热门：快消品零售营销老板
一、何谓“清谈”
说起“清谈”，我们可能马上就会联想到空谈、扯淡、吹牛皮等词，进而我们还会想到“清谈误国”。看，吹牛、扯淡都到了“误国”的严重地步！这也难怪，“清谈”在国人的耳朵里一直是个很不中听的词。比如，被视为辞书界权威的《新华词典》，是这样解释“清谈”含义的：“清谈，指魏晋时期统治阶级中崇敬虚无，空谈玄理的一种风气。后也称那些不解决实际问题的言谈为清谈。”另外一部《现代汉语辞海》则解释为：“清谈多指魏晋间一些士大夫不务实际，空谈哲理，后世泛指不切实际的谈论。”现代学术界自陈寅恪先生之后，对于“清谈”的探讨也有很多，这里也举两个例子。如南怀谨（1918—2012）先生对“清谈”的看法是：“……名公巨卿，世家大族们对于时势国事，有心挽救而无力挽回，就与当时一般名士们群居终日，手把麈（zhǔ）尾，清谈玄理以逃避现实，等于任何一个世纪末期的人，趋向声色歌舞、醇酒美人、玩牌跳舞，是同为时代颓废心理作用，因此以《易经》《老子》《庄子》为主的三玄之学，便应运而兴，所谓清谈与三玄，便是如此这般所造成。”近来比较流行的看法，来自台湾学者唐翼明。他是这么说的：“（清谈）指的是魏晋时代的贵族和知识分子，以探讨人生、社会、宇宙的哲理为主要内容，以讲究修辞技巧的谈说论辩为基本方式而进行的一种学术社交活动。”由此看来，主流意见倾向于把“清谈”定为贬义，“清谈”与谈玄说虚、不务实际、逃避现实、玩物丧志、颓废沉沦紧密地联系在一起。只有台湾学者的说法，不带有褒贬的感情色彩，他把“清谈”定义为一种“学术社交活动”，也确实具有一定新意，从文化史的视角来看，也有一定道理。但是，把“清谈”机械地限定为“魏晋时代”，而且仅仅看成是一种“学术社交活动”，却是不全面的、也不够准确。所以，我们有必要把“清谈”的时代含义及其来龙去脉，先作一番交待。“清谈”，我们也可以叫它魏晋清谈，这是因为“清谈”是伴随魏晋玄学而兴起的。而且我们要特别指出，“清谈”一词在魏晋南北朝时代（也就是所谓的“中古时代”，学术界习惯称魏晋南北朝隋唐时期为中国中古时代），还有很多同义语，如清议、雅谈、清论、清言、正论、谈、言、咏、咏语、咏言、言咏、谈咏、咏谑、理咏，等等。如此多的同义或近义词，意味着“清谈”的含义不只一个，那么，我们到底该怎样理解“清谈”一词的涵义，才最符合魏晋南北朝的实际情况呢？事实上，中古时代的“清谈”绝不仅仅限于魏晋时代，而是从东汉末年就已经开始。整个东晋南朝时代，“清谈”之风也一直未曾稍歇，只不过魏晋时代最有特色、最为兴盛罢了。而且“清谈”的意义，也不只是一种“学术社交活动”。追根溯源，“清谈”实际上开始于现实的政治生活，并与现实密切关联，绝非我们想象中的那样虚无缥缈。即便是在“清谈”玄虚色彩最浓厚的时候，它也从来没有和现实政治完全脱离关系。追根究底，“清谈”一词来源于东汉末年以来的“清议”。史学大师唐长孺（1911—1994）先生曾写过一篇文章，叫做《清谈与清议》，专门探讨“清谈”与“清议”的含义，并由此推论玄学起源与实际政治的关系。所以，这里我们就以唐先生的这篇文章为准，先来说一说“清谈”的起源。“清谈”来源于“清议”，而“清议”则缘于东汉末年的宦官专权的形势。清议也叫雅谈、正论，就是对现实人物进行品题。为什么要进行人物品题呢？这与东汉的选举制度有直接关系。东汉选拔人才主要有两个办法，就是“察举”与“征辟”。所谓“察举”，就是地方政府根据国家需要，定期向中央朝廷推荐所需人才；所谓“征辟”就是国家所需人才，不经过地方官察举，而由皇帝直接下诏书征召。无论“察举”还是“征辟”人才，都必须有一定依据，比如所选拔上来的“秀才”“孝廉”“贤良”“方正”等名目。你是根据什么，认定这个人的“才”确实优秀的？又是根据什么，说某某人“孝顺”“廉洁”的？这也就是说，必须有人为这些被选拔者做出评定，而这个评定过程就是所谓的“乡闾清议”。通俗一点来说，“乡闾清议”就是人物批评、人物鉴定。再打个比方，就好比今天的大学毕业生，在毕业的时候必须由班主任或者学校有关部门给他写个“毕业鉴定”一样。用人单位在考察录用员工的时候，这个“毕业鉴定”，当然就是一个重要的参考依据。文献典籍所能见到“清谈”一词的最早记载有两条，一条在《三国志》第一卷《武帝纪》，其中注引张璠的《汉纪》记录了郑泰游说董卓时所说：“孔公绪能清谈高论，嘘枯吹生。”另外一条也在《三国志》里，第七卷《臧洪传》注引《九州春秋》对青州刺史焦和的评论，说他：“入则清谈干云，出则浑乱，命不可知。”焦和“清谈干云”的内容，今天已经无法考证出来了。孔公绪（即孔伷，字公绪，东汉末兖州陈留即今河南开封人，伷即“胄”的异体字，常用作人名）的清谈，可以根据“嘘枯吹生”四个字进行推测。唐高宗的儿子章怀太子李贤，曾注《后汉书》，李贤注对这个词语有解释：“枯者嘘之使生，生者吹之使枯，言谈论有所抑扬也。”这句话的意思，用我们今天的话来说，就是某人善于吹嘘，能够把死人说成活人，把活人说成死人。其中“谈论有所抑扬”，“抑”就是批评、贬低，“扬”就是称颂、表扬，因此“谈论有所抑扬”，可以肯定就是一种人物评价。“吹嘘”一词在今天的解释是不切实际地赞扬，或者吹捧的意思，但仍然和人物批评有联系。因此我们肯定，孔公绪的“清谈高论”，就是清议，也就是一种人物评论。既然是人物批评，就免不了要和现实政治发生关系。比如说，你对朝廷的某位大臣评头品足，说他的好话，当然会受到欢迎。如果你要说他坏话，他会有什么反应呢？度量大、品德好的“正直”大臣，听后可能一笑了之。如果偏偏这个人最恨别人说他坏话，他会不会对评论者进行报复呢？东汉末年，震惊朝野、持续数十年之久的“党锢之祸”，就是由“清议”引起的，士大夫作为一个群体受到执政宦官的镇压，就缘于他们“品覈（hé）公卿，裁量执政”。所谓“品覈公卿，裁量执政”，就是评论在朝廷的执政者。汉末大乱，王纲解钮，造成了“清谈”风气的再度兴盛。然而，到了魏晋之际，特别是司马氏执掌曹魏朝政之后，政治环境日趋险恶。史书上说：“魏晋之际，天下多故，名士少有全者。”在这种情况下，清谈或清议的内容就必然要发生变化。既然评论现实生活中的人物容易招祸，可是又实在封不住自己的嘴巴，于是，这些实在忍不住想要说话的名士们，就开始改变清谈的内容，不再对身边的张三、李四等具体人物评头品足，而是改为抽象地谈论君子或小人。如此一来，清议就从原来的“覈论乡党人物”，转变为“口不臧否人物”。“清谈”也由原先的具体人物评论，慢慢变成了不着边际的谈玄说虚，谈论的内容也由以前的儒家务实的学说，转变成为玄虚高远的老庄哲学。这个转变过程，也就是玄学形成的过程，而随着清谈向玄学的演变，它与现实社会之间的距离，也就渐行渐远了。清谈在曹魏正始至西晋永嘉之际，终于盛世极一时，其流风余绪一直延续，波及东晋南朝，清谈的内容也不断发生变化，由老庄而玄学，由玄学而佛学，进而出现儒玄双修、玄佛交融，甚或诸学杂糅，从而形成了迥异于北方的南朝学风。
第五节业务流程设计
在做流程咨询项目的时候，我们发现一个有意思的现象，就是每个公司设计的流程都不尽相同，在同一个公司中每个部门设计的流程也可能有不小差异，说是五花八门也不算太夸张。究其根源，往往是公司没有形成统一的设计规范（包括设计原则、流程图呈现等），员工根据自己的经验自由发挥，最后样式迥异的流程就造出来了，流程与流程之间难以端到端拉通，最后效果往往也不理想。公司在做流程型组织转型的时候，统一设计规范是至关重要的，下面我们先来看看流程设计有哪些理念、原则与规范。
一、NOA（诺亚）公司概况
全球著名的家庭与商业家具生产与服务提供商，欧洲的百年老店，源自丹麦的高贵血统，全球总部设在丹麦的哥本哈根。著名的市场领军企业，在家具的设计、制造与营销等方面具有丰富的经验。NOA的品牌被消费者视为中档家具中可靠的质量与新潮设计的代名词。10年前进入中国，亚洲总部设在上海，目前在中国只引进了家庭家具这条业务线，通过NOA旗舰店、品牌加盟店、及多品牌家具大卖场等销售渠道进行分销。NOA的使命：不平凡的艺术（NoOrdinaryArt）NOA的价值观：​ 绿色（Green）：我们正在把一个更加清洁、更加郁郁葱葱的地球留给子孙后代。​ 信任（Trust）：我们彼此坦诚信任、共同肩负责任。我们开诚布公、齐心协力打造团队成员间的信赖。我们用重诺守信、言行一致来赢得客户的信任。​ 卓越（Growth）：我们在业绩上追求卓越，了解自己和组织的期望，勇攀高峰，在成就组织的过程中成就自我。我们在服务客户上追求卓越，不断探索工业如何更好地为人类服务。世界因我们而有所不同。NOA公司销售网络——家具业务：​ 一线城市：北京、上海、广州、深圳。​ 二线城市：沈阳、天津、秦皇岛、石家庄、济南、太原、南京、常州、苏州、无锡、武汉、长沙、合肥、杭州、温州、福州。NOA组织架构图——大中华区，如图9-5所示。图9-2NOA组织架构图——大中华区NOA的产品与服务如表9-5所示。表9-5NOA的产品与服务NOA的主要竞争对手如表9-6所示。表9-6NOA的主要竞争对手NOA的主要营销渠道如表9-7所示。表9-7NOA的主要营销渠道NOA的内外部情况一览如图9-3所示。图9-3NOA的内外部情况一览NOA的未来：NOA聘请了MC战略咨询公司，针对大中华区未来的发展策略进行规划，该咨询公司递交了两套备选方案：方案一：继续开展家居业务，开拓国内10个二线城市市场。方案二：在现有的销售覆盖区域中引入新的业务线，开展商业家具业务。MC战略咨询公司针对NOA大中华区202Y+1年业务规划方案如表9-8所示。表9-8MC战略咨询公司针对NOA大中华区202Y+1年业务规划方案两套方案的未来五年财务预测（基于202Y年的增量）如图9-4所示。图9-4两套方案的未来五年财务预测（基于202Y年的增量）两套方案的未来五年风险预测如图9-5所示。图9-5两套方案的未来五年风险预测注释：就风险分布图来看，方案二面临的不确定性要高于方案一，这是由于商业家具对NOA中国来说是一个全新的业务，由于销售模式、系统建设、人员招募及培训都要从头开始，因而面临的风险要素多。而方案一则是对现有业务的延伸，因此风险相对可控。NOA的内部建设：NOA公司大中华区决定要上马ERP系统，并聘请了国际知名IT咨询公司TATA咨询帮助实施。该系统可以通过提供实时数据，信息共享，帮助各部门做出有效决策。该系统必须在6个月后正式上线，以迎接年底购物节的销售高峰。项目小组的成员分别来自IT、财务、销售、采购和质量控制部，每部门1人，共5名成员，由来自IT部门的同事担任项目经理，但项目组成员之间不存在直接汇报关系。项目已经开始运作一个半月了，进展缓慢，项目小组成员彼此不熟悉，大家对ERP项目本身及一些工作标准也不熟悉，团队尚处于磨合期。其中，财务主管苏晓是项目的核心成员，平时向财务部经理汇报，负责财务信息分析和财务报表的输出。在ERP系统建立期间，大量的原始数据需要财务部提供，而且其他部门的同事提供的意见和数据，最终都要落实到苏晓处，和他进行反复核对及校准。苏晓在最近两周里工作积极性不高，几次没有按时提交数据，经再三催促后交上来的数据质量也不高，达不到规范要求。在最近项目小组会议中，苏晓和来自质量控制部的王跃发生过争执，最后两人不欢而散。昨天刚刚举行的一次项目会议苏晓则直接缺席，这种缺席会严重影响项目沟通效果以及项目进度。按照与外部IT咨询公司的协议，因内部原因推迟一个月需要额外增加开支200万元。基于以上提供的背景信息，请回答下列问题。请尽你所能提供详细的答案，这些答案将会在之后由测评师进行评估。
移动互联和新IT技术推动平台型企业兴起
规模经济和规模不经济规律将同时发挥作用，一个人的企业、特大型企业、中小型企业会同时存在。传统以规模划分企业的方式将不再起作用。那种该大则大、该小则小将成为主流战略，企业家追求的不会是为了规模而规模，而是会追求价值，对患者、投资方、经理人乃至一般员工的价值。合同式组织、虚拟企业会将发挥个体能力与整体优势有机结合在一起。
从社会关系中确定最佳位置
我们看下面一段的引文：“《诗》云：穆穆文王，於缉熙敬止！为人君，止于仁；为人臣，止于敬；为人子，止于孝；为人父，止于慈；与国人交，止于信。”这里就是把前面的“知其所止”具体化，落实到社会人生的几种基本关系上。“穆穆文王”，穆穆，是形容词，庄严、森严，令人肃然起敬的感觉。“於缉熙敬止”的“缉”通“继”，连续不断的意思；“熙”指的是光明照耀，这个光明照耀不像我们这两天的太阳那么晃眼、晒人，而是如沐春风的感觉。成都有个春熙路，“春熙”，是春天的阳光，让人感到温暖，有很强的亲和力。“敬止”是举手投足间让人感到崇敬。这里说的是周文王很了不起，他有令人肃然起敬的魅力，让人感觉像春天延续不断的阳光一样温暖，同时浑身上下又透出一股庄严肃穆的气氛。周文王身上有一种敬天亲民的气象，这种气象正是大人君子应该学习、培养的。我们学习传统文化，不是要你背多少经典，肚子里面要装多少名句诗词，而是要变化气质！这是传统文化的根本。怎样变化自己的气质？变化成什么样的气质？就是要变化到“穆穆文王，於缉熙敬止”这样大气恢宏的气质。学习传统文化的人应该反省自己，每天起来在梳妆台上照照镜子，看我们自己的精神气质是一种恢宏正气呢，还是獐头鼠目一样的猥琐之气？我们一定要有这种反省和自我观察的能力。“苟日新、日日新、又日新”，每天都这样逐渐变化自己的气质，让自己的心胸变得宽广，让自己的精神变得充实饱满，让自己的气质变得如沐春风般的温暖，这样出门以后，你就是人见人爱，大吉大利。“为人君，止于仁；为人臣，止于敬；为人子，止于孝；为人父，止于慈；与国人交，止于信。”作为社会的基本关系，最重要的三个关系就是君臣关系、父子关系、平等地与他人交往的关系。不光是古人，就是现代人也逃不出这三重关系，也必须遵从这三种关系。
2.2.4业务设计
在讨论业务设计之前，先了解一下迈克尔·波特的理论。迈克尔·波特将产业经济学应用于企业战略，为竞争战略理论做出了功不可没的贡献，提出了“三种基本战略”，其中影响更大的是他1996年在《哈佛商业评论》发表的《战略是什么？》。波特根据追求竞争优势的类型和目标市场范围两个维度，得出5种基本战略（后续诸多战略公司如“战略钟”都是源于该模型），但总体上依然过于宽泛而在实践中难以应用。业务设计从某种程度上克服了上述弊端，其总体任务如2-40图所示。新业务重在业务设计；老业务重在效率提升（业务增长、能力建设、开源节流...）。当然，这种区分也是相对而言的。图2-40业务设计总体任务值得一提的是，源于斯坦福大学的设计思维如今很火，其实设计思维与业务设计有着千丝万缕的关系，在动态互动中有效实现分析思维和直觉思维两者协同。亚德里安在《发现利润区》说过：伟大的企业设计就像伟大的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是超级工程技术和伟大想象力的结合。类似的，伟大的企业设计是对客户和利润的完美认识（非直觉的东西），和战略想象力的结合。“设计思维”的观念较早可以追溯到诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙（唯一获得诺贝尔奖的管理大师）在1969年写的《人工的科学》；2005年斯坦福大学建立设计学院，“设计思维”从此名扬天下。所以，设计思维是以用户为中心，去发现用户的问题，并用设计来解决问题，以区别于传统的思维方式；BLM框架中“业务设计”也是以“客户（理解和选择）”为起点的。业务设计要和差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点保持前后一致，业务设计需要关注五个问题，如表2-7所示：表2-7业务设计五要素业务设计包括了五个要素，五要素逐渐递进排列，其逻辑如下：我（不）选什么客户？->这个客户为何选我？->为了服务客户，我要提供什么产品和服务？->为了提供这些产品和服务，我的业务活动是什么？->->任何通过这些活动为客户创造价值的同时获取利润？->怎样保证我构成的价值具持续性而不被对手轻易削弱？因此，业务设计本质上是组织如何为它的客户创造价值并在这一过程实现组织目标的一种结构性设计（着眼点不是具体的产品或服务），是对价值提供、主张、传递、创造、获取和保护的一种结构性设计（如图2-41所示）。实际上，业务设计创新最重要的就是要从产品设计思维向价值设计思维转变（在本节最后还会继续讨论该话题）。图2-41业务设计的本质下面，分别对业务设计的五个要素进行分析。1​ 客户选择客户选择本质是：哪些客户不选择？“客户选择”是“业务设计”的首要任务，而不同的客户其价值主张也是不一样的。通过“市场洞察”环节，可以发现这些消费者的特征，找到利润所在区域。对于2C市场，需要进行用户画像，所有可识别的人类或组织的特征都可以用来细分市场，使其在某一个特性上与众不同；对于2B市场，需要思考我能提高哪些客户的价值？哪些客户将会使我赢利？我必须舍弃哪些客户？总之，只有“等当户对”（“我”为客户创造最大的价值的同时“客户”也为“我”创造最大的价值）的客户才是目标客户（如图2-42所示。）图2-42客户选择方法论差异化战略的本质是“客户群体”的差异化（在“客户细分”的基础上，谁“应该”是我们的目标客户？）。客户区隔的重要手段是价格：高端产品保利润，低端产品保份额。高明的企业要在高、中、低端市场垂直扩张，提供完整的产品选择、价格选择：定价决定了产品的等级：市场上的同一种产品，往往会被分为低、中、高三种价位，同一个价位等级上的产品，竞争最为激烈；定价决定了竞争的对手：在你确定的价位等级上，你会清晰地找到自己的竞争对手，以明确自己的竞争力有多强；定价决定了服务的客户：高端客户对价格不敏感，针对这一消费群体，应该加强价值诉求，优化环境和服务；低端消费者对价格相当敏感，针对这样的消费群体，需要的是低成本，走规模化战略，要靠量来满足消费者。人们通常将4P（产品、价格、渠道、促销）作为市场营销的关键问题，但是定价绝对不是市场营销的问题，而是一个十分重要的战略决策问题。限于篇幅，此处不作展开讨论。“客户选择”是业务设计的逻辑起点，也是业务设计之中最关键的一步，本质上决定了业务设计其他环节，需要对以下问题进行深入的思考：我们应该采用什么标准对目标市场的客户进行分类，我能为哪些客户创造更大价值？哪些客户将会使我盈利？为了更加聚焦目标客户群体，我必须放弃哪些客户？客户选择的根本目的，是要找出对公司最有价值的客户（A类客户），对不同客户划分不同优先级并以此作为资源配置的依据（例如A类人才服务A类客户，详见2.4.3节“人才”部分）。2​ 价值主张价值主张（ValueProposition）是关于组织如何向客户区分自己，以及它将提供如何特别的一套价值的描述。价值主张概念来自特里西和迈克尔合著的《市场领导者的法则》，它将价值主张界定为“运营卓越”“产品领先”“亲近顾客”三个维度（如图2-43所示），分别代指一流的运营和执行（特别注意：卓越运营的含义比“低成本”更广）、强调创新和市场品牌、企业卓越于顾客关注和顾客服务。“价值主张”是BLM框架中的核心概念，影响了后续人才以及组织架构、组织流程、组织激励等诸多因素（价值主张这一概念后来被卡普兰用于战略地图中的客户维度）。图2-43价值主张分类价值主张是抽象的分类，需要将其价值主张具体化（也称之为“价值要素”），后者是指一家公司向选定顾客做出的关于价格、质量、性质、选择、便利性等方面价值组合的隐性承诺（战略的本质第二个要素：适配），首先要考虑的问题是与竞争对手相比，我的价值主张有什么特别之处？波特的《竞争战略》中提到两大类竞争战略：一是低成本；二是差异化。“差异化”过于笼统而很难指导企业的实际运用，但是它揭示了一个永恒不变的商业法则：与其第一，不如唯一。价值主张是带给客户的独特价值，是客户选择你的理由，是竞争对手不能满足或者满足的不如自己的部分。需要注意的是价值主张是针对选定顾客（即“客户选择”）而言的，离开特定目标用户而讨论价值主张没有任何意义。战略在于基于优势、把握机会，通过选择、发挥（最大化）战略优势（资源+能力）进而创造客户价值，价值主张的确定为战略职能制定提供了方向，可以通过图2-44说明（在不同价值主张下，客户价值创造过程的经济学解释）：企业可以从两种路径为客户创造价值，第一种是“提高价值+提高平均价格”（即U、P相对较高，如图2-44左侧所示），这是“产品领先”价值主张的价值创造路径；第二是“提高效率+降低成本”（即P、C相对较低，如图中右侧所示），这是“卓越运营”价值主张的价值创造路径。图2-44职能战略创造价值的逻辑#案例分析#华为价值主张的变迁...在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均低于爱立信5%，但是高于阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子5%-8%——任正非价值要素通常使用“关键成功因素”和“价值曲线”工具来判别和确认价值主张。价值要素是客户看重的价值，是在竞争中取胜的关键环节，可以通过判别矩阵的方法来定性识别（如图2-45所示）。图2-45价值曲线价值要素关键要思考与竞争对手相比，我的价值主张究竟有什么特别之处？消费者购买我的产品的理由到底是什么？价值主张永恒不变的商业法则：与其第一，不如唯一。你永远没法满足所有客户！如前所述，价值主张界区分为“运营卓越”“产品领先”、”亲近顾客”三种，只是一种相当粗糙的分类，其更大意义只是为了提醒三种基本价值主张是相互冲突而必须做出取舍（正如电商“多快好省”只能选择其中1—2个而不能是全部），在实际引用中需要结合自身业务战略提出相应的细化价值主张，例如沃尔玛的总体价值主张是“卓越运营”，它在“商品种类繁多、天天低价、保证现货、交通便利”等方面沃尔玛做得比竞争对手更好，而在购物环境、销售帮助等方面（即“亲近客户”）则要逊于竞争对手。图2-46展示了不同价值主张下常见的价值要素选择，读者可以体会不同价值主张之下价值要素选择的差异。图2-46业务战略决定价值要素③活动范围活动范围涉及三个层面的内容：分别是价值链－区域－合作伙伴：①在价值链上，我要在价值链上占据哪些环节？这是决定一个企业一体化发展的主要影响因素。②在区域上，我在哪些区域开展这些业务？当一个企业的产品拓展到国外，就产生了“国际化”战略。③在合作伙伴上，我要以何种商业模式开展这些业务？这是决定一个企业商业模式的主要影响因素。下面分别进行讨论。第一个层面是：我要在价值链上占据哪些环节？要在价值链上占据哪些环节,这取决于对利润区的发现和识别（在“市场洞察”看“产业”中完成）。企业要做的决策是：基于产业链利润池分析，我们要在价值链上占据哪些环节，才能获取更加价值以及更有利于实现战略意图？以下以PC产业利润池为例进行说明（如图2-47所示）。随着产业分工的完成，PC产业链利润往Wintel（Windows与Intel）联盟集聚，PC整机销售逐渐成为无利可图的一项业务；然而IBM更加看重利润而非市场份额（而联想集团在当时则更加市场份额）。在这种情况下，IBM和联想集团一拍即合，符合双方的战略意图，PC事业部顺利出售就是顺理成章的事了。图2-47PC产业利润池第二个层面是：我在哪些区域开展业务？要在本地深耕，还是拓展外地市场？先一二线城市，还是三四线城市？以国内为主，还是全球化？这也是一个重要战略决策。中小企业通常面临“如何进行战略突破”的难题，攻克一座城池，最聪明的打法是“先聚集力量，打开一个缺口”。拿下一个市场，找到进攻市场的突破口或成熟机会点，单点突破。进攻战、防御战和侧翼战的区别可以通过下图说明。侧翼战的战略主要核心就是避其锋芒，做大做强：找到细分市场中的“蓝海市场”，然后做大做强；学会攻其不备；不要急于进攻。侧翼战的本质是四两拨千斤的进攻，寻找并抢占市场机会与时机，创造差异化路径；侧翼战是最有创新的进攻形式，但凡以弱胜强式的重大区域战略中都有侧翼战的影子。活动范围第三个层面是：我要和哪些合作伙伴开展业务？哪些合作伙伴最利于我的价值主张的实现？价值链、区域、合作伙伴的选择。值得注意的是，在活动范围分析这个层次，企业需要以生态系统的视角（如图2-48），透过多棱镜发现利用商业生态系统中的沉睡资源能力并为我所用（这些资源并不一定“为我所有”）。这也正是在“看自己”环节，必须识别哪些是“自己人”的意义所在。图2-48资源应用多棱镜视角④盈利模式盈利模式是要考虑“我”如何从给客户创造的价值中获利？更直接地说，我如何把钱赚到手？需要注意的是，一是盈利模式是一个动态的过程，它不是一成不变的；二是价值捕捉要与价值转移相一致，要做有利可图且具有持续性的事情。与“客户选择”类似，“盈利模式”也是一种取舍：我必须放弃哪些唾手可得的“盈利模式”？盈利模式需要思考赢利来源（“向谁收费”）赢利方式（“如何收费”）两个问题。第一问题是盈利来源，这是指企业盈利的方向，回答的是“向谁收取费用的问题”（如图2-49所示）。我们常说的“羊毛长在狗身上猪来买单”指的就是交易双方都不花钱，费用由第四方承担。实际上这并非新颖的商业创新，报纸售价很低是因为广告费用覆盖了其排版、打印、物流等成本，就是这一“互联网思维”的最早体现之一。图2-49盈利来源第二个问题是赢利方式，主要存在8种赢利方式，是我如何从给客户创造的价值中获利？更直接地说，我如何把钱赚到手？表2-8展示了一些常见盈利方式及其解释。表2-8常见盈利方式盈利模式还要考虑盈利模式应用策略问题，盈利模式应用策略有很多，包括转移策略、合并策略、杠杆策略、反向策略等（如图2-50所示），其中“转移策略”应用是最为人们熟知的一种盈利模式应用策略，以下通过“剃须刀－刀片模式”进行说明。图2-50“剃须刀－刀片模式”的应用√#案例分析#如“剃须刀－刀片模式”的应用早在一个世纪前，推销员金吉列创造了一种全新的商业模式：他将剃须刀架拆开成“刀架”和“可更换的刀片”，然后以极低的折扣销售刀架（同时附有两个刀片）。刀片被用钝之后，刀架却未损坏，于是消费者只好购买刀片继续使用，“刀片”的利润较高，又是易耗品。剃须刀的“刀片+刀架”模式、打印机的“机器+墨盒”模式，胶囊咖啡机的“咖啡机+胶囊”等是盈利模式的经典。与此类似的还有：百度网盘、爱奇艺、个人图书馆（http://www.360doc.com）。⑤战略控制点战略控制点是为了维持设计的商业模式得以长久维持，然而遗憾的是业务模式被击溃往往不是被竞争对手的复制而是自身因素（例如“钱烧完了”）。战略控制点的构建需要耗费企业大量的资源，因此需要考虑如何围绕价值主张进行配称来构筑战略控制点，以及长期保持竞争优势？战略控制点的构建，关键点就是要围绕“价值主张”来建立相应的运营活动；此外，一个好的“业务设计”需要构建多个战略控制点，提高竞争对手学习的门槛：一个战略控制点容易被模仿，多个战略控制点联合起来难以模仿（不妨思考两道公式：1.01365=37.8，0.99365=0.03）。什么是战略控制点？战略控制点是能保护企业竞争优势不被轻易瓦解的战略性资源及其组织方式、持续性创新，是企业的一种不易构建、不易被模仿、不易被超越的中长期竞争力（品牌/技术/标准...）。护城河的业务模式是难以持续的（战略控制点=持续竞争优势），战略控制点——是指能对整个产业或者行业产生重大影响的关键资源和关键流程。理解战略控制点，关键有两个：一是在于如何围绕价值主张进行配称来构筑战略控制点以保持长期保持竞争优势？战略控制点是能对整个产业或者行业产生重大影响的关键资源和关键流程；可以把战略控制点看成企业的一种不易构建、不易被模仿、不易被超越的中长期竞争力。表2-9展示的战略控制点只是一般分类，不同情形（产业环境、战略选择、组织特征等）战略控制点会有很大的区别，不可简单处理。表2-9战略控制点分类二是战略控制点的把握，需要结合行业的关键成功因素以及选择的价值主张，因此上表关于战略控制点层次的划分只是一个基本导向。例如以“卓越运营”为价值主张的企业“具有5%-10%成本优势”是一个巨大的竞争优势。《2023全球零售力量》报告（基于截至2022年6月30日的2021财政年度公开数据进行排名）统计出全球250强零售榜单，沃尔玛位居第一，可以看出在低毛利率行业5%-1-%的成本优势绝不是如上表所示的处于“低”的位置（如图2-51所示）；此外，高端产品和低端产品的关注点不同，例如品牌在不同行业战略控制点的“位置”有所不认同。TCL实业控股CTO（首席技术官）孙力曾经说过：“以前用户买的是某一个产品，现在他买的是一个解决方案。”“TCL产品最重要的战略控制点在于显示无处不在，有屏之后数据浓度会变高。”图2-51全球主要零售企业毛利率对比√#案例分析#西南航空独特价值主张的实现需要业务活动相互协同的支撑，以及组织、流程、人力和氛围与文化的匹配，这将会对未来公司组织设计产生重大影响（如图2-52所示）－亲密关系：“您应当选择我们，我们可以提供比竞争对手更符合您个人需求的定制化产品。”－卓越经营：“您应该选择我们，我们可以更快地向您交付产品及服务。”－产品领先：“您应该选择我们，我们可以提供的产品质量比竞争对手的更高。”图2-52西南航空价值主张实现的逻辑#案例分析#宜家也是类似的案例，它揭示了公司的战略定位如何体现在一系列精心设计的活动中（如图2-53所示）图2-53宜家价值主张实现的逻辑新的业务设计可使竞争对手原有竞争优势无效化，包括战略控制点的构筑拼多多、抖音、快手如何利用新的业务设计在电商领域，使竞争对手原有竞争优势无效化，其商业模式创新的理论依据是克里斯坦森提出的“颠覆式创新（破坏式创新）”，对国众多企业影响巨大。业务设计5要素背后之逻辑可以理解为：客户选择、价值主张、盈利模式决定了利润增长率，活动范围决定了资本效率，战略控制点决定了维持利润长期增长能力。至今，我们已经讨论完了BLM框架中最重要的模块——业务设计，最后还有三点需要读者继续思考：第一，“业务设计”与“商业模式画布”殊途同归（“业务设计”出现的时间比“商业模式画布”更早，后者参考前者但是更加零散，缺乏系统思维，而业务设计体现了整体观）。因此，有些地方将“商业模式画布”作为BLM框架“看自己”的一个工具，这是错的。因为显然“商业模式画布”借鉴了业务设计的思想，“看自己”使用“商业模式画布”导致重复的思考（如图2-54所示）。图2-54业务设计与商业画布第2为什么在业务设计五要素中没有“价值提供”（类似的上图中“商业模式画布”也没有价值提供）。产品本身并不能定义价值，它需要和需求和场景相结合。李开复说过：顾客要买的其实不是某个产品，而是他们需要运用一个产品来完成某项任务或解决某个问题；哈佛大学市场营销学教授奥多·莱维特有过更加经典的论述：顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔！第3由此引发的一个更深层次的问题是：业务设计（也就是价值设计）并不仅仅限于产品本身，它存在于价值从提供者到用户以及用户在使用产品的整个生命周期中。实际上，这涉及“消费链”“顾客接触点”等概念，限于篇幅不再展开讨论。
三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例
业务设计包括5个要素（有些企业在应用BLM时增加“风险管理”维度），它的背后的逻辑是：一家企业要赢得长期优势，必须考虑三个因素：利润增长率、资本效率及维持利润长期增长的能力。客户选择、价值主张、盈利模式等因素影响了利润增长率，活动范围（合伙伙伴）影响了资本效率，而维持利润长期增长能力则由战略控制点来施加影响，如图12-2所示。图12-2业务设计5要素背后的逻辑以下以某公司（业务为智慧城市，称为P公司）为例，讲述“业务设计”的应用。（一）【案例】P公司的业务设计1.客户选择战略意味着选择。“客户选择”是指“我”选择服务什么样的客户，这是“业务设计”中第一个重要的选择。经过分析，P公司初期以武汉城投体系内客户为主，后期拓展到城投体系以外，如表12-5所示。表12-5客户选择客户说明城投体系内客户城投公司等现有客户城投体系外客户未来城投体系外客户应是公司主要客户群体2.价值主张“客户选择”是指我选择服务什么客户，而“价值主张”是指客户为什么选我，我的价值到底是什么。P公司发现，在施工过程中的痛点主要是质量、成本和时间。因此，价值主张应该聚焦于解决客户的需求和痛点。如图12-3所示。图12-3价值主张画布为了深入分析客户的需求和痛点，可以用“价值曲线”来回答“客户为什么选择我们”的问题。所谓价值曲线，是指通过对行业和业务的剖析，对用户关键感知要素进行拆解，然后就这些关键要素，针对自己和竞争对手进行打分（以10分制为例），再将分值连接成曲线，形成自身差异化的竞争优势。3.活动范围活动范围也叫“价值链参与环节”，描述了该业务要占据价值链上哪些环节。随着公司的发展，一家公司会在产业链上不断进行拓展。P公司当前所处的产业链如图12-4所示。图12-4P公司当前所在价值链环节目前P公司主要聚焦在“工程施工”环节，对“工程维护”环节重视不够；但是，随着时间的推移，公司完成的部分项目已经进入维护阶段，因此公司应该“施工”与“维护”并重，并逐渐往上游咨询、设计关键领域延伸。随着价值链环节发生变化，P公司的商业形态也发生了变化。P公司近期和中远期价值链环节对比如图12-5所示。图12-5P公司未来价值链环节商业形态概念最早来自商业流通领域，是指商业企业在产业链上的经营组织类型，例如是零售商还是批发商；零售商又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等形式，他们所提供的最终产品和服务没有本质区别。将商业形态概念从商业流通领域延伸，提高到产业高度，是指企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态。从商业形态讲，随着P公司在产业价值链上掌握越来越且越有附加值的环节，公司的商业形态也逐渐从系统集成商发展为技术供应商乃至解决方案提供商。同时，随着涉及的环节增多，盈利模式也更加多元化。4.盈利模式任何企业设计最终落脚点还是盈利，因此盈利模式是业务设计中最重要的环节。以P公司为例，从近期来看，没有更多的创新模式，需要提升环节主要是要进一步降低成本；从中远期看，公司作为解决方案提供商，由于在产业链上占据了更多高附加值环节，因此可以拓展新的收入来源：即未来不仅是为业主提供单纯的硬件设备，还提供一套机电、安防、监控系统解决方案。5.战略控制战略控制也叫“战略护城河”，是指通过掌握标准、专利保卫、资源独占、技术优势或者高效服务等手段建立持续的竞争优势和竞争壁垒，让能力持续增值。P公司也是如此，后续需要不断提升服务能力，以巩固竞争优势。（二）【案例】L公司新产品竞争之道L公司位于汕头，主营业务是锆制品，是专业从事锆系列制品研发、生产和经营的国家级重点高新技术企业，产品主要分为二氧化锆、氯氧化锆、复合氧化锆、氧化锆陶瓷结构件、硅酸锆、电熔氧化锆及海绵锆七大系列共一百多个品种规格，是我国锆行业中技术领先、规模居前、最具核心竞争力和综合竞争力的企业，也是全球锆产品品种最齐全的制造商之一。但是，L公司当时面临强大的竞争对手，包括三环集团、三祥新材、奥瑞德、蓝思科技、顺络电子、国瓷材料等，L公司凭借什么取胜呢？其中最重要的是产业链优势（活动范围），L公司2007年在深圳股票交易所成功发行A股并上市之后，通过合作、并购扩张等有效形式，逐步扩大经营规模，初步形成从原料（海外资源）到基础产品（广东）到高端产品（辽宁海绵锆、复合氧化锆等）的产业链布局，从上游锆矿资源到传统锆制品、新兴锆制品再到锆金属（核级锆），都有所涉及。产业链上下协同作用有助于降低公司供应原材料采购集中的风险，增加利润空间，提高产业链整体竞争力。
一、企业内部诊断
2009年春节过后，我接触了一家植物油公司，该企业的一个姓钟的总裁助理告诉我，有一家“大型”的策划公司也在与他们接触，而且已经给他们提供了合作建议书。我一听就没兴趣了，我说，“你找他们吧，他们比我们强大！”但这个钟总助却说，他们提交的合作建议书，管理层看了没什么感觉。他说他们公司有一个市场策划总监很欣赏我，所以推荐给了管理层，由此钟总助在与那家大策划公司接触没找到合作的感觉后就联系了我。我倒是很感谢这个市场策划总监能欣赏我，毕竟他给了我这个机会。后来我与这个策划总监成了好朋友，他的名字叫曹克，现在我们还常保持联系。但我还是为自己感到很冤。为什么很多企业在找了“大型策划公司”后没感觉了才找到我们双剑呢？难道是因为我们比他们小、比他们弱吗？我相信这些企业在找过大型策划公司之后再找我们，大部分是出于两种情况：一是对方报价太高，或者没有领会企业方的真实意图；二是对方给出了一个初步的建议书，而企业没有从建议书里看到他们所期望看到的东西……所以，这种被那些策划公司热衷的建议书，往往把一个挺有希望的项目打入了冷宫！在签约合作以前，我从来不给任何企业出具什么策略建议书之类的文件，那些具有规范模板的文本，对于一个明智的企业来说，可看可不看，为什么？原因很简单，你还没支付一毛钱给策划公司，我不相信策划公司在没有对企业进行系统的诊断和外部市场调研的前提下，仅凭几天的酝酿就能给一家企业提供精准的策略建议，我也不相信哪一家企业会凭这份免费的建议书去进行市场实施。所以，要胜过这些大型策划公司其实并非很难，只要让企业认识到自己真正需要的是什么，我们又如何帮助他们获得。这个植物油项目也是，我只飞了一趟南昌，给全体管理层上了一堂简单的策划思想课，30分钟就把这家公司的管理层给吸引住了。让我们先来看看这家植物油公司的大致情况吧。江西南山植物油有限公司（以下简称南山植物油）是一家位于华中地区的民营食品企业，专门生产野茶油。合作以后我了解到，原来该企业在八年前就开始生产野茶油了，到今天全年的销售额虽然突破了亿元，但这个销售额的70%是由普通调和油贡献的，公司的核心产品野茶油，尤其是纯茶油的销售额只占了不到20%，市场仅局限在邻近三个省份。而该企业老板一开始就希望能在野茶油这个产品上创造点业绩，因为他认为野茶油将是行业未来的希望，也是普通寻常百姓餐桌上的必然之选。这个企业的管理层甚至还希望以健康油的概念杀入强势品牌控制的全国小包装食用油市场，以获得资本市场的青睐而谋求上市。我接受这个项目之后，开始对这个企业的运作进行全方位诊断。我发现，除了公司在推广上的投入不足以外，更重要的是这个产品的核心诉求有问题。根据企业各种广告宣传资料，其核心传播诉求是“来自深山的木本植物油”，我觉得无论怎么看，这句话就是有问题。首先，木本植物和草本植物的好坏，连我这个营销专家也搞不清楚，更不要说普通消费者了；其次，传播诉求对象既然是最终消费者，那么消费者最想要的是直接的利益，而不是产品知识，一个产品的核心诉求点如果需要向消费者进行深入解释两层以上的意思，显然是很失败的。核心诉求点除了突出与竞争对手的差异点和消费者利益点之外，还必须带有明显的攻击性，一个产品的核心诉求越尖锐就越容易被消费者记住。这是我的感悟，也是我在策划项目中常用的一套准则。我的策划就是这么怪，本来我完全可以就这个产品寻找一些卖点，然后创意一些传播手法形成一个传播方案，该投广告的就投广告，该做促销的就做促销，就像大多数传统的营销策划方案一样，但我还是喜欢自找麻烦，习惯性地走上了一条本来不属于我应该了解的信息道路。
第一节社群活跃的本质
第六节预留股权：留有调剂空间
几个人合伙创业，设立公司时，比较常见的操作是，一次性把100%的股权全部分配给初始股东。这么做符合《公司法》，也符合常规，但与商业实践的需要不匹配。更好的做法是，设立公司时就先预留出一部分股权，而不是100%全部分掉。为什么要这样操作呢？
三、供应商零件质量管理体系的建立
二、内容演绎的四大法则之语言情绪
第二大法则：语言的情绪与节奏。虽然在内容演绎的大部分时间里，培训师并不需要刻意地运用多么复杂的语言技巧，但是，毕竟“言为心声”。当课程内容借由培训师的语言进行传递时，毫无疑问会同时携带着培训师的某种情绪，并且这种情绪恰恰蕴含在语言文字的背后，而且会让学员明确感知到那些语言背后的意思。比如，交流的感觉、强调的语气，提醒的意思，启发、触动的期望，还有传递某种警醒的信息等。另外，很多培训师在内容传递时，不太注意声音的起伏变化，不注意使用停顿的方法，更没有轻、重、缓、急和抑、扬、顿、挫的调整，使得整堂培训课程沉闷、单调，没有任何的节奏和层次。至此，很多培训师也许会问，到底如何练习以提高语言的情绪与节奏的运用与把控水平呢？作者常常会向培训师提出以下两条建议。一是尽可能多地阅读，尤其是一些经典的文学作品。经过长期的熏习，逐步提高自身对语言文字的驾驭能力和水平，强化对语词和语言情绪感知的敏感度。二是尽可能留意收听、收看一些影视作品和对话、访谈及演讲等视听节目。通过模仿练习，观察、体会那些更加专业的人士在语言运用上的技巧。包括语速的把握、语调的调整与变化、语气的变换、语词的选择与斟酌，还有如何通过停顿、重音等手段去突出内容的重点、关键点等。总之，在内容演绎过程中，语言的情绪与节奏的把握，需要经由长期、反复的练习才有可能得到不断改进和提升，这就需要培训师“处处留心”，抓住任何可能的机会和节点，进行学习和练习。同时，更要耐得住寂寞，长期坚持下去。因为，语言技巧的训练和其他事情一样，都不大可能一蹴而就达到某种水平或某一境界。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载