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第四章市场边界：企业战略成功的根源
第二节 不同类项目营销策划打造侧重点
三、个人主义/集体主义
个人主义/集体主义（IndividualismVSCollectivism）是指社会中个人与群体关系。个人主义指的是一种松散的社会结构，而集体主义则是一种紧密的社会结构。在工作中，个体主义社会的员工强调个人权利与自由，极大地关注自尊，流动率较高，雇用和晋升的依据是规则和员工本人的技能，员工与组织之间是一种契约关系。与之相对，集体主义社会里企业推崇成员之间的和谐，个人感情服从团队整体利益。保全面子至关重要，员工流动率很低，雇用和晋升要优先考虑“自己人”，往往关系比技能更重要，员工与组织之间更强调道义关系。
一、传统建模VS敏捷建模
“敏捷”在中国有独特的市场，在笔者看来，建模本来是不需要投入那么重的。现在，越来越多的企业采用“轻建模”，或者用敏捷建模。这让人想起南橘北枳的故事，国外的建模到了中国，方式发生了变化。我认为，这和中国市场的快速发展有关。中国不少企业的成功原本是不需要人才的，需要的是商业模式。人才管理、胜任力是在企业不得不拼精细运营、人才管理的前提下才诞生的话题。由于敏捷建模的一些优点，国内企业更乐于试水这种模式。如图2-1所示。图2-1传统建模vs敏捷建模胜任力建模总体上分为敏捷建模和标准建模两大方法。两者之间主要的分界线在于是否有大量的访谈，至于是不是开战略演绎研讨会、是不是用到胜任力卡片并不是关键。通常而言，我认为访谈的工作量是决定建模“重”和“轻”的主要因素。敏捷建模的优点在于：投入较少、适合中小型企业、流程简单。用建模工作坊，一般在一周内可以完成2个岗位的建模，省时又省力。
三、才
才这个东西，是一个零售品牌的技术能力、设计能力、研发能力、经营能力等。才是企业的技术储备，也是企业的组织储备，更是企业的管理储备。这三种储备，都不太可能一蹴而就。能让顾客感知到品牌有才，都来自顾客看不见的企业内部的人有才，简言之，就是有人才。人的才这东西，一要靠积累，二要靠天赋。怎么又扯到天赋了呢？天赋这东西，就是一个人的差异化特长，本无高低贵贱之分，埋没了可惜，换一个方向则可能会非常痛苦。鸭子会游水，公鸡不会。如果公鸡立一个学会游泳的理想，或者老板带领一群公鸡趟水过河，那是努力到死也做不到的。拍电影的人那么多，也都非常努力，但是很多人可能一辈子都到不了李安膝盖的高度，这就是天赋决定的。王献之练字磨墨用了三缸水，拿去给母亲炫耀，得到的评价是：吾儿磨尽三缸水，惟有一点似羲之。实际上，哪里是像，那一点本就是王羲之点的。品牌有才，来源于人才。人才是第一生产力。有很多老品牌，历久弥新，是因为有基本的经营思想在佐正、推动和约束，不使品牌做出耐不住而出格的事情，和消费者保持了可贵的共识和默契，在市场中确立了品牌的价值尺度，并且为人们所熟知。也有很多新品牌，一开门就得到消费者的追捧，可见品牌未必需要长时间的积淀，只要是当下最优的选项之一，立刻就能成为品牌。往深了看，虽然新品牌本身没有积淀，但掌管此类品牌的人肯定是有积淀的，说到底，这样的品牌也是积淀出来的。知识是死板的，经验是有灵活生命力的。这种快速起势的品牌，我统称为“秒起”的品牌。秒起的品牌，最值得深挖，看这种品牌是如何以一种不容忽视的业务结构、业务细节和业务姿态拨开同行冲到前面去的。“业务结构”是宏观的和深层次的“貌”；“业务细节”是微观的和落地的“貌”；“业务姿态”就是“貌”。才，决定了名、貌，也决定了产品，产品本身就是品牌。从一个更长时间的维度、更大空间的维度看，产品不给力，却能拥有品牌的，这种事情从来没有过；产品很给力，却不能拥有品牌的，这种事情也从来没有过。品牌的表象是一个名称、一个LOGO，品牌的实际内容物是卖方与消费者之间通过交易关系所累积并达成的某种类型的幽微可贵的默契。从消费者端看来：这种默契就是一种合理的期待，相对比较稳定。消费者能够欣然接受这种默契的缓慢升级（品质和价格）。但绝不接受品质的下滑，哪怕是价格同步下滑。对消费者来说，就像是在提醒自己当初的眼光错了。消费者的内心深处，希望每一个自己曾经喜欢的品牌都能自尊自爱地活下去，并且配得上自己的长久支持，消费者乐于长期支持一个符合自己预期的品牌。从零售品牌角度看：看见、理解并维护这种默契是很可贵的经营智慧。经营长久且稳健的零售品牌，从来不在品质和价格上让步，遇到危机之时，他们宁肯放弃规模，从内部缩减开支，也绝不破坏消费者的期望值。他们知道，没有花钱成为顾客的人，必将受到市场细节的熏染，最终成为自己的顾客；而那些花钱成为顾客的每一个个体，是生长未来生意的扎实起点。这种可贵的认识，一部分是来自道德上的自觉，一部分是来自理性的升华。才，是战术，也是战略；一时的才，是战术，持久的才，就是战略。才，是气象的生发源头。要比，请再比一比“才”。观照之下，看合不合“礼”。
（三）激发能量：强调自组织的PK与共享
量子管理的绩效管理，一是强调自组织；二是让自组织进行PK。什么是自组织？自组织如何PK？自组织就是根据班次或者项目，由项目牵头人或组长自发挑选成员组成一个新的组织。这个组织自我管理，与其他组织进行PK，然后自我激励、自我成长。比如腾讯在开发微信时成立了N个小组，组长挑选成员组成团队、企业给经费，让团队自己摸索。后来张小龙团队胜出，给腾讯制造了一个万亿级体量的超级器——微信及微信支付。在硅谷，谷歌、FACEBOOK、亚马逊等企业都是这样的研发模式。有个新项目就重新打破原来的组织架构，谁发起这个项目，谁就是CEO，可以自由挑选相关人员组成新团队、新公司。哪个胜出是市场说了算，是用户说了算。珠宝行业也出现了这样的案例。有的珠宝店铺不再设立店长和副店长职位，只设置两个班长（享受店长待遇），这个班长就是相当于店长。因为珠宝店是上半天班，所以，一个班长带上午班，一个班长带下午班。上午班和下午班进行销售、管理、服务大PK，月度公布成绩，被PK下去的班次的班长，将由该班次全体员工重新选举。这样，大家为了奖金、为了团队业绩、为了面子都铆足了劲，到了下班的时候，班长不会走。周日班长也会到店铺，哪个员工情绪不稳定、销售技巧差，班长会第一时间去帮助解决。这个班次就变成了自组织，自我管理、自我成长。总结：只要设计好共创共享的制度，个体的人就会迸发出内在的能量球，基于利益和兴趣的驱使，人与人之间会不断碰撞、融合，积极去探索世界，不断试错、修正，然后迭代升级，就像生物进化一样。这样就会衍生出自我成长、自我管理的自组织。因为强调个体和自组织，企业变成创客平台和共享平台，比如海尔集团就是创客基地。每个下属企业或个体，都可以借助企业平台进行创业创新，独自承担成本，共享收益。回到我刚才举的珠宝行业的案例上，因为两个班次都成了自组织，激励和压力同在，各个班次都在拼销售、拼服务，结果就是销售增长迅猛，利润丰厚。员工的收入也大幅提升，营业员的年薪可以达到7~10万元，班长的收入在12~20万元。这就是共创共享。门店成为员工挣钱的平台，很多员工像创客一样，休息的时候也会利用关系资源去服务、去销售，为自己奋斗。学习量子管理，用自组织来应对不确定性是未来的趋势。要知道：不管是红领的源点组织、韩都衣舍的蚂蚁军团组织，还是海尔的指数型组织、小米的生态型组织、京东的三维组织，以及华为的铁三角理论，都是发育打造的自组织。
四、三维通信IPD的推进（四）
IPD既是文化，也是产品经营的理念和方法，更是一种产品经营管理的最佳、成功实践。为了让人易于接受，我很喜欢跟大家讲一个浅显的比喻：一个5、6岁且资质平平的小孩学上一年围棋，则绝大部分成年人将成为他的手下败将，为什么？其实就因为这个初学的小孩学会了许多围棋定式和“手筋”。换句话说，他凭借学到的众多套路而非依靠天才就战胜了绝大部分人！实际上，产品开发与下围棋一样，也是有基本套路可循的。IPD就是这些套路中的一种，我们姑且把它看作是业界最佳管理实践。它山之石，可以攻玉。它的特点是并不依靠天才或研发牛人，而是依靠体系、依靠流程、依靠团队，开发出好产品！喜欢打篮球／踢足球的朋友都知道，如果我们没有耀眼的球星，则打联防／打整体就是一个相当不错的战术选择。2011年中旬，我们启动了龙飞系列移动通信直放站的研发。应该说，这是一次几乎走完全流程的IPD之旅，让所有的参与者都或多或少地有了一次全程IPD体验-------从广泛的市场需求捜集开始（嘉兴会议为标志），一直到第一款平台产品的诞生。我们为搜集到的最初的361个巿场需求庄重地颁发了金点子奖；我们也在此过程中建立了初步的横向组织架构及各类横向岗位，如PDT经理、系统工程师等等，重新打造了产品线的运营管理模式；边摸索边建立或优化了项目管理、配置管理、产品生命周期管理、横向团队绩效管理、产品线及各子产品线全面预算管理等等。龙飞系列通信直放站产品，目前是全球体积最小、重量最轻、性价比最高的同类产品。――这就是IPD在三维通信的第一次全流程试运行的成果之一。探索加创新，构成了有源产品线忙乱而有成效的2012年。毕竟，这么多年来三维通信的产品研发一直都是由销售驱动的，而今要转变为以市场驱动为主，相当于要在飞行中的飞机上换掉发动机，谈何容易啊！除了体系建设的工作以外，能力建设的任务更是艰苦卓绝！
六、如果我老板，绝对不会同意这样的条件
注意：对方用的是“黑白脸”战术，让你感觉在帮你，要你赶快决定，接受他的交易条件。其他还有类似的说法采购告诉你：我可能要离职、公司要收回权限、将有强硬的人参与谈判。不要抱有任何幻想，“世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”。如果你真的相信对方会帮你，请给对方找一个帮你的理由：本次采购能够满足采购当事人怎样的动机：个人动机还是情感动机。
问题5：经营格局问题
四十年前中国人还在为温饱奋斗，小富即安是普遍的人生情怀。读书求学只是为了一份工作，创办企业只是为了养家糊口。要求企业经营者具备使命情怀，规范经营、系统管理都是强求。没有梦想难以致远，目标含糊无法聚焦，行为散乱效率低下。全面竞争时代，企业不能格局狭小、缺乏情怀，否则难以持续生存发展！1.格局局限缺乏梦想、没有雄心壮志，只想赚点钱。拥有财富之后，内心迷茫。钱几辈子都够花了，赚钱干什么？企业没有梦想，组织则没有目标，员工则缺乏激情。企业没有梦想或者不能给员工梦想，混日子的人就会成为大多数。眼里只有钱则目标不坚定，什么赚钱就做什么，始终被市场机会牵着鼻子走。甚至克扣工资，欺骗客户，损害合作者的利益，最后走进死胡同。意识上看不透市场客户价值培育与利润结果的关系，行为上则不可能立足长远、谋篇布局、修炼内功。用最廉价的劳动力、最便宜的原辅料、最简单的设备，生产加工最廉价的产品。风调雨顺的市场环境，目光短浅、胸无大志的企业也能赚钱。时代不同了，企业即使今天赚钱，明天可能就无钱可赚。2.情怀狭小一竿子插到底、眉毛胡子一把抓是普遍的管控模式。主管、经理没权力，即便是总监、总经理也没什么权力。几十人、几百人，甚至上千人都成了提线木偶，谈什么价值与能力？人管事、人盯人。一个人做事另一个盯着，盯人的人还需有人督促。这似乎是笑话，但在经营管理中十分普遍。没有思想情怀、没有社会责任感、没有使命感，心里、眼里只有鸡毛蒜皮的事。管理上就难免婆婆妈妈，甚至疑神疑鬼。扩张格局、培育情怀，是许多企业经营管理者必须弥补的短板。3.角色错位经营者管得太多——未能将战略定位、发展规划、经营计划，捏成相互衔接的经营流程；凭感觉、拍脑袋决策，东一榔头西一棒指挥，朝令夕改。经营者没有承担自身角色责任，还不是最可怕的事情；更可怕的事情是经营者，往往还要抢管理者的角色责任。战略定位不稳定、发展规划不具体、经营计划不详细；经营者天天都在谈管理，结果管理状态一直混乱，无法理顺。管理者无所适从——定位不稳定、规划不具体、计划不详细，管理没有目标和依据。战略、规划、计划都写在纸上，贴在墙上，成为形式上的摆设；目标约束性不强，或者目标没有分解为管理评价数据或依据；管理者没有目标、缺乏数据、指标依据，就只能变成无头苍蝇。管理者常常要面对经营者抢角色、替代管理的诸多烦恼。专业者无戏可演——经营替代管理，管理替代专业。专业者只能按指令干活，即使有专业能力也会被荒废，久而久之自然无能。财务主管对资金的管理够专业，预算也有、计划也有，可是领导不按规定执行；最后资金运行出现障碍、遇到问题，财务管理专业能力体现在哪里？久而久之，企业可能连财务预算、资金管理计划都不做了。经营失位、管理错位、专业无位问题很严重，这不是危言耸听。
三、行业的门槛
在家居建材行业，曾经有一个有趣的“生意经”就是“以小博大”。如果有人想进入这个行业，启动方式非常简单：原材料可以赊购，零现金；设备可以租用，零现金；然后再找一个明星做平面代言，也就几十万元。然后一个招商会就够了，各地的经销商带着现金纷至沓来，前面的赊欠用加盟金垫付就可以，万事大吉，就等着数钱了。这就是很多企业的起家之道，可以说门槛非常低，也是家居建材行业千亿的行业规模却充斥着数万家企业的原因之一。一个行业门槛的高度，决定于其资金和科技实力。在目前国内投资环境下，资金不是问题，科技却是个羁绊。家居建材行业向来不被认为是什么高科技行业，加之市场的巨大需求，投资者纷至沓来，前期“加法”的红利让商家获利颇丰。然而，随着消费者需求的变化、智能家居和家居整体解决方案的兴起，我们忽然发现游戏规则正在改变：“加法游戏”好像力不从心了。在海外品牌占据行业高端市场的大部分江山以后，我们总想向上跳一跳，来分一杯羹，最后总是事与愿违，所能获得的只是下游的分销权等市场因素。即使是市场营销，我们也总是感到高处不胜寒，对于利润丰厚的高端家具市场，商家们又爱又恨：爱的是市场和客户，恨的是不知道该如何取得。有一个真实的故事最能说明问题：我工作过的一家瑞典知名木地板品牌2007在中国参与试产推广活动时，被当地的电视台采访。电视台记着提出了这样一个问题：“现在中国木地板行业拥有上万个企业和品牌，他们在市场内低价竞争，导致市场环境的恶化，您认为应该如何解决此问题？”按照惯例，我相信这位记着设定的答案是行业自律、诚信经营等不痛不痒答案，然而老外的回答出乎所有人预料：“很好啊，就该这样！中国的木地板企业太多了！我们瑞典是一个木业大国，也就是只有二十几家企业，而中国极度缺乏森林资源，为什么会有这么多企业在从事这个行业？这不合理嘛！我认为这是好事，等到竞争之后死掉一批，只剩下几十家企业了，市场环境也就好了！”当时作为翻译者的我将原意告诉这位记者时，她目瞪口呆，甚至不知道如何将采访继续了。为了化解尴尬，我只好劝告记者，她可以按照既定的答案发稿，反正老外也看不到。看来作为完全市场经济国家人的思维和我们有很大的不同。
五、小微企业、小企业做微信公众号的目的是什么
把销量做起来，把品牌炒作起来，积累粉丝然后把粉丝变成顾客，这是小企业的需求，主要是卖货的思维。总结：大企业是品牌思维，小企业是卖货思维，中型企业介于二者之间。这两个思维在具体运用于微信公众号时具有完全不一样的特点。
第十一节第十一剑：品牌故事法
品牌创意之第二剑数字符号法和第六剑概念占位法，走的是理性路线，立足于产品本身证明它“物有所值”或“物超所值”。如果有硬实力，当然可以碾压竞品；如果不是，“媒婆式”的感性路线——嘴上功夫就可以派上用场了。一个小伙子不高不富不帅，这个时候媒人不宜向姑娘直接透露他的缺点，要看媒婆会不会“讲故事”了。身高不高？可以卖过去：篮球高手，曾是中学校队主力。收入不高？没关系，可以卖未来：目前是一家正在推进上市的集团公司的中层管理人员，持有公司期权，对标他们行业××公司的估值，未来股权价值可达N百万元。颜值不高？那就避实就虚。如果男士偏胖，媒婆会把他塑造成宠妻狂魔，敦厚稳重之士；如果偏瘦，将其包装成为精明能干、浪漫细心之士。策划人、文案人贯穿整个职业生涯的未尝不是在干着媒婆的“生计”，唯一的区别是媒婆最终希望的结果是“男女成双结对”，而策划人的理想则是让品牌成为“消费者成群结队、粉丝团投怀送抱”的赢家。所以，媒婆告诉我们品牌故事很重要，因为谈恋爱谈的就是一种感觉，有技巧的故事可以堆砌一个人，也可以美化甚至神化一个人。这一点我有点佩服“依云式”的品牌故事。1789年夏天，一个法国贵族不幸患上了肾结石，难以治愈。当时正流行喝矿泉水，他决定试一试。有一次，他来到阿尔卑斯山下的依云镇，饮用了当地的泉水，并坚持了一段时间，不久竟发现自己的肾结石奇迹般痊愈了。这个奇闻不胫而走，专家们随后做了专门分析，发现里面富含各种对人体有益的矿物质，用科学的事实证明了依云水的疗效……这个故事还有其他版本，如患癌症老夫妇版。不管是肾结石还是癌症，通过喝矿泉水能否不治而愈属于医学范畴，不做过多评论。但通过品牌故事的包装让人们随之入境，变得感性起来，不再纠缠于“水贵于油”的现实与水体本身的物理成分，这种避实就虚式的品牌文案策略是我们借鉴的重点。我们也曾经策划过巴马系长寿概念产品，发现决定健康长寿的因素是多方面的。例如：长寿遗传基因、水质、空气、地磁场、相对的高海拔、饮食结构、知足常乐的心境、适度且有规律的运动、孝顺的家庭与和谐的邻里关系等。适度地包装品牌故事，可以避免推广陷入“纯科普式”的说教陷阱。实战案例：“昆记安红”背后的品牌故事——1915年巴拿马金质奖章茶获奖轶事。很多茶客可能没想到，为安化茶叶夺得至高荣誉的并非安化黑茶，甚至不是安化绿茶（如安化松针），而是安化红茶。经权威考证：安化烟溪是1915年巴拿马金质奖章茶“昆记梁徵辑”红茶的原产地，该奖项在安化茶史上具有唯一性。基于这一支撑，我们创意了“昆记安红”商标，并借鉴相关史料对品牌故事进行了扩展演绎，摘录如下：昆记茶号是安化历史上最悠久的茶行之一，前身可追溯至清朝乾隆年间。其间山西茶商兴起，以张家口长裕川、长盛川、大玉川、大昌川四大茶号为代表，将安化黑砖茶、百两茶销往内外蒙古，安化红茶则走陆上丝绸之路远销俄、英等国家。昆记茶号创办人梁氏曾为晋商采办之一，系安化老烟溪马辔市人。马辔市与苞芷园、小淹、云台山等地并列为优质的“安化六洞茶”产区。清嘉庆十年前后，梁氏联合约30位安化茶农自发成立“昆记茶场”，昆取“茶中昆仑，开枝散叶”之意，寄望茶场枝繁叶茂，蒸蒸日上。1854年，安化工夫红茶创制成功。清同治年间（1862—1875年），昆记茶号推出梁徵辑系列安化红茶。1915年，昆记梁徵辑安化红茶在巴拿马万国博览会上一举夺得金质奖章，系安化茶号在此次盛会获得的至高荣誉。从此安红代表湖红，奠定了与祁红、建红三足鼎立的繁荣局面。（注：昆记梁徵辑安化红茶获奖实录，有兴趣茶友可参考巴拿马太平洋博览会监督陈琪1917年出版的《中国参与巴拿马太平洋博览会纪实》）创意小贴士：很多走传统文化路线、打历史底蕴牌的产品，其品牌故事、文化符号、品牌名称往往是统一的，比如女儿红酒。品牌故事创意法往往围绕故事核心要素，如年代、地点、人物、奖项等，从中提取品牌创意关键词。将品牌故事作为品牌的重要战略支点，借助多种途径进行强化，如围绕品牌故事的文学作品、影视剧、衍生文艺品、“网红景点打卡地”塑造等。
  
    
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