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三、尾盘社区招商策略
为了促进尾盘商铺的销售，很多项目会采取招商引租的形式，先将商业做成一定规模，后期再带租约销售，以此加速整盘去化。社区招商策略主要包括倡导投资者差异化经营、关注主力店和品牌店效应、控制招商节奏、选择好开业时机四个手段。(1)​ 倡导投资者差异化经营即倡导引进的商家进行差异化经营，避免出现同类恶性竞争，比如一条社区商业街，如果同时出现两个便利店，那么两家店就极容易出现恶性竞争，造成不良影响，因此，为了避免这种情况，在招商时，首先需要规划好准备招商的物业类型，尽量做到物业类型多样化、差异化，以此营造和谐的商业环境，从而实现多赢的局面。常见的社区商业物业类型包括生活百货类、超市类、餐饮类、便利店类、服务配套及服饰精品类、美容美发类、生活家居类、健康养生类、休闲娱乐类。(2)​ 关注主力店和品牌店效应知名的百货、购物中心将带动周边的商业物业升值（主力店周边商铺的经营主要是“寄生”业态，它本身不具备“聚客”能力，只有凭借主力店的作用才能充分挖掘其商业价值并不断升值。）；商铺品牌店是否进入社区，是投资者重要的参考因素：品牌客户对商铺的选择有严格的商圈评估标准和计算方法；知名的品牌客户其本身具备聚客能力，会影响商圈的形成和加快社区商业的招商进程。(3)​ 控制招商节奏社区招商分为核心主力店招商、次主力店招商、独立精品店招商、特色店招商四个阶段；核心主力店的成功招商能带动次主力店和其余商家，核心主力店对社区商业的成败具有决定性作用，决定了社区商业的品牌形象，对于超级大盘，社区主力店的招商是整个社区商业成败的关键。(4)​ 选择好开业时机聚群效应（根据项目的具体情况，可以全部商家一同开业，也可以按商业功能、商业业态的商家分批开业）；开业时间选择（通常选择在周末或传统的节假日，这样能有更多的居民参与其中，凝聚起更多的人气，营造热闹良好的商业氛围）。规划好整盘招商策略后，再制定相应的招商手段，常见的招商手段包括以下几点：​ 通过项目广告宣传及内部预登记商户，提炼筛选​ 制定招商政策，比如针对主力品牌店，可以优选选择楼层和位置，享受租金优惠、免租期等；针对辅助店可以提供免租期、经营策略方案服务等。​ 组建招商团队进行招商拓展工作，商会、乡镇市场、商家嫁接、渠道中介拓展等。​ 招商转介政策，商家转介朋友可以享受优惠政策。​ 全民推介，深挖客户需求，比如对项目的客户进行回访，尤其是投资客，深挖业主需求。​ 在现有的合作品牌中深度合作​ 过商业同行、政府相关部门、企业商业渠道​ 和其他行业交换客户名单
圣学第二十：万法归一学圣贤
“圣可学乎？”曰：“可。”曰：“有要乎？”曰：“有。”“请问焉。”曰：“一为要。一者，无欲也。无欲，则静虚动直。静虚则明，明则通；动直则公，公则溥。明通公溥，庶矣乎！”——《通书·圣学第二十》“圣学”这一章在《周子通书》中很重要，其实，整个儒家真正最重视的，还就是一个“学”字。《论语》一开篇就是“学而时习之，不亦说乎！”我们面对圣贤之道，除了一个“学”字以外，还能做什么？所以，对于这一章，我们不妨多发挥一下。
第二节实例：组织发展出了问题
针对本章第一节呈现的问题与现象，我们通过七个案例来看看实际工作中遇到的情况，从情景中更好地体会组织发展中遇到的问题，从而更有效地开启后续篇章的阅读与吸收。案例2-1焦头烂额的人力资源总监某上市公司人力资源总监办公室常常出现的“电影式场景”：“气死我了，A部门缺人就可以直接找我部门的人谈，让其去A部门吗？我今天把话放这里，除非这个人离职，否则我绝不允许他去其他部门！”“这个人试用期不合格，我把他退回你们人力资源部，你们看着办。”“我们部门今年KPI完成情况不好，真的不能怪我，都是因为我们部门的人能力太差了，学历都不行。”“我申请离职，天天在人力资源部都是在做基础工作，总是在给不同的人解释一样的东西，员工忘记打卡直接找我们说这不对那不对，我觉得工作又累又没有价值，我不想继续了。”“这个员工一直不合格，但是没办法，他也不提出离职，只能把他放在这里。”“我们要申请一笔奖金，最近大家工作辛苦了，给大家发点钱补偿一下，你们要我给出奖金分配规则，太麻烦了，你给我直接发了吧。”“你们凭什么卡我的编制，我就是要这么多人，你不给人我不干了，到时候年底业绩达不成，我就要求公司把我的财务指标降下来，我不接受原来的指标！”……一顿操作猛如虎，电话、微信响个不停，门也一直被不同的人不断敲打着，一天下来各种扑火救火，自己的手下又忙碌在基础事务中没办法配合，尽管人力资源总监是一个能力极高的人了，也会筋疲力尽，结果顾此失彼。本案例是众多企业人力资源工作者的常态，作为组织发展的关键推手，人力资源一把手需要把组织冲突常态化理解为组织发展的关键特征。也就是说，如何把组织中碎片化的组织冲突通过建立各式的组织机制系统性解决。组织冲突的存在形态会在不同企业阶段、不同事项上存在不同的形态，如何有效应对，是我们需要持续研讨的话题。面对组织发展方向的问题，大部分人力资源管理者容易进入一个怪圈，日常运营救火花费的时间越来越多，甚至是95%以上时间，最后不到5%的时间也被身心疲惫影响无法聚焦突破，最后彻底沦为“保姆式”工作者，费力且不讨好。我们如何处理这种情况？在精力分配上，我们主张战略布局配置40%时间聚焦突破，日常运营配置60%时间关注持续改善。如表2-1所示。表2-1工作精力分配
第六篇：新形势下的渠道怎么做
第四章 雄韬伟略
第一节动作14：主攻产品组合运营提效
“接下来会把每个爬坡节点的具体运营动作详细分解给你听，每个节点都会设定简单易懂的门槛，还有就是关键日核心动作和平日日销的主要动作，以及孵化周期和相关注意事项，一定要认真听！”老王强调了认真的重要性。“王总，平日有五天，周末节假日这样的关键销售日只有两天，为何您的表里关键日核心动作优先于平日日销动作呢？”“因为关键销售日销售额往往是3~5倍，关键销售日是终端门店的生意发动机和核心引擎，有了关键销售日的爆发和高点，才会有更高的平销销售额基础，所以我们将会在每个爬坡节点的运营提效分解中把关键日优先放在平日之前做拆解。”（编者：在表6-1中“爬坡阶段”所示的“日均”是指月度日均，就是目标单品SKU的月度总销售额除以30天，分子是目标单品的总销售额，分母是当月的自然天数。）表6-130元的日销爬坡阶段门槛设定“关键销售日”核心动作“平日日销”主要动作孵化周期注意事项日均从0到30元周末关键日需要至少卖到5~6支/瓶。在日常工作日至少要“破零”，也就是至少>1瓶/支1.调整主货架黄金陈列面给到“主攻”产品SKU，将陈列面设定在“钻石区域DiamondArea”。2.在二级陈列地堆或者TG上设置“小二楼”，也就是促销陈列位置上的浮动陈列架或者陈列盒，用于新品的多点展示3.有条件的通过公司资源直接配备周末临时促销员，暂时没有条件的通过经销商的支持来配备短促推广产品，必须集中精力，考核临促的指标，不要掺杂其他产品调整主货架黄金陈列面给到“主攻”产品SKU，将陈列面设定在爆品旁边。如果有可能放在两个畅销爆品中间，将起到“中位保护”作用，陈列在两个爆品中间将有利于新品的充分曝光1~2周不要太关注和计较前面1~2周，甚至前3~4周的周末临时促销员ROI，这就是新品“从0到1”破冰启动的成本一个“主攻”产品从冷启动的“零”销售稳步爬到30元的日销之后，也就代表着这个SKU的月销将达到第一个里程碑——“千元大关”！不要“千元大关”，很多新品一个月都卖不到一千元。下个关卡是冲击3000元的月销，具体运营动作分解请看表6-2。表6-2冲击3000元的月销爬坡阶段门槛设定“关键销售日”核心动作“平日日销”主要动作孵化周期注意事项日均从30~100元要做到平均销售额100元，意味着该店该单品SKU的月销量将突破3000元，这是重要的里程碑。相对应的周末关键日需要卖到15~20支/瓶。在日常平日至少要贡献2-~3瓶/支的基础日销1.除了主货架的“钻石陈列”区域突出之外，还要加上货架跳跳卡、货架框等醒目的POSM助销工具。2.二级陈列方面需要给到0.3~0.5平方米的地堆陈列位置，并且陈列需要面向主通道人流动线3.周末临时促销员不能停。不仅不能停，还要加强培训，基础产品知识培训之外的高效卖货话术需要进一步标准化打磨和冷启动的动作一致，持续调整和优化主货架黄金陈列面给到“主攻”产品SKU，如果有条件可以将新品/主推品陈列摆放在两个及多个畅销爆品货架陈列面的中间，起到“中位保护”作用，有利于新品/主推品的充分曝光1-2周由于该目标“主攻”单品SKU已经突破3000元月销，可以不断提醒客户采购和门店主管这个产品的良好趋势，争取更多额外店内资源和关注
七、协访代表的工作内容清单
1.协访前准备（1）医院基础信息收集，做好潜力分析。（2）与代表和“兼职销售员”沟通，了解医院使用情况和收集问题并记录。（3）做好协访目的记录笔记，与“兼职销售员”沟通协访计划，让其给代表施压。（4）预约时间和地点，协访前三天和前一天电话提醒确认。2.协访中流程步骤（1）提前到终端拜访，先做医院基础信息收集，分析医院使用潜力。（2）与代表进行沟通，做好代表基础信息收集、了解医院使用分布情况。（3）与代表一同拜访科室客户，分析代表客情情况，了解临床工作难点。（4）拜访重、难点客户，讲解产品优势、适应症处方理由。（5）收集代表沟通和自己发现的临床问题并进行记录，与代表和“兼职销售员”讨论出解决方案。（6）与代表和“兼职销售员”沟通出医院的整改方案细节，重点制定出代表下一步工作计划及推广人员学术推广计划，详见本书第五章相关内容。3.协访后总结（1）对协访情况进行总结和评估，罗列出具体问题，思考解决方案，总结自身协访过程中的不足。（2）根据拜访时讨论内容，制做出整改医院方案，并再次与代表确认。（3）与其直营管理者/服务外包商沟通方案的可行性，并要求其施压和共同监督。（4）每周回访方案执行情况，根据进度定期优化方案。（5）每月优化方案，与“兼职销售员”和代表沟通出下一个月的整改方案计划。
第五节怎样打动经销商
二、流程治理的3个内涵
我个人对流程治理的内涵理解主要包含以下三个方面：第一，流程治理应该从构建管理体系上有具体的政策引导。为什么要有政策引导呢？我们基于人性来思考绩效驱动性，没有正面或者负面激励，如何激发人的主观能动性呢？不仅如此，任何一项措施的出台，都可能是一部分人得利，而另一部分会有所损失，为了减少失利群体的阻力，必然要出台一部分保护政策，对损失群体进行适当的补偿，这种补偿措施也是政策。比如，国家层面要推进环保治理，其中对湖泊、林地的治理是环保治理的重要组成部分，这个时候就有必要出台类似关于退耕还林、退湖还田等相关政策。同理，在企业管理中，运营管理是一个较大的课题，流程治理是运营管理的一个重要模块，为了让流程治理更好的推广，有必要先从政策角度出台《关于推进流程治理能力建设的相关激励政策》，这样就能从政策层面保障流程治理的顺利推行。具体的激励政策要包含哪些内容呢？1.组织层面：首先要明确的是流程治理组织。比如国家为了推进环保治理，专门成立了环保治理督察小组。这一组织可能由各部委抽调专，以及一些环保专家参与的组织，这一组织成立的目的就是承接国家环保治理的相关要求，监督执行地方落实国家环保治理政策的力度。同理推知，流程治理也应该有一个专门的组织来承接这一工作，并且要取得公司的明确授权。一般情况下我建议成立流程治理办公室这样的组织，经过公司明确的政策授权后开展流程治理的各项工作。2.绩效层面：有了组织之后，还要有明确的绩效驱动，要通过绩效驱动组织，驱动组织的成员。比如为了驱动流程owner（责任人）做好流程全生命周期的维护工作，有必要设计针对流程owner的绩效驱动政策，通过对流程owner的绩效考评，管理流程owner的升职、加薪、年终奖等，这样的绩效激励政策下，没有哪个流程owner会不重视流程管理工作；第二，流程治理应该有制度保障。政策作为企业最高决策，发布一些指导性文件，能发挥很大作用。但是要指导具体工作，并为这些具体工作就必须出台合法的制度保障。比如国家为了推进环保治理，除了发布环保治理的政策外，还要出台或者修订环保治理相关的法律法规，这些法律法规就是推进环保治理的制度保障，为环保治理政策落地保驾护航。那么关于流程治理的制度应该包含哪些内容呢？1.明确权责：在授权、分权、集权之间如何平衡统一？这对流程治理是非常重要的，流程治理组织既包含公司流程治理最阶的组织—流程治理委员会，也有落实到最基层的管理角色--流程管理代表。对于一些大型企业，内部职能关系复杂，如何避免完全职能组织式的权责管理模式呢？我个人认为最好是从流程治理政策层面来明确流程治理权责，最好能经过公司运用管理委员会决策后给与各级流程治理组织明确的流程治理权责，并公开发布；2.流程管理规则：流程管理的具体规则是流程治理的具体执行操作要求，比如流程变革项目应该怎么做，流程全生命周期应该怎么去管理，流程责任人管理规则，流程绩效评价与改进管理规则，这些都是流程管理的具体工作，这些工作应该有规章制度来保障，我们应该按照什么样的标准要求来操作，应该哪些组织、绩效机制来配套完成这些操作，如果违反了又应该怎样处理等等。只有这些规则通过制度保障，流程治理才能真正落地执行。第三，流程治理应该做好能力建设工作。流程治理能力是流程治理体系建设的重要组成部分，主要包含以下几个方面的能力：1.流程规划能力：流程规划好比建一幢大楼，首先应该做好整体架构规划，每一层应该放什么业务，并且确保各楼层（业务）之间能相互贯通，无缝对接。一般的企业做流程规划要先做好业务架构，然后再输出流程架构，比如某企业的一级架构如下：这一架构基本上将这家企业的整体业务架构规划好了，后面开展流程建设时要让流程长在架构上，切勿让流程野蛮生长，并且要让各领域之间能无缝对接。2.流程管理专业能力：流程管理作为管理学科中的一门细分领域，虽然出现时间不长，但是经过无数专家的研究探索已经总结出了一套流程管理的专业能力，比如流程文件标准化、流程生命周期管理、流程绩效、流程审计、流程图的表达、流程责任人的管理机制等，这些专业领域的应用能力也非常重要，这些能力还要同流程管理组织相结合，让流程管理组织在流程治理体系中发挥重要作用。3.流程变革项目管理能力：流程变革项目，不仅需要懂流程方面的专业知识，更需要项目管理的专业知识，除此之外，还需要了解变革项目所涉及到的业务知识。将这三者结合才能形成流程变革项目管理能力，能完全精通这三类知识的复合型人才是非常少的，因此我们需要在日常工作中构建流程变革项目管理能力。流程变革项目知识主要来源于项目管理的专业内容，包括5组流程，九大知识领域，要完全精通这些内容是不容易的，因此我们所有流程治理的从业人员，都应该虚心学习项目管理相关知识。4.流程IT化应用能力：流程IT化主要涉及两个方面的IT化应用，一是流程管理软件应用，另一是流程审批流的IT化。流程管理软件主要是通过IT系统将流程体系可视化，可以清楚的看到流程架构，流程文件，流程生命周期管理、流程知识库、流程审批数据等应用。流程审批流IT化主要是将一些需要审批流转的流程通过电子流来固化，通常会用OA来实现电子审批，一些集成系统也可以实现审批功能，如ERP系统也是可以实现审批功能的。以上两种流程IT化应用能力，主要受公司IT水平限制，因此为了让流程管理水平提升，势必要加强流程与IT的紧密联系，共同发展，相互融合。5.流程文化氛围培养能力：文化氛围是一个企业所营造的一个工作环境，这种环境会深入影响每个人的思维方式和工作行为。比如官僚主义文化盛行的企业，大部分员工都是盯着领导看的，领导的任何一个指示远远比客户重要，最后造成眼睛盯着领导，屁股对着客户，这样的企业是难以在充分竞争的市场中发展的。那么流程文化具有哪些特征呢？首先，流程文化要强调以客户为中心的文化，因为流程的定义就是为客户创造价值。所以，我们在实施流程治理的一系列管理行为中一定要秉持以客户为中心的原则，在设计流程管理规则，以及具体流程方案时，一定要明确这个流程文化导向，这样才能达到流程治理的目的；其次，流程文化强调的是协同，也就是流程从整体上布局，强调各模块，各职能组织的协同。国内著名流程管理专家胡云峰老师说过：“流程的本质是协同，流程的灵魂是为客户服务。”我非常赞同胡老师的观点，流程是通过各个岗位的串接，活动的衔接，才最终形成了一个链条，通过最佳实践来设计这些链条，才能真正为客户创造价值。流程不是归属哪个部门的，流程是需要整体协同的，是需要集合公司资源才能完成的业务活动串接，这样的流程才是有价值的。-----------------------------------------------------------以上是关于流程治理内涵的总结，这一节内容，主要表达了我们对流程治理的总体印象和客观反映。把握住这个内涵，对于我们后面在设计流程治理业务模型时是非常重要的，具体内容将在后面的章节中展开详细讲解。
第一节文化宣导的逻辑和方法
物质和精神的统一性
下一句是“坤作成物”。坤和乾之间是种什么关系呢？我们说乾一动而生坤。乾是大化无形、无迹无踪的，而坤是乾的功能体现；乾要想产生万物，都是要通过坤的功能来实现的，所以是“乾知大始，坤作成物”。简单理解，乾就是无形无相、无所不能的精神本体；坤就是有形有相、可触可摸的物质现象。这样一说，我们对“乾知大始，坤作成物”似乎有了一种感觉，好像是乾在最前面，然后生出一个坤来，然后再产生万物。实际不是这样的，因为人的语言没法表达，才有了这个先后顺序的错觉。实际上，乾就是坤，坤就是乾。为什么这么说呢？我们可以举个例子。我这里有个杯子，假设它就是宇宙的全体，它的精神性是通过它具体的形状表现出来的。比如杯子的盖子、底部、质地、外密中空的结构，里面金木水火土一系列的东西都在里面。如果要概括它的整体性，是概括不出来的，但是我们能感觉杯子的整体，它确实是在那里的。我们要认识杯子，只能通过它的局部所形成的现象一一来认识。印度寓言里面有瞎子摸象的故事，也是说明这个问题。要想知道宇宙的整体，想知道大象的全体，必须站在整体之外来看。但是整体是绝对的，是没有什么东西可以概括的，人也是不可能站在整体之外来观察。这样的话，我们就只能像瞎子一样到处去摸。摸到腿，就觉得象是柱子一样的东西；摸到鼻子，就觉得象是蛇一样的；摸到肚子，觉得象是一堵墙。这些具体的东西又不是全体，所以，我们要认识世界的本质，是很麻烦的一件事情。但是我们说，任何一个事物，不管是宇宙全体也好，还是一个具体的事物也好，都同时具备精神性和物质性。精神性，就是乾卦所体现的特质；物质性，就是坤所体现的特质。听到这里有人可能就会说，不可能任何东西都有精神性哦，比如石头，它哪有什么精神性呢？我们曾经讲了豫卦的六二爻是“介于石，不终日，贞吉。”想想看，如果石头没有精神性，蒋介石为什么会用石头来作为自己的名字呢？就是因为石头含有耿直、如如不动、坚强、硬朗的特性，所以老蒋才用这个来激励自己，把它作为自己的名字嘛。所以，石头也是有精神性的，但是，这个精神性又离不开石头这个物质形态。如果没有石头，就没有石头所体现出来的性质。先秦时代的诡辩派公孙龙子就提出“白马非马”的观点来。公孙龙子说白马不是马，为什么呢？他说马是一个概念，而白马、黑马、黄马这些都是具体的物体，概念怎么能和具体的物体划等号呢？所以白马不是马。这话有道理啊！但它又没道理。它的道理是一种诡辩术的逻辑。如果离开了白马，离开了具体的五颜六色的马，你是找不到马的，连马这个概念都不会产生。马是一个精神性的概念，它必须在具体的物质当中才能体现出来。任何事物和它的概念，即事物的物质性和精神性，都应该是高度统一的。所以，所谓的乾，是坤之乾；所谓的坤，是乾之坤。乾坤是一个东西，只不过是一个东西所呈现出来的两个方面，乾不离坤，坤不离乾。《易经》里面也有一些口诀式的经典语言，比如“孤阴不生，独阳不长”，孤阴独阳是不能单独存在的。
1.帮助候选人分析恰当的跳槽时机
很多猎头朋友常常抱怨：“目标候选人很难被说服与影响，因为他们正在各自的岗位上享受着成功的喜悦。”如何才能吸引候选人考虑你提供的机会呢？作为专业的猎头顾问，不是一味地推销你手上的机会，而是需要发挥顾问的作用，帮助候选人分析其价值发挥、职业发展和个人潜能，帮助他们判断和选择最适合的跳槽机会。候选人的跳槽会有两种作用力量，一种是“推”的力量；另一种是“拉”的力量。有些候选人在目前的公司工作得不开心，有不满情绪，这时“推”的力量会让候选人主动寻求市场新机会。然而，这未必是职场人士跳槽的好时机。在这种情况下，应该找出问题并去解决或攻克，如果连出了什么问题都不知道，或者不知道如何解决问题，换一份工作只是换了个环境重复错误，问题仍然存在。有些候选人工作非常成功，达到了事业巅峰，一切看起来都那么完美，没有跳槽的理由，其实这个时候往往是跳槽的好时机。其一，此时的候选人是价值最大化的时候，会被市场认可，会体现出更高的利益回报。这时候，猎头顾问可以与候选人交流其行业贡献，探讨其价值产出，在一个什么样的平台上可以有机会推动整个行业的进步，不断激发个人潜能，达到更高层次的自我实现。其二，职业经理人在职业达到顶峰的时候，往往是下属没有机会发展的时候，主动让位会给自己和他人都创造更好的未来。没有不看机会的候选人，只有没被激发的候选人。每个岗位上一定有不如意的地方，每一个候选人都有可能被激发起对未来更好的发展期望与想法，主要是看下一个职业机会给候选人带来多大的需求满足与价值回报。因此，优秀的猎头顾问，需要从候选人的职业现状、职业发展、职业瓶颈、潜能激发、人生观、价值观等维度，与候选人进行深入的探讨交流，要基于对市场及企业岗位的了解，帮助候选人分析不同职业机会的优劣势和挑战点，会增加候选人的信任度，也会实现更精准的人才与企业平台的匹配，促进整个行业的良性发展。“金三银四铜九十”，一年当中，要把握好“时间窗”，充分挖掘可能有潜在职业转换需求的候选人，创造更多的成单机会。我曾与一位设计总监有过成功的合作，这位设计总监的背景很优秀，本硕就读于海外知名设计学府，并在几家奢侈品牌有过海外实习及工作经历，回国后入职一家初创设计师品牌担任设计主理人。当我联系这位候选人时，他说目前比较稳定，帮助品牌实现从0到1的发展，尤其在品牌定位、产品规划等方面贡献卓著，品牌起步非常顺利，接下来更多是看零售运营是否可以支持品牌的不断发展壮大。通过与候选人的深入互动，我发现，对于候选人来讲，需要去一个更大的平台积累体系化管理的经验，才能助力他在未来十年往更高的职位发展。而在目前的公司，第一阶段任务已经圆满完成，接下来品牌的走向会涉及更复杂的商业逻辑，不是他一个人可以主导的。经过深入分析，候选人也很认可我的观点，于是我开始帮助他寻找接触大公司的机会，最后被一家上市集团公司成功录用，入职后的表现令新公司的老板非常满意。
  
    
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