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二 使命是商业模式的灵魂
使命是企业要做的事，但它往往是观念形态的和方向性的，因而它本身并不具备可操作性。从这个意义上说，使命距离经济绩效还有一段很远的距离。使命必须具体化为一组业务活动或一系列业务动作，才能变得可以操作并实现经济价值。我们把其中的机理具体概括为“使命呼唤功能，功能呼唤结构，结构决定绩效”；所谓“结构”即是商业模式和组织结构。老子在《道德经》里有句话：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”他的意思是说，再高的树木，也是由幼苗长成的；再大的建筑，也是由一砖一瓦建成的；再远的路途，也是一步一个脚印地走出来的。但任何事物的发展不仅要经由同质要素的量的积累，而且要经由异质要素的积累以及结构的改善、质的提高。毫无疑问，房屋都是由砖瓦建成的，但砖瓦的叠加并不等于房屋。房屋不但由不同材质构成，而且总是呈现出一定的结构；材料和结构共同表达房屋的概念和功能。商业模式是企业使命的具体化、结构化和系统化表达；借助商业模式，企业使命变得可以履行、可以实现。如同捕鸟，你不仅要有意图、有决心，而且要有思路、套路、工具和措施。你要撒上一把米，支上一个筛子，扯上一根绳子，远远地等着。鸟一来，一拉绳子，便可以将鸟罩住。设计一组动作，并且所有的动作都围绕着“捕鸟”这一中心任务展开，这是“捕鸟”的模式。如果没有模式，直接奔着鸟去追，就会劳而无功。在一定意义上说，市场和商业机会就如同空中的鸟、水中的鱼，它固然存在于那里，但如果你没有工具和套路，那么它也就不会为你所有、为你所用。表达使命、承载使命，是商业模式的要义；使命则是商业模式的中心和灵魂。阿里巴巴的使命是，“让天下没有难做的生意”。它的这一使命是通过如下业务安排来表达的：创办阿里巴巴和淘宝两大网站，提供在线交易服务；推出“支付宝”，确保在线支付安全；推出“诚信通”，量化诚信的标准，确保诚信交易；开发“淘宝旺旺”、“贸易通”等软件，实现交易双方的无障碍沟通；收购雅虎中国公司，获得搜索技术，方便用户更快捷地获取交易信息。正如同一首歌只能有一个主旋律，一篇文章只能有一个中心思想，阿里巴巴所有的业务活动都是围绕着“让天下没有难做的生意”这一使命展开的。使命的不同决定商业模式的不同。同样是汽车制造企业，福特汽车公司要制造“人人都能买得起的汽车”，劳斯莱斯要制造“世界上最好的汽车”，菲亚特要制造“军官的指挥车”，丰田公司则要“为每一位顾客制造一辆不同的汽车”。使命不一样，生产方式和经营方式自然不会一样。1899年，年轻的意大利人阿格纳里（GiovanniAgenlli）认为汽车将成为军需品，尤其是可作为军官的指挥车。于是，他在都灵成立了菲亚特（FIAT）公司，几年之内，该公司就成为向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军用汽车的主要供应商，企业得到迅速发展。1903年，亨利·福特在美国底特律创办了福特汽车公司。福特汽车公司致力于“创造人人都能买得起的汽车”，率先推行现代工业革命史上具有里程碑意义的流水装配线，生产出全球最畅销的汽车品牌，创造了属于自己的辉煌。1904年，英国劳斯莱斯（Rolls－Royce）汽车公司成立。它的创始人认识到汽车的数量增长如此迅猛，拥有汽车势必将变成“普遍”现象，因此他们立志生产带有“皇家尊严”的汽车。劳斯莱斯每一辆车都由熟练的技师进行机械加工，并用手工工具一个一个装配。他们将劳斯莱斯汽车的价格定得与一艘小游艇不相上下，是熟练技师或富裕商人年收入的40倍。他们只将汽车销售给他们认为有资格的客户，当然他们所认定的客户都是有地位、有身份的人。劳斯莱斯汽车公司最终以一个“贵族化”的汽车公司享誉全球。二战以后，丰田汽车公司致力于“为每一位顾客制造一辆不同的汽车”，以满足顾客多样化的需求。丰田通过“准时化”、“自动化”和“均衡化”的生产方式，并利用“看板”这种信息传递和指令下达手段来实现自己的目的。这即是所谓“丰田生产方式”。商业模式的转变往往是从使命的改变开始的。长沙远大空调集团是一家非电中央空调供应商，长期以提供中央空调全套设备作为自己的主营业务。远大空调通过对客户的现场考察了解到，客户真正要的并不是空调设备，而是持续不断的冷气供应。自此，远大空调逐渐把自己的使命从“卖空调”转向“卖冷气”。2005年8月份开始，远大空调正式推出了新的业务模式。按照这一模式，客户不再购买空调和支持服务，而是把供热、制冷需求“外包”给远大，而远大则“销售热和冷”，并按照建筑的面积和复杂程度收取费用。“卖空调”和“卖冷气”的模式肯定是不一样的。企业所有的业务活动，不能没有中心、没有主线、没有逻辑，不然就没有协同、杂乱无章、缺乏效率。换言之，企业里所有的事，都可以归结为一件事，这件事就是企业使命，所谓“事事为使命，使命为事事”。泰康人寿保险公司董事长陈东升说：“年轻时候我总是很着急，恨不得一天做十件事，第二天就成功。后来我说一年只做一件事，后来我又说三年只做一件事，现在我说一辈子只做一件事。”中粮集团董事长宁高宁把中粮集团所做的所有事情用“全产业链”这一件事情做了概括。亚里斯多德在《形而上学》中说：“世界上的所有事物，鱼、鸟和植物，都以某种方式形成秩序，但却不是相同的方式。……所有事物都是为着一个目的而形成秩序的”。如果说商业模式是项链上的珍珠，那么使命就是贯穿珍珠的那根线；如果说商业模式构成企业业务的躯干，那么使命就是企业业务的魂魄。
5、​ 烛过诬赵简子
​ 故事：烛过谏赵简子赵简子包围卫国国都的外城，拿着用犀牛皮做的大小盾牌，站在箭和滚石达不到地方，击鼓奋进，然而战士却不响应。简子扔了鼓槌说：“哎呀！我的战士这么快就疲困了。”外交官烛过脱下头盔回答说：“我听说：只有君主不会使用战士的，战士没有会疲困的。过去我们的先君晋献公吞并了十七个国家，迫使三十八个国家顺服，打了十二次胜仗，用的是这些民众。献公死了，惠公即位，他荒淫无度，残暴昏乱，喜欢美女，秦人肆意入侵，离晋都绛城只有十七里，用的也是这些民众。惠公死，文公继承君位，围攻卫国，得到邺地；城濮之战，五次打败楚军，在天下得到霸主之名，用的也还是这些民众。只有君主不会使用战士的，战士没有会疲困的。”简子于是拿下大小盾牌，站在箭和滚石够得着的地方，击鼓奋进，战士闻声响应，打了个大胜仗。简子说：“我与其得到一千辆兵车，还不如听到外交官烛过的一番话。”（出自《难二》）​ 议论：烛过诬赵简子或曰：行人未有以说也，乃道惠公以此人是败，文公以此人是霸，未见所以用人也。简子未可以速去盾、橹也。严亲在围，轻犯矢石，孝子之所爱亲也。孝子爱亲，百数之一也。今以为身处危而人尚可战，是以百族之子于上皆若孝子之爱亲也，是行人之诬也。好利恶害，夫人之所有也。赏厚而信，人轻敌矣；刑重而必，失人不比矣。长行徇上，数百不一失；喜利畏罪，人莫不然。将众者不出乎莫不然之数，而道乎百无失人之行，人未知众之道也.（出自《难二》）韩非子认为行人烛过没有讲出有价值的话。烛过讲晋国人在献公手里战无不胜，在惠公手里丧土辱国，在文公手里称霸诸侯，却没有发现他们是如何用人招致失败或称霸的。赵简子亲自在一线击鼓，把自己置于危险之中，这是很危险的。儿子冒着石林箭雨去拼死救被围困父亲的，一百个里面才有一个。现在认为主君处于危险中兵士还可以战斗，就认为从各家各户来的士兵对主君都能像孝子热爱父亲一样去拼命，这是烛过的欺骗。好利恶害是人之天性，对士兵奖赏丰厚且言出必行，就有战斗力；治军严明处罚严厉且有过必罚，士兵就不敢败逃。期望依靠士兵因高尚的情操而愿为主君拼死，现实中出现这些情况的概率是很低的；喜利畏罪，没有人不是这样的。统兵的人不采用具有必然性的方法，而寄希望于具有非常不确性的高尚行为，这是不知兵。【解评】：韩非子通过对烛过和赵简子的批评，表达他的治国理念，依靠精神性的忠孝自觉性治国治军，是不可掌控、不靠谱的；依靠信赏必罚才是可把控的、确定性的治国治军方法。精神性力量虽然不如赏罚驱动的产生的利益性力量更好驾驭，但毕竟也是有它的效用的，韩非子不该完全否定精神性力量，二者不是不可以共同发挥作用的。另外，赵简子前线击鼓起来的作用，我想更多不是来自士兵因对主君的爱而拼死战斗，而是主将身先士卒的鼓舞作用，更好调动了士气而已。军队打仗和日常治国不一样，战场上即时性的士气对双方胜败影响很大。其实我认为，韩非子主要是处于对儒家以德治名义乱法、务虚有余而务实不足而愤懑，但没有必要一棍子打死，唤起和利用道德的力量时，使后者不破前者的红线即可两相发挥作用。立法时不仅考虑人们的利益需求，还考虑人们的精神性需求和道德性诉求，让法制本身就涵有道德的、仁爱的考虑，是把法治和仁治结合的最好模式。不过《韩非子》全书对立法环节的关注不太多。
第四节人头划分的挑战
将测算的SSC数字提交给地方HR负责人沟通前，项目组做了大量工作，包括过去的工作量的收集、工作分工的收集，再根据自上而下和自下而上的方法做具体的测算，在市场人服比上也做了高中低三个分类且得到HR负责人初步通过。再将以下的测算结果跟地方HR负责人组织工作坊，讨论这个方法论和最终的结果。如表8-2所示。表8-2人头划分角色项目组人数测算（2012）地方HR测算（2012）谈判协调后人数（2013）SSC201718BP141716CoE111总数353535这样的谈判并不顺利，经过几轮谈判后，项目组认为需要20人做SSC的事情，而地方的HR认为需BP18人，中间有两个人的差异。在双方争持不下的时候，项目组最后请了集团的业务负责人和HR负责人花了半天协调这个争议，最后才勉强得到了最后18-16-1的人数划分，实在不容易。在组织人头划分工作坊的时候，需要避免的是大家一致将矛头指向项目组，忽略项目组的提议和所有的准备工作，只关注自己组织的利益。如果摸底下来是这样的，工作坊最好不要开。最好的办法就是关键业务单位逐一突破，并且会议一定要业务总经理参加，否则不会有结果。数据收集其实是非常大的挑战，因为项目组不会有地方HR了解自己的业务和HR状况，所以得到的数据有可能是没用的，或者完全有利于地方HR负责人。所以，数据的收集要在宣布变革前就开展，这样可以得到相对真实的数据。因为HRD是最大的BP，他的转变将是巨大的，挑战也是巨大的，很多HRD并没有准备好承担大BP的角色，在视野上、认知上还包括专业上。很长一段时间HRD在业务眼中只是执行者的角色。这些放在一起的时候，面对改变BP是恐慌的。为了减少他们的担心，在人头划分的时候可以多放一些BP，并且在人员的选择上让他们多一些主动权。作为整个组织的变革项目，要给大家时间，同时争取集团层面的资源给BP提供系统的培训和学习。所以，这家公司在三支柱组织建设后的第二年就设计了三年的BP培养计划，从业务、专业和角色转变等全方位提升能力，让他们真正能够担当业务伙伴的角色。以上是现实中通常碰到的问题，我认为很正常且会持续一段时间，关键是HR的意识要转变，不要沉迷各种事务性工作的忙乱，接受自己的无知和不足，这样才能担当新角色。业务型HR部门因为要引领组织变革，所以HR的转变要比业务更快，也应该比业务的意识转变快。
【案例】解析淮安淮扬名菜美食街
在淮安越河街的淮扬名菜美食街，人文文化底蕴相当厚重，河岸边上有御码头遗址，但人气就是不高。御码头遗址淮扬名菜美食街坐落在里运河北岸，西至承德路、东至圩北路，东西长度约400米的老越河街上的一段，占地面积17.8亩，建筑面积17000多平方米。整条街区建设、店面内外装潢，古色古香的明清仿古风貌，东西出入口设立牌楼和乾隆御碑亭等标志性建筑物，街区街景设计既有名人诗词、碑文、雕塑等，又有设施齐全的休闲娱乐场所，建成后将是淮安市场定位高、业态设置最集中的商业餐饮街区，使进街游客既能观光休闲，又能享受美食、受文化熏陶。在2008年9月开街的淮扬名菜美食街将重点恢复、培育一批淮安餐饮“老字号”和特色餐饮名店，包括老淮安人耳熟能详的老半斋、新半斋、胜利饭店、玉壶春、周同兴清真饭店等，引进文楼汤包、朱桥甲鱼、盱眙龙虾、小鱼锅贴、码头牛羊肉汤、特色杠子面等特色餐饮业和特色小吃。中期将进行中洲岛开发建设，建成淮扬特色餐饮和美食文化底蕴相结合的餐饮旅游景区；长期逐步发展成以中洲岛为核心，美食街和文庙新天地广场共同繁荣的特色餐饮商贸圈和旅游景区。淮扬名菜美食街（一）计划街区建成后，将融淮扬菜“名店、名菜、名厨和名人”于一体，彰显明清鼎盛时期淮安作为“运河名都”风貌，成为全省“最具特色、最聚人气、最具魅力、最文明、最安全、最卫生”的淮扬名菜美食街区，淮安市民首选的特色餐饮、休闲娱乐街区。从先期定位上看没有问题，但到现在还不温不火（如图所示）。用“七合一战略定位法则”的七个方面分析，其营造的商业氛围远远达不到要求，建筑设计上也没有达到效果，设计上走不通。所有的战略定位策划内涵都不能从现在的建筑环境中充分体现出来，粗制滥造的商铺与淮安运河文化、淮扬菜文化基本上不搭边。从消费心理学、艺术设计学角度走不通，营销上也就走不通。来这里吃的不是文化而是吃饱肚子，但从吃饱肚子上讲，这里有没有什么面子（味道），与开始的战略定位相距甚远，这个战略定位没有解决如何落地和落地的质量问题。淮扬名菜美食街在策划上和设计上没有很好地契合，策划者不懂设计，尺度明显与这个主题不符，有农村大车店的味道，不能把很好的想象变成有味道的建筑空间；设计者不懂策划，更不懂商业。也就是说，设计和商业完全脱节。要想让淮扬名菜美食街红火起来的硬伤太多，很多方面走不通，“接地气”只落实到字面上，没有落实到项目的营造上。淮扬名菜美食街（二）如果说一个商业街项目或者其他类的商业地产项目能在人文学（含堪舆）、社会学、消费心理学、经济学、管理学、艺术设计学、营销学七个方面走得通，也就最大限度地“接地气”了。很明显，刚才上面提到的项目在七个方面都没有走通，从任何一个角度审视都有严重的问题。
五、中国营销，你咨询了吗
9.2内部审核
9.2.1品质部制订《内部审核控制程序》，以指导对质量管理体系定期进行内部审核，确定质量管理体系是否符合公司确定的计划安排和质量管理体系的要求，以及ISO9001：2015和IATF16949：2016标准要求；得到有效地实施和保持。9.2.2《内部审核控制程序》有下列要求：①审核组长应依据有关过程的重要性、对组织产生影响的变化和以往的审核结果，策划、制定、实施和保持审核方案，审核方案包括频次、方法、职责、策划要求和报告。②总经理任命审核组长和审核员（包括请外部审核人员），审核人员必须经过资格认可合格并与被审核部门无直接责任关系，以确保审核的公正和独立。③审核组长应记录审核结果并向管理者报告结果，管理者代表必须对审核期间发现的问题及时采取纠正措施。④跟进措施必须包括对纠正措施实施的验证和验证结果的报告。支持文件：《内部审核控制程序》9.2.2.1内部审核方案（汽车用产品相关产品适用）本公司制订《内部审核控制程序》，该文件包括制订并实施一个涵盖整个质量管理体系内部核方案，其中包括质量管理体系审核、制造过程审核和产品审核。应根据风险、内部和外部绩效趋势和过程的关键程度确定审核方案的优先级。在负责软件开发的情况下，本公司在其内部审核方案中包含软件开发能力评估。应对审核频率进行评审，并在适当时，根据发生的过程更改、内部和外部不符合及/或顾客投诉进行调整。应对审核方案有效性进行评审，作为管理评审的一部分。9.2.2.2质量管理体系审核（汽车用产品相关产品适用）本公司根据年度方案，每三个日历年采用过程方法审核一次全部的质量管理体系过程，以验证与本汽车质量管理体系标准的符合性。结合这些审核，本公司对顾客特定的质量管理体系要求进行抽样，检查是否得到有效实施。9.2.2.3制造过程审核（汽车用产品相关产品适用）本公司采用顾客特定要求的过程审核方法，至少每三个日历年审核一次全部制造过程，以确定其有效性和效率。如果顾客未指定，本公司确定要采用的审核方法。在每个审核计划内，每个制造过程的审核应涵盖所有发生的班次，包括适当的交接班抽样。制造过程审核应包括对过程风险分析（如PFMEA）、控制计划和相关文件有效执行的审核。9.2.2.4产品审核（汽车用产品相关产品适用）本公司采用顾客特定要求的方法，在生产及交付的适当阶段对产品进行审核，以验证对所规定要求的符合性。如果顾客未指定，本公司确定要采用的审核方法。支持文件：《过程审核管理规定》《过程审核管理规定》
第一节 产业重构下的中国水产生死劫
当前，中国水产的几大上市企业都是通过资源、政策与产业链的整合完成资本积累，进军资本市场。如果说这些巨头属于中国水产发展的第一阵营，那么在移动互联时代，当资源、权力、寻租、投机等各种不正当的、利用信息不透明机会赢得的上位机会失去后，第一阵营的水产巨头进入夕阳模式。其中有一点是显而易见的，水产业实际上呈现一种“who怕who”的弱平衡状态，上市公司可能不如个体户。因此，在产业重构、市场巨变中，水产企业一方面面临生死劫，另一方面迎来了百花齐放、百家争鸣的发展春天。不同行业的营销模式，在内涵和外延上都发生了巨大的变化。水产品如果套用马云的模式和节奏市场就会更乱、品质更次；如果套用强哥的模式和节奏，那么一半水产企业必须为另一半水产企业做物流，物流还没做好，鱼虾都臭掉了。其实，水产业有其固有的产业特性、产品特征和季节因素，但在产业重构中，每一个产业链节点都潜藏着营销的千载良机，并由此提出今天我们的主题：产业重构下的水产营销。当所有的传统产业都在迁徙前往数字星球的路上时，营销的定义发生了巨大变化。互联网+状态下的水产营销到底是什么、不是什么？水产品是什么？我们首先要准确地定义什么是水产品？消费者对于水产品的理解是海鲜、河鲜、湖鲜，是高品质。在移动互联这个触媒的催化作用下，水产品正在从“尝鲜”“猎奇”需求演进为品质生活的必需型需求，需要从消费者、市场的变化中，洞察水产品对消费者来说意味着什么的变化。消费者在水产品的选择中，只会选择“买鱼”“买虾”，或者“吃海鲜”，而不会指名道姓地说：“我要吃哪个品牌的某某鱼。”怎么会这样？这种现象很深刻地说明了一个问题：水产企业不会做认知！不会做产品认知，不会做品牌认知。水产市场的总量在放大，消费者对水产品的品质需求在提升。人们对美食美味不断升级的需求正在成为水产市场重构的催化剂。水产品再也不是“海鲜”或者“河鲜”，再也不是尝鲜的体验，而是补充蛋白质、追求品质生活的一种必需品；成为消费个性展现、生活品质彰显的必需品。因此，水产企业的营销着眼点要从提供选择升级到提供需求，要从产品展示升级到产品智造，要从品类销售提升到品牌识别，要从渠道流通提升到全网覆盖等层面上来。在水产业粗放成长时代，营销就是产销调度，就是产销一体；水产的深度分销是由于渠道商的崛起而触发的。这个时期，水产营销实际上是资源要素的组合。谁组合好了资源要素，谁把货铺得更广更深，谁就胜出。獐子岛从2008年度到2010年度的品牌、营销业绩飞跃时，用的就是“资源要素的组合和整合”这个工具。当水产业进入移动互联时代，营销的内涵和外延发生了翻天覆地的变化。移动互联时代，消费者对水产品的需求呈现碎片化、精品化、便捷化、调理、个性化等趋势。因此，移动互联时代，水产营销的定义是：必须精准地洞察细分市场，洞察各种碎片化需求，并努力建立起与顾客连接的适配系统。移动互联时代的水产营销就是要做出“傻瓜式”的便捷产品，给客户提供真正需要而又不必去选择的产品。在移动互联时代，营销的首要任务是用全新的观念来审视产品和顾客的关系，审视初级产品的批量销售和精深加工产品的精准推广的关系，审视散点市场和局部社区市场的关系。如果能够精准地抓住这些“关系”，将抓住水产营销的要害，也就能够洞察并抓住市场的先机。如果不能，那就进入生死劫。在全新的战场，营销必须从消费情境开始，必须从顾客心底深处的潜在需求开始，而不是从鱼塘边、加工车间、冻库里开始。在产业重构中，我们需要在重叠的部分寻找增量，寻找新的、更厉害的东西，而不是简单地重复旧套路、老节奏。针对痛点，打碎、重构、融合、创新，构建新的业态、新的方法，新的团队、组织、流程和技术手段。
八、终点（EndPoint）
有始有终，对于流程来说这个“终”就是流程的终点（EndPoint），即流程结束的点，是流程最后一个活动所产生的结束事件。例如：《报销管理流程》流程终点是“报销款项已收到”；《请假申请流程》流程终点是“请假申请单已审批”；《成品出库流程》流程终点是“承运人已签收”。需要强调的是，流程结束的事件可能是单一事件，也可能是多个事件，但要选择其中对流程目标达成有意义的事件作为流程的终点。与任何一个流程至少有一个起点对应的是，任何流程都至少有一个终点（即结束事件）。尽管每个流程图展现都各不相同，但基础的要素就几个，从起点到终点，一条条连接线将各个活动串起来，形成端到端的流程体系。如何连接起来呢？需要有一套标准的流程图画法，我们将在下一节中介绍。
二、企业承担家庭责任的方法
（一）发展线：出差——晋升（二）时间线：开学——春节——纪念日——六一儿童节——中秋
品牌
第1章 中国农资企业需要深度营销
一、农资营销的运作难点中国农村分布广阔，农业生产以散耕、散养为主，这使得国内农资营销具有独特性和运作难的特点。第一，品牌辐射力有限，市场局域性强，易受杂牌产品冲击。由于受地域广阔、教育水平不高、消费水平不高等因素的影响，农民对农资产品质量的鉴别能力低、对品牌的识别能力弱，这使得农资行业品牌辐射能力有限，有较强的区域性。同一品牌的产品在相邻的两个县可能有很大差异，正因为有这样的消费特性，杂牌产品具有相当的生存空间。第二，终端分布广，单店流量有限，季节性强，持续维护难，费效比不经济。市场分布广导致终端分布广和单店流量有限，农业生产特点决定产品销售季节性强，受这些因素的影响，企业维护市场的成本越来越高，持续维护市场困难。第三，物流配送困难，售后服务成本高，价高质次。饲料、化肥等大宗农资整车批量运输没有问题，但是，企业很难解决小终端运输等问题，解决这些问题不但成本高，而且也很难保证及时性，管理复杂性也很难克服。第四，渠道模式转型难，协同成本高。农民越来越重视品牌和服务，厂家搞推广、做服务的成本高，也缺少有效的管理举措，指引经销商加强推广、做好服务。同时，很多经销商的终端推广和服务意识弱、行动力差，这使得很多厂家心有余而力不足，难以做好有效的推广和服务。二、农资企业的营销困境农资行业的运作难点多，营销能力和管理水平也不高，这导致很多农资企业陷入了“同质化”的恶性竞争，企业赢利少、发展乏力。第一，市场运作粗放，难以扎根，缺乏强势区域市场。生产运营要有规模效应，市场营销运作，尤其是农村市场营销运作更要有规模效应。单个市场销量大，费效比就会降低，市场投入和服务水平就会提高或得到保证。然而，很多企业缺乏集中开发市场的意识，而且对市场也缺乏有效管理。在农资行业，营销人员“费用包干”是非常普遍的管理方式，这种“以包代管”的粗放式管理，基本上是依靠营销人员的自我意识、自我管理做市场。遇到好的经销商就能做好市场，遇到不好的经销商就做不好市场，自然不能达到扎根市场和培育强势区域市场的目的。第二，“重”价格战、促销战、概念战，“轻”终端战、品牌战、服务战。既然市场有效管理和运作不足，难么，企业用钱买销量，用资源砸市场，用概念偷机会，大家都这么做，结果导致价格战、促销战、概念战此起彼伏、不断升级。这样做不但使企业的营销费用不断上升并处于“失血”状态，而且，投入的资源没有打下良好的市场基础，发展后劲不足。企业也意识到要把更多的资源和精力投到建终端网络、做品牌推广和开展服务营销上，但是，企业既没方法，又担心销量下滑。第三，渠道模式失效，厂商博弈激烈，企业难以掌控终端。在农资行业，领先的企业大体上可以分为三种类型。（1）品牌基础好或广告投入大的企业。品牌基础好的企业一般都是有优势的企业，比如，饲料行业的新希望、六和、正虹等；没有先动优势的企业可以借助广告力量，最典型的代表企业是山东史丹利复合肥。（2）实施准纵向一体化的企业。在饲料行业，这类企业比较多、运作经验也比较丰富，最典型的企业当属广东温氏集团、山东六和。（3）降低营销重心，直接做终端。这种模式一般来说适用于离工厂比较近的企业，但是，企业很难大范围扩张市场。例如，饲料行业新锐江西双胞胎集团，至今销量也就100多万吨。高空轰炸的边际效益有限，借助广告力量发展后劲有限，实施准纵向一体化运作需要在种植、养殖比较集中的区域或者是在局部区域展开，因此，面对以散养、散种为主的市场，即使是这三种类型的企业，也要借助渠道的力量实现有效覆盖。然而，大多数农资企业的典型渠道模式还是传统粗放式的高端放货，厂商博弈激烈，市场运作粗放，企业难以掌控终端。第四，企业内部协调能力差，营销职能不完善，队伍建设进程缓慢，企业有心无力。很多企业也意识到了上述问题和危机，它们也知道促销创新不仅会降低同质化促销战的“失血”量，还会提高促销效率；它们也知道农民看重品牌宣传，重视服务支持力度，但是，企业就是不知道如何做下去；它们也知道靠市场行情发展的风险很大，会阻碍企业发展，但是，企业不知道如何让管理队伍深入市场、提高有效出货能力。很多农资企业在困境和危机中煎熬，有些熬得住的企业抓住了发展机会，但是，也面临发展乏力的困境和尴尬。例如，某全国前三名的饲料企业在本土市场占有率不足2%。大多数企业和“温水煮青蛙”的情况类似，没有认识到行业集中度越来越高，生存的空间将会越来越小。三、摆脱困境的思路和运作要点（一）转变原有的营销思维第一，从竞争导向到农户导向。现实的市场压力和营销短视行为，导致很多企业的营销思维是建立在竞争的基础上的。但是，这一根本性的营销思维的含义是“竞争是基准，市场是基础”。这就是为什么无论农资行业怎么乱，杂牌产品始终不能成为市场主流的原因。当消费者有“一分钱”的忠诚度时，企业营销思维就要双重考虑竞争导向和农户导向了。企业热衷于简单的价格战、促销战、概念战的过度竞争是没有出路的，要有意识地以服务和品牌抓住农户。第二，从概念导向到价值导向。你有“黄金配比”，我有“黄金兄弟”；你有“兽医天使”，我有“科技服务队”。农资行业炒作概念之风越刮越烈。打产品卖点没有错，搞农业科技服务也没有错，有卖点的好产品可以让农户识别产品，有实效的农业科技服务可以促进农户购买产品，可以“以点带面”、“实势结合”，以农户的口碑传播和相互学习模仿等低成本、可持续的营销手段做实价值营销。但是，纯概念的产品和服务，好比是“皇帝的新装”，早晚是要被揭穿的。在复合肥行业，很多企业提出开展测土配方、农业科技讲座等服务营销，但是，大多数企业都在做秀、喊口号。我们迪智成咨询基于深度营销的渠道思想，提出在核心终端设立按照种植季节定期更新的宣传栏，由厂家业务员负责更新信息，取得了非常好的效果。在河南某县级市场，一个销售季节的终端出货量由700吨提升至1800吨。这种面对散户的农化服务既可以降低成本、有针对性地提供实效农化服务，又有利于引导业务员维护和开发终端网络。第三，从投机导向到能力导向。大到企业靠行情、编概念赚钱，小到营销人员靠压货、窜货回款，农资行业投机风气很浓。企业不是不抓行情，不是不抓产品卖点、传播热点，营销人员不是不给渠道库存压力，但是，要有从行情分析到渠道运作有组织地抓住行情收益和规避行情风险的能力，企业既要有压渠道库存的能力、消化渠道存货的能力，又要有提炼有效的产品卖点和借助流行的传播热点的能力。做到这些，不可能依靠员工个人能力，要靠群体能力、组织能力，有了组织和管理体系的保证，企业才能不断地创新发展。第四，从圈地导向到精耕导向。单纯地“跑马圈地”不仅销量提升乏力、市场基础不稳，而且，费效比也难以降低、赢利能力难以提高。（二）农资营销创新的运作要点农资营销创新要从农户和渠道两个方面、要从企业内部组织管理和外部市场运作统筹考虑，缺一不可。农资营销创新有四个要点：倍增客户价值、深化交易关系、快速高效响应和整合系统运作。其中，倍增客户价值、深化交易关系、快速高效响应是基本内容要点，整合系统运作是运作方式要点。如图1-1所示。图1-1农资营销创新四要点 第一，倍增客户价值。（1）对农户来说，企业要根据不同的需求提供有效的产品和服务。即使是化肥、饲料、地膜等同质化程度很高的农资产品，也有成分配比、使用方式的差异，更别说农药、兽药、种子了，因此，企业要重视提高产品性能，做出差异化产品。此外，企业还要提供差异化服务，形成良好的产品和服务口碑。（2）对渠道来说，企业要在网络建设、推广与服务方面提供有效的指导和支持，提高出货能力，实现客户利益最大化。第二，深化交易关系。在提供客户价值的基础上，加强与客户的沟通，深化企业与渠道、企业与核心消费者——大户的交易关系。深化交易关系的主要途径包括深入用户生活的营销传播与互动沟通、建立贴近用户的普惠性服务体系、维护客户关系与深化管理体系等。深化交易关系的目标是实现和保持良好的农户口碑与和谐的渠道关系。第三，快速高效响应。在“快鱼吃慢鱼”的竞争环境中，尤其是在销售季节性强、产品同质化程度高的农资行业，竞争速度是关键。“速度”不仅包括营销链的速度——实现有效出货，而且还包括供应链的速度——实现及时制造。有句话是“领先一步是先进，领先两步是先烈”。企业在追求速度的前提下，还要考虑效率。例如，竞争对手不做主题促销，你做主题促销；竞争对手做小主题促销，你做大主题促销；竞争对手做大主题促销，你开始做服务营销。你始终比竞争对手做得好一些，获得“移动靶”动态的竞争优势，这就是在微利时代生存和发展的法则。具体来说，保持快速高效响应的三个要点是：市场精耕细作、营销策略精准和具体执行有效。 我们迪智成咨询为诺普信农化提供的营销顾问服务就是紧紧围绕协助终端开展店招、POP、围膜等多种形式的基础广告宣传建设工作，由厂家出费用支持核心终端店推行示范户建设、终端搅动活动等，形成了良好的口碑效应，有效地提升了品牌影响力。终端搅动活动的奖品由厂家提供，销售优惠由终端商承担，厂家和终端都派工作人员参与。活动前业务人员需要与终端详细沟通，确定活动时间，一般以农村集市日最佳。活动形式是提供销售优惠券并参加抽奖，抽奖奖品一般围绕电饭锅、不锈钢盆、洗衣粉、肥皂等农民感觉实用的东西为主。农民用3元钱购买价值5元钱的优惠券，可参加一次抽奖，百分百中奖，提高农民的参与积极性。每场活动仅持续两个小时，但销售额能达到几千元甚至上万元，这样做既有力地协助终端销售产品，又扩大了品牌影响力。 第四，整合系统运作。“抱团打天下”是普遍真理，做营销也是一样，要整合资源运作，才能有效率。整合系统运作包含四个方面的内容。（1）营销策略整合。围绕用户类型或渠道模式定位整合运作产品、品牌、价格、渠道、推广和服务等策略。（2）市场运作整合。基于渠道与终端运作，整合推广与促销，实现有效覆盖与精耕细作。（3）内部资源整合。实现“研产销供”一体化运作，实现营销后台和市场一线的协同运作。（4）外部资源整合。整合渠道资源、大户资源、政府资源、相关合作者资源等。在目前的农资行业，说的严重点，已经到了“不做技术服务等死，做技术服务找死”的境地。但是，企业面对广大散户怎样才能提供低成本的、有效的农资技术服务是大多数农资企业普遍困惑的难题。这些技术服务资源如何低成本地整合在一起，并且能够用服务产生的产品销售收益支持服务成本投入，这是服务能否有效持续的关键。在农资服务营销方面，我们迪智成咨询在2001年对饲料行业提出和实践了“增值服务功能性渠道”的模式——“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系（如图1-2所示）、“区域产业价值链协同”——养殖联合体模式等农资服务营销模式取得了较好的效果。现在六和、正邦、恒兴等很多饲料企业采用准一体化运作提供综合养殖服务的商业模式内容大体上就是这样的。 图1-2“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系 四、导入“深度营销”体系是必然趋势按照迈克尔•波特的观点：“现代企业竞争不再是单个企业或产品间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争。”价值链的综合竞争力决定了企业的竞争力，因此，企业需要建立基于价值链的整体竞争战略，这就是我们迪智成咨询在深度分销的基础上发展的深度营销的理论基础。深度营销的核心思想就是通过打造管理型营销价值链获得竞争优势。深度营销模式适用于当下和可预见未来的农资行业，或者说农资行业导入深度营销体系是必然趋势。原因有两个。（1）渠道运作是现在和可预见未来的农资行业市场营销运作的核心，这是由种植、养殖业的消费特性决定的。以渠道为核心的营销模式，就是深度营销模式。（2）从上述农资营销创新的四个运作要点来看，涉及农户、终端、经销商、企业、供应商五个环节。深度营销模式就是从这五个环节，尤其是从前四个环节提高价值链的运作效率的。
三级文件××-03-05卧式插拔力实验机操作指导书
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