网化的企业，通过互联网连接用户，直接掌握真实的用户信息，营销一触即达。从企业对用户的了解而言，“互联网+”是一种颠覆。互联网化企业对于用户的感知深刻，且洞察力更强，甚至比用户自身更懂用户。通过移动互联网，企业能够更准确地感知一个用户的状态，并以此为基础，增加理解和连接用户的深度。企业通过互联网获取大量用户信息后，进一步通过大数据平台进行储备与挖掘。从用户感受而言，“互联网+”是一种颠覆。通过移动互联网，企业能够获得的另一个竞争优势，是创造良好的用户体验，带着互联网思维去做的黄太吉和雕爷牛腩，其客户体验就收到了普遍赞誉。所谓互联网思维，非常重要的就是做到极致的客户体验。与之相比，传统企业的很大问题在于，不清楚到底是谁买了自己的商品，更无法掌握用户的使用习惯。尽管产品没少卖，但对客户的把握实际上极为脆弱，这样的模式在未来商业世界中是行不通的。从用户的交易地位而言，“互联网+”是一种颠覆。通过移动互联网或其他互联网方式，企业通过互联网化，可以真正把权力归还给消费者，实现消费者主权。消费者的声音，在互联网的网状系统中被放大、被扩散，去更有力地影响现实世界。如淘宝买家的差评对于淘宝商家的影响，用户点评对大众点评网上的饭店的影响。自媒体的兴趣，任何一个用户都可以用微信、微博、博客、论坛社区发帖、甚至在自媒体平台上写文章等方式来发出自己的声音，对企业及其商业行为做出评判。甚至，众筹、众包的出现，消费者还可参与到企业项目投资、产品开发、设计制造之中。用户在互联网化的商业平台上拥有了空前的消费者主权。图4－1“互联网+”之路但颠覆你的，不一定是你同行，很有可能是来自于边缘或跨界企业。这一次，他们将从何处而来呢？他们一定是穿越互联网而来！创造增量，穿越传统企业转型互联网的黑洞！

第六章要义三六感体验

产品的价值体验越强烈，越容易激发需求，也越容易建立产品的价值认知。

第一节行业龙头企业，怎么办

从目前看，从2012年党的十八大召开之后，一年多的时间，白酒产业所谓的专家们唱衰的很多，但真正来自企业唱衰的声音不多，也许是各个企业为了面子或者士气硬挺着，但我们觉得，退潮的时候才知道谁在裸泳。可以肯定的说，作为领导者且占据高端白酒绝大部分市场份额的茅台，五粮液，洋河等企业，并没有真正的表现出任何的艰难，反而只是通过简单的品系调整，借助其品牌能量就完成了整合重构期第一阶段的整体工作。从各自2014年年度工作会议上的工作部署，能看得出来这些企业绝对做到了心中有数。总体来看，这次行业整合性的重构不会对龙头企业带来非常大的发展压力，反而是这些企业清理门户的绝佳战略机遇期。而这些龙头企业似乎也在向这个方向努力。主要表现为利用品系调整重新锁定主流消费群体，并且借助品牌能量迅速展开了市场攻势。同时，也开始实施以市场份额领先的发展战略，主要表现为，一是重视营销；二是提倡服务市场；三是目的性的开始实施跑马圈地运动。整合重构期的白酒行业竞争只是在挑战者或者追随者之间展开，对领导者而言，还没有能够与之势均力敌且比较匹配的竞争。

七、高效推进和持续进化

在这个层次上，我们希望营销人需要有些理工男的“工程思维”。从单项的促销活动来看，时间维度上起码可以拆解成三段：活动前的准备，活动开始到活动结束这段时间内的活动开展、活动执行，活动之后的后续工作。而从活动构成的空间维度看，至少包括活动主题、活动场景、活动内容形式（内核）、活动感官体验营造、活动应用物料、活动人员、活动流程、动作规范等“组件”。企业全年的促销活动，核心和难点是线下实体场所的现场活动。说到活动内核，最有效的其实不外乎两种：一是Show，二是Game。这两项活动，可以说和人的基因一样古老。有一个流行的词——“参与感”，我们不要以为Show是没有参与感的活动；回想你的女朋友看韩剧的时候，是不是跟着时而一把鼻涕一把泪，时而呆呆望着天花板像个花痴，其实她早就神游九天了。用大脑参与很多时候比用手脚参与更可怕，陷得更深。说到Game，其本质是一套即时反馈系统，即时做出行为，即时得到反馈，这种反馈可能是无知的也可能是精神的，可能来自自身，可能来自陌生人，也可能来自熟人。得不到反馈，游戏便失去了意义，如果能获得更大规模、更大覆盖面、更多次的反馈，那么游戏的意义就被充分放大。由于Show与Game两种活动的性质截然不同，所以完成两类活动流程、实施方法、所需能力、配置资源都会有较大差异。Show类的活动从活动流程上看相对简单，要么是以演员为核心的，主要的流程就是演员的节目一个接一个演下去，直至演出结束；要么是以布景、物品为核心的，类似展览的Show，主要的活动流程就是让观众在展区内沿着一定的动线顺序浏览，或者分场次把观众一批一批的引入展区自由参观。Game类活动的流程相对复杂，首先需要在现场聚拢一批顾客，激发他们参与游戏的意愿和热情，之后需要有专业的工作人员为他们讲解游戏流程和规则，之后游戏参与者进行游戏，再之后需要有专门的工作人员扮演裁判，对游戏参与者的表现做出评价，判断“输赢”并分配奖励，最后再由专门的主持人宣布结果并颁发奖品。无论是哪类活动，活动本身不是目的，推广和促销产品、服务才是目的。所以，活动中需要植入想要向顾客传达的有效的商业信息。无非两类：产品、服务如何如何好，如何如何适合你；现在就购买是最佳时机，而且多买是明智选择。为了传达这两类信息：一是要深挖产品、服务的卖点，产品究竟怎么好，要掰开揉碎说清楚，产品怎么适合你，为什么适合你，要设身处地地想清楚，用顾客的语言中肯地表达出来。二是要设计恰当的促销政策，太多不好，太少不好，关键是要适度——太多伤害产品本身价值，太少无法激励购买。在这里，太少是个客观标准，不同行业、不同产品，顾客的感受会有差异，但是一般存在一个优惠幅度的临界值。太多，更多时候是一个主观标准，师出无名的促销都是太多。要让促销不损害产品本身的价值感，我们需要一个正当理由，让促销显得makesense，要让为什么做促销，以及为什么是这样的优惠幅度，都看起来合情合理、恰到好处。（折扣相对论：跟同档次比不离谱；跟自己在一年中的或者多年中前后对比，不离谱）要想让活动有条不紊地高效开展，从时间维度上看，首先要对活动的每个阶段开列出一张“做什么事”的清单，比如：活动前的准备阶段（单次活动）（在全年活动方案已经确定的情况下）： 联络场地方。 联络合办方。 联络“演出”方。 联络“搭建”方。 采购、制作活动物料，包括现场营造氛围、展示应用的助销展现物料，以及用于奖励顾客的促销物料。 现场布置。 产品备货。 工作人员组织、分工、培训。 活动彩排演练。活动开展阶段： 引流蓄客。 热场。 活动内核运行。 产品、服务展示；促销优惠政策传达、讲解。 产品、服务人员现场推介。 售卖。 现场情绪调动。 现场秩序维护。 现场拍照。活动之后的后续工作： 现场清理。 各方费用结算。 现场资料整理。 活动数据统计。 活动总结评估。有了这份清单，配合有效的培训、演练，可以保证活动实施人员照单办事，让该做的工作不重不漏。另外，适当的督导和有效的激励机制同样必不可少。保证活动高效开展，在空间维度上也要做足功课。【动主题、活动场景、活动内容形式（内核）、活动感官体验营造、活动应用物料、活动人员、活动流程、动作规范等“组件”】首先，组建的开发构建需要有足够的弹性（适应性），能适应不同的时空环境，同时能够与其他组建灵活组合。其次，简单易行，充分经济。关键举措：在不同层次上施行牵头人负责制，每个牵头人对结果负责，全程串场——有一个了解全局穿针引线的人，由他来分配任务、做协调、做衔接；负责具体模块工作的人充分专业化、熟练工、不断提高熟练程度。关注各时空节点上的每场次活动，是不是有人在做，每次做完是不是有总结、有反馈，每次做有没有什么问题需要协调解决。每条线上或者每一个区块的负责人需要跟进这条线，或这个区块上的活动的推进情况；单场次活动有一名总筹备和现场总指挥，通常这两个角色是一个人，他既知道整件事的来龙去脉，又了解现场的方方面面，可以随时调度现场人员、各种资源、各种关系、处理突发情况，保证活动最大限度的按计划开展。什么叫靠谱？一个人靠不靠谱，就看三点：凡事有交代、件件有着落、事事有回音。要做靠谱的人，事也要办靠谱的事。用管理学的理论来说，那就是要形成闭环，P、D、C、A一步不能落下。只有如此，我们才能让“促销”持续进化，从而能够动态适应市场环境变化。经常由企业在做促销活动时候会定一个非常粗暴的目标——完成多少销量。我们不是说不能定销量目标，而是说要看情况定，具体问题具体分析。比如某个低价易耗消费品新品上市，一个三线城市，做个限时特价就想卖一个亿，实现一个小目标，这是天方夜谭吗？我们不这么说，说它是无稽之谈。天方夜谭是发挥想象力，一切皆有可能；无稽之谈说的是它没有根据。目标怎么定？一定是做足功课算出来的，是要论证好什么东西，在什么情况下，怎么样，就被多少什么样的人购买了。除了销量目标其实还有很多其他目标。我们所说的Promotion除了对销售直接的促进，还包含一层“推广传播”含义。相应的，我们做Promotion就要做推广传播的事，设立推广传播的目标，达到推广传播本应达到的目的。具体来说，比如提升知名度，引导激发购买需求动机，提升产品、品牌在消费者心中的购买选择排名、提升向往度等，都是必要的目标。这些目标和销量目标一样，都是可以而且是可以很方便地测量、评估的。一轮活动完成，或者一个大型活动持续的途中，到达某一时间节点，做一个简单的抽样问卷调研和深度访谈，就可以对活动的效果做出有效的评估。促销运动的目标设定和追踪评估不是业务发展的最终目的，其目的是对促销活动本身负责，找到促销活动的成败得失，看一看活动的哪些具体设置对影响消费者行为起到了积极正面的作用？哪些细节做得还不到位，没有发挥效力？哪些方面起到了反作用？了解这些以后，我们基于促销规划的框架，以及具体的执行框架、细节做出相应的调整、改进、升级。目的是让促销做得更贴合客户，能起到更具实效的作用。

8.打造“工匠”型人才，提升专业纵深的能力

哲涛最近在看新闻的时候，看到李克强总理在两会上提到鼓励企业开展个性化定制、柔性化生产、培育精益求精的工匠精神，增品种、提品质、创品牌。这是政府工作报告里第一次提到“工匠精神”这个词。哲涛对这个词很感兴趣，他想，总理所提的工匠精神，可能主要是针对制造业，但是对于企业内的管理者与员工来说，所需要的“工匠精神”也许是一致的，就是对质量的追求。那么，到底什么是真正的“工匠精神”，如何修炼成为一个真正的匠人？他开始查阅有关的资料，并看了日本企业界经营四圣之一的稻盛和夫的《活法》一书。《活法》中提出：在世界的某个地方，有一个称之为“智慧之井”的地方，无意间人们将“智慧之井”储存的“智慧”作为自己的新思路、灵感、创造力。稻盛和夫进而发现了“开辟智慧之井，释放无穷睿智”的秘方：“工作现场有神灵”。工作现场有神灵就如同“理论联系实际”里的实际。任何问题和现象的发生都有其本质的原因，要找出所发生问题和现象的原因就要回到根本、回到现场，深入实际、深入现场，掌握业务的核心、规律与本质，这为每一家渴望成功的企业提供了持续开发智慧之井的可行之路。每个人心中都有自己的工作神灵。稻盛和夫说：“企业家要像工匠那样，手拿放大镜仔细观察产品，用耳朵静听产品的哭泣声。”简单的一句话，显露出匠心打造的非凡气度。在日本，工匠对工作从来都有一份难以割舍的情结，绝不会过一天算一天。在内心深处，他们将工作视为用一生去完成的天职，这种情结被视为“燃性”。稻盛和夫曾这样解释“燃烧的斗魂”——“燃性”，是指对事物的热情。自燃性的人是指先对事物开始采取行动，将其活力和能量分给周围人的人；可燃性的人是指受到自燃性的人或其他已活跃起来的人的影响，能够活跃起来的人；不燃性的人是指即使能从周围受到影响也不为所动，反而打击周围人热情或意愿的人。哲涛从稻盛和夫的经验中得到启发，“匠人精神”就是对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。我们需要每一个岗位上都发现有“匠人”精神的人才，并且发扬他们的做法，树立为榜样，激励更多这样的人才涌现。于是，哲涛在公司内提倡设立“匠人”奖，可以部门推荐、员工自荐、其他人推荐等多种形式，并提供推荐或自荐的依据材料，然后在公司内投票，选出标杆人才。这在公司内形成了一种学习、研究“工匠精神”的风气。后来，从获奖的人员中总结出一个规律，有“工匠精神”的员工会在专业纵深上走得比一般人远，并在平凡的工作岗位上给内外部客户与用户新体验。在对公司层层推选出来50名“匠人”的表彰会上，哲涛讲了一个故事：《中华手工》杂志曾邀请一群深入工艺领域的专家、学者、设计师，请他们谈一谈在这个工业化的时代，一个匠人应该具备的特质。最后总结出20个特质：(1) 独当一面。(2) 根据不同的需求进行新的创造。(3) 需要适度地职业化、商业化。(4) 做到专业与专心。(5) 对自己的手艺，要有超乎寻常甚至近乎神经质般的艺术追求。(6) 经营好自己的事业。(7) 对自己从事的行业充满敬畏感。(8) 一辈子只干一件事。(9) 只有经历磨难，才能造就命运。(10) 活在自己的世界里。(11) 将心比心。(12) 温故知新。(13) 精雕细琢，精益求精。(14) 有文化功底，有点绝活。(15) 不跟随潮流。(16) 不放弃，不改变初心。(17) 执着地坚持。(18) 认可自己的身份。(19) 靠手艺吃饭。(20) 不为五斗米折腰。哲涛最后总结：“诚然，每个人眼中都有不一样的世界，对匠的理解与认知也不一样。但是，通过他们的观点去认识匠、懂得匠，尊重匠，缩小与世界的差距，找回我们缺失的‘工匠精神’。”

这本书不是…这不是一本采购专业书籍。关于采购与供应链的知识与实践，推荐刘宝红和宫讯伟的系列著作，实用接地气，读懂这几本书应付日常工作基本上绰绰有余了。如果还不解渴，推荐精读CPSM教材，看似平白却字字珠玑，对人性的思考非常深刻，是我读过的最优秀的采购书籍，值得认真研读。这本书不是心灵鸡汤，更不是成功者的经验总结。这本书是…是失败者的教训总结。在职场的道路上经历过太多失败了，多到够我就这个话题说上一整周。每一次失败后我都问自己：“我为什么错了？下次怎样才能成功？”。所以这本书更像是记录我成功的失败，是试着找到自己的过程。是工作笔记的集合。20多年保存下来的笔记本只有10来本，尝试将这些笔记整理总结出来，堆砌内容很容易，要把这么多内容糅合在一起再从中提炼中一套逻辑对于语言能力一般的人是个巨大挑战，幸运的是在过程中得到了很多同事和朋友的支持，让我在一次一次的挫败感中坚持了下来，最终有机会与各位读者朋友分享。是他们的经验总结。采购专家们在书中分享了很多他们的思考与体验，我们也参考了很多大师的作品，如兰西尼奥、吉姆柯林斯、戴维尤里奇等。是经历。在21年的职业生涯中，经历过质量管理、供应商管理、寻源、采购运营管理和供应链管理工作，是不断尝试、犯错和一次次的重新出发之后的思考和总结。经历过911、02年SARS、08年金融危机，18年至今的中美贸易战，仍在肆虐的COVID，每一次大事件都在形成了冲击的同时也创造了机遇。是关于“做采购管理”的思考…作为供应链从业者的我们深感工作之艰难，我们也走访超过一千家企业，有不少公司的采购与供应链管理处于亚健康状态，亟待变革。采购从业人员觉得采购难做，领导者或者管理者觉得采购难管，采购两难是个公认的难题。对于管理者和采购从业人员来说，如何提高工作的有效性是个极具挑战的问题。我们希望能够借助这本书可以触发职业经理人乃至企业主的思考：1）如何进行采购管理与变革，并持续改善，形成可持续的采购与供应链能力；2）如何优化人力资源战略来支持企业未来战略以及组织的变革；3）管理的初心，以及本质与核心。是采购人的不战而胜…采购与供应链是”兵家必争之地“，采购人员随时都在面对各种挑战甚至“战争“，“避而不战”或者“战而胜”是很多采购人的第一选择，这难道是最佳选择吗？我们随时准备着迎战或者发起战争，这是工作的意义吗？不如认真思考这些问题的根源，只有找到原因，及时找到应对的方法，组织才能准备好面对目前和未来的挑战。追寻更高层次的不战而胜，甚至超越胜负。绕不开的“以人为中心”…供应链咨询公司或者大师们通常会建议提高采购技术，优化采购流程等，却很少会建议关注员工与组织的关系，不是因为他们不知道，相反他们很清楚这是问题的本质，然而这是最难以改变的事情，所以避之而唯恐不及，“不说也罢”是最佳选择。《供应链变革-构建可持续的卓越能力与绩效》提到：即便是最聪明的领导者创造出的最明智和精巧的供应链设计方案也不会成功和持久，除非，你解决了人的行为带来的更复杂的挑战，并将这一挑战的解决方案与变革过程整合。知道要做什么是相对容易的，如何做则是具有挑战性的，在一个大型组织里是这样，在一个整合的供应链中更是如此－看似柔弱的人往往是最难处理的。时代在变，人性变得更加鲜明。Y世代逐渐成为管理者中坚力量，Z世代逐渐在企业里发挥着越来越重要的作用，他们对于自主/权利/公平/安全/个人价值的诉求与传统/主流的管理思维和模式形成了成了所未有的对立。“以人为本”、“以人为中心“这些说起来来琅琅上口的话，知易行难，真正落实到日常工作中，我们还能做到吗？这些理念没有深入骨髓并在实践中得以验证，那它们注定最终将沦为大部分企业文化装饰品。我们更愿意专注于系统/流程等内部因素和市场等外部因素。跳出盒子工作的本质是人的行动，管理的本质是支持人的工作以创造更多的价值。因此我们尝试跳出日常工作的盒子，跳出采购技术与管理的盒子，以人为中心，思考如何提升采购管理。通过对案例的解读和采购人的心得的整理，尝试从更深层次去理解采购这个职能，探讨如何成为一个真正的采购管理者，乃至领导者。自我灵魂拷问之旅…我一直被下属批评（您没有看错，是批评！）“大嘴巴”“乱讲话”，在别人眼里能说会道的我，动笔没几天就屡屡卡壳，这时才意识到原来那些“未说的和不可说的”才是最重要的，必须反复思考、探讨和推敲，把那些隐藏的信息挖掘出来，这可能才是价值所在---未说的和不可说的可能是关键。Dr.LeandroHerrero说，当试图理解一种文化时，会有很多可见的东西需要看、需要去听和感受。具有高社交技能的领导者会抓住他们，并试图理解他们。尽管这在某种程度上很重要，但它却是比较容易的部分。难的是，要进入文化的更深层、思想的深处、隐藏的信仰和情感的交织，您需要听到未说的和不可说的。作为一名优秀的领导者，您必须挑战极限并探索未说的事物。如果“我听到了什么”和“我是如何听到的”是关键的核心领导力问题，那么“我没听到什么”和“这可能是未说的”则是更进一步，则要求领导者的社交技能提升到更高的水平。人天然存在着防御心理，总有一些没说完的话。尤其在传统文化影响下，我们身边的人更含蓄、更擅长也更倾向“说半句话”，剩下的半句话靠听者领悟。这一点在采购与供应链管理领域尤其明显，大部分采购高阶人士都显得温文尔雅、惜字如金，这可能与职业特性与文化思维习惯有关系，这可能也是大部分供应链专业人士做到经理总监后很难再上一个台阶的原因。写的是采购，思考的是管理与领导力，触及的是人性。与其说谈采购管理，不如说思考职业发展的同时在自我灵魂拷问。可能的错误与导致的不适本书中很多案例的分析和描述存在一定的错误几率。基本归因错误就是人们往往倾向于把他人的不恰当行为归结为其自身的问题，而对于自己的错误更倾向于归结为环境因素。这种归因倾向性可能会让我们在这些案例的思考上出现偏差，把问题的责任推给其他的人，并且假设采购人做的是合理的，甚至可能带有情绪化的认定与描述。还有一种可能是我们高度不够，没能站在全局的高度思考问题，就难免存在偏颇了。可能会让人不适。如果您是与采购合作的职能或者高级管理者，书中的一些案例或者说法可能会您感到不适，其实很多东西也让我感到不适，但不面对这些不适怎么会有改变的契机，对您也是如此。考验一下自己的勇气吧？采购为了让业务持续运行，也为了尽快结束一件事，也为了这份薪水，“您”做的再差，都可以给你吹上天，选择忍气吞声或者淡化问题换得相关人员的放行，这并不意味着采购做的是对的，也不意味着“您”做的是对的。比如有人说“采购是为了closecase，你们是为了在case里证明自己。”这段话是不是会让你觉得不适？如果有，想骂人，甚至不能忍受，那建议您不要继续往下看。如果您是采购人，可能也会觉得不适，我不担心，至少你会认可一部分说法。我相信兰西尼奥说的：“生活中的每项重要的努力，无论是关于创新、运动、人际关系，还是学术的，都会带来一定程度的不适感，这使我想起那句老话‘没有付出，就没有收获’。当我们逃避必要的痛苦时，我们不但无法体验到痛苦，从长远来看，还会使痛苦加剧。”这本书可能更适合愿意细细阅读，喜欢思考，善于反思，愿意接受异议并乐于改变自己的人看。有意思的疑问…这本书耗时一年半，经历了21个版本，朋友们除了支持也有不少有意思的疑问，一并在序里答复，希望这些也能够回答读者的部分疑虑。【都是你的想法或者做法】书里这么多思考都是你的想法或者做法？书里有很多思维和做法来自于采购专家们和团队的贡献。【浅薄的思考】你自己怎么看书里的内容，好像也没有太多新意。很多观点本身就是常识，只是这些在日常工作中常被忽略，我们要做的事是一次又一次强调。【失业的风险】在我整理第一批案例的时候，同事告诫我：“你要是把这些案例写出来，估计要失业了，太真实了，把该得罪和不该得罪的人通通得罪一遍吗？”担心的！但是只有真实的案例才会触发真正的思考。也许不用担心失业，正像程晓华说的：只要销售还在为了销售额而不是为了客户的真实需求而苦苦挣扎，生产制造还在斤斤计较产能利用率而没有把精力放在提高生产弹性上，财务还在把“3＋6”（3个月账期，6个月承兑）当成“赚了”而不是“赔了”，也他们还在把库存当成资产而不是负债，采购还在追求“PiecePriceOnly”（只看单价）、“伪VMI”“薅（供应商）羊毛”而不是把努力放在供应商辅导上，供应链管理就永远有的玩…【先射箭，再画靶心】有个同事是刘宝红的铁粉，熟读刘宝红的几本书，他说你写这个会不会有点先射箭再画靶心的嫌疑。在刘宝红的书中经常提到靶心理论，比如有些最佳实践是向射出去箭，好事者就围绕射中的地方画个圆圈，说这就是靶心了。没错，某种程度上，我就是先射箭再画靶心，是从实践到总结的过程，不见得对，也不可能得对什么情景或者什么人都有用。【情况大不同】每个采购面对的情况都会不同，有些事情我的看法跟你不一样。的确如此，场景不同，每个人都有不同的思考，这才是有意思的地方。【有抄袭拼凑的痕迹】有些桥段看起来很熟悉。不是有痕迹，就是有拼凑有抄袭，我这是工作笔记整理，不是原创管理大法。【还不是追料砍价】有同事说，写那么多还不是要追料嘛？没错。我喜欢啃着硬馒头的同时也想着春暖花开面朝大海，理想一定要有，万一实现了呢？【要不要读MBA】看了你的草稿，发现同样的案例我的体会跟你不一样，是不是应该去读MBA？我不相信读完MBA就可以脱胎换骨，我就是那个读完MBA也没有什么长进的人，但读了总比不读强，收获多少取决于每个人吧。【为什么写书】这么费劲干嘛？都说采购职场的尽头只有三种路，创业、咨询、培训。我没有经商天赋而且暂时没有冲动（or等待触发点）；后两者，那写书是个起点，或者说写书就是为了找一份新工作或者给退休后找点事。【以后怎么办】团队都知道了你的招数，还怎么带？老板看了会怎么想怎么做？如果他们真的赞同我的想法和风格，太好了，这真是一件好事？连苦口婆心的沟通省了，多好！如果不赞同，大家可以就着书的内容讨论，不也是件好事吗？【谁是Thomas】书中很多案例中的Thomas是你吗？使用“Thomas”是因为我合作过的两位采购领导——两位优秀的采购管理者——都叫Thomas,所以案例就选了这个名字，案例本身则来自于身边的采购与供应链从业朋友。

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