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第二章 如何设计阿米巴经营会计科目
阿米巴会计科目，即与本阿米巴经营活动有关的人员、经费、设备、场所、利息、税金等都应该包含在阿米巴的总成本中——因为巴长就是经营者！阿米巴经营会计需重新进行组合科目，一般只分成两大类：日常费用和分摊费用。日常费用是阿米巴组织日常产生的费用，能即时记入阿米巴组织的费用，此费用在数量和时间上应有一定的要求。如时间跨度大或金额过高，也会采用分摊的方式进行费用记入。另一种就是分摊费用，分摊的费用包括：总部各职能部门的费用、上级阿米巴组织的费用等。阿米巴经营会计运用的是企业的第一手数据，根据本企业的业务特点进行个性化制作，为企业简单明了地指明方向。它没有进行任何的人为操作，具有简单、易懂、易用、直达经营目的的特点，向经营者全面地反映企业经营的实际状态，为正确、及时的决策提供可靠保障。
一、核心酒店增量攻略
随着白酒行业的不断升级调整，渠道的作用也发生了改变，消费者购买白酒的终端选择也发生了变化。对于白酒来说，酒店渠道消费经历了“自带率太高”“动销困难”“消费者都是便利店购买”等“受虐”阶段，不断地自我变化着，酒店渠道也逐步成为众多企业和商家关注的核心，在费用倾斜、活动开展等层面受到重视。笔者认为，酒店渠道是让产品与消费者最直接、最快速见面的地方，是实现产品与消费者沟通最有效的场所。核心酒店是每个区域市场高端消费群体和消费意见领袖的集中场所。同时，酒店渠道是目前市场渠道建设中的重要组成部分。酒店不仅是自身推广的平台，还是有力地阻击竞争对手的场所。对于新产品的消费口感培育，核心消费群体构建起着至关重要的作用。那么我们如何在当下的形势下操作好酒店渠道？如何让自己的白酒品牌在酒店渠道发挥价值？笔者从准备工作、酒店筛选考察、酒店进店方式、酒店促销形式、客情维护等方面进行综合解析。
三、供应商的质量激励机制
供应商的质量激励其本质是向供应商传导企业的价值观与期望。及时、有效的激励可以促进供应商的质量改进活动展开与质量水平的提升。供应商的质量激励包括质量表现统计、评价、激励实施等行动，分别简要阐述如下：（一）质量表现统计分析企业质量管理部门应及时统计分析供应商的材料（或零部件）质量信息，这些信息包括：●​ 于进料检验与测试时发现的来料批次合格率、来料合格率、来料批次不合格率、来料不合格率、让步放行批次率、退货批次率。●​ 于生产装配过程中发现的不合格数、不合格率。●​ 于质量异常分析时发现的材料（或零部件）不良次数。●​ 于质量成本分析时发现的由材料（或零部件）不良而导致的失败成本。●​ 于材料（或零部件）质量改进中供应商解决问题的效率和有效性等。上述信息由企业质量管理部门每天收集整理，并依据质量工作的实际需要按周、月、季度、半年度、年度时段进行统计分析。（二）质量表现评价企业应制定供应商的质量表现评价标准并依据标准对供应商的质量表现给予及时评价。供应商质量评价标准的制定应注意两点：一是评价标准的制定应充分考虑材料（或零部件）于企业各阶段各环节中的质量表现，包括进料检验与测试、生产过程中的制造与装配、客户投诉、材料（或零部件）质量改进与质量成本分析等模块的信息。二是评价指标的选定与评价目标的设定应与企业的质量策略、方针、目标和年度质量经营计划保持一致，在遵循目标设定原则的同时，真正能够做到为提升供应商和企业的质量水平工作服务。供应商质量表现评价标准可参考表3.4。表3.4供应商质量表现评价标准供应商质量表现评价作业包括两个部分：一是由质量管理部门按企业确定的频率、周期和评价标准给予每家供应商及时、正式的质量表现评价。二是由采购管理部门协同向供应商经营决策者传达评价结果，并获得其质量改进意愿的书面承诺。（三）质量激励企业应对供应商的质量表现给予及时、必要的正负激励，以激发供应商维护、改进质量的热情和积极性。运用什么手段和方式、在什么时候、给予供应商什么样的激励，企业应视自身需求和实际情况灵活调整。一般制造型企业如何激励供应商？请参考表3.5。表3.5供应商质量激励标准
第二讲：大哲箕子，蒙难授法
辣椒酱的本质是什么
虎邦辣酱解决简单用餐，口味寡淡，没有食欲的问题，那么这个问题最经常出现的场景在哪里？食堂、学校、办公室……而在场景选择的过程中，要特别关注有流量的场景，确定能够保证立足，而一旦尝试到有流量的场景，则要不遗余力地扎根下去，聚焦，聚焦，再聚焦。虎邦在选择切入点的初期也曾经想过、推敲过：外卖行业是不是够大？能不能支撑我们生存下来？外卖市场会不会有风险？为此用了半年的时间，在不同的市场来论证这些问题，然而2016年年初，当确定将外卖市场作为我们的生存之地时，公司上下要求摒弃一切诱惑，不能彷徨、得陇望蜀。这一点是立足点选择的关键，既然说是立足点，立住了才算，立住了再说，如果没有定力，看到机会就想抓，看到困难就想绕，那么就算脚下踩的是金子，也会半信半疑地挪开。生态优势而非竞争优势随着这两年在外卖渠道深耕，我们意识到外卖市场不仅是一个适合辣酱立足的市场，还是一个少有的体量大、增长快、具有趋势红利的市场。2016年全国外卖销售额突破1600亿元，2017年突破3000亿元，这意味着在消费品零售总额中，每花100元就有1元花在了外卖上，体量巨大。与此同时，这个市场目前仍以两位数的速度在迅速增长，其结构还在迅速调整。所以，不夸张地说，外卖市场是餐饮行业的又一次革命，外卖市场也是难得一见的具有趋势红利的市场。然而我们的外卖之路也并非一路坦途。2016年上半年，公司专门推进渠道开发，这是传统行业的看家本领，半年的时间，开发了近2万家终端。然而铺货之后发现动销是个问题，很多商家简单尝试之后把我们的产品很快下架了。我们逐渐意识到，辣酱不像餐盒之类的产品，餐盒是直接消耗品，厂家和商家是一个简单的采购关系，而辣酱不同，是个复杂的采购关系，如果不能有效与商家的运营结合，经营结果差别是很大的。如何才能与商家深度结合呢？要具备生态思维、共生思维，也就是说，在外卖生态中，我们要形成与商家相互依存，你离不开我，我也离不开你的合作关系，而非一味强调自己的核心竞争力。以我们在外卖生态中的角色为例，我们首先要想清楚辣酱对外卖产生的价值：第一，辣酱可以有效地延伸菜品的寿命。外卖的菜品更多还是以简餐为主，相对而言品种少，口味单一，有辣酱作为搭配，能够提升消费者对菜品的满意度。第二，辣酱可以更好地提升商家的客单价。在运营复杂程度不提高的情况下，更好地摊薄经营成本，摊薄商家流量和配送服务的采购费用。找到这样的切入点，才能和商家持久地共生下去，黏性也会更强。图2-6虎邦辣酱三种口味而在运营产品的时候，我们发现，辣酱的运营只有整体糅合到外卖商家的菜单之中，只有与外卖商家的整体菜品结构、平台活动、满减政策相匹配的时候，才能够共存得更好、更持久。不抱有共生思维，一味只是希望利用好渠道商各种资源的，很难在这个环境中生存。虎邦在经营外卖渠道的过程中，一直把自己定位为一个“超级连接者”。在外卖这个生态中，我们希望自己能起到互通有无、服务生态的作用。在这两年的时间里，我们整合过十余场外卖平台和外卖商家的资源整合活动；2017年8月以来，虎邦组织了广州、郑州、沈阳等多地的外卖沙龙活动，邀请不同领域专家对外卖商家进行多角度的知识传播；在各地，虎邦团队也建立起了专门服务于商家的社群，传播外卖知识、对称行业信息，并给商家提供诸如代运营、视图制作、法务、财务等方面的服务。我们把这些也作为自己的产品来研究、经营。如果没有这种先人后己，甚至自我奉献的精神，是不会真正融入生态的。在两年的实践中，我们反复思考互联网时代的特点到底是什么。我们认为，关键词是“变化”。互联互通使环境的变数增强了，消费者个性化得到体现，资源更为丰富、开放，竞争也更为多样化、多领域。在这个变化的环境中，企业创业应该如何把握呢？一个重要的思维是生态思维。就一个经济体而言，在环境相对稳定的状态下，更多地通过核心竞争力的打造获得竞争优势。但是在环境不稳定的前提下，企业掌握和调动的资源都变得更有延展性，所以原本单一的刚性的竞争优势不够了，甚至在环境极不稳定的状态下，片面地强调竞争优势还有害，这就需要企业具备生态思维，强调企业对环境的适应能力和外部资源的整合能力，链接能力成了考量企业经营实力的重要维度。这一点在外卖生态中体现得非常明显。
五、商务谈判僵局处理的技巧
不论是国内还是国际商务谈判中，往往会出现进退两难的局面，即通常所说的谈判僵局。（一）商务谈判僵局形成的原因商业谈判僵局形成的原因众多，当僵局出现后需针对其形成的原因进行了解、分析与判断，以便进一步选择相应的策略和采取有效的技巧，迅速进行处理，突破谈判僵局，争取对手重新回到谈判桌上来。谈判僵局形成的原因往往有：立场观点的争执、利益需求的差距、外部环境的突变、强势对手的胁迫、策略技巧的不足、素质经验的缺乏、信息沟通的欠缺。（二）突破商业谈判僵局的技巧要想突破僵局，除了要分析原因外，还需针对不同的僵局，明确造成僵局的关键人物、分析产生僵局的制约因素、选择面对僵局的进退方针、确定突破僵局的实施方案、制定化解僵局的技巧方法、做好缓解僵局的疏通工作。突破僵局的常用技巧通常有以下几种：1、兼顾双方利益、灵活处理冲突在谈判陷入僵局时，往往是谈判人员脱离了客观实际，盲目坚持己方的主观意愿，甚至忘记了谈判的出发点。在谈判中，双方的共同利益之外必定会存在各自利益的冲突，如果处理不当，当冲突激化到一定程度就会形成僵局。所以，谈判双方在遇到利益冲突时，应该尽可能兼顾双方利益、灵活处理冲突、突破谈判僵局。案例调整成交方案、避免价格冲突日本J公司与中国C公司在深圳就某电器生产线的交易条件进行谈判。由于是成套设备进口，作为卖方的日本J公司给出一揽子的报价（包括：生产设备、备件、技术、考察、培训、技术指导、小规模试生产、试生产原材料等，而非分交价格）。买家中国C公司认定J公司的设备技术性能、产品质量的确无可挑剔，只是感到价格太高，报价的水分一定不少。谈判中，双方的焦点集中在成套设备的总价上。买卖双方揉来推去，几个回合下来J公司虽然在价格上做了一些调整，但还是得不到C公司的最终认可。C公司的主谈提出请J公司给出生产线设备的详细分交价格。对此对方并没有马上作出回应，而是改变了谈判策略。其主谈建议：我司已经尽了极大的努力，但是贵方仍不能接受，我们实在是无能为力，对此我表示理解和歉意。至于提供一揽子报价而非详细分交价格的做法，这在技术引进的贸易方式中是普遍采用的模式。毕竟这是一条生产线设备，我方必须保证它们能够正常运行，生产合格产品，还有其他的配套服务项目，所以不能以分交价格向贵司提供报价。这样继续谈下去，可能还是不会有结果，浪费大家的时间，若双方都有诚意合作，我建议贵方可否提出预算，我司完全可以按你们的预算来做成交方案。C公司的主谈提出了一连串的问题：重做方案是否会降低技术水平？生产线自动化水平是否会有所改变？生产的产品质量是否会受到影响？J公司主谈回答道：关于你提到的问题，我方同样极为关注。我们双方的技术人员会分别论证，将用新成交方案的有关技术数据加以规范。按你们的预算做出的成交方案，主要考虑是生产线的关键设备仍由日方供货，而生产线的非关键设备可以考虑由中方在国内采购，一来可以节省外汇；二来可以降低成本。只是两国设备之间的衔接与配套还需贵我双方通力协作才好。一席话使C公司的谈判人员茅塞顿开。2、针锋相对、据理力争当商务谈判陷入僵局，而这一僵局又是由于对方无理取闹所致时，如果一味采用客客气气商议、平平和和谅解的无原则妥协往往并不是最好的办法，这时需要的技巧是针锋相对、据理力争，才能使对手权衡得失、做出让步，从而打破僵局。案例突破僵局中国Z公司与法国F公司就某通讯设备的技术交易在北京进行技术与商业谈判。Z公司曾先后接触、了解、比较过几家技术供应商，通过对技术先进性、实用性的综合比对，比较看好F公司的技术设备，中方技术人员在谈判过程中表现出过分的赞许态度，并在商务谈判的开局阶段不经意地流露出倾向购买法方技术与设备的决定。本来法方F公司自认为其技术领先，业内无竞争对手，表现极为自信大有非他莫属的感觉，加上中方谈判人员无意的交底，因此当进入实质性的商务谈判时，F公司主谈杜诺先生咬住价格不降，且态度强硬，甚至极不尊重Z公司的主谈邢刚先生，把邢的友善当作了软弱，常常打断邢的发言。还放出话来：有关价格条款，如果明天下午前还无法按法方报价取得一致的话，就把这个问题放在马赛的第三轮谈判解决。其实，如果价格下不来，中方可能就不会参加马赛的第三轮谈判了，即便参加了，作为客方必定处于被动。显然，作为主谈的邢此时陷入了一个两难的选择之中，这时他既不能同意法方的价格和提议，更不能宣布放弃谈判，只得选择了临时休会半天。中午，高级别午宴的中方人员级别被降低、人数被减少（冷战）；下午的谈判也如法炮制，邢只是让助手继续参加谈判，中方谈判小组人员也大大减少。杜诺没看到邢，就向其助手打听：邢先生下午不参加谈判吗?”助手笑答：哦，对不起，忘记告诉你了，他临时有其他的重要接待、谈判工作，你可能已经看到，谈判小组的部分人员也被抽调过去了，所以刑指派我继续与你交流与沟通（暗示）。双方讨论了一些无关紧要的条款，有关价格的谈判中方从不主动提及，即便法方说到，我方也不接话题。就这样，一下午的谈判时间很快过去了。第二天上午，邢仍然没有出席谈判，席间，杜诺向邢的助手提出希望邢能够参加谈判，助手经过电话联系后答复下午抽时间参加。下午，邢“抽空”来到谈判间，寒暄过后还未切入正题，邢的电话铃声又响起，只见他嗯！嗯！了两声后，答道：我待会儿才能过去，请对方稍候。杜诺问邢：你可否自始至终地参加我们之间的谈判?邢指了指助手，反问道：这里不是有我的助手吗？他有能力、也有权力与阁下商讨所有的问题，哦，除了签约以外。杜诺说道：可是一天下来，到目前为止谈判进展并不大呀！邢笑了笑，问道：可是，据我所知，推动谈判进度的主动权似乎还不一定由我的助手把握呀（提示）。杜诺苦笑，无以对答。邢起身说到：抱歉，我还有要事处理，希望您与我的助手谈判顺利！随即告辞。杜诺起身送邢，追加了一句话：我希望您能参加我们的谈判。邢：我也同样乐意，只是请等我错开时间再说（吊胃口）。晚宴时，杜诺与邢再次谋面，杜诺试探性地问道：邢先生，您不参加谈判，似乎表明Z公司已经不像一开始那样重视与F公司的谈判了。邢答非所问地答道：我可是一直没闲着哟（一语双关）。杜诺直接了当地追问：目前，贵司难道还有什么比与我司谈判更加重要的工作吗（试探地）？邢诡秘地笑了笑：这可是我公司的内部安排，我只有服从的权力呀！杜诺沉默了一会儿后，一脸严肃地样子对邢讲：我们来京谈判就表明了我司的诚意，无论你有多忙，也应该先腾出时间与我们交换意见（表明要让步了）。邢反驳道：可是几天来，我们并没有看到贵方对我方的有关要求给予了足够的关注呀！浪费了双方不少时间（影射）。那么，对于刚才杜诺先生所言，我是否可以理解为在接下来的谈判中贵司愿意表示诚意、作出姿态，对我方的有关要求给予足够的关注呢（趁热打铁）？停顿了片刻，邢笑着追问杜诺：是这样吗？这时的杜诺已经没有了往日盛气凌人的气焰，而只剩下接招和感激的机会了。接下来的谈判，法方对价格作出妥协，双方走出僵局，最后达成了双方满意的协议。3、换位思考、彼此理解谈判一方设身处地，从对方的角度来观察和考虑问题，这是谈判双方实现有效沟通的重要方式之一，同样也是打破僵局的好办法。当谈判陷入僵局时，一方面己方能够做到换位思考；另一方面设法引导对方换位思考，这样就能多一些彼此间的理解，以消除误解、达成一致。4、暂时休会、有效退让谈判双方坐到谈判桌前来的最终目的都是为了达成协议，因此，当谈判陷入僵局时，双方都应该清醒地认识到：只要促使谈判成功而做出的妥协的损失不大于因坚守固有的立场导致谈判破裂的损失，那么有效的退让也是可取的。只是不要轻言妥协，而是把握时机提出休会的建议，己方谈判人员集思广益、分析对手、统一目标、设置低限、调整对策。即便在重谈时也不能一步到位，要故作姿态，在“万不得已”时才佯装“败下阵来”，以防止对方得寸进尺，何况说不定再坚持一会儿对方就会妥协。商务谈判的策略与技巧还有许多，各教材的介绍也各有千秋、不尽相同，往往需要谈判人员去亲身体验和感知。成功的运用，甚至加以发挥以及组合有时显得更加必要，极大程度上取决于谈判人员的经验与知识的积累、口才与应变的能力等综合素质，以及谈判的背景与形势，往往要因时、因地、因人而异，灵活采用。
（一）雷区一：品牌力和渠道力割裂运作
一个产品铺市具备两种潜在能力，一是产品与生俱来的品牌力，这是品牌商赋予的，体现的是品牌商的综合实力；二是产品铺市的渠道力，这是经销商赋予的，体现的是经销商综合的实力。两者组合就衍生出四种现象：A.强品牌力+弱渠道力：就像实力派演员被雪藏，施展不出技能。产品展示受阻，动销必慢。B.弱品牌力+强渠道力：就像富二代想干演员，资源丰富，可以轻易登上各类舞台，但是吸粉能力太弱，需要慢慢沉淀。产品展示足够，动销需要慢慢发力。C.强品牌力+强渠道力：就像实力派星二代，正确引导后可以很快成长为大明星，产品动销有很大机会快速崛起。D.弱品牌力+弱渠道力：这个产品很难做起来，动销遥遥无期。总结：产品严重同质化的今天，消费者被动接收产品信息，品牌力和渠道力不可割裂开来，要互为彼此相互成就，强强联手是绝佳选择，一强一弱要全力弥补不足。
四、如何评审不合格品
企业生产过程中出现不合格品是很难避免的。生产各部门发现存在不合格品应向上级主管部门提出申请，并由负责部门进行评审。不合格品的评审可以按以下步骤进行：（一）提出不合格品处置申请存在不合格品的部门，必须于当天就不合格品的处理提出申请，并注明不合格品产生的原因后，交品管部复查与评审。（二）核查申请品管按不合格品隔离管制表，核查申请处理的品别、数量是否齐全；原因是否正确。如有误，则退回申请部门修正；如无误，则安排QC组和以下级别人员到场初评。（三）复审及判定初审结束后，初审员填写不合格评审报告，交QC主管复审及判定。（四）终审及判定QC主管按物品不合格程度、初审员初评判定意见和申请部门的处理建议，综合分析后，决定最终评审方式及判定结果。1.符合性评审（QC评审）如相关部门对初审判定结果无异议，则由QC主管签批不合格品处置方式，并按此方式进行不合格品的处理行动。2.分级处理（1）如相关部门对初审判定结论有异议，则由QC主管召集相关部门开会讨论。就不合格品处理方式的讨论可包括以下方面：①可否实行偏差接受。②可否进行挑选。③可否进行返工、返修或其他返工处理。④可否转为暂存。⑤退货或报废。⑥整体分解后，合格部件可否做辅料用。（2）相关部门负责人就讨论意见，在不合格品评审报告相应栏签名证实。（3）QC主管将各部门签名后的不合格品评审报告交总经理审批。（五）安排处理QC部按最终批准意见，安排不合格品的处理行动，并对处理过程进行跟踪监督与记录。1.返工QC部将批准返工的不合格品评审报告交相关部门进行返工。QC跟踪返工过程，记录返工工时交QC部处理。2.挑选QC部按批准挑选的意见，与包装部协商借调人力进行挑选。QC跟踪挑选过程中，随时提供挑选指导并记录挑选工时交QC部处理。3.条件收货QC部按批准意见，通知相关部门收货。（六）重新验证所有特采完工后的产品均需QC部进行再验证。对于允收品，由QC部填写入仓单通知仓库收货；不合格品则由QC部填写报废单或退货单申请退货或报废。（七）QC部对允收入库的允收品进行分类标识（1）返工后允收品及挑选后允收品，在每个外箱上盖“特采”字样，以示区别。（2）条件收货的允许品，也盖“特采”字样。（3）暂收品在其外箱上盖“暂收”字样。总之，不合格品是每个企业都会遇到的，发现不合格品后要向上级主管提出申请，由QC部门进行评审，将有使用价值的不合格品重新利用，避免浪费。
四、培养员工功在不舍
很多企业都意识到人才的重要性，企业想要长期发展，关键在于是否拥有高素质的人才。一些企业急于求成，反倒走了弯路。（一）过分的激励害人害己所有企业家都希望员工能够全身心地投入工作，取得好的绩效，但是员工能否达到企业家的要求？这其实不能够确定，因为员工不一定具备拿到理想结果的能力，但是很多企业家认为采用激励措施能够让员工创造良好的业绩，当员工足够投入时，就能够产生相应的结果。假设企业家的想法成立，我们来分析两个问题，一个问题是采用激励措施是否能够激发员工的激情？另一个问题是采用激励措施是否能够帮助大家实现高绩效？对于这两点，我可以提前告诉大家，答案是不确定的，长期来看，我们会发现这两种方法都是无效的。我们逐一分析，看企业采用激励措施是否能够激发员工的激情。假设我们的激励力度很大，那么在短期内，员工的激情是能够被激发出来的，行动力也会比较强，但是我们发现这种激励是有周期性的，也就是当一位员工的工资从5000元涨到10000元的时候，这个员工会感激企业家，对企业支付的薪酬感到满意，如果这位员工持续拿10000元，半年以后，这种激情往往就会归于平淡，如果员工持续拿10000元一年以上，这位员工就会认为这是我应得的报酬，他还会感觉不舒服，埋怨企业家还不给他涨工资。从这个案例我们可以看出用金钱激励员工并不可取。如果企业想通过激励员工来提升业绩，结果往往不尽人意。这位员工认为他的价值就是10000元，如果行业出现波动，比如我们的老客户选择跟其他企业合作，就会造成业绩无法达到理想状态，这位员工也就无法拿到绩效工资，只能拿到基本工资，这个时候员工会抱怨企业不重视他，没给他发放奖金，他认为自己的价值体现在工资上，就是10000元，所以不管去哪里找工作，他都会按照10000元的薪资标准来求职，但是我们都知道这样一个道理：只有企业采用激励措施，员工才能拿到这么多钱。这位员工认识出现偏差，即便跳槽，也很难适应下一家企业的要求，他就会变得浮躁，因此我们可以看到企业依靠激励措施只能在短期内激发员工的激情，不能持久，从长远来看，既损害了企业的利益，也损害了员工的利益。我们再来讨论企业采用激励措施是否能够帮助大家实现高绩效，很多企业家认为通过激励员工可以实现高绩效，这种想法的依据是企业采用激励的方式会让员工更有行动力，员工会更加热情地为客户服务，从而体现服务的差异化价值，最终实现差异化的竞争力优势，但是企业家忽略了一件事情，我们这么想，对手会不会也这么想？答案是肯定的，那么按照我们提到的“竞争的博弈”，如果双方都采用激励措施，就无法体现差异化价值，企业就会陷入“消耗战”，最终影响到企业的长期发展。我们列举一个案例来说明这个问题。我曾经在山东一家企业从事管理咨询工作，有一次我和企业家一起到当地的一家万达广场吃饭，当我们来到餐饮店所在的楼层，发现餐饮门店一家挨着一家，几乎每家都有迎宾小姐，第一家餐馆的迎宾小姐直接冲过来，把我们堵在路上，刚开始她给我们鞠躬，说实话，我心里其实很不舒服，但是不进店消费我心里总觉得有点过意不去。我们继续往前走，发现家家如此，我只能认为这种操作是在这个竞争环境下大家共有的行为，对于消费者来说，哪家餐馆创造了差异化价值？没有，如果大家都这么做的话，我就没有办法选择，至少不能够由于他们给我鞠躬敬礼就让我选择去哪一家餐馆消费。从这个案例我们可以看出企业家想通过激励措施激发员工的工作激情，以此来提高绩效，效果并不好，对于消费者来说，没有办法做出选择，企业这样做就毫无意义。上面的案例讲的是这种差异化行为很容易被对手复制，如果我们能够创造出难以复制的差异化行为，那么这种激励措施在短期内能够起到一定的作用。我们并不是反对企业对员工采用激励措施，科学有效的激励措施不可或缺，但是我们不赞同依靠物质奖励调动员工的工作积极性来实现高绩效，因为员工的能力没有发生变化，产生的价值就比较低，而且不能够持久。我们希望通过让员工学习、成长，从而具备更高的价值。如果一位员工现在只是一名销售人员，我们就可以给他指出发展方向，给他教授方法，让他能够通过主动学习来获得培训其他人，或者是管理其他人的方法，这样就可以作为一个储备店长来为我们有效地管理店员，甚至培养人才，从而创造更多的价值，这种情况下我们根据他所创造的价值，可以给予相应的回报，这样的激励是科学的，在为企业产生价值的同时，提高了这位员工的个人价值，同时提供了一个很好的成长平台，让他能够承担更多的责任，创造更多的利益，这其实就是一种共赢的激励方式。（二）以培养人才为主，不依赖于现成可用的人最后一种情况最为普遍，我们会发现绝大多数企业都会有一些优秀员工，他们为企业创造了大量财富，受到企业家器重，因为这类员工能够为企业创造更大价值，因此很多企业家希望招揽更多的人才，殊不知这样做恰恰会导致企业发展失败。依赖于现成可用的人会为企业埋下巨大隐患。企业家要想清楚一件事情，既然这类人是人才，为什么还能够被我们轻易地招入麾下？我们发现在人才市场中招到的人大多资质平庸，为什么这么说？如果一位员工非常优秀，有很好的职业素养，工作能力强，到一家企业任职，能很快胜任工作，他为什么要离开原来的企业？看似优秀的人离职一般有两种情况，一种情况是他自身存在问题，企业不愿意再聘用他；第二种情况是他遇到一些事情，不得不离开原来的企业。否则以他的能力，只要在原来那家企业坚持努力工作，他就有机会升迁，没必要重新打拼，适应新的环境。对于招聘他的企业来说也是一种极大的浪费，因为他需要熟悉企业的产品、员工和文化氛围，在这个过程中，他没有办法为企业创造价值。稀缺人才可遇而不可求，企业招募这样的人才，成功的概率极低。企业家很可能招到所谓的人才，他们要价很高，对企业没有忠诚度，如果企业不能满足其要求，就轻率地做出离职的决定。企业家希望招揽现成的人才还会存在一个问题，很多员工为了获得升迁的机会，会努力包装自己，让我们觉得他是这样的人才，企业就会陷入恶性循环。当我们认定一位员工非常优秀，就期望他为企业创造更大的价值，赋予他一定的权力，由于他能力有限，无法胜任工作，不能实现企业的预期目标，企业家就会撤销他的职务，这时，企业不仅浪费了时间，还丧失了盈利的机会，同时损失了大量的隐性成本，包括固定成本的投入。如果企业找来同一类人顶替这位员工的职务，会给企业造成更大的损失。更为有效的方式应该是以培养人才为主，也就是说企业需要花费大量时间持续投入资源，培养人才。如果企业家寄希望于招募一些现成的人才为企业创造更大价值，常常无法如愿，到头来企业家不仅付出大量显性和隐性成本，包括时间、精力、资金等，还会错失企业发展的机会。如果企业把这些成本用来培养员工的能力，通过不断试错让员工获得成长的机会，经过一段时间的努力，员工的职业能力得到提升，拥有更多的发展机会，员工和企业关系密切，就会忠诚于企业，愿意为企业的发展贡献自己的力量，为企业创造更大的价值，企业前期投入的成本也可以收回来。企业家要悉心培养人才，承担试错成本，提升员工的职业素养，培养员工的忠诚度，这才是汇聚人才正确的操作方式。从分析中我们可以看出，如果企业家懂得“迂直之计”，就不会到处挖掘现成的人才，而是采用自己培养人才的方式，打造人才基地，为企业源源不断地输送人才。当企业家能够悉心培养员工的时候，企业才会获得真正的竞争力。企业长期投入资源，就可以储备大量人才。当企业与竞争对手比较的时候会发现这样一种情况：由于竞争对手一直想招募现成的“能人”，可能很长时间都找不到合适的人选，而企业已经拥有一大批自己培养出的合格人选，这些人忠诚度高，工作投入，熟悉企业环境，能够为企业持续创造价值，这个时候企业就实现了“后人发，先人至”这样一个理想的结果。所以企业家要具备这样的意识：虽然我们在一些地方会走弯路，但实际得到的结果反而更好，同时我们也要了解对手的情况，做到“知彼知己，百战不殆”。我们要善于引导对手走捷径，最后对手无法获得理想的结果，我们就能做到更胜一筹，具备更大的竞争优势，这是企业家需要具备的基本思维框架。我们常说管理是个硬功夫，企业家不可能通过简单的操作管理好员工，而是需要经历埋头苦练、长期积累的过程。但是很多企业家都热衷于快速操作，想很快见到成效，在制定策略时就常常犯一些错误，最终导致失败。其实，我们并不是反对制定、执行速效的策略，但是速效的策略应该是企业的部门总监或经理关注的事情，而企业家要重点关注企业的管理，企业管理应该以长效改善为主，只有这样，企业才能够做到与竞争对手有所区别，形成绝对的竞争力优势。如果企业家还把大量时间和精力放到速效操作上，就会浪费做长效准备的机会。一旦竞争对手做好了长效准备，企业只能面对失败的命运。
三、案例解读
（一）万达春晚的“极致”文化符号《万达工作法》曾披露万达“春晚”是万达集团每年最大的一次盛会。万达文化旅游规划研究院的周××是2013年万达好声音的季军，2014年她还参加了“中国好声音”，她说能登上万达年会的舞台是她的梦想。那么，万达的年会和一般企业的年会有何不同？它有何魅力让员工把它当成“梦想”？不仅仅是节目精挑细选、精彩纷呈，还因为对节目的编排及呈现的要求比春晚更严苛，并将万达的“极致”精神、梦想荣耀的文化符号通过“春晚”的形式呈现出来。首先，导演来自第一阵营，央视副导演级别和地方春晚的总导演级别；其次，节目筹划、选拔、审查极为严格，先后要用半年时间，在彩排程序，主持人服装都有严格的规定。古人云：以小见大。表面上看万达的“春晚”是土豪，但万达的“极致”思维、执行效率业界尽知，能将年会如此当回事儿并且做到“极致”的有几家公司呢？（二）中恒“样式雷”的“建筑工匠”文化符号一提到“建筑工匠”，普遍的联想是楼宇建设、木工干活、泥工砌墙等，但背后用什么样的精神在承载，历史的标杆是谁，通过建筑作品传承下来的建筑文化与艺术如何体现工匠精神？在建筑领域，除了传说中的鲁班，真正深入的并不多。纵观建筑历史，世界级的“普利兹克奖”，对象是建筑设计大师，美籍华人贝聿铭、中国的王澍曾获此殊荣；中国建筑界的鲁班奖，代授予对象精品建筑，代表质量最高荣誉。那么，缔造建筑文化与艺术的“建筑工匠”有没有参照系？除了部分活动，从官方到民间再到企业，还没有真正意义上的倡导和深入挖掘。中恒作为拥有近40年发展历史的老牌建筑企业，将“匠心缔造精品·传承建筑文明”作为企业使命，“建筑工匠”的文化符号，通过对“样式雷”的二次开发和挖掘，让“建筑工匠”焕发生机与活力，具有时代意义。附：《中恒“样式雷”训》始祖鲁班华夏圣灵江西雷氏匠心为魂始于康熙蟾宫德润七代掌案千秋功勋创新卓越奉献精品人类遗产名震古今适逢盛世孕育中恒赣鄱崛起天工传承国内国际世界经营建设大业利国为民立足科研创新引领问鼎鲁班匠心独运用户至上担当守信精诚合作开放共赢百年守望雷氏精神建筑文明永续传承中恒后辈谨从此训立身处世铭刻于心作者：谯锋，男，籍贯陕西安康，擅长品牌战略定位、互联网品牌架构与社群运营、企业文化建设、矩阵式媒体整合传播，案例作品常见于搜狐、今日头条、中国江西网等。
第六节签订并购意向书
并购双方经过前期市场调查和目标企业内部调查阶段之后，对于并购方立项通过的项目，一般会与拟并购目标企业签一份并购意向书，并购意向书是并购双方沟通后就双方并购事宜达成的初步协议，也可成为备忘录，是开展尽职调查、估值、交易结构设计与并购谈判，甚至是后期并购整合与管理的重要基础。一般而言，并购意向书的内容有些有法律约束力，有些没有法律约束力。其中，保密条款、排他协商条款、费用分摊条款、提供资料与信息条款和终止条款有法律约束力，其他条款的效力视并购双方的协商结果来定。并购意向书主要有以下条款：​ 并购标的条款：主要说明并购方拟并购的对象是资产还是股权，具体的范围和数量等。​ 保密条款：保密条款的目的有两个：其一，为了防止并购方对目标企业的并购意图外泄，从而对并购造成不利影响，并购意向书一般都会约定如“并购的任何一方在公开宣布并购前，未经对方同意，应对本意向书的内容保密，且除了并购双方及其雇员、律师、会计师和并购方的贷款方外，不得向任何其他第三方透露”的内容；其二，保密条款可以防止并购方将目标企业向其提供的资料向外公开，但是若法律强制性公开的情况，则不在保密条款的效力范围之内。​ 提供资料与信息条款：该条款要求目标公司向并购方提供其所需的资料和信息，尤其是没有向公众公开的资料和信息，有利于并购方了解目标公司。​ 摊条款：该条款主要规定无论并购是否成功，并购双方都要共同分担因并购事项所发生的费用。​ 对价条款：说明并购方打算给出的对价的性质和收购价格的数额或者计算公式等。​ 进度安排条款：说明后续的并购活动的步骤和大致时间。​ 排他协商条款：并购方为了取得独家并购谈判的地位，可能会规定这个条款，若没有取得并购方的同意，目标公司不得与第三方公开或者私下进行并购接触和谈判，否则视为目标公司违约，并承担违约责任。终止条款：该条款明确规定若并购双方在某一规定期限内无法签订并购协议，则意向书丧失效力。
一、线上购物习惯的崛起
互联网作为继工业革命之后的又一场历史性产业升级迭代的革命，其对市场的影响涉及方方面面：供需关系、生产方式、分销模式、支付模式、物流乃至与顾客的沟通、服务方式，等等。在消费者，特别是年轻的消费者，逐步习惯、适应了网络购物之后，传统实体零售店的功能及价值越发需要进行梳理并重新构建了。目前，欧美等国家具有相对领先的全渠道经验，梅西百货、福莱德百货、老佛爷百货等著名的百货公司，均在提供全渠道营销服务。顾客可以通过实体店专柜、门店触摸屏、PC端商城、APP端等任何一个渠道，随时随地在这些百货中浏览货品、下单、购买服务。所购商品或是现场直接取货，或是次日送达（一般最迟2日内送达）。所有渠道端口均共享库存数据。除此之外，移动支付、智能试衣间、逛街应用等这些功能，也均已实现，这极大改善了顾客的购物体验，降低了顾客的时间成本、精力成本与体力成本。此外，随着跨境电商的逐步普及，国内百货公司不仅面临着国内各大电商的直接竞争，还面临着境外百货线上平台的竞争。对中国的百货企业而言，这既是巨大的压力，又是重大的机遇。所谓压力，在于随着相关政策的不断推进与落实，中国百货业过去纯粹靠信息壁垒构建起来的盈利模式，将受到这些全球性优质商品的线上直营分销平台的直接竞争与分流。而所谓机遇，在于中国作为世界消费大国，随着网络销售平台的搭建以及供应链的优化与改善，原来物理空间、经营面积的限制将被彻底打破，拥有现成的实体渠道与较强的品牌信任度的中国百货实体企业，有望在一个更高的平台上进行份额的抢夺与竞争，在这样的压力及机遇背景之下，百货实体店如果能调整自身业务结构、经营模式，则有望在新形势下获得新的增长机会。
  
    
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