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标准工时的计算公式
为了能够体验什么是标准，什么样的速度能够算做标准时间，可以做以下两种“正常速度”体验。（1）把一副扑克牌（52张）放到边长为一英尺（30.5cm）见方的四个角，用0.5min（30s）将牌分完时，手的动作速度。（15cm十字形状）。（2）平均体力的男子，以4.8公里/小时速度行走；标准工时是由一系列的时间构成的，是一个固定的公式，适合于生产任何产品的任何制造公司。标准工时的构成如图1-1所示：图1-1标准工时构成从图1-1可以得出以下公式：标准工时=正常工时+宽放工时正常工时=观测工时×评比系数宽放工时=正常工时×宽放率标准工时=正常工时+正常工时×宽放率=正常工时×（1+宽放率）=观测工时×评比系数×（1+宽放率）在实际测时工作中，我们经常遇到不太熟练的工作者，或者是被观测者心不在焉，或者是故意放慢速度等情况，致使我们测时不够准确，所以必须对平均工时进行评比。首先要找出影响速度的四大因素：熟练程度、努力程度、工作环境和一致性,每个要素由高到低分成几个等级，各等级给予一定的等级系数。评比系数就是时间研究人员将观测到操作者的速度与正常速度进行比较，并以此作为评定操作者快慢的依据。评比是一种判断或评价的技术，其目的在于把实际操作时间调整到“平均工人”的“正常速度”的基础上来。但平均工人和正常速度都是理想中的概念，除了时间研究人员的主观判断外，并没有十分准确的客观标准，故必须用评比的方法进行调整。评比的方法以平准化法应用最广。平准化法首先由美国西屋电气公司所提倡，故亦称为西屋法。此法是将熟练、努力、工作环境和一致性四者作为衡量工作的主要评比因素。每个评比因素再分成超佳或理想、优、良、平均、可、欠佳六个高低程度的等级（图1-2）。图1-2西屋法则评比系数=（1+熟练程度+努力程度+环境+一致性）×100%(1)熟练系数熟练是对某一特定工作方法掌握程度的反映。熟练程度分为六个等级，对这项评比因素的主要评价标准如下：①超佳：熟练程度换高，动作犹如机器作业，迅速且衔接圆滑。②优：十分有效地使用机器设备，对工作高度适应，工作顺序相当正确，不需检查、核对。③良：非常熟练，几乎不需指导，动作迅速而稳定。④平均：对工作熟悉，工作成果良好，对工作有信心，速度稍缓慢。⑤可：对机器设备的用途相当熟悉，对工作未具有充分的信心，不适宜长时间的工作，偶尔发生失误。⑧欠佳：对工作未能熟习，动作笨手笨脚，不具有工作的适应性，工作犹豫、无信心，常失败。(2)努力系数努力是指操作者工作时对提高效率在主观意志上的表现。亦分成六个等级。努力的评价：①超佳：很卖力地工作，甚至忽视健康。②优：动作熟练而快，工作方法有系统，对改进工作很热心。③良：工作有节奏，有兴趣且负责，乐意接受建议，工作场地布置井然有序，工具使用适当。④平均：自己拟订工作计划，工作上有良好的安排，按良好的工作方法进行工作，虽然接受建议但不实施，显得有些保守。（5可。勉强接受建议，工作时注意力不大集中，受到生活不正常的影响，工作比较摸索。（6欠佳。时间浪费较多，对工作缺乏兴趣，工作显得迟缓懒散，有多余动作，工作地布置紊乱，使用不适当的工具，工作摸索。表1-1、表1-2为熟练系数和努力程度评价细则和数据。表1-1熟练系数和努力程度评价细则表1-2评价系数数据(3)工作环境工作环境因素虽不直接影响操作，但对操作者产生影响。例如，在20℃和在35℃工作环境里工作，肯定是不一样的。工作环境系数亦分为六个等级。(4)一致性一致性是指操作者在同种操作的周期上时值的差异程度。如同一工作单元的观测时间经常相同，其一致性当然最为理想，但往往由于受不良的材料、刃具的磨损、操作者的熟练程度和努力程度，以及其他外来单元的影响，而常呈现离散分布状态。一致性亦分为六个等级。工作环境与一致性的评价其评价的基准依各厂而异。在时间研究中如发现有恶劣的工作环境，应即刻中止测时，并加以改善。若将观测时间的异常值剔除，则可不对一致性进行评比。一般的情况下，工作环境如温度、湿度、通风、光线，都会影响工作的速度。不过由于“宽放”会对这项因素作更深入的处理，所以在这不列入评比调整中。一致性是指同一作业单元的测时值是否非常近似，变异不会太大。实际作业中由于难免会遇到不良材料或者加工方法的影响，以致发生时值的变化，因而要加以调整。但是在实际工作中，由于测量过于复杂，，所以一致性评比也可不列入评比调整中。在作业过程中，不可能随时都处在正常状态之下，难免产生一些突然或异常的状态或者是一些常理可以谅解的事，致使作业中断，因此无法严格按照原定的正常工时，需赋予一定的宽放。宽放主要有四种形态：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放和特殊宽放（当然也有其他公司给予更多的宽放）。（1）生理宽放又称为私事宽放，是指由于作业员生理上的需求，常理上绝对可以谅解的作业中断。依国际劳工局的分析，在适合人体的正常温度环境条件下，男性生理宽放率为5%，女性为7%。（2）疲劳宽放，是指人体经作业劳动产生疲劳,需要中断一些时间来恢复，以免过累而影响工作品质及效率。大体上，人体的基本疲劳宽放率定为4%。（3）管理宽放和特殊宽放，是指由于某些行政管理或其他特殊而非作业员因素所造成的作业中断，一般情况赋予管理宽放和特殊宽放的总和为5%。
（三）管理僵化，误区重重：管理如何支撑经营
企业天然有着“规范化”的内生需求，伴随着企业的成长，大量的管理方法、工具和制度被引入成长型企业之中，同时也引入大企业的职业经理人来推动各项管理职能的发育。在制度、方法、工具的引入过程中，成长型企业最容易出现的失误是生吞活剥，不能与企业业务的内在逻辑和管理基础形成有机的统一，导致管理效率不仅没有提升，反而日益僵化。经营规模没有量变，却过早患上“大企业病”。成长型企业出现这一问题的根源在于“对管理知识的误用”。世界管理大师德鲁克曾明确说过：“管理不是科学，而是一门学科；管理不在于知而在于行，衡量管理的唯一标准是有效”。任何管理方法都有其特定的应用情境，应运于解决特定的经营问题而产生，是否有效，取决于所要实现的目标和条件。借用丰田生产方式创始人大野耐一的话，“我从来不知道什么是丰田模式，丰田模式只是后来专家和学者们的总结和提炼；我对丰田的所有贡献来源于对现场问题的分析和解决”。中国企业中出现的IPD热潮就是管理误区的典型例子。自从华为通过引入IBM的IPD（集成产品开发）的思想、流程提升了内部协同效率，取得了成功之后，IPD成为各企业争相效仿的成功模式，甚至有些企业以引入IPD作为企业规范化管理的标志。但实际情况是，大部分企业不但没有提升产品创新过程的效率，反而使得内部疲于应付。流程文件一大堆，忙于撰写各种文件，却没时间深入分析关键技术环节；评审过程一大堆，忙于使得评审过程符合流程规定，产品性能与质量仍然无法提升；设置部门一大堆（开发、测试、中试等），却只有形式上的保证，没有实际内容的保证，浪费了大量费用和人才资源。其实，典型研发管理模式分为三类：项目管理模式；专业技术平台模式；集成开发模式（IPD）。三种模式本身没有对错和先进落后之分，对于不同行业、不同企业发展阶段、不同核心能力的企业应根据自身的实际情况进行选择。盲目追求先进的管理方法，只能越来越偏离原本问题的解决路径，并引发新的管理问题。事实上，如何使得各项管理工作具有战略价值和市场价值，而不是仅仅指向所谓的管理规范化，应当成为成长型企业思考管理的出发点。只有建立战略思维导向和问题思维导向才能真正把握问题产生的原因，找到解决的路径和应该采用的方法。
第三节 初识“道格大帝”
小范围的官方会谈结束后，大型的庆典活动在绿城工厂的总装车间召开，参加此次活动的有五千余人。整个议程是这样的——上午开大会，午饭后是逛厂区，稍晚些在工厂的报告厅里有文艺演出。时值六月中旬，天气炎热，绿城工厂总装车间里临时架起了数组大功率空调，但热度并没有因此而降低多少。舞台黄红相间，是标准的卡氏风格。舞台之下是黑压压的一片人，坐在前排的，有不少洋面孔。主持人是从遥远的帝都请来的，美丽、端庄、大方，另外，英语水平一流。和这位美女联袂主持的是鲍勃先生。未来，他是绿城工厂直接的汇报对象。同声传译设在舞台的一角，随时可以把中文译成英文，并通过无线传送到那些老外配带的耳机里。庆典活动开始后，卡特彼勒最大的老板道格大帝在远在美国的总部皮奥利亚坐镇处理更重要的事情，没有亲自过来，但从遥远的大洋彼岸发来视频，祝贺这次收购行动成功，并通过这个视频向他的新子民们致以真挚的问候和崇高的谢意。在正式聆听圣谕之前，我们不妨先了解下这位操控着卡特彼勒商业帝国的道格大帝。他的正式名字为DougOberhelman，中文为道格·欧博赫曼，于1975年加入卡特彼勒财务部，并曾在公司的多个业务部门工作或担任领导职务。1995年，他当选为卡特彼勒副总裁和首席财务官(CFO)。2002至2010年，他曾担任集团总裁，负责卡特彼勒的多个核心业务。在卡特彼勒任职期间，他曾在北美洲、南美洲和亚洲居住，并曾到全球各地旅行。跨国公司的高级管理人员，大都会有在多个国家工作的经历。到了道格这样的级别，更是如此。道格在2010年当选为卡特彼勒董事会主席和首席执行官（CEO），然后一直任职至今。道格1953年出生，已经是一位六十余岁的老人，他为这家企业已经奉献了四十余年。而他所管辖的企业比他更老，成立于1925年。道格执政以来，曾经历过卡特最好的时候，也曾面对卡特严重下滑的业绩，这令他尴尬不已。他担子很重，管理着比他还年长的一家企业，也经历着常人难以想象的压力。但他出现在任何公众场合，总是那样精神饱满，似乎不会被任何困难打倒。这位财务出身的CEO对各类数据一定是非常敏感，但这又是一个不唯数据论英雄的人。他明白这些数据支撑下的各项业务对公司发展多么重要，所以他对质量、可持续性和创新尤为的重视。也是在他任职期间，多年未曾更新的黄色圣经——行动价值观被加上了一个在此后被浓墨重彩的词汇——“可持续性”。在一次内部会议上，面对五百名员工，道格还做出了一件非常出格的事情。他脱掉鞋子走向讲台，穿着一双袜子完成了演讲。通常这种离经叛道的事情只会在谷歌、Facebook等这种新兴互联网公司发生。卡特彼勒由于规模最大、业绩最佳，甚至最酷，这让他们一直倍感自豪。但近些年其陷入困境，已经不是什么新闻。然而，这也是吃瓜的我们观察这家重型设备制造巨头的最好时机。道格似乎是在用自己的行动向全体员工甚至向全世界昭告——我要完成卡特彼勒的自我颠覆！话说在收购绿城工厂的时候，道格和卡特彼勒还都处在最好的时期。那个时候，也是我们的道格大帝最意气迸发的时候。视频被投放在舞台上的两块LED屏上，从道格喉咙里发出来的字正腔圆的美国音还没被消除，雄浑的中国译音同时响起，震颤着车间的上空。来，我们来欣赏下，道格大帝说了什么。也来看看，那些参会的大佬们都说了些什么。这些讲话通常是被精雕细琢过的。对他们在这些公共场所的讲话进行解读，有助于我们了解今后卡兄在绿城工厂所施行的政策。道格是这么说的：“欢迎加入卡特彼勒大家庭，今天的来宾有客户、员工、股东、政府代表，以及行业代表。很荣幸我们一同见证这一天，并衷心感谢各位在未来继续支持我们的工作。”（这本是索然无味的一句开场白，但致谢的名单顺序却值得人玩味。先谢的是客户、员工，然后才是股东、政府代表，最后是行业代表。如果非要分出个主次，难免会让排在后面的人感到尴尬。但道格无意中说的这句话，做出这样的一个排列，应该显示出了卡兄对不同群体的重视程度。除了对客户的重视外，他们真的是非常重视员工的一家企业，本书的后面会用大量的事实进行说明）“关于卡特彼勒公司，你首先要了解的是服务客户是我们的首要任务。绿城工厂加入卡特彼勒团队后将有利于我们为日益增长的中国客户群集中量身定制产品以满足他们的特别需求，特别是绿城工厂客户也可以从卡特彼勒广泛的产品和服务中获益。”（客户是衣食父母，卡兄是把客户放到第一位的，在这一点上普天下的公司都是这样。这一段是说给客户听的，我把绿城收购了，不过你放心，以后不但绿城依旧会给你提供全套服务，哥也会罩着你）“我们最初对绿城工厂产生兴趣，是因为你们的产品和稳健的增长机会使我们更深入了解到公司所拥有的优秀团队，和公司对维护客户关系的重视。我们知道，我们的选择是对的。我向你们保证，通过绿城工厂创始人和他的团队的共同努力，我们将继续秉承以客户为中心的服务理念，保持与中国客户间的紧密关系。”（这段话简单道出了卡兄和绿城工厂相识相知相恋的一个过程。这些话语就像是耳鬓厮磨的情话，浪漫爆了有没有？话里也有许诺，是想让大家吃一个定心丸）“其次，卡特彼勒十分重视自己的员工，今天让我们热烈欢迎来自工程设计、制造、销售服务及其他领域的四千余名员工加入卡特全球采矿事业团队。你们奠定了绿城工厂成功的根基，希望你们出色工作，继续保持公司业绩的快速增长。”（对员工的褒奖是卡特文化非常重要的一部分。但是，在不久后你会看到，它是如何夸奖你，又是如何折磨你的。不，按照他们话说，是如何整合你的）“最后要指出的是卡特彼勒公司在中国已经建立17家工厂，另外9家还在筹建中。通过这次收购，我们将为中国煤炭的开采事业，稳定增长和出口提供一个强大的平台，来满足我们日益增长的中国客户群的需求，打造业界领先产品系列和售后支持服务。”（这20余家实体工厂已在我泱泱大国遍地开花。通过近40年的发展，卡兄已经摸索出一条适合自身发展的有中国特色的路子。其实啊，相较于收购而言，国人更喜欢你投资建厂）“我们将继续在中国进行类似的重大投资。”（把这句话进行过度解读，卡兄收购的大幕是否又要拉开了？只是后面发生的事实证明，不是这样的。）“卡特彼勒在投资上不同于其他公司，我们不是仅仅销售设备，我们带来的是公司的整体业务模式。通过我们的代理商网络，提供出众的支持服务，广泛的整机和发动机产品系列以及卡特彼勒金融和创新服务。今后，绿城工厂的产品将继续采取直销的模式。绿城工厂的客户将会在我们的售后网络中受益。作为中国忠实的老朋友，我们拉近与客户的距离，为客户提供最优质的服务。我们每天都在为此努力奋斗。”（道格和其他卡特人一样，身体里流淌着亢奋的黄色血液，对自己的公司非常自信且自豪。他们喜欢一遍又一遍、不厌其烦地介绍自己的公司、介绍自己的业务、介绍自己的销售模式……在夸耀自己的公司时，似乎用尽所有的溢美之词都觉得不过分。总而言之，他们是那样热爱自己的企业。不过，道格也说了绿城工厂以后的销售模式，是直销。卡兄多年以来玩的都是代理商模式，直销吗？不能算是轻车熟路，甚至是卡兄致命的七寸之点，而这样的模式给绿城工厂的整合带来很大困惑。最后，讲话又回到客户身上。是的，客户就是娘，没她都是在瞎忙。）“此次收购，源于我们对绿城工厂、绿城工厂员工及中国市场尤其是采矿业继续走强的信心。再次感谢各位。”（没想到，这句话一语成谶！智者千虑，必有一疏。又说常在河边走，哪能不湿鞋。照目前来看，卡兄当年对中国煤机持续走强的预判毫无疑问是错误的。为此，他们也付出了沉重的代价。以至于在对外的公关稿中，卡兄之前的措辞是这样的“我们对中国市场充满了信心……”然后会乌拉乌拉说一大堆。而现在改成了“尽管我们对市场形势无法准确预估，但是……”然后又是乌拉乌拉一大堆。对于中国市场，卡兄是这样的，就算你虐我千百遍，我待你依旧如初恋。事实也是如此，你说它会持续走强，可是，有一天，它急转直下，你又该如何应对？所以说，观一个人，不是看他站于高位时，而是看他处于低潮时。同样，看一个企业，不是看它顺风顺水，立于行业之巅时，而要看到遭遇挫败如何应对时。本文会用大量的篇幅来介绍卡兄在行业形势急转直下时所采取的应对之法）道格的话讲完了，真是群情激昂、振奋人心，让人没有理由不对绿城工厂的未来充满美好的想象。
1.AI与寻才
人才的发掘往往是基于各个人才数据库渠道进行，AI可以帮助对这些数据池进行整合并进行筛选，大大减少HR的工作量。网络渠道、人才库、内部招聘、校园招聘、人才地图、第三方合作伙伴等不同的海量数据筛选，怎样有效进行？我们的招聘工作依赖有经验的招聘专家，如果机器能够对这些数据进行处理，并且不断学习和验证，就能替代初步的筛选工作。现有的AI技术可以从多个方面优化招聘流程。例如光符识别技术（OpticalCharacterRecognition，OCR）可以从简历、证书等纸质文件或图片中识别并输出文本内容，从而帮助招聘专员轻松获取候选人信息；申请人的电子简历或者经过OCR获取的数据，可以通过NLP算法提炼重要信息。另外，计算机视觉算法也可用于视频面试，招聘专员通过分析候选人回答问题的内容、面部表情和肢体语言等评估候选人。（1）更准确的候选人匹配多年来，大型企业和人才招聘网站一直有在招聘中使用算法，但具体方法简单粗暴：计算机懂得通过识别简历中的关键词来进行匹配，确定是否与职位描述的文本相吻合。在这方面，国内人才招聘网站的搜索算法中，猎聘和boss算是佼佼者。但也有了解数据算法的求职者可以通过在简历中刻意夹入计算机匹配时可能搜索的词汇，操纵筛选流程。相反，措辞不当的描述可能导致算法忽视合格的候选人。经过一段时间的发展，人工智能在深度学习技术方面的最新发展令计算机前所未有地强大。它不再是简单地匹配单词，而是能够识别出求职者在简历中没有明确列举的技能和才华。为了更好地找到合适的候选人，理解一份简历的能力应该是一种人类技能。然而，事实证明，人工智能在这方面要比经验丰富、技术娴熟的招聘人员强得多。改进这部分流程可以让招聘人员有更多时间来培训和指导求职者和招聘经理，最终改善招聘人员的经验。同时，人工智能帮助招聘人员提高寻找和吸引求职者的能力。鉴于目前的就业市场，招聘变得越来越主动。当他们的简历不符合你的工作描述时，寻找优秀的候选人可能很困难，但人工智能技术可以极大地提高主动寻找过程的效率。不仅会推送适合的岗位给人选，还会将适合的人选推送给HR。除了此前提到的招聘途径，还可以通过社交化的媒体，包括内外部推荐渠道搭建来扩大招聘的范围。通过AI测评不断精细化，让更适合公司组织文化、岗位技能的员工，更快速地参与面试的环节。（2）更具包容性的员工队伍人工智能对招聘和招聘过程最令人兴奋的影响是，在评估求职者是否能为企业提供更多样化、更具包容性的劳动力时，消除潜意识的偏见。比如在招聘过程中，招聘人员容易通过过往经验对男性、女性加以区分。在刻板印象中，认为女性体力较弱，过于感性。同时在很多面试官看来，女性职员是个麻烦，恋爱、结婚、生孩子甚至是生理期都会影响她们的工作效率，是不利的因素。相反，认为男性体力胜于女性，更具有理性，不像女性那样有那么多的约束因素。除了刻板印象，心理学家研究，人类在招聘中还可能会晕轮效应、认同效应等认知误差，导致招聘的错误率提升。在这个方面，通过AI辅助简历筛选，能够帮助企业在招聘过程中，纠正偏差，理性地完成信息配对，消除人类招聘者在潜意识的偏见。一个在餐厅工作了20多年员工，因餐厅经营不善失去了工作，却因为年龄的缘故得不到面试，无法找到其他工作。AI在大数据分析后，得知这份简历中包含团队合作、库存管理、供应链和预算，以及其他可以迁移到其他行业的技能，并且根据胜任力模型将这个人选简历推送到了物流行业HR的邮箱，并且成功促成了录用。某软件公司在招聘码农中遇到了困难，通过AI的协助，他们招聘到了一批被HR筛选掉了的候选人，其中包括一名叙利亚难民，他原本是一名牙医，但也有一些编码经验。由于该系统只专注寻找具有编码技能的应聘者，这位前牙医通过了筛选并被该公司聘用。招聘工作很容易局限于招聘人员自身的知识水平及认知能力，在寻找和筛选候选人时总会存在一些偏差。人工智能技术则可以纠正这些偏差，因为它拥有更加丰富的知识储备和更加流程化的认知能力。同时，它具有自动化的特点，可以自动开启招聘功能，自动寻找与匹配候选人，实现自动识别和判断、自动跟踪、自动评估和分析等。（3）更少的管理任务麻省理工学院斯隆管理评论（MITSloanManagementReview）最近的一篇文章描述了包括保险、媒体、酒店等行业的组织如何使用聊天机器人来辅助客户服务代表。聊天机器人主要应用于回答固定的常见的问题，这些答案可以很容易地从现有的数据库中检索出来，通过这种方式大大减少了人类客服的工作量，并且让人类客服代表集中精力去处理那些需要利用同理心去回答或者代码无法回答问题。招聘中同样，人工智能永远不会取代人为因素。通过AI辅助，将减轻一些行政工作的负担，例如采购、筛选和进行初步面谈。这将使招聘经理有更多的时间与求职者建立有意义的关系，从而缩短填补空缺的时间，提高员工的留任率。越来越多大型头部企业采用AI面试的方式来做第一轮面试筛选，由于疫情原因，这种趋势更明显。除了智能人才库、流程自动化等常见应用，AI面试等人工智能+招聘的方式与传统招聘方式相比，能够解决效率低下和成本高等问题，帮助人力资源从业者减少工作量。
（二）怎样为板结的文化松土
任何企业组织都可能存在“小企业病”（如经验主义）、“大企业病”（如官僚主义）。如果得不到有效根除，组织会处在不健康状态，组织效率低下、组织活力不足，最好的战略也难取得成功。案例2：稻盛和夫重振日航的文化松土工程大家熟悉的稻盛和夫“重振日航案例”也印证了这个观点。他上任后提出了12条哲学，并亲自带领团队进行学习与感悟，通过彻底的文化松土工程，让企业向死而生取得成就，如表2-2所示：表2-2日航向死而生/文化松土前后对比日航破产重组前现状稻盛和夫的12条哲学1.本身就是一个官僚机构；2.有九个工会组织3.尽管破产，但大家还是没有危机感4.管理干部没有经营意识、核算意识，盈亏意识非常淡薄：不知道航线的经营情况，不知道经营数据，财务数据要几个月之后才能出来，而且都是笼统的数据5.谁对部门损益负什么责任不明确；6.大家保护自己，规避责任，不敢决策，不敢承担，徘徊不前7.各行其是，关系松散；8.稻盛和夫是一个外行1.明确事业的目的和意义2.设立具体的目标3.胸中怀有强烈的愿望4.付出不亚于任何人的努力5.销售最大化，费用最小化6.定价及经营7.经营取决于坚强的意志8.燃烧的斗魂9.临事有勇10.不断从事创造性工作11.以关怀之心诚实处事12.保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世解决方向：根深蒂固的文化惯性可能阻碍企业发展。企业需要从文化变革角度进行文化松土工程，以良性文化“活化”组织，减少或避免组织与生俱来的两大病灶。
（七）重新资格认证
重新资格认证的测试必须根据公司的程序文件执行（频率也由主机厂的质量部门来定义）。
2. “微波炉”型人才
在中国经济遇到困难的时候，中国领导人曾说过“信心比黄金还珍贵”的名言。中国医药行业正处在快速发展中，也处在矛盾的集中爆发期，能否转型的好是大家所关注的，也是所困惑的。在这个特殊阶段，信心是最重要的。因为只有坚信，才能做得更好。最近的一篇海外学者对中国的评价，也是告诉大家要有信心和耐心。对于当前的医药企业来说，需要对自己的发展充满信心，应该坚信企业一定能在行业发展的大潮中得到快速发展。然而对于我们做企业的人来说，盲目的信心也是没有用的，这个信心需要基础来支撑，这个基础就是企业的人才。所以我说，在医药行业，人才比黄金更珍贵。我也可以断言，未来能在竞争中取胜的企业，一定是拥有一大批人才的企业。纵观医药行业这些年的优秀企业，发展快的企业无疑都在人才战略领先一步。我看到了一批这样的企业，开始在市场营销上懵懵懂懂，不但不知道先进营销模式如何做，就连简单的营销办法也不会，所以他们就从成功的企业当中去寻找这样的人才，然后和企业进行融合和嫁接，尽管有些合作时间并不长久，带来的新鲜理念却深深影响了这些企业。还有的人才就在本土企业生根，为他们创造了一个又一个辉煌。我也看到一些企业家在接触了懂资本的人才之后，思路一下豁然开朗，他们除了带给企业家资本以外，更多的是带给了企业家新鲜的思想和模式。在企业的不同发展阶段，需要使用不同的人才。创业早期，老板就是最大的人才，所以需要的人是忠心、肯干，能同甘共苦的人，也就是思想要保持一致。发展中期，企业最大的问题是要解决发展中的矛盾，所以重点要放在去寻找有管理能力的人才。突破壮大阶段，企业需要不走寻常路，需要去寻找能够引领企业变革的领军型人才。而这种人才是最稀缺最难得的。在这里，我特别想对企业家说，如果你拥有了这样的人才一定要珍惜，如果还没有拥有就一定要设法找到。我看现在一般的招聘和猎头公司，都找不到这样的人才。企业家要想找到这样的人才，需要扩大视野，增加交往的范畴，改变合作的模式，像寻宝一样的去寻找人才。我经常看到企业老板因为找不到人才而焦虑万分，也能看到一些企业用错了人所带来的严重后果。接下来的问题就是，为什么人才如此重要，企业家也认识到他的重要性，但却没有得到好的效果呢？我们经常会觉得缺人，但又说不清缺什么样的人才，甚至不能识别，也没有给高端人才提供一个适合发展的环境和条件，更没有一个客观的、真实的评价体系。由此常常导致高端人才用不了，高端人才用不起的局面。即便是我们费劲了千辛万苦获得了人才，我们又该如何来使用呢？我想，在人才的使用上应当遵循四个原则：一是实用性，二是适配性，三是岗位职业化，四是职业市场化。实用性就是拿来就能用，缺什么人找什么人，找来就能用，见效还得快，就是“微波炉”型人才。适配性就是英雄不问出身，可能未必是多大名气的成功人士，但是和企业很匹配。有许多企业改革失败，用人失败就是因为好高骛远，没有考虑到适配性这个原则。俗话说，“外来的和尚会念经”，因此在企业变革的时候，企业常常喜欢用一些在大企业有过成功经验的人，尤其是外企培养出的人。我们不能否认，这部分人群的确很有能力和水平，但是他们往往需要在有秩序的环境下进行工作。但是此时的企业正处在变革的时期，他们来到企业这样一个需要变革，有工作弹性的环境当中并不一定适合，常常水土不服，反而耽误了企业的变革发展。岗位职业化就是每个岗位都能做到职业标准，高标准，高素质，按优秀企业的标准来要求。职业市场化就是我们的人才能在市场上得到认同，市场的人才也能在企业中发挥价值。
三、沟通能力
沟通能力是有效向客户传递信息和管理客户反馈的能力。沟通能力决定了沟通效果，在真实的服务过程中产生的大部分的问题，都不是服务问题或者技术问题，而是沟通的问题。比如在一家小店，客人消费之后要开发票，但是店里刚好打不出发票来，这时候客人可能会以不能开发票为由投诉这家店。缺乏沟通技巧的店员就可能会着急而与客人争吵，但是稍微有些沟通经验的人来看，解决的办法就有很多种。比如和客人商量打个折，或者加个微信缓几天再开票。所以沟通能力其实更多的是体现在沟通的方式上，而不是在沟通的内容上。首先要注意我们沟通时候的语音语调、肢体语言、动作表情、语气措辞等，不要因为沟通方式的不当，而影响了我们本身没有问题的沟通内容。
12.你这样说, 顾客其实很伤心
利龙是W药店的店员。那天，一位阿姨来店咨询，说自己得了糖尿病，想了解一下这个病。利龙一听，当即回道：“哎呀，阿姨，这可是一辈子病，治不好的，要一直吃药！”阿姨脸色本来晴空万里，一下子转为阴天，叹了一口气就走了。利龙说错了吗？看似没有，因为说的是事实，但是这种说法却令顾客内心受到很大打击。其实，同样的意思，我们换句话来说，顾客的感受将完全不同。比如可以说：“阿姨，这是很常见的病，不用太担心，只要坚持服药、监测血糖、注意饮食和预防并发症，对自己的生活是不会有太大影响的。”在顾客调查时，我们发现，顾客的购买决定受店员的影响约占40%，而我想说的是，为什么不去关注顾客受店员影响的其他方面呢？比如心理影响。从治疗上来看，心理治疗在疾病治疗中起着非常重要的作用。而我们与顾客面对面，我们的言行举止对顾客是有影响的，包括对他们身体康复的影响。我在这里将我们无意中说出而顾客听了很心痛的话做一归纳。（1）“你又不懂。”一些药店人在导购时会习惯性地对顾客说出这种看似天经地义的话。是呀，顾客确实不懂，要是懂，他就不用问你了。但是听到“你又不懂”这样的话时，心里却非常不好受。（2）“我店里情况我们肯定最清楚了，你自己这样找怎么找得到呢？”我在逛药店说“随便看看”时，不止一次听到这样的话。是的，顾客只是希望了解一下，并不一定会买东西，为什么不给他们了解的自由呢？是怕顾客在店里时间长了，自己要一直看场觉得很累吗？还是希望通过这种方式驱赶顾客？抑或是想以此让顾客买些东西再走？药店只是一个卖场而已，顾客可以随意进出，为什么不给顾客自主权呢？（3）“这个病很麻烦的。”事实上，确实有不少病很麻烦，但是身为药店人、医药专业人士，却不能给顾客负面的指向。在导购中应引向对顾客积极一面的提醒，比如上面糖尿病的例子，利龙的话导向了负面情绪。其实，我们完全可以帮助顾客客观分析病情，给予解决问题的建议，让顾客明白自己的情况并知道自己该如何做，这样就不会陷入恐慌中。负面的引导对顾客的即时与远期的潜在影响是非常大的，甚至会影响顾客病程与预后，包括他们的工作与生活。当我们能积极引导顾客时，就会发现自己的老顾客越来越多，因为谁都想看见“希望”！（4）“这是没有办法的事。”即使是目前世界上没有有效治疗措施的疾病，也同样可以找到一些干预的办法，更何况来药店的多数疾病都是有很多办法治疗的。类似的话还有不少，关键是在导购时要考虑到自己说出的话对顾客会产生影响，当我们以客观、冷静、理性，而不是带着自己的“成见”与负面情绪与顾客交流时，对顾客来说，将是一件暖心的事。我们如果能修炼出引导顾客产生积极行为的导购能力，那么，对顾客来说，将是一件非常幸运的事。“良医”与“庸医”也同样有着这种本质的区别。
第四节 新味为何折戟华南
胜利会让人丧失理智，温州市场的意外成功让加多宝开始有点飘飘然了。在很长一段时间里，他们都没有正视温州市场成功有其自身独特性，在没有找到一套适合全国市场的战略之前，加多宝就开始了盲目扩张。况且加多宝的扩张并非是扩展现有的市场布局，也不是延伸红罐王老吉的产品线，而是推出了自己的茶饮料。这其中有大一部分原因是王老吉毕竟是“别人的儿子”，加多宝更迫切希望推出自己的品牌。康师傅和统一先后于20世纪90年代末进入茶饮料行业，为了绕过旭日升冰茶的品牌壁垒，两大企业相约以“冰红茶”为产品概念对旭日升的“冰茶”进行品类区隔，同时在产品的口味上做了较大的改善，即加入了柠檬口味，使冰冻后的口感更好。经过几年的市场开发，到2001年夏天，康师傅和统一两大品牌的茶饮料开始红遍大江南北，而康师傅冰红茶在华南市场更是如日中天，在广东的某些城市甚至把此前一直占领软饮料霸主地位的百事可乐和可口可乐挤下神坛，成为当地销量最好的饮料。当时市场上的茶饮料还有众多其他品牌，如茶字典、康利等，甚至可口可乐公司也推出了阳光冰红茶来分食这块蛋糕。对此，新味的决策层决定走差异化路线，以高端路线进行突围。当时康师傅和统一的茶饮料市场零售价大致为2.8—3元每瓶。而新味将冰红茶和绿茶的市场指导价格定为每瓶3.5元。加多宝陆续推出红茶、绿茶、乌龙茶等多款茶饮料，在华南市场开始和康师傅、统一等饮料巨头展开正面交锋。客观地讲，加多宝茶饮料也曾一度辉煌，在2002年的东莞、深圳两地达到顶峰，销售额直逼华南市场茶饮料第一品牌的康师傅。然而到了2003年，由于受“非典”影响，功能饮料销量开始攀升，作为概念饮品的茶饮料销量持续下跌。加多宝旗下的冰红茶、绿茶更是下跌惨重，旺季销量也不到10万箱/月。再加上“再来一瓶”高中奖率的拖累，彻底拖垮了加多宝茶饮料。2003年以后，从诉求“从来佳茗似佳人”到“喝出真茶味”的加多宝茶饮料开始逐渐淡出市场。失败的经验，比起成功的赞词，更具备教育意义。笔者归纳了以下几点原因，供君思考。第一，新味的高端品牌定位和价格策略是否得当？市场营销理论告诉我们，在没有明显差异化的前提下，消费者往往以领导品牌为标准来定义同一类型产品的普遍特性。包括价格、口味甚至包装，这就是领导品牌“先入为主”的优势。所以，在康师傅和统一已经相对垄断茶饮料市场的背景下，其口味、价格、包装等产品符号已经成为行业标准。在这种情况下，新味茶饮料没能提供高于两大品牌的品牌附加价值(事实上，新味公司一直在努力，试图从产品本身、品牌传播上找出超脱于康师傅和统一的附加值。遗憾的是直到2003年，消费者也没有看到任何有说服力的产品附加值诉求。从产品力角度而言，新味茶饮料无论从口味上还是包装价值感上，均未能很好地体现出高于两大品牌的附加价值)，却持续性以高于市场公认价格去出售产品，难以被消费者接受。在销售执行上，新味把现代渠道作为品牌展示的良好舞台，以高昂的陈列费用为代价，维持超市必要的陈列面。但在众多的传统士多面前，新味有限的销售费用明显无法长期支持其良好的陈列。如果说在现代渠道作为经济个体的超市可以以企业提供长期陈列费用来抵消新味茶饮料销售不畅通的利润损失，那么数量众多、同样作为经济个体的传统士多却无法长期以陈列费用来维持。快速消费品的营销规律表明，在初期强大的通路促销的支持下，新生的品牌可以被陈列在最好的位置，一旦这一品牌不被消费者认可而滞销，那么商家就会选择降价或撤柜。事实上，新味茶饮料后期铺货率困难的原因就在于此。另外，在消费者的心智中，现代超市和传统士多有明显的区别，就是超市是以薄利多销来获得利润，所以它的价格总是低于传统士多的价格，尤其对于价格弹性高的快速消费品更是如此。但是，消费者此时却看到一个很奇怪的现象，超市的新味茶饮料价格高高在上(3.5元/瓶)，而一般士多的价格却被贱卖到2.5~3元/瓶。因为超市的价格可以被厂家控制，但士多的价格却不能，所以士多的价格就是这个品牌在消费者心中的实际价格。从这个层面上来说，新昧的高端产品定位已经失败，其高端的价格策略也已经失败。作为冲出品牌包围的一种策略，走高端的差异化路线并没有错。但品牌高端化有很多先决的条件，一是该品类市场并没有出现相对垄断的品牌，或消费者心中对该品类有差异化的需求；二是必须提供较高的品牌附加价值，而且这些品牌附加价值必须是消费者所需要和能接受的，并能很明显感受到；三是必须有高端化的品牌传播方式。第二，持续且过高的“再来一瓶”中奖率，是否透支了品牌生命？2002年夏天，新味茶饮料在华南茶饮料市场上是一个耀眼的品牌，其在深圳、东莞市场上销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。同年，新味茶饮料凭借“再来一瓶”的高达70%的中奖率吸引了大批的消费者购买，部分零售终端一度脱销。但是这种促销方式隐含着极大的风险，新味在2003年为此付出的代价足矣证实这一切。“再来一瓶”是统一于2001年率先推出的一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法。它利用即买即奖、现场士多兑奖的方式，极大地方便了消费者。该方法推出后，立即受到消费者的热烈欢迎。同年，康师傅加以模仿，针对易拉罐产品推出“随手一开，冰力再来”的活动，也获得极大的成功。但新味公司在执行“再来一瓶”策略的时候忽略了一个重要因素，即在照顾消费者购买热情的同时，也要照顾通路的利润。由于“再来一瓶”的火爆成功，使新味决策层错误地认为应该乘胜追击，于是，并没有控制中奖率，而是持续维持高中奖率的战略规划。前文已经提到，作为经济个体的零售终端，尤其是小本经营的传统士多，具有资本一样的逐利性。和现代超市不同的是，超市可以凭借其他产品获得利润，甚至可以牺牲某个系列品项的利润来获得消费者的青睐，从而利用其他品类的收益来平衡整体的利润。而传统士多的小本经营，决定了经营者会计较短小的经济利益。过高而持续的中奖率，会吸引消费者只购买这个产品，而在兑换奖品过程中的平均每瓶收益(每收集一定数量的中奖瓶盖，厂家返利饮料一瓶)却远远低于买卖一瓶所获得的利润，这样通路就会进行反弹。所以，康师傅和统一在进行“再来一瓶”的过程中很好地控制了中奖率，从初期高达70%的中奖率.慢慢递减到不足10%的中奖率。在传统士多通路开始意识到影响利润的时候，消费者中奖率已经滑落到最低，兑奖活动也接近尾声。在新味进行持续高中奖率的后期，已经出现部分传统士多拒绝进货，理由是“没有利润，还要倒贴冰箱的电费，同时还挤占了利润高的产品陈列位置”，这是新味策划此活动时所没有预料到的结果。同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，新味就是一个靠高中奖率来销售的品牌，这样的消费者观念，就是新味品牌始终无法高端化的一个明证。消费者对“再来一瓶”的热衷使新味茶饮料的销量一度大幅上扬，也使新味公司决策层错误地对新味2002年度销量做了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存以备市场需求。但随着通路的反弹和消费者热情的降低，及后来华南天气的改变，到11月份的时候，新味茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。大量的库存开始成为公司的巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销。于是，市场的多米诺骨牌效应出现了，一方面，通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止，通路进货也停止，只能一而再，再而三地进行通路促销。另一方面，大量的通路促销使得通路对旧货的进货成本很低，“劣币驱逐良币”，新味的新装茶饮料被深藏于柜台内，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率的低下而大打折扣，所期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。“再来一瓶”作为一个提高消费者试饮的策略，在产品传播初期可以很好地利用，一旦达到第一波的试饮效果后应逐步降低中奖率，以免陷入“促销过度”的陷阱。目前，有不少消费品给消费者的感觉是常年在做促销，几乎每时每刻都可以看到它在零售终端的促销信息。殊不知，这种品牌给消费者的感觉是始终存在降价机会，甚至是带销品牌。比较灵活的促销是间断性的促销，而且要不时改变促销方式(比如，奖品的更换)，这样既给消费者新鲜的感觉，同时也不会使消费者对品牌产生低端化的看法。第三，“真茶味”的品牌诉求是否失误?？在经历了2002年的销售高峰后，新味公司调整策略，决定避开冰红茶市场上康师傅、统一太过强势的势头，重点推广旗下绿茶产品。推出了以“真茶味”为主要诉求点的绿茶广告，力图从产品品质上突出绿茶，从而突破康师傅和统一联手铸就的茶饮料屏障。从行销理论上看，这种“攻其不备，侧翼突围”的方法不无道理。但是，“真茶味”真的能体现出新味绿茶区别于其他品牌的品质特点吗？笔者认为，从品牌行销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念，必须包含下面三个要素。（1）需求或态度描述——主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益做铺垫。（2）产品利益——描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益，引起消费者的购买欲望。（3）独特的利益支持点——具体描述产品特点、作用、原理等支持产品利益的依据，让用户信服。我们可以从康师傅冰红茶来分析以上三个要素。（1）需求或态度描述——炎热的夏天需要一个清凉解渴的产品，最好是冰的。（2）产品利益——用康师傅冰红茶能满足你清凉解渴的感觉，而且是冰的。（3）独特的利益支持点——由于它的成分里含有柠檬酸，所以在冰冻后给你冰凉解渴的感觉。如果我们用上述分析方法来分析新味绿茶的“真茶味”，很遗憾地发现在独特的利益支撑点方面，新味绿茶无法站稳脚跟。新味有的康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面看，新味绿茶与康师傅和统一相比并不逊色，但“真茶味”给消费者的感觉只是“茶味”而已，并不能说明新味绿茶是真材实料。而在“真茶味”方面，康师傅和统一已经做得相当好了，以“真茶味”作为品牌诉求点，并没有使新味绿茶从康师傅和统一两大品牌中突围出来，其实，对康师傅和统一来说，绿茶始终是战略产品，绿茶的口味特点(和冰红茶相比不是很好)决定了绿茶是慢热的产品。谁也无法确定消费者什么时候能像当初接受冰红茶一样接受绿茶。尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其即茶饮料市场的第一品牌地位，出于维持产品利润和产品线经营的考虑，也曾对绿茶做过大规模的推广。同时为了从品项上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。由于品牌诉求的失误，其他品牌推广方面，就不赘述了。任何成功的品牌诉求，必须建立在成功的产品概念基础上。这个产品概念，必须尽量独特于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需求并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。而这个品牌诉求，正体现了品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支撑点。茶饮料的失败却成就了红罐王老吉日后的火爆。一方面，看到了王老吉在功能性饮料市场的无限潜力，从而坚定了利用单一品牌突围的决心，另一方面，失败让企业认识到必须尽快找到适合全国的产品定位和市场模式，鸡蛋都放在一个篮子里始终非常危险。就在这时，加多宝一边摸索适合全国的产品定位和市场模式，一边着手做好内部管理，搭建严密的防守布局。从此以后，加多宝开始进入了快速发展期，2005年，红罐王老吉整体销售额突破10个亿。
流程图设计完成后的自我检查
严格来说，流程图设计不是一个人的事，它是小组讨论的结果。但在实际操作中，往往挑选一位员工代表描述现状，然后征求大家意见，再请他人补充，达成共识后再提交审核、审批。流程图设计者的骨干作用是他人不可替代的，为了提高流程图的质量，节省大家的时间，设计初稿质量至关重要。为了提高初稿的质量和设计水平，完成初步设计后，设计者应该进行检查，自己找出问题并改正，即使不能解决问题，也要心中有数，以便寻求他人的帮助。自我检查的重点和步骤如下。（1）流程图名称是否恰当，有没有歧义，不要和其他流程图重名或部分交叉，三级流程图与四级流程图名称不能混淆。（2）授权岗位是否恰当，是否是该流程最合适的岗位，主持岗位有无错位，参与岗位有无遗漏。（3）流程目标表达准确、容易理解。既不能要求过高，也不能要求过低，更不能与其他目标重复。流程目标是流程设计的重中之重，它是该流程的纲，找对了，就能起到纲举目张的作用；找错了，流程可能走进死胡同，最后转不出来，即无法实现目标。以前的流程图或部分书中列举的流程图都没有描述目标，往往从“开始”开始，到“结束”结束，虽然简单省事，但让人疑惑。没有目标描述的流程图一律不合格。（4）进程描述是否清晰，前后能否衔接，中间有无断点，也就是逻辑关系是否合理，工作衔接是否顺畅，这是流程设计的主体部分。三级流程图重点概述该事务性工作的主要责任归属岗位和衔接配合程序，不需要将活动分解得过细。四级流程图需要对活动清晰定位（定责任岗位、定活动流程）。四级流程图一事一议，不能把两三件事情混在一起，还要注意有布置就有检查，有沟通就有反馈，不能出现“孤岛”，必须将事情的来龙去脉弄清楚。（5）目的能否达成。如果流程描述清晰准确，实现目的就能“水到渠成”，千万不可以“牵强附会”。最后，实现的目的必须与开头的目标首尾呼应。（6）连线是否清晰流畅，主线必须一贯到底，虽有转折但一定到达终点，不能堵塞，也不能断流。连线也是一种表达语言，体现的是活动的先后顺序和逻辑关系，不可小觑。如果自我检查之后没问题，也不要急于上交，为了稳妥起见，设计者还可以开展以下工作。如果是以现状描述为主的流程图，只需要让一两个流程涉及岗位的人员看一遍，他们看一遍能理解就可以判定初稿合格，否则，就需要完善设计初稿。如果是改进现状的流程图，就改进的方式或方法，征求此项工作的承担者的意见，他可以不接受，但要让他看明白，这样的初稿也算合格。对于创新设计的流程图，只需要找人了解能不能看懂即可，至于大家能否接受，则是审核、审批之后宣传教育要做的事情。总之，流程图设计得好不好，关键在于从事该项工作的岗位员工能不能看懂。如果需要设计者做过多说明，别人才能明白，就说明设计初稿有问题，必须返工。
第2法组织结构法——组织结构成本
我在咨询实践中发现，组织结构（组织结构>组织架构，具体内容可自行了解）成本也是企业一项较为复杂但又客观存在的隐形成本，存在组织架构设置不合理、结构臃肿、部门职能不健全、因人设岗、部门之间互不配合等现象，这些现象一定程度上决定了管理成本的高低。科学、合理的组织结构是成本管理的顶层设计的起点，是总成本领先的关键一环。本节重点阐述组织结构臃肿带来的成本，一些企业有时为了追求细致分工，过多地设立了多个横向部门、多个横向岗位与多个纵向管理层次的结构，这样的设置会使沟通成本上升，毕竟“多一个菩萨多一炷香”，会使等待成本增加(等待领导决策)，会使管理人员增加。即使是做同样的产品，规模相近的两家企业结构不同，处理问题的机制和时效也不同。其中一家企业是这样处理问题的，品质部品管人员发现制程品质不良，当天告知生产部；生产部第2天请技术部协助解决，技术部分析了1天，发现是供应商的问题，告知品质部；品质部找到采购部，采购部通知供应商；供应商业务部传递给本公司的技术部，技术部分析了1.5天后回复需要客户品质部来厂指导并辅导；采购部告知品质部，品质部回复请采购部填写《品质辅导申请单》。就这样，时间过去了近两周，品质部工程师终于去了供应商处辅导，而这个产品的订单已经接近尾声了。另一家企业是这样处理问题的，技术、品质同属技术质量部，生产和采购同属供应链部，品管人员发现制程品质不良，当天告知生产车间、本部门技术人员；技术质量部负责人知道此事后与供应链部负责人直接沟通，要求供应商限期回复原因；得到回复后派出品质工程师去供应商处辅导，用时2.5天。这两种架构处理问题的时效不言而喻，当出现成本管理问题的时候，决策者们往往更喜欢从人的层面找原因，也更喜欢从领导层找原因，较少检视组织结构问题，从而造成组织结构成本在无形中增加。下面来看一个组织架构重叠产生人工成本过高的案例。【案例3】架构重叠的隐形成本笔者进驻某大型企业开始进行调研，财务报表显示，该企业经营处于亏损边缘。进驻调研发现，该企业制造部门一共有7个车间，每个车间人数平均在200人左右，纵向组织架构从一线员工到部门经理有5个层级：一线员工→（副）班长→（副）组长→（副）主管→（副）经理。其中：​ 每个车间设经理1人，负责该车间的整体管理，对该车间总绩效负责。​ 设主管两人，白班、夜班各1人，负责车间生技人员管理、班次编排、物料管理、生产进度管理、异常处理。​ 设生技组长两人，白班、夜班各1人，负责调机、机器异常处理。​ 设生产组长两人，白班、夜班各1人，负责人员安排、品质管理、返工管理、包装管理、报表填写等事务。​ 设班长两人，白班、夜班各1人，负责人员管理、标识管理、品质与返工管理、新员工培训、报表填写等事务。由此可见：经理与主管、主管与生产组长的分工、工作内容、工作范围是明确可辨别的，而主管与生技组长的工作有重叠，生产组长与班长的分工不明确并且大部分工作内容重叠，只是待遇有所区别。由于有了班长这个岗位，所以就安排了两个人做基本相同的事务。询问得知，设班长的原因是生产组长在个别情况下会忙不过来，需要一个帮手。通过进一步的工作分析发现，班长、组长两个人的工作量一个人完全可以完成，生技组长除了调机工作外，空闲时间非常多，一段时间培训后可以将主管的工作全部完成，也可以协助生产组长完成一部分工作，如新员工培训、人员管理等。在随后的组织架构调整中，笔者带领的咨询团队与企业方总经理详细讨论了3轮，最后共同讨论确定，取消了班长的岗位设置，基层管理统一设置为组长，变纵向4级管理为3级管理，各车间组长人选在原有班长和组长中按考核成绩、过往表现择优录用。这项措施提升了管理效率，共节省人力14人，合计节省人工成本14人×5000元/月（平均值）×12个月=840000元/年。考虑人才梯队建设，逐步取消了夜班生产主管岗位，由生技组长负责原夜班生产主管的工作，适当增加生技组长的绩效考核工资；经理级人员轮流巡查夜班生产情况；保留白班生产主管岗位。这项措施共节省人力7人，合计节省人工成本7人×6500元/月（平均值）×12个月=546000元/年。以上节省的人工成本是指每月直接发放的工资，未包含用餐、住宿、社保、福利等间接人工成本与费用。随后的事实和数据证明，各车间的效率、品质几乎没有受到车间组织架构调整的影响，沟通反而更加顺畅、等待时间缩短，各项数据有明显提升。这种纵向组织架构调整对成本的降低是有效的，那么纵向存在问题，横向也存在问题的组织架构该怎么操作呢？请看另一家企业组织架构合并的案例。【案例4】架构合并节约200万元笔者进驻某企业调研，企业方告知其中一个事业部财务报表显示处于亏损状态。该事业部生产部共有4个车间，配备了4位生产经理，经理之下配备了主管、领班、组长若干名。调研发现，领班的岗位的位置比较尴尬，处于比组长级别高一些、比主管级别低一些的地位。如果没有主管，该岗位就相当于主管；如果有主管，领班就得服从主管管理，除生产部外，其他部门也都有主管、领班、组长三者共存的现象。事实上，在组织架构中，只要有管理位置，只要有管理层级，有些人员会千方百计地向这里靠拢，一般不会让这些位置空缺。调研还发现，每个车间的总人数在120~150人，日常管理松散、人浮于事，有的管理人员上班时间公开在办公室内睡觉、长时间闲聊、使用办公电脑上网娱乐，车间里的问题没有人去主动解决，而一些有能力的、愿意做事的管理人员由于没有晋升空间，看到这些管理人员的所作所为后愤然离开，企业里出现了“劣币驱逐良币”的现象。对此，笔者实地观察了1周，结合这些管理者的全部工作量，提出了取消领班岗位设置变4级管理为3级管理，同时将原有的4个车间合并为生产一部、生产二部的建议。对现有的管理人员统一面试、员工民主评议、择优录取，给予合并后的生产经理更高待遇，提出更高的工作要求，旨在提高管理人员的工作积极性，简化流程、减少用工浪费。企业方老板一开始对这项建议不置可否，在慎重考虑后，觉得这个建议非常有道理，但下不了决心，迟迟不去下达这项重大决定。笔者也明白，每家企业组织架构调整的不仅仅是简单的工作分工与车间合并，它涉及企业中现有的责权利及将来责权利的再分配，涉及企业现有资源的再分配，涉及企业的企业文化和凝聚力，稍有不慎、处理不好就会成为一次事故；这还涉及企业老板个人的亲情、友情……甚至涉及企业老板的个人形象、企业社会形象等。每家企业的情况都不一样，每家企业方老板的决策方式、决策速度也不一样。这家企业经过笔者的耐心追踪，经历了长达两个多月的多次讨论、流程演练、多方讨论、多方论证。终于，企业方老板在综合考虑、痛定思痛后，毅然同意了上面的建议。该企业的调整先从二车间、三车间展开，合并前后的生产一部人员变化如表1-1所示。表1-1生产一部合并前后人员对比合并前:二车间、三车间合并后：生产一部差异差异比例岗位定编人数岗位定编人数经理2经理1-1-50%主管&领班7主管（课级&技术）5-2-29%组长14组长13-1-7%文员2文员1-1-50%装模员8装模员6-2-25%入库员2入库员200%记数4全检&计数2-4-67%全检员2收废4收废2-4-67%拉车搬运2合计47　-32-15-32%接下来将一车间、四车间合并为生产二部，节省人力11人，这项架构合并措施共节省人力26人，合计节省人工成本26人×6500元/月×12个月=2028000元/年。以上人工成本包含每月的工资，也包含用餐、住宿、社保、福利、年终奖金等间接成本，由这些成本、费用综合计算所得。同样，这家企业的组织架构合并实现了平稳过渡，没有出现效率、品质、人员问题，并且为下一步全公司的管理提升工作打下了良好开端。上述两个案例的意义不仅仅是节约了一些人工成本，降低了沟通成本。更重要的是让企业里愿意站出来做事的人做事，让做事的人做得了事，进而营造了一种良好的工作氛围，在企业里形成了积极向上的组织风气，让组织关系变得更简单、沟通更快捷，大大减少了“人浮于事”的现象。
  
    
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