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2.领导，其实你才是流程的瓶颈
​ 漫画解读：企业根本问题都在前三排，流程效率问题往往也是如此。公司高层的流程管控风格，会潜移默化地影响所有流程的设计和执行风格。有一次，一个企业找我做流程培训，公司高层认为公司效率太低，要大家学习流程管理课程，要简化流程、提高效率。但是，后来我了解到，这家公司的流程有元个顽疾：超多流程都要总经理亲自批。比如无论金额大小，哪怕是5元的办公用品报销单都需要总经理审批，所有的合同也需要总经理一一审批。“为什么不优化呢？”我很是疑惑。员工说：“每次流程优化的时候没人敢提这一点，敢怒不敢言。而且总经理不习惯用电脑，每次都要我们打印出来，然后在他办公室外排队等签批。如果他出差，那更是雪上加霜。”所以，我想对企业高层说几句话：（1）能真正改变企业效率的权利和资源都在你手里。（2）企业运营风格，说到底，影响最大的是你。（3）全员需要一起行动，但你的行动带来的榜样力量最重要。（4）放的过程一定会犯错，但不犯错，累的是你，瓶颈是你，而且团队会越来越草包。因为他们不再思考，不再担责，只要看你的眼色等你提意见决策即可。（5）当你认为内部运营效率低时，你应该首先反思自己的管理方式。
第一章 启发员工主动性的前提：知晓人性
在日本素有“经营之神”之称的松下幸之助，有一条很重要的领导哲学：站在对方的立场看问题。这似乎是领导者都知道的道理，并认为自己在工作中一直努力践行着这一哲学。可大多数部属却不认可，为什么呢？因为能够实现“站在对方的立场看问题”的前提条件是知道对方的“立场”，即知人。领导者自己认为的知人，实际只是自己依据自我的价值观，对对方的主观判断，根本不是对方所具有的真实的内在特性。一个真实案例：FQD公司是一个专业生产化工设备的企业，它的创始人刘先生曾是某大学的博士，在攻读博士期间设计开发了一种化工设备，并取得了国家专利，市场前景非常好。正是这一优势，促使刘先生开办了公司。在公司开办的前两年里，刘先生以身作则，带领几十名员工辛勤工作，取得了骄人的业绩。然而，在接下来的发展中，却使刘先生烦恼不断，业绩徘徊不前。刘先生认为，公司要想发展，就必须扩大生产，实施流水化作业，以降低成本、拓展市场。要做到这些，首先解决人才问题，目前企业的关键是找不到合适的人才。据刘先生讲，有部分国外厂家已经开始研制与自己产品性能雷同的产品了，如果现在不发展，自己的公司将在激烈的竞争中消亡。为应对这一严峻形势，刘先生在一年多前就开始广招人才，可是事与愿违，来的人不少，但符合公司要求，自己感觉满意的几乎没有。刘先生分析认为：第一，现在的人缺乏奉献精神，让加班就讲价钱，要求享受的多，勤奋拼搏的少。第二，自私自利，事事讲公平，总想着自己个人的事，稍有不如意就牢骚满腹。第三，没有事业心，上班就要求明确薪酬待遇，不满意，要么消极怠工，要么辞职不干；第四，没有上进心，不学习，不求进步，当一天和尚撞一天钟。对于刘先生的总结，公司很多员工并不认同。员工说的最多的就是：刘总谁也看不上。对于这一案例，也许大家看出了一点端倪，也许有自己的见解，我们暂且不进行讨论，留在心间，相信下面对一些问题的剖析，会让你有所感悟。领导的核心工作对象是人，这无疑对领导者提出了一个基本的要求，即了解人。有人会说：“我天天都在与人打交道，而且很注意识人与用人，能说不了解人吗？”其实，相当一部分领导者对于了解人或是一知半解，或是只站在自我的角度去理解，根本没有达到真正意义上的了解。了解人有两层含义：一方面，对人的共有的本性有一个基本的认识；另一方面，对不同个体的独有个性特征的认识。对人的共有本性的认识是识人的基础，也是实施有效管理的基础；对人的个性特征的认识是用人的关键。不了解人，领导则无从谈起。在本章中，我们重点讨论对人的共有本性的认识，从而找到实施高效能领导的依据，为有的放矢地启发组织成员的积极性、主动性做好准备。人的精神世界可以从四个角度来认识：（1）以本性为核心的欲望驱动系统。（2）以信念为标杆的价值判定系统。（3）以性格为特征的行为习性系统。（4）以潜能为代表的深层能量系统。
从老员工中选拔部门主管
公司里几乎所有部门都有部门经理或主管，除了电话销售部，这主要是因为电话销售部里的几个业务员基本上是同时进入公司的，大家业务能力都很强，谁也不服谁，所以为避免不必要的争端，一直没有指派谁做部门经理。慢慢地我越来越觉得这样下去肯定不行，部门没有负责人，既无法安排培训学习，也不方便召开部门会议，同时招聘的新人也没老业务员愿意带根本留不住，遇到需要与其他部门进行协调配合时还得我亲自出面。当时正好电话销售部急需扩大规模，于是公司招聘了不少新人安排给几个老业务员来带，规定如果老业务员带的新人能独自完成公司规定的任务指标后就予以转正，每当上一个新人转正后公司再给老业务员重新安排新人，一段时间之内谁带出能转正的新人达到一定数量，谁就可以单独成立部门并担任部门主管；如果某人在规定时间内一个能转正的新人都带不出来，就直接划到别部门，归该部门主管领导。这一下，业务员带新人的积极性空前高涨，整个部门的业绩得到了迅速提升。过了一段时间后，几个老业务员带人水平高低立判，水平最高的带出了三个合格的徒弟，水平低的一个合格的徒弟也没带出来，这时大家谁也没什么可说的了，按照当初的约定，电话销售部一共成立了两个分部，每个分部都有四五个人，整个部门队伍扩大了，主管也顺利地产生了。 宋博士观点：   从老员工中选拔部门主管，这是在企业内部培养人才的一种手段。实际上，培育人才是我们每一位用人的人不可推卸的责任，也是我们作为管理者的基本任务。除了一些自己无法培养的专业人士之外，在企业内部培养人才比从外边招聘“空降兵”效果要好很多，文中的培养销售部主管的办法是很合理的，省时又省力，这样选拔的主管最能扮演好他的角色、担当起他的责任。
9、电话邀约台词
——熟能生巧，先按台词背，熟练后，自己再灵活安排。为了更好的提升招商成功率，销售代表最好有个销售台词，这是我们设计的一份台词，包括9句话，每句都有其特定作用：某总，你好，我是某品牌的某某（开门见山，别风花雪月，前铺后垫，告知对方公司或品牌名称，自己的姓名）；我做了几天的市场调研摸底，很多修理厂老板推荐我来联系你（我不是盲目拜访你，我做了功课！而且，我还拜访了你的终端客户，我对你了解很多）；为此，我整理了一个市场推广方案（我不是给你发资料，也不是来和你聊天的，我做了市场推广方案，这是别的品牌不可能做的事情）；4、5天就能启动市场，几乎不需要额外投入资金（用数字5天，让客户提高兴致，尤其是后面说不需要额外投入，更是吊足了客户的胃口和期待）；是否合作没关系，一是您可以来参考，二是也想听取您的建议（为获得最大的邀约效果，一定要让客户放心，你不会死缠烂打，只是让他来参考、建议的）；大概需要占用您30分钟时间来介绍（给客户一个洽谈时间，让客户有数，知道你不是侃大山、摆龙门阵的，而是有充分的准备，而30分钟，一般人是能接受的）；您明天上午还是下午有时间（让客户二选一，自己争取主动权）；您公司周边是否有明显的标志，比如银行、茶社（这样问，不仅便于找到客户，也让客户便于答复，当他答复后，也就意味着你的邀约成功）；是否方便先加您的微信，您也好对我们有个先期了解（加了微信，才能更好的定位，也便于提前发一些资料素材，一般情况下，发成功市场的新闻报道，尽量不发单独的照片，说不明白）。以上内容，你可以根据自己公司的情况，做一定的修改。等话术熟练后，就可以转变为自己的语言。
第1节 绩效管理不是为了区分
绩效管理作为整个人力资源管理的中枢，其作用越来越被企业所认可。但是，由此又带来了一个新的问题“绩效管理神秘化”，似乎绩效管理是一个非常复杂的技术。随着理论界对相关技术、方法、工具研究的深入，企业也陷入了技术化的误区。我曾经到国内一家著名的生产汽车制造企业去参观，企业向我们展示的绩效管理系统是一个非常精细化和庞大的体系，在信息化系统中将集团战略目标层层分解量化，每一个员工都有一个庞大的绩效数据指标库。绩效管理对于管理者和员工而言都变成了在系统里选择指标的过程，迷失于究竟要考核什么。我认为这就失去了绩效管理的本源，陷入了技术化的误区。绩效管理究其本质还是在于不断提高组织和员工的绩效能力，通过绩效沟通、辅导以及反馈的过程，推动员工不断提升能力。另外一个问题就是绩效和激励之间的关系，通常理论认为绩效管理结果一定要与激励紧密结合，才能真正发挥其作用。我们在咨询过程中经常遇到企业用非常精细化的奖惩措施替代了绩效管理过程，导致员工对绩效管理的作用发生误解，认为企业推行绩效考核无非是为了将大家区分出来，然后体现在奖金收入的差距上。我认为，绩效管理与激励措施挂钩本身是没有问题的，但是如果企业用一系列扣分扣款的标准替代了绩效考核，必然会使得员工关注于收入而不是关注于改进。前几年，我在一家酒厂协助他们进行绩效改进时，发生过一个真实的事情，对我触动非常大。在企业原先推行绩效考核时，采用了末尾惩罚的方式，也就是每个班组指标完成情况处于后两位的员工奖金会受到影响。一个班组到了月末进行绩效考核时，采用大家选举的方式来评定末两位。最后的结果是，一位同事因为没有来被大家投票评上，另一位同事因为家里有急事，主动要求被评上。当奖金发发下来时，班组其他成员也觉得这两位的奖金少了是不合理的，所以整个班组又将所有的奖金合在一起进行了二次平均分配。你设想一下，如果这样的方式长期下去，不仅不可能达到绩效改进的效果，还很有可能形成员工小群体与企业的对抗情绪，显然是难以持续的。对于绩效管理与薪酬激励的关系，我甚至认为企业在推行绩效管理时，根据企业的实际状况，不一定要和薪酬激励紧密结合，可以考虑通过其他的各种认可方式来达到牵引员工改进的目的。绩效管理绝不是仅仅应用于薪酬分配，所以“区分功能”应该不是推行绩效管理所追求的主要目标，尤其是为了区分从事同样或者类似工作的员工之间的绩效差距。因为本质上说，绩效管理应该是引导员工的行为与自身的改进要求紧密结合。我经常举到一个极端情况下的小例子，假设两位员工都不识字，进入企业以后的第一个考核期两人的指标可能都是认识这些字。当第一个考核期结束的时候，一位员工全部认识了这些字，而另一位可能只认识其中一半的字。这个时候，如果还是要以认字为考核指标，显然对第一位员工而言过于简单。但是如果以是否会写这些字为标准，则对第二位员工要求太高。所以，要想实现对各自的牵引，理想的指标设计应该是针对个人情况并进行改进的，对第一位员工可以考核是否会写，对第二位员工则可以考核一般的字应该会写，另外一半的字尽快认识。这样，两位即使从事同样工作的员工他们的考核指标也就有了差异，员工之间就没法进行比较，每个人都应该和自己的目标进行比较而不是与他人比较。有的人会质疑，他们两个既然是从事同样工作，为什么考核指标不同，这样是否公平?事实上，我们不能够把管理目的通过一种管理工具都能够实现，能力的差异所带来的指标差异，应该通过能力体系的建设来体现。能力有差异从事同一工作可以在深度和广度上有不同的要求，但是因为能力的差异不同所对应的薪酬标准如果体现出了这种差异，那么前面所提到的不公平就已经在能力认可时解决了。绩效管理仅仅是“改进工具”，我们不应该给它赋予太多的目的和含义。
（三）用合理的公司架构替代和支持企业家
在总部建设的过程中，第一把手能力的高低直接影响了总部是不是很强势。强势总部以及强势总部支撑下的门店扩张，是总部建设的重要驱动力。此外，从长期来看，中国很多企业家，在成长过程中，都普遍面临一个重大的瓶颈，即他们的创业能力远远超过他们的守业能力。今天我们探讨总部建设，我们希望在企业家能力提升的同时，或者在企业家能力有所不及的时候，能够通过创建一个非常完善的总部、用合理的公司结构，替代和支持企业家。
一、社会认知的两种理论
1.行为导向理论行为导向理论认为，社会判断是一种客观的过程，在此过程中我们将收集许多具体的事实信息片段，然后以一种系统和逻辑性的方式整合这些信息，从而形成一种准确的判断，即我们能够注意到他人的行为细节，记忆特定事件，并在事实的基础上形成客观的判断。系统的、逻辑的、理性的、客观的2.图式导向理论图式导向理论认为，我们对行为的观察会受到主观偏见的影响，我们有选择地存储和使用特定的信息，而且我们记忆先前的事件并作出准确判断的能力是有限的，而且容易产生缺陷，即我们对他人行为的思考受到我们先前知觉、记忆和推断的影响，难以客观看到许多细节行为，我们的记忆很大程度上是由对他人的整体印象和宽泛的评价所构成的。所谓图式，是人脑中已有的知识经验的网络。动物和鸟的图式·个体过去的经验不同，对相同对象的认知也会有不同的结果。现代社会心理学用“图式”概念来解释这一现象。·进行社会知觉时，图式对新觉察到的信息会起引导、组合的作用。为了节省时间与精力，人们常常用图式化的方式去处理大量的信息。图式的重要性就在于它有助于我们快速而经济地处理大量信息。但同时图式化也常常导致认知上的主观、简化、片面和顽固坚持原有看法，妨碍人们对信息的全面准确接收。选择性记忆“支持性的信息”会被大脑接受，“否定性的信息”则会被大脑排斥。
四、平安好医生搭建医药闭环平台
成立不足4年就成功IPO，平安好医生借助独特的发展逻辑和商业模式，依托自聘的超过1000名全职医生组成的医疗团队和3100家签约合作医院，搭建了以问诊为核心的一站式医疗健康生态平台。2018年8月16日，平安好医生公布2018年中期财报，也是其上市之后首份财报。根据财报显示，平安好医生的营业收入保持快速增长，家庭医生和健康商城成为利润增长的主要来源。其中，家庭医生业务收入人民币1.862亿元，同比增长91.4%。家庭医生业务收入的高速增长主要来自于2017年年底上线的新产品就医360在2018年的业绩显著增长，以及电子处方服务收入的显著增长。同时，家庭医生业务下的“1分钟接诊+1小时送药”服务也表现抢眼，已覆盖62个城市，合作药店达到4150家。截至2018年7月末，该服务已经覆盖了全国80多个城市。健康商城业务贡献GMV达人民币15.6亿元，同比增长130.4%。健康商城业务的收入达到人民币628.2百万元，同比增长302.7%；毛利达到人民币63.9百万元，同比增长120.2%，如表3-6所示。截至2018年6月30日，其健康商城提供约26.5万个SKU，覆盖中西药品、营养保健、医疗器械、母婴育儿及运动健身等众多品类。表3-6健康商城业务相关数据{右下角水印压字}健康商城业务相关数据（单位：人民币百万元）2018年2017年同比变动GMV1557.6676.1130.40%收入628.2156302.70%其中：货品销售收入550.5147.9272.21%毛利63.929120.20%在这两大增长业务中，医药业务占了较大比重，且平安好医生最近在医药领域还有不少新动作，相继推出“一分钟诊所+一小时送药”等业务。由此可见，医药业务是平安好医生的利润增长源，还在不断扩增业务半径，这是否预示着平安好医生在医药部分会有新的布局和创新？借着2018年中报发布之际及近期的一些业务变化，动脉网记者与平安好医生副总裁兼医药事业部总经理汪坤先生进行了深度交流。1.安心搭建一个药的平台根据动脉网工作人员此前对平安好医生的战略解读，发现医药板块一直是平安好医生的重要组成部分，也是其主要收益来源，贯穿了健康商城、家庭医生、健康管理等各条业务线，通过2018年中报数据也能一窥端倪。对此，汪坤说：“平安好医生的愿景是为每个家庭提供一位家庭医生，为每个人提供一份电子健康档案和一份健康管理计划。围绕这个体系，必须有医，有药，有数据信息。药是其中非常重要的一环。然而，和其他强化药品自营的平台不同，平安好医生是以合作的方式切入药品端，包括医药电商的运营，也包括与药店的合作。用户不希望天天跑医院，花三小时排队，看病只有三分钟，用户希望有家庭医生或者在线上解决问题，通过送药服务或者在就近药店拿到所需药品，这才是平安好医生‘发光发热’的地方，而不是仅仅做一个大体量的医药电商平台。”对于平安好医生的医药电商来说，此项举措是形成医药闭环的必要环节，平台上的大药房都是与电商合作，而不是自己做大规模运营。在战略上，平安好医生永远定义为一个平台，希望通过合作的方式提高服务的可及性，而非亲自去做一个个小的垂直领域。 2.赋能医药行业，帮助其成长既然定位于平台，平安好医生上线以来一直是线上与线下结合的模式，它在线下没有重资产投入，主要通过合作的方式进行业务扩展。包括近期与药房合作提供的一小时送药服务、一分钟诊所的智能药柜，其目的是为了赋能线下，以此实现药店诊所化。据商务部《2017年药品流通行业运行统计分析报告》显示，2017年全国七大类药品销售总额为20016亿元，药品零售市场总额达到4003亿元，同比增长9.0%。虽然医药零售市场正持续增长，但消费者“买药难”和药店“找客难”的情况却依旧存在。汪坤表示，“对于药店来说，最大的诉求就是能获得更多的利润。目前上市的四大连锁药店，其净利润率只有4%左右，利润非常单薄。现阶段的连锁化药店基本呈现出‘334’状态，即连锁的十家药店里有三家亏损，三家持平，四家盈利。即使把三家亏损店铺陆续关闭，是不是能预示着四家能盈利得更多，三家持平的都能盈利？其实并不是，这家连锁药店的市场占有率会下降，它的议价能力、采购成本等各方面都会受到影响。平安好医生赋能药店，通过我们的处方、医生的诊疗，帮助药店实现药品销售。由于我们不做重模式，希望可以更好地与药店合作，帮助它盈利。”在产业赋能方面，平安好医生做了诸多尝试。其医药电商平台于2016年3月正式运营，截至2018年6月底，交易额达到15.6亿元。两年时间，医药电商的销售数据翻了几番。线上有医药电商，线下平安好医生的患者管理也卓有成效。由于建有电子健康档案，根据患者的病历和数据，可以对其进行精准分析和精准营销。这不仅是患者关怀，对于药企来说也是对接产品的好渠道。“在患者教育方面，我们也在联合药企进行一些尝试，现阶段获取的反馈数据非常好。”3.解读“一分钟接诊+一小时送药”“一分钟接诊+一小时送药”是平安好医生新的业务体系，提供了快速问诊和一小时送药上门的一站式服务。一小时送药是为了解决患者最后一公里药品配送的问题，计划下沉到三四线城市服务；一分钟诊所则是赋能药店和大企业，满足高效药诊服务。据2018年中报数据显示，截至2018年6月底，平安好医生合作医院超过3100家，其中三甲医院超过1200家，合作药店超过12000家，其中“一小时送药”覆盖超过4000家。图3-5平安好医生的一分钟诊所一分钟诊所如图3-5所示。“一分钟诊所是我们基于AI智能问诊+在线医生实时问诊推出的一体化智能药柜，{哪一年？}8月初开始全国推广，这是全行业首创的产品，与很多行业设计的自动零售药柜不一样，一分钟诊所可以完成医生问诊、开处方、拿药的服务闭环。同时，我们有大量的用户数据，与平安好医生APP结合，用户在平安好医生平台上就知道哪里有智能药柜，如何进行问诊和买药等。除此以外，我们合作的第三方和配送方都可以成为提货点，一分钟诊所的药品是与药店合作的，不是由平安好医生自营，这也是在赋能药企和药店。”汪坤介绍。不仅如此，一分钟诊所还解决了药店无法24小时服务的问题。药监局希望药店可以24小时营业，但执行起来很难。每增加1～2个人，一年的成本就是十几万元，目前仅有极少数药店可以做到。一分钟诊所的出现解决了这一问题，诊所里有24小时实时在线医生，后续还会提供视频电话等服务，而且检查设备也会铺设在里面，目前已有血压计、体温计，后续还会增加其他医疗用品。通过2018年中报数据可以看出，截至2018年6月底，平安好医生“一分钟接诊+一小时送药”服务已覆盖62个城市，合作药店达到4150家，截至2018年7月底，该服务已经覆盖了全国80多个城市，其中包括益丰、海王星辰、老百姓、国大等全国知名连锁药店品牌。除了赋能药企和药店之外，一分钟诊所也是平安好医生服务于大企业的产品。目标是规模在千人以上的银行、传统企业和大型互联网企业，因为这些企业的员工健康成本很高，企业对于员工的健康管理往往更重视。对于平安集团已有的保险大客户来说，一分钟诊所也能起到很好的增益作用。所有与平安养老险合作的大企业会形成一个资金池，员工生病、买药、住院都会用到，但过去很多人不知道如何使用，去哪里使用。以后，合作企业员工身体出现小毛病，可以通过一分钟诊所问诊，结算和赔付通过平安的内部体系完成，优化了流程。“当然，如果他不是在一分钟诊所完成问诊，也可以通过平安好医生APP问诊买药，这些流程全部实现闭环。”一分钟诊所并不是给所有人看所有病。据汪坤介绍，一分钟诊所目前可以解决60多种常见病，在旁边的药柜里放置了100种药品，基本可以覆盖常见病。对于一分钟诊所预设以外的疾病和用药，医生在线问诊之后，会建议患者去医院进行相关检查。“我们不敢滥开一些处方，乱给患者提供一些指导意见。”同样提供24小时服务，主要场景都在药店，都是提供药品、问诊服务，我们难免会将平安好医生的一分钟诊所和美国CVS分钟诊所进行比较。在问及两者差异时，汪坤表示：“我们与CVS分钟诊所最大的区别在于拥有自聘的医生团队，可以实时地与患者进行沟通，可以第一时间帮助患者解决问题。CVS分钟诊所的模式是聘请注册护士和实习医生搭配辅助决策系统来完成诊断，两者在诊断质量和效率上还是有区别的。”4.更多尝试，赋能更多除了“一小时送药”和“一分钟诊所”之外，平安好医生还将推出“万家药店诊所化”“互联网医疗+保险+药店”和“慢病管理”等计划，与药企合作打造“互联网+医药”新零售闭环。药店本身是一个很好的用户场景，场景营销是医药品牌建设的关键因素，平安好医生试图与医药合作伙伴共同构建医院和健康管理中心的用户场景。药店诊所化是未来的发展方向之一，据动脉网工作人员了解，“万家药店诊所化”计划就是专为此提出的。目前，中国约有40多万家药店，但是很多依旧是单体药店，不具备国家要求的执业药师资格。平安好医生想凭借着自有的互联网医院、医疗团队，以及互联网医疗流量，为药店赋能专业化服务和海量用户，打造生态闭环。在其他方面，平安好医生的AI问诊已经与小米智能音箱、百度智能音箱洽谈了合作，未来可以直接通过智能音箱问诊，将场景定位到家庭端，这也是一次新的尝试。通过与平安好医生的不断交流，我们能深刻感受到他们正在做非常多有益的合作尝试，包括在公告中提及的收购万家医疗，加速线下布局，完善线上+线下家庭医生服务闭环；与Grab就成立东南亚合资公司签订认购协议，进军东南亚市场等，都体现了一家大企业的格局与担当。回归医药端，分钟诊所在美国已经出现多年，但在国内还是个新鲜事物，还面临着用户付费意愿、用户体验、患者教育、问诊成效等诸多挑战。关于这块业务的推进和尝试，动脉网也将持续关注。通过平安好医生的平台赋能战略，希望能真正解决医药企业的诉求，改善患者“排队三小时、问诊五分钟”的痛点。
5.12/顾客只逛不买怎么办：成交有方法/熊亚柱
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月12日周一晚19：30专家：熊亚柱，上海鸿识咨询公司创始人、CEO，多家企业商学院商学顾问，全网著作读者粉丝20万+。十八年的咨询培训生涯深入研究营业力提升之道，先后为食品零售行业第一品牌雀巢太太乐、建材家居行业第一品牌马可波罗瓷砖、工业品机床行业第一品牌沈阳机床厂、纸卫行业第一品牌恒安集团、电器行业第一品牌苏宁云商集团等提供服务，为企业提供精准培训咨询及定制化课程使百余家企业绩效提升，通过“知行合一”的训练模式，引导学员自然学习，快速成长，让数十万学员受益。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：顾客只逛不买怎么办：成交有方法说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：在零售行业，顾客只逛不买是一个常见且令商家头疼的问题。本次直播，熊亚柱老师，凭借18年咨询培训经验，深入剖析这一现象背后的原因，并分享了一套已被验证的有效成交方法，从调动顾客感官、不同行业销售技巧、提升销售人员热情等多个方面，为商家提供了实用的解决方案。一、销售的基础：调动顾客感官销售的核心是信心的传递和热情的转移，而实现这一核心的关键在于调动顾客的多种感官。在直播场景中，视觉和听觉是吸引观众的重要因素，如直播中炫目的颜色、曼妙的身材展示以及适配的音乐，都能吸引观众沉浸其中。同样，在销售过程中，调动顾客的视觉、听觉、意识等感官，能增强他们对产品的信心和购买欲望。以销售书籍为例，理性地介绍书籍的创作背景，如咨询收费、授课经历等，虽能调动顾客的想象，但缺乏热情。若采用更具感染力的方式，像承诺购买书籍后业绩提升效果，或给出优惠、赠品等，能更有效地激发顾客购买热情。这表明，在销售中不仅要传递产品信息，更要注重情感和氛围的营造。二、顾客只逛不买的原因剖析顾客进入店铺却只逛不买，原因复杂多样。以高端奢侈品店为例，如LV，顾客在店内只逛不买，可能是自身经济实力不足，无法承担高昂的价格。即便店铺通过流量控制营造尊贵感，吸引顾客进店，但如果顾客觉得产品超出自己的消费能力，也不会购买。除了经济因素，店铺还可能面临竞争对手的干扰。竞争对手的顾客可能会进入店铺了解行情，而这些顾客本身就没有购买意愿。此外，店铺产品若不能吸引顾客眼球、调动其听觉等感官，无法让顾客产生舒适的购物体验，顾客也会选择离开。所以，商家需要明确顾客是否属于目标客户群体，同时优化店铺的陈列、氛围等，提高对顾客的吸引力。三、解决顾客只逛不买的关键：调动五感解决顾客只逛不买的问题，关键在于调动“五感”，即充分调动顾客的视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉这五种感官，进而激发顾客的第六感——荣誉感、尊重信任等品牌附加值。（一）视觉与听觉的塑造在店铺运营中，视觉和听觉的塑造尤为重要。以LV店为例，其视觉化陈列和摆台干净明亮，人员形象专业，匹配的柔缓音乐营造出舒适的购物氛围。在其他行业，如电器、瓷砖店，明亮的灯光能提升产品展示效果，让顾客产生产品品质优良的错觉。服装店统一的欢迎话术，能让顾客感受到店铺的标准化服务，从而对产品质量产生信心。（二）利用听觉构建氛围听觉在营造店铺氛围方面也起着关键作用。建材店成交时敲大鼓，能营造出热闹的氛围，震慑竞争对手，同时让顾客感受到店铺的销售热度，激发他们的购买欲望。迪厅、酒吧通过独特的音乐和灯光氛围，让顾客沉醉其中，这也是利用听觉和视觉调动顾客情绪的体现。（三）不同店铺的陈列策略不同类型的店铺，应根据自身产品特点塑造独特的陈列和氛围。打折店铺通过劲爆的音乐、杂乱但精心设计的陈列，营造出抢购的氛围；高档奢侈品店则通过柔和的音乐、宽敞的空间和高标价的产品，提升店铺调性。瓷砖店通过展示高价的精工玉石瓷砖，拉高调性，引导顾客关注其他相对低价的产品。这些陈列策略都是为了让顾客在店铺中自动产生对比感，从而选择适合自己的产品。四、各行业销售技巧与案例分析（一）服装行业1.陈列技巧：服装行业的陈列对销售影响重大，合理的陈列可提升30%的营业额。店铺门口的模特陈列要根据人流方向进行，橱窗陈列常用x陈列，即通过左右模特服装颜色的反差吸引顾客眼球。店内陈列有多种方式，渐变式陈列是从左到右颜色由浅到深或由深到浅变化；琴键式陈列则是一黑一白交替排列。2.根据季节和节日陈列：陈列还需根据季节和节日进行调整。夏天天气炎热，应陈列冷色调服装，如蓝色、绿色，给顾客清爽的感觉；冬天则陈列暖色调服装，如红色、橙色，营造温暖的氛围。在节日期间，可根据节日主题进行陈列，如情人节可陈列情侣装，吸引情侣购买。3.黄金陈列区域：在服装店内，80厘米到120厘米的区域是黄金陈列区域，通常摆放利润较高的产品。顾客在购物时，如果想购买性价比高的产品，可以关注货架底层或高层不太显眼位置的商品，这些商品可能是利润薄但品质不错的产品。（二）超市结算台陈列超市结算台的商品陈列也有讲究，结算台的商品一般是流量产品或利润产品。这些商品通常摆放在专门的陈列架上，有些是商家付费摆放的，有些则是导购理货员根据经验摆放的。结算台的商品具有吸引眼球、造型独特的特点，方便顾客随手拿走，增加购买的可能性。（三）建材行业1.调动顾客感官的销售方式：建材行业由于产品使用场景特殊，顾客购买决策相对谨慎，因此更需要调动顾客的五感体验。在沙发店，商家通过打造家庭大厅的实景场景，播放柔和的音乐，让顾客触摸沙发材质、试坐感受，甚至撕开抱枕展示填充物，全方位调动顾客的视觉、听觉、触觉、嗅觉等感官，让顾客沉浸在产品的体验中，从而提高购买的可能性。2.瓷砖销售案例：瓷砖销售中，也有许多经典的销售方式。成都一位瓷砖经销商，在十几年前就采用黑白灰的店面色调，迎合了当下的审美趋势。他还将瓷砖切成编钟形状，让顾客可以敲击发出声音，同时展示瓷砖的光滑度、防滑性、坚固性等特点。通过让顾客触摸、倒水测试防滑、摔落测试坚固等方式，充分调动顾客的感官，让顾客对产品质量产生信心，从而实现销售。（四）电器行业1.寻找产品差异点：电器行业同质化严重，寻找产品的差异点至关重要。在购买冰箱时，商家介绍的旋转制冰盒这一差异点吸引了顾客。尽管在实际使用中，该功能可能存在一些问题，但通过将顾客带入特定的场景，如在阳台上喝红酒加冰块，让顾客产生美好的想象，从而促成购买。2.激烈的市场竞争：电器行业竞争激烈，甚至出现了无间道式的竞争手段。企业会派人员到竞争对手的店铺应聘，接受培训后了解对方的新品、政策、促销等信息，再回到自己的店铺销售，以获取竞争优势。在这种竞争环境下，企业更需要通过独特的销售技巧和产品差异点来吸引顾客。五、提升销售人员热情的方法销售人员的热情对销售业绩至关重要，而提升销售人员的热情可以从多个方面入手。（一）人员选择选择对产品有兴趣和热情的销售人员是关键。一个讨厌产品的人，很难激发其销售热情。因此，在招聘销售人员时，要注重考察其对产品的态度和兴趣。（二）店长的作用店长在提升销售人员热情方面发挥着重要作用。在开晨会时，店长要关注销售人员的情绪状态。如果销售人员心情不佳，店长可以采用一些方法来调动他们的情绪，如数钱、撕报纸让员工发泄情绪，或者引导员工通过打扫卫生将负面情绪转化为正能量。对于情绪平和的员工，店长可以采用更积极的激励方式，如跳舞、唱歌、做健美操、讲晨会故事、讲激励故事等，激发员工的热情。此外，通过全面的身体激活，如在店内设置健身器材，让员工进行锻炼，提升员工的身体素质和精神状态，也能增强员工的热情。六、店长与督导的职责与作用（一）店长的职责店长在店铺运营中起着核心作用，不仅要管理店铺的日常事务，还要激发店员的热情，维护店铺的“五感”氛围。店长要合理分配店铺区域，让店员负责打扫卫生和产品陈列，确保店铺整洁、有序。在产品管理方面，店长要要求店员熟悉产品，以服装为例，店员要能辨别服装的材质，记住货号和库存。当顾客询问时，店员要能快速准确地提供信息，并根据库存情况灵活推荐产品。店长还要注重店员的形象和服务规范，如要求店员着装得体、不能佩戴名贵首饰等，确保店员以良好的形象和专业的服务面对顾客。（二）督导的职责督导负责管理多个店铺，要确保所管理的店铺都能实现“五感”运营。由于不同店铺的店员和店长能力存在差异，督导需要通过巡店监督，发现店铺存在的问题，并进行培训和指导。督导要推动店铺实现标准化运营，包括logo、摆台、陈列、话术、服务等方面的统一。只有通过督导的有效管理，才能保证连锁店铺的整体形象和服务质量，提高顾客的满意度和忠诚度。七、销售技巧与客户信心的建立在销售过程中，技巧固然重要，但真诚是基础。所有的销售技巧都应建立在对产品的信心、对公司的信心以及对自己的信心之上，且背后必须包含真诚。以直播卖书为例，通过一些技巧激发客户的热情，但产品本身必须能真正帮助到客户，这样客户购买后才不会后悔，甚至会主动宣传产品。如果商家不真诚，使用的技巧很快就会被顾客识破，难以建立长期稳定的客户关系。在与客户建立联系时，可以借鉴谈恋爱的方式，注重细节，关注客户的需求和感受，用真诚和热情去打动客户。像李佳琦在卖口红时，通过强调口红的细节，如金边、色彩等，传递出对产品的信心和热情，从而吸引顾客购买。客户终身价值在当今销售中至关重要，商家不仅要促成顾客的首次购买，更要让顾客在购买后感受到产品和服务的价值，从而愿意再次购买。通过真诚的服务和合理的销售技巧，与顾客建立朋友关系，能增加顾客的忠诚度，实现客户终身价值的最大化。本次直播中，熊亚柱老师分享的内容涵盖了零售行业销售的多个关键方面，从顾客心理分析到销售技巧应用，从不同行业特点到人员管理，为零售行业从业者提供了全面且实用的指导。通过学习和应用这些方法，商家有望提升店铺的成交率，实现业绩增长。《手把手教你做专业督导：专卖店、连锁店》和《门店店长业绩增长100%：42个场景案例与分析、解决之道》两本书籍。前者系统讲解了督导在连锁店管理中的核心职责与标准化运营方法，帮助读者掌握多店管理的核心技能；后者则通过42个真实场景案例，为店长提供了提升业绩的实用解决方案，涵盖人员管理、客户服务、销售技巧等多个维度。这两本书结合理论与实践，是零售从业者提升管理能力和业绩水平的宝贵资源。通过持续学习与实践，商家能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续增长。欢迎扫码购【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
二、组织变革下的干部队伍建设与干部管理
发言嘉宾：吴春波中国人民大学教授，华为公司长期管理顾问郝照平中国运载火箭技术研究院院长王伟中国运载火箭技术研究院人力资源部部长张建国人瑞集团董事长，华为首任人力资源总监，中华英才网创始人彭剑锋中国人民大学教授，华夏基石集团董事长孙波中国劳动关系学院副教授，华夏基石副总裁，特邀主持：张小峰华夏基石高级合伙人策划及文字编辑：尚艳玲张小峰：“组织变革视角下的干部队伍建设与干部管理”这个题目既精也宽。精在于聚焦了企业里的干部群体；宽是说干部的领导力和使命愿景，包括干部队伍建设和日常管理，以及分别包含的很多内部的方法论和措施。关于干部的重要性，经常被引用的一句话“正确的路线确定之后，干部就是决定的因素”。这一具有中国特色的组织智慧不仅在中国共产党的建设过程中具有非凡意义，在中国的社会管理和企业管理里也发挥着重要作用。不仅是国有企业，华为、阿里巴巴等民营标杆企业也将抓干部作为重要的组织管理方式。华为的人力资源管理体系建设中，干部政策、干部管理一直是其中的重要组成部分，2018年，华为更是把干部管理从人力资源管理体系中独立出来，专门成立了“总干部部”。但是，我们在咨询实践中却发现了一个现象：尽管不少人认同干部队伍建设、干部管理的重要性，但对于干部的定义却不尽相同，在党政机关事业单位中，干部一般和职务、职称相关，在企业里一般是指管理者、经理人。在这些不同称谓的背后，所指的这样一群人或者他们要做的事情是不是一样的？在中国的管理场景里，究竟是怎么定义干部的？在企业转型升级发展中，干部应该扮演什么角色、履行什么职能、起什么作用？干部队伍建设在今天存在的主要问题是什么？我建议先从新时期企业管理场景中干部的定义、干部的价值开始，围绕上述问题进行探讨。
十四、怎样培训更有效
关于培训，绝大部分经销商都很重视，但并不是所有的经销商都享受到了培训的果实。关键就在于忽视了培训是个系统工程，某个环节跟不上，就有可能功亏一篑。在此，我们特别强调六点培训法。六点培训法分析维度操作指南1针对性的培训针对自身面临的问题，挖掘培训需求。如成交率低，就培训成交率的；客单值低，就培训客单值的；小区难进，就培训如何进小区的；家装渠道出单量小，就培训家装渠道如何提质增效的，等等，哪里有问题，就在哪里下手。2谁来培训让真正懂的、实战的人来培训。比如让团队内这方面的佼佼者来经验分享，如果团队内部没有，就邀请本地市场上非竞争行业但手法相似的实操高手来分享，当然不要忘了给人家封个红包，这样才能长久。而且要请就不要请一个，可以多请几个，但不要一次性请，要分开来请，他们各有各的绝招，足够我们消化的了。3怎样的频次比较合适需要不定期的培训，但更需要定期的培训。定期培训设置在月度总结后比较恰当，因为问题已经铺展开来了，就直接面对下个月该怎样做的事儿了。这样听者会更加用心。4培训之后如何跟踪只培训，没考核，培训效果一定大打折扣，甚至相当于没有培训。这就要求我们在培训过程中务必要求做笔录，且随时提问，培训结束时还要组织考试，好的有奖励，差的有处罚。在后期执行中，也要及时跟进，尤其要到现场去定期巡视和随机督导，采取口头问、现场演等方式对培训效果进行强化。5外部参加培训应有哪些要求出发前，务必做好相关准备（如相关设备和要求清单）；培训中必须要求做好记录、拍照工作，并尽量的采取录音、录像的方式，有条件的还要索取讲师的培训课件。培训后返回当地，要求培训者提交受训资料，并向未外训人员分享培训内容，最好是正式的培训会，这样去培训的人会听的更加认真，没有参训的人也会格外重视。6逐渐完善自己的培训课程系统通过内训、外训，积累形成自己的培训课程体系，将公司经验知识化，将个人经验公司化，为以后的培训提供便利。附：培训课程系统一览表课程规划类型课程名称讲师类型导购员销售组长收银员店长助理店长订单员安装工搬运工仓管员客服专员维修供售后主管市场专员市场主管出纳会计财务主管人事专员人力主管商场经理基础课程品牌及企业文化内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　员工手册内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　仪容仪表内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　心态训练内外岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　服务规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　岗位工作职责内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　职业道德内外岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　行业知识内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商品知识内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　专业课程门店卫生标准内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店样品陈列技能内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店样品管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店灯光管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店音乐管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店价签管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店消防预防与处理内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店意外事故预防与处理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店防盗知识内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店服务规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　产品卖点与演示内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　竞争品牌与产品对比分析内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　销售技巧与异议处理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　收银操作规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　顾客档案管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店基本财务知识内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　送货规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　安装技能与规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　入户服务规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　投诉处理规范与处理技巧内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　维修技能与规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　客服回访规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　仓库入/出库、存放、盘点、卫生管理内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　仓库消防预防与处理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　市场调研知识内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　促销基本知识内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　广告制作知识内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　电脑与办公软件基本知识内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　管理课程销售组长的工作流程与规范内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　店长的工作流程与规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　售后主管的工作流程与规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　市场部主管的工作流程与规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　财务部主管的工作流程与规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人力资源部主管的工作流程与规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　管理者的角色转换内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　经营诊断分析内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　目标与计划管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　时间管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　成本管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　团队建设与管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　领导力培训内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　会议管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　早晚会的主持内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　开店流程与规范内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店用品与礼品管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　员工辅导技巧内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　训练员辅导技巧内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商务礼仪训练内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
14.2业务决策阶段介绍
业务决策阶段介绍如图14-1、表14-1所示。图14-1业务决策阶段介绍表14-1业务决策阶段阶段评审点重点关注基本通过原则 ChartDCP立项报告，项目任务书 概念概念决策评审（CDCP）初步的业务计划，关注产品概念是否具有竞争力，资源承诺针对特定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟开发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估计划计划决策评审（PDCP）最终的业务计划及决策合同，关注产品是否能达成商业目标，计划是否考虑完整，具有可行性，评审盈利计划提供了更多的细节内容及对计划的承诺发布上市决策评审（ADCP）关注产品是否满足客户需求，是否需要根据市场进行优化调整，是否具备上市条件² 证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设；² 评估产品发布前公司的准备情况生命周期产品生命终止决策评审（LDCP）关注产品是否满足退市条件² 生命周期管理团队（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议；² 审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致；² 考虑了潜在的客户满意度方面的问题注：全新产品不建议裁剪或合并，改进型产品CDCP和PDCP可以合并。快速成长型企业可考虑优先导入立项决策。案例分析：某著名手机研发制造公司，2008年有300多位研发人员，每年研发40多款手机产品，但能达到预期收入目标的也就十几款，公司年销售收入20多亿元。公司建立新产品开发决策评审委员会，在新产品开发流程中设置了产品概念决策和计划决策评审点。对于市场人员提出的新产品开发需求，先经过系统性的市场分析，如对细分市场定位、用户需求、市场容量、竞争对手分析、财务收益等角度进行分析，并对公司的资源能力进行分析，然后评审委员会正式做出决策，才能正式立项。2010年年底，公司研发管理人员翻倍，有600多人，但是公司一年新立项研发的产品数量反而减少了。2010年立项不到30款手机，但达到预期收益目标的有20多款。单个产品的销售收入额大大增加，2010年销售收入有50多亿元，2013年销售收入达160亿元。案例分析：某设备研发企业主管研发副总对目前公司研发管理现状很不满意，也很困惑。他表示目前新产品开发任务和研发资源严重不匹配，公司对所有销售人员反馈的客户需求有求必应，不能说“不”。客户要什么，公司就研发什么。公司有50多位研发人员，规格产品有700多种，还有30多个产品规格研发的需求等着研发部门满足。可是许多产品竞争力不强，销售并没有上量，有的甚至只卖一两台。但据统计，公司60多个规格的产品可以贡献80%以上的年度销售收入。案例分析：某灯具制造企业，200多款节能灯产品中畅销的只有30～40款，研发资源非常紧张，单个产品研发投入不足导致销售人员经常没有叫好又叫座的产品销售，好不容易有了新产品，也由于质量或者上市晚等原因错过最佳销售时间窗口。
  
    
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