热门：快消品零售营销老板
人力资源内耗严重，不为公司创造价值
企业存在的根本理由是获得利益最大化，但是，有些公司人力资源内耗严重，员工之间互相拆台，不为公司创造价值。甚至有的员工会有这种想法：“我自己工作不好不要紧，但要想办法让周围人的工作比我差，只要我不是最差的就可以。”这是由不合理的绩效评价体系导致的员工扭曲心理。华夏基石管理咨询集团通过对国内50家中型企业（产值1~20亿元规模）调查显示，企业中40%的员工是不创造价值的，他们的主要工作是应付上级检查，开会，监督其他部门工作和传播一些非正常渠道的信息，这些人不但在公司生存的很好，而且还安逸稳定。
三、其他常用的辅导性奖励
（一）个人奖与部门奖这是一个不需要个人英雄主义的时代，但企业永远需要先进标兵，这种先进标兵可以以个人或团队形式出现，以影响整个组织的进步。设置什么样的个人奖、班组奖、部门奖，不同企业需求不同，唯一相同的是评定准则需要透明、科学并兼具公平性，奖金额度具有一定激励作用即可。（二）改善奖一个企业的管理水平、经营能力如何，在很大程度上取决于企业的改善力度和改善成果的贡献，因此改善是企业的一个永恒话题，也是经营管理最重要的话题之一。聚集全体员工智慧，从点滴入手、层层深入，持续不断地解决企业存在的不合理、不均衡和浪费问题，是改善成功实施的关键之所在。企业参考丰田等世界一流企业建立改善提案制度，鼓励员工改善、奖励改善。最后，关于计划经营在一般制造型企业的操作，可参考图1.22归纳所示。图1.22一般制造型企业计划经营操作指导路标
第二节 差别提成制引导员工做“行销”
当一个门店配置完一定的导购员后，在做“行销”之前，一定要对即将出现的问题在心理上有个预期。如果不做心理准备，恐怕“行销”做不了三天，面对出现的种种棘手的难题，门店的老板恐怕自己就要放弃了。在此，我列举一些初试“行销”的门店会出现的问题，以便各位老板有个对待具体问题的心理准备。
五、造势
浑水正式公布报告之前，会与目标公司主要股东、各大基金或是机构先行联系，透露其做空意图，以此寻求报告发布后的支持，借此产生更大的市场影响力。对东方纸业发布首份报告时，除在网站发布外，还将报告直接发送给50个人。
一、三种摈弃的结尾
（1）戛然而止。“好的，我们今天就讲到这里吧，谢谢！”这样的结尾方式让学员不知所措，感觉很随意，让人无法理解，没有什么影响力。（2）陈词滥调。“非常高兴今天能跟大家分享关于培训师培训的课题，谢谢大家！”这样的结尾落于俗套，有与没有一个样，让人感觉没有心意，不够出彩。（3）将结不结。“那么好的，今天我们学习了三个方面的内容：第一，培训师的角色与定位；第二，教材的开发与编写；第三，培训师的现场呈现。那么大家回去好好练习才能成为你的需要，同时我们也学习了讲师的风范，这个风范就是讲师的说、听、读等。在这里能我们还要注意我们有5个常犯的错误，第一、第二……”啰啰唆唆，这叫将结不结。这些方式都不是一个合格的内训师应该采取的方式。
一、国外能源服务商价值互联的转型思路
第二节 客户分类管理是最经济的管理方式
第二节 客户分类管理是最经济的管理方式早年做业务员对大客户、核心客户、小客户进行分类管理时，一直认为，客户的分类管理，核心是“抓大放小”，即将大客户、核心客户服务好，将资源向他们倾斜。直到亲身经历了一次惨痛教训后，开始重新审视和客户分类管理，回归其真正意义。 2001年，照明行业处于初步发展的阶段，当时在区域市场摸爬滚打。行业的高速发展、品牌支撑得力，加上勤勉和小聪明，分管的几个区域市场的销量风生水起，客户开拓质量也处在一个良性发展的轨道。当地很多建材批发商和门店零售商主动和我联系，当然也有一些不是照明行业的客户，希望能获得品牌的经销。在众多希望加盟的经销商中，老F是意向最强烈并且和实力最非常强的老F成了备选客户。但年销售额过千万的具有十年的批发与零售经验的老F，当时的主要业务集中在板材市场而不是照明市场，虽然都是建材大类，然而毕竟隔行如隔山，因而对老F的开发，态度一直比较谨慎。最终是老F作为一名人际关系高手的特质打动了我：不定期与我交流其对灯具行业的认识；每当区域市场开会，他一定会过来学习；反复邀请我参观他下辖的门店和仓库，以展示实力。最令人感动的是，每次去拜访他，一定是车接车送，好烟好酒招待，还是小业务员的我感到受宠若惊。正因为这人性的弱点，我在错误的时间做了个错误决定。“有钱又愿意配合，又是建材行业资深客户，两种产品的经销完全可以配套发展！”这样的想法下，老F成了我的经销商。作为基层业务人员的我，手头掌握的资源并不多，为帮助老F快速适应照明行业的发展趋势，说服上级领导把当时的核心客户申请资格对老F开放，以为其提供资源和支持。按总部管理规定，原则上新客户是不允许纳入核心客户范畴的。当时我天真地认为，借助核心客户管理计划的专项费用和资源支持，老F的快速发展应该会更顺利。老F很高兴，认为这么快就进入核心客户系统，是一件值得庆幸的事。我和老F前期配合非常顺利，让进货就进货，让开店就开店，让搞推广就找人搞推广。公司对核心客户不仅有特殊资源和政策支撑，然而也有销量、利润、市场推广力度上的要求，老F为了完成这些考核指标，也拼命地力争达到考核要求。然而，老F很多时候都是靠仓库的库存积压来勉强维持。其他核心客户则是合作了五年以上的老客户，他们具有的下线网点、推广经验、人员的产品经验、专项社会资源是老F所不能企及的，因而在这套进销存的消化系统里，即使在比较高的任务压力下依然能够自我循环。因此，在合作的第一年下半年，老F就开始显现一些疲态，年底，虽然销量考核指标勉强达标，但积压的库存让老F着实过了个郁闷年。为弥补良心上的不安，第二年我继续给老F争取了核心客户资格，但老F显然还没有建立一套核心客户的系统，以完成核心客户所需要履行的义务，虽然有大把资源支持，苦于自身无法消化，以致在完成考核指标上疲于应付。因而，到8月份，老F主动提出终止核心客户资格的请求，转为最基础的零售商资格。随后不久，我因为业绩突出升了职，调到了其他区域。两年以后，在一次公司的全国性零售商大会上，碰到了老F，此时的老F容光焕发，精气神十足，谈及做核心客户的那段时间，无限感慨地说道：“多大的头，就戴多大的帽子，如果硬撑，你难受，我也难受！”那次谈话之前，我认为老F能力有问题，但谈话后，开始真正思考客户分类管理的本质：客户分类不是歧视和放弃中小客户，而是给予不同基础的客户适合的权利与义务。 明白了这个道理，在客户分类管理上就不会犯冲动性的原罪。如前所述，既然客户的分类管理是给予不同基础的客户适合的权利与义务，客户的分类标准就是需要落实的最基础工作。正如第一节所说，客户的分类可以有很多种，很多企业进行客户分类的依据就是简单的销量标准。而实际情况是，客户的经营年限、客户流失的概率、客户所属的渠道、下辖网点的数量等因素，不仅会决定客户的价值，更决定了客户履行义务的能力。怎样才能建立一个相对合理的客户分类标准呢，尤其是要建立一套比较科学的量化指标评估标准。一般来说，要分两步走，一是通过基础数据的积累，将评估指标进行优化；一是将评估指标代入客户分类总表中，形成最后的客户分类。评估指标优化，指从哪个角度来分类客户，由于企业和行业的不同，分类标准存在差异，但单纯用销量分类客户的方式，已经越来越难满足客户管理的需求。这里将某些客户评估指标标准分享给读者（如表7-1所示），可以参照执行。表7-1 客户评估指标核心客户第一年第二年第三年第四年第N年年度平均贡献利润额20万元35万元60万元100万元……年度平均流失率35%18%7%2.5%……以已获取毛利客户的终生价值为基础分类，将客户分为重点大户（1000万元以上）、潜力客户（500万元以上，1000万元以下）、标准客户（100万元以上，500万元以下）、观察客户（100万元以下）。以下某企业以已获取毛利客户的终生价值为基础，提炼的客户分类标准，如表7-2所示。表7-2 客户分类标准表很显然，这些客户的平均毛利贡献都要高于同类客户的平均水平，根据已获取毛利客户的终生价值公式可以确认，客户C、H为重点大户；客户A、G、I为潜力客户；客户B、D、E、F、J、K为标准客户。在此基础上，分别制定针对重点大户、潜力客户、标准客户、观察客户的政策支持和资源投放计划。
六、运营事件的黄金时间解析
我们都知道，产品都有生命周期，比如种子期、成长期、爆发期、衰落期，这是大的方面来讲。小的方面来讲，每个生命周期内，运营所做的事情是繁多而杂乱的。如做拉新的抽奖活动、做提升付费的返利活动、产品上线时的广告上线等等，都是围绕着产品开展，任何一个小小的运营事件，也都可以划分出筹划、上线、进行和反馈这几个阶段。以上几个阶段，相对来讲，最紧张刺激的阶段莫过于上线这个环节了，就像鲤鱼跳龙门的那一瞬间，能否跳过变成龙，在此一举。足可见该环节的重要性，我把这段时间称之为“黄金时间”。黄金时间的定义黄金时间指的是产品运营过程中，各个运营事件中，最重要、最宝贵的一段时间，具有不可追回的特性。例如产品上线的那一刻。黄金时间的案例手游上线前七天。手游产品研发周期在半年以上，内测调优大概3个月时间，保守估计一个项目从立项到上线，要一年时间。产品上线后，渠道给产品导量的时间不到7天，如果数据特别好，就另说了。渠道导量的这几天，被称为黄金时间。这段时间几乎可以决定一款产品的生死，不可谓不重要。很多数据一般的产品，由于商务和运营能力一般，加上数据表现不亮眼，在渠道首发给到资源，导入一批用户后，之后在无任何资源，只能靠每天的自然流量，新增和付费惨淡，团队难以为继，最后倒掉了。活动发布第一天。活动的开展一般在3天到7天左右，时效性强的就1天，比如秒杀，限时抢购。策划一个普通活动要两周时间，大型的活动更久，时间主要耗费在方案的修改、物料的制作和渠道的沟通上，在活动上线前至少需要两周甚至一个月的时间去筹备，而活动上线后的效果80%以上都来自于第一天。这一天，就是黄金时间。我们曾经做过一个送公仔的活动，预计3天的活动时间时间，头一天就送出了大半奖品，第二三天参与人数骤减，最后降低活动门槛，才把剩余奖品全部送出。公众号文章发布后一小时。很多公众号习惯于晚上9点~10点左右推文，推出后1小时内的阅读量，会占到未来3天阅读量的1/3以上（爆文另讲）。其他时间段推送的文章也是如此，在推文发出去的这一小时，被称为黄金时间。黄金时间的特点及其他黄金时间的特点。单位时间价值或者效果大。运营的考核指标一般是收益、新增用户等，在黄金时间内，收益的增长是爆发式的，用户的增长也是指数级的。新游上线第1天，会预备10个以上服务器，用来分流过多的用户涌入。在游戏运营的稳定期，每天能开1个服务器就十分乐观了。我们之前游戏上线7天内导入的用户，足足撑起来未来3个月的流水，后期导入的不论是用户数量还是质量都相差甚远。所以，黄金时间内要达到的目标就是价值最大化，一旦错过，不可再来。持续时间短。之所以称为黄金时间，是因为它具有黄金一样的特质，稀缺。上面提到的开发一年的手游，黄金时间仅仅7天；策划了一个月的活动，黄金时间仅仅1天；等等。所谓台上一分钟台下十年功，也具有同样的含义。在这个关键时刻，作为运营要打起十二分精神，未来吃肉还是喝汤，就取决于这短短的几天，几小时了。黄金时间转瞬即逝，在这个时间内运营的压力巨大，稍有不慎就会造成不可挽回的损失。比如上线第一天，服务器宕掉了；活动上线第一天，转化流程出现异常；文章发出去发现标题错了；切记做好备用方案，一旦出现异常，及时替换。黄金时间带来的价值提高有效产出，完成kpi。大多公司的运营是有背kpi的，单纯靠自然的数据，很难完成。做活动、想爆款成为运营日常工作的一部分，做的这些活动，策划的运营事件能否有效果或者达到预期，就看黄金时间数据的走势了。数据呈上扬的趋势，恭喜你，离目标越来越近了。数据不见起色，赶紧找原因优化或者放弃吧。我之前做了一个微博的转发活动，上线前几个小时，转发数寥寥无几，基本上可以断定，又白忙了一场。还好我有一些大V的资源，私聊帮忙转发后，活动效果才有些起色。实现个人价值。我们做任何事情除了工作需要外，还有一点是为了实现个人的价值而作。抓好黄金时间，带来有效产出，可以极大提升个人的价值。在跳槽或者加薪方面，就会有话语权。我之前做的一些方案，带来了不少用户和充值，也没有提成的。做的好与不好，在工资上没有太大区别，但是对个人的信心有极大的提升作用，在面对难题时，可以拍着胸脯说：yes，Ican！如何把握好黄金时间沙盘演练。黄金时间持续时间短，就需要运营在开始前，进行项目的演练。在头脑中或者纸上，列出时间轴，往里面填充工作内容。将黄金时间内所做的事情，事无巨细的全都演练一遍，在上线前，把每个环节实际测试一遍，尽可能的减少出问题的概率，同时看有无优化的空间。比如活动，在活动上线前，头脑中开始演练了，上线的渠道是某某某；活动的物料在当日安排在哪些位置上；用户看到物料后，感兴趣参加；参加的过程，拿起手机，扫描二维码，进入活动页面，按照页面指引参与活动；参与完后，录入用户信息，坐等开奖或者现场开奖，进行奖品发放；每个环节都不能有差错，否则就会进展不下去。我遇到最多的问题是活动页面加载不出来、奖品发放混乱。实时关注进展情况。黄金时间内，就需要运营有一颗责任心，把工作当成创业来对待。实时关注活动进展情况，有些对运营的体力要求也很高，比如持续几天的活动。关注活动进展，一是及时发现活动中的问题，二是根据实际情况，判断与预期的差距，有无临时变更的需求。曾经苹果市场审核比较久的时候，我们运营为了盯苹果榜单，从白天到晚上，从晚上到白天，24小时不间断的盯着榜单，那真是身心疲惫，不过平稳的渡过黄金时间后，就可以好好的放松休息下了。黄金时间出了问题如何解决直接上备用方案。前提是要有备用方案。我们在电影里经常会看到这样的情节，A计划，B计划，实在不行还有C计划。工作中也是如此，当遇到了突发问题时，来不及调整，直接上备用计划更合适。因为备用计划已经做过演练，上了备用计划，可以很快的衔接回来，降低损失，比干瞪眼强很多。先处理，后追责。在黄金时间内出了岔子，有些公司部门间开始互相推诿，推卸责任，不仅解决不了问题，还会进一步加大损失。有效的做法是，搁置争议，先解决问题。待风平浪静后，在开始追责。之前我帮一个同事上传客户端，上传后没有跟进，在上线当天，还没有通过，导致用户无法下载。这个时候，没人关注谁带来的问题，全部人马有的安抚用户的拟定说辞，有的打电话给渠道商务进行沟通，一个小时内完美解决了问题，把损失降至最少。黄金时间的其他注意事项数据最关键。黄金时间内数据往往会有异常增长的走势，如果这个时候，数据平平，没有明显的波动，一定是某个环节出了问题，大部分情况下可能找不到原因，但是不要怀疑，一定是有问题。我们曾经对10万全网用户，进行了短信群发，11点群发的短信后，活跃数据几乎没有变化。检查流程，收发、下载、登录均没有问题，一下子陷入懵比中，甚至怀疑数据有问题。最后发现大部分安卓用户短信被拦截了，这是苹果用户检测不出来的。团队配合是保证效果的最好方式。双拳难敌四手，一个人能力再强，也不可能做到事必躬亲，这就需要团队，每个人盯一块，一旦发现问题，集所有力量于一点，分分钟解决问题不在话下。倘若一个人，累的半死不说，结果还未必好。小结：上面指的是运营事件中，重要的时间节点称为黄金时间。实际上，扩展开来，广义的黄金时间还包括：获得晋升的那半年；初入职场的那一个月；接触新知识的那七天（七天可以掌握新知识的大概）；高考的那几个小时等等。有的甚至对整个人生都会有极大的影响。在每个人的人生中，有很多的时间段可以称作为黄金时间。当下的你，知道了黄金时间的重要性，那么问题来了，你做好了抓住黄金时间的准备了吗？
3.如何回答订房人提出的异议
应用场景：营销人员回答订房人提出异议和培训酒店营销人员在拜访协议公司客户订房人时，订房人通常会提出一些异议，异议的回答不仅是考验营销人员能力与水平，还是签约之前的“关键时刻”。异议回答到位，就有机会与订房人签订合作协议，否则就会影响合作协议的签订。所以，合理回答订房人提出的异议是签订合作协议重要的节点。无论订房人是理智型的还是高高在上型的，是强势型还是细心型，是段子手型还是内向型等，通常会提出如下三点异议：第一，我们公司已经有固定的合作酒店了，营销人员如何回答？回答建议：首先确认客户都与哪些酒店进行了合作，然后通过确认的酒店找到双方的优劣势，切忌在沟通过程中诋毁客户已经合作的酒店，最后根据对比说出自己酒店的优势和特征。比如：早餐非常丰富，酒店位置好，交通便捷，房间面积较大等。第二，订房人提出你的酒店价格高，如何回答？回答建议：如果你的酒店价格较高，切记不要回答我们酒店价格不高。比如：酒店价格780元/间夜，或者580元/间夜，或者在商圈酒店中价格较高，在回答时不要否认这个事实。可以委婉地回答。比如：您说得非常对！在周边酒店中我们酒店的价格是比较高的，但是我们酒店为客人提供101项服务，我们酒店有免费健身房，免费提供商务服务等，××公司和××公司都是我们的老客户。第三，订房人表示本公司没有订房的需求，如何回答？回答建议：这是一个拒绝的说法。营销人员在面对这样问题时要不卑不亢，可以这样回答：×主任，您可以先留下我的名片，万一您有亲朋好友需要订酒店，我们一样给您协议公司客户优惠价格，如果以后公司真的有客人需要订酒店，我们酒店一会帮助您照顾好您的客人，有什么需要您尽管找我就行。在沟通现场最好能了解客户真实的想法，或者是否已经与其他酒店合作了，然后再考虑是否下一次继续拜访。回答问题的内容非常重要，营销人员现场判断反应和沟通技巧更重要。在与订房人沟通过程中无论遇到什么样的异议，营销人员都不要反驳订房人或者争辩，无论订房人有什么异议，都可以使用如下的语句：肯定或认可，但是······比如：张经理，我非常认可您的说法，非常有道理，但是我们酒店真的不一样······营销人员用这样语句可以做到“以不变应万变”，以此减少双方的误会，提高拜访时签约的概率。
疑点丛生
从3月到5月，一场关于大豆的风波再起，我们用“大豆疑云”这样的文学词汇研究一个产业实属无奈：太多自相矛盾的数据，太多似是而非的报道。如果说2008年4月、5月是猪肉成为CPI猛涨的元凶，那么2009年大豆的涨涨跌跌却充满疑点。比如国际大豆价格在下跌，进口大豆量再创历史天量。5月份成品豆油批发、零售价格集体上涨，为什么原料成本降低了，零售价格却上涨了？如果说是担心2009年大豆歉收，那么美国农业部的数据却在证明美国2009年大豆种植面积没有减少，美国对中国出口也创出天量，为什么？奇怪的是，去年CPI成为热点的时候，猪肉价格一路疯涨，食用油价格也要跟涨时被紧急叫停，为什么这次没有任何主管部门对食用油价格上涨发表看法？比如物价局搞个价格听证会，或者商务部调查一下是否存在合谋涨价的不正当竞争行为？为什么美国政府对豆农的保护价格及补贴，可以让每个豆农们安心种豆，跨国粮商也在其中没有遭受损失，而中国的国家豆农补贴政策却成为让豆农闹心（看着下雨没阴凉）、东北榨油企业停产（无法就地收豆又不敢进口转基因大豆）、消费者损失（食用油涨价）的导火索？如果留意各大媒体关于大豆事件的报道，只能发现对一个一个环节、事件的报道，还有一些似是而非、含糊其辞的观点，怎么也不能让人做出一个清晰的判断：中国大豆究竟怎么了？自2004年中国大豆美国采购导致随后一年里中国1000家规模以上大豆压榨企业被压缩到90家，其中64家被外资控制，占据中国榨油总量份额的85%。自2006年起，进口大豆逐年上涨，由2006年的2600万吨猛增到2008年的3744万吨。2009年第一季度进口大豆达1015万吨，中国进口大豆占全球大豆贸易总量的40%左右，预计全年进口将达到4100万吨。与此同时，国家2008年制定的对黑龙江大豆的收储计划遭遇尴尬局面：一方面，2008年黑龙江的大豆丰收，国际出台保护性收购价格，保护农民利益；另一方面，黑龙江豆油压榨企业收不到（或无法收）黑龙江产大豆，一季度规模以上68家榨油企业普遍处于半停产状态，榨油企业称公司盈亏平衡点的大豆收进价格最高为1.65元/斤。在这种情况下，5月中旬，包装油企业集体涨价10%，全面提高成品食用油的批发价与终端零售价。而在国产非转基因大豆油最后消费市场的哈尔滨，超市里转基因大豆油却在做“特价促销”：福临门5升特价37.9元，而九三油价格47.5元。据超市人员称，转基因豆油的销售份额已经从过去的20%上升到60%，九三哈尔滨销售公司人员也承认，九三的份额已经从过去的80%下降到30%左右。更为离奇的是，保护农民的收购价格也没有让农民得到实惠。央视采访显示，农民自己送豆到中储粮仓库根本排不上队，耽误等待的时间把微薄的利润又会吃回去，所以农民只能接受上门收豆的“豆商（豆贩）”以比国家收购价低20%（1.5~1.85元/斤）左右的价格卖出，农民还是没有得到国家保护的利益。中储粮吃进的700多万吨大豆，全面爆仓，很多大豆保存在临时室外库里，质量能否保证需要看老天爷脸色。按照国家规定，中储粮每收购1吨大豆，将从财政获得50元的收购补贴和120元的保管轮换补贴，这样按700万吨计算，补贴中储粮的费用为11.9亿元。但是，中储粮以3700元/吨收进来的大豆，面对3000元/吨的进口大豆，怎么出得了仓库？卖给谁或者补贴送给谁？如果按照3200元/吨价格卖出，国家将补贴35亿元，每吨100元的价格就是6个亿的补贴，这个单谁来买？谁受益？这700多万吨的去向与价格已成为2009年中国大豆迷局里的最大悬念。再看国内粮油市场的两大巨头：中粮与丰益国际（益海嘉里母公司），3月、4月间，一个在泰州港新建两个4万吨码头，年吞吐量为130万吨；中粮则投资40亿元在天津临港工业区兴建600万吨级粮油综合基地。显然，这些为消化即将增加的700万吨的进口大豆货量做好了准备。ABCD——ADM、邦吉、嘉吉、路易•达孚——四大跨国巨头粮商已经在天津滨海新区布局落子。九三集团号称黑龙江大豆（乃至中国非转基因大豆）的最后堡垒，已经无法守住非转基因大豆油唯一的消费市场——东北，集团在黑龙江的榨油工厂处于半停产的亏损状态，九三在沿海的榨油工厂利润都比去年翻番增长。奥秘不是品牌有多好或者经营能力强，而是进口大豆价格下跌了。这一边，中国大豆产业协会积极推进“订单农业”，即种植—企业联手的产业化道路，加强企业与农户的合力；国家大豆工程技术研究中心则发起成立“国家大豆产业(加工)技术创新战略联盟”，试图运用技术创新提高国产非转基因大豆的竞争优势，推动产业升级，注重研发与企业之间的互动。如图2-13所示。图2-13大豆产业的全价值链洞察于利益格局上面我们简单勾勒了构成大豆产业市场的一些主要力量：豆农、中储粮、豆商、榨油企业、行业协会、科研机构、跨国粮商，还有后面的物流、港口、航运企业及其所在地的政府。我们并非上述大豆产业环节里的任何利益方，从2005年起我们关注这个产业的发展，根据上面的种种动向看，我们认为，如果说2004年以后的中国大豆产业是第一次洗牌，那么2009年应该是大豆产业第二次洗牌的序幕。
6.1.6收购意向书具备法律效力吗
关于收购意向书法律效力的问题，交易各方可以在意向书中做出约定，具体分为三种情况：（1）具备法律效力并受其约束，同时依照法律规定和双方约定承担违约损害赔偿责任。（2）不具备法律效力：如果大家不想做太强的约束，可以考虑约定意向书不具备法律效力，但至少强调保密条款是有效的。因为双方在接触过程中，肯定获知了对方的商业秘密，此时如果发生泄密事件，对一方或者双方都是一种损失和麻烦。比如上市公司并购重组中，本身法律法规和规范性文件就要求保密，一旦消息泄露引起股价异动或者监管部门调查，交易就可能无法继续进行。在尽职调查中，意向买方往往获知了目标公司大量的信息，这些信息中难免没有一些技术秘密或经营秘密，意向买方一旦恶意使用或者泄露，都会损害到目标公司的利益和卖方利益。此外，有一些信息虽然不构成法律上的商业秘密，但是如果泄露，会引起卖方内部或者目标公司的内部波动，造成不良的影响。（3）部分有效：对保密条款、排他条款等一系列核心条款单独约定为有效，甚至规定与之相对应的违约条款。【笔者谏言】“究竟签署哪种类型的收购意向书取决于具体情况，但笔者联盟往往倾向建议客户签订有法律约束力或部分有效的收购意向书。因为强调法律有效性会让买卖双方认真对待交易，慎重考虑交易条件，从而更有利于后续工作的开展。此外，在并购过程中，双方毕竟都要投入大量成本，一旦中途违约，收购意向书对守约方来说也可以是保护自身合法权益的工具，至少可以救济并购已经发生的各项费用和成本损失。”
第四章 九字真经打天下下篇：识、解、得
  
    
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