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四、政企合作，园企共建的综合运作模式
综合运作模式是指产业园区开发模式、主体企业引导模式和产业地产商模式混合运用的开发模式。这种模式下，政府提供土地、税收等优惠政策，并成立管委会负责行政管理事务，园区平台公司或地产商投资开发建设并提供相应的园区服务，龙头企业入驻发挥产业号召力，多方合力共同推进产业园区开发和经营。综合运作模式既能充分发挥政府的指导性，同时也能发挥市场的灵活性，权责明确，有利于引入多元投资主体实施综合性、大规模成片开发项目。但是，这种模式对政企关系协调要求非常高，如果关系处理不当，则很容易造成产业园区的发展停滞。综上，单纯采用一种开发模式，往往很难使产业项目顺利推进，因此，必须基于区域经济针对性设计开发方案，灵活运用多种模式，才能提升园区开发效率、实现园区目标。【案例】综合运作模式——湖南金荣集团探索首创的EPC+O模式介绍与实践案例。党的十八届三中全会指出，经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。产业园区是先进制造业的聚集区、是实体经济发展的主战场。长期以来，我国产业园区开发建设运营多由园区所在地政府的派出机构——园区管委会及其下属开发公司主导，市场化程度不高。如何化解政府园区市场化程度不高带来的土地利用率低、产业招商难、运营服务欠缺、隐性债务增加等诸多问题？湖南省产业园区建设领导小组发布的2020年1号文件《2020年湖南省产业园区工作要点》给出了改革的方向：“以推进市场化改革为主线，以推进亩均产出提高、特色产业集群培育提速、绿色集约发展水平提升为重点，推动实现园区经济质量变革、效率变革、动力变革。”金荣集团根据近20年市场化建设运营产业园区经验，探索首创的EPC+O模式提供了市场化改革新模式和高质量发展新动能。EPC+O模式以“科学定位、合作共建、市场运作、共享发展”为主旨，通过市场化招商、市场化运营、社会化服务等方式，构建“一主一特多辅”的地方产业结构,开展产业链、产业集群招商，打造竞争优势明显的特色产业园区，提升园区资产价值，提高土地利用率，化解地方政府隐性债务,重构现代产业体系和现代化经济体系，推动区域经济高质量发展。（一）P科学定位是EPC+O模式的前提。根据实地产业调研结果，结合不同地区的产业资源、自然资源、技术资源、市场资源、人力资源，遵循一主导产业、一特色产业、若干辅助产业的原则来确定当地的产业定位，实现地区间产业的差异化、特色化发展。根据不同的生产工艺、发展阶段、发展水平和企业需要配置不同的标准厂房、孵化楼、总部大楼，进行产品规划设计定位，提供孵化链、产业链、产业集群等环境和创投风投、银行金融、供应链金融、智慧园区管理、科技孵化、知识产权、国际创新服务、社会化服务等服务平台。(二）B合作共建是园区建设的创新形式。园区建设有企业自建、合资共建和园企共建三种形式。常规形式建设10万平方米标准厂房需要24个月左右，园企共建形式仅仅需要10个月左右，大大缩短建设周期、工程造价，提升资金周转效率和产业落地速度。（三）O市场运作是EPC+O模式的核心竞争力。具体包括市场化招商、市场化运营和社会化服务等。市场化招商方面，金荣集团在湖南省商务厅领导支持下，建设了湖南-粤港澳产业转移综合服务中心和长三角产业转移综合服务中心，打造了一支近千人的专业招商团队，开展产业链招商、行业商协会招商、产业集群招商，实现在园区开工建设前就完成20%以上的预招商，到园区建成时即完成80%以上的招商。市场化运营方面，金荣集团构建了构建了“四链一圈”、完善了“八大服务体系”、打造了“十六大服务平台”，不断完善中小企业成长生态圈。引入社会资本，参与组建省级EPC+O产业基金，以成本价收购闲置园区资产，注入产业资源，提升资产价值是EPC+O模式的重要创新。社会化服务方面，金荣集团导入创投风投、银行金融、供应链金融、智慧园区管理、知识产权、智慧食堂等平台资源与增值服务，解决园区企业党建、工商注册、用工、知识产权保护及员工食住行等一系列问题。（四）S共享发展。通过政府资源共享、企业资源共享、社会资源共享、大数据资源共享等，实现各方获益，多方共赢，构建新型的共享发展关系，推动地方经济长期可持续高质量发展。EPC+O模式的实践案例2017年，金荣集团与祁阳县合作，开创了“政企合作，园企共建”共同建设运营祁阳科创产业园的EPC+O模式，通过由“政府建园”向“市场建园”、“政府招商”向“市场招商”的转变，以成本价向企业销售标准厂房等市场化手段，结合产业培育和企业服务，推动祁阳科创产业园高质量发展。两年多时间，园区规模工业总产值由180亿元提升到350多亿元，税收由3.5亿元提升到7.6亿元，规模工业企业由79家增长到169家，建成了24万平方米标准厂房，完成了37万平方米标准厂房的招商，培育了5个主导产业，极大地推动了祁阳产业的高速高质量发展，实现了园区经济总量大提升、发展质量大跨越、整体面貌大变样。祁阳的成功经验带动了湖南省各地市县的积极跟进和省委、省政府的高度重视。长沙市高新区、望城经开区、湘潭市高新区、永州市经开区、株州市渌口区、岳阳市经开区、邵阳县、澧县、资兴、汩罗、零陵、衡南县、慈利县等已经或计划引入这一模式建设运营当地产业园区。全省推广EPC+O模式被写入湖南省园区办一号文件《2020年湖南省产业园区工作要点》。EPC+O模式有有效解决如下问题：（一）依托市场资源，解决政府园区建设资金。（二）提高土地利用率，实现土地集约使用。（三）缩短园区建设周期，加快企业落地。（四）由行政招商，转向市场化招商。（五）由政府运营园区，转向市场化服务。（六）打造产业集群，实现园区经济高质量发展。
第一节三位一抖实操
三、工作步骤
（一）业绩评定根据企业内部业绩考核结果，将人员的绩效评定结果分为三个级别。（二）能力评定Step1：确定评价内容与标准表8-13测评指标体系表8-14职系素质评价标准Step2：选择和设计评价方法根据确定的测评素质项，选择相应的测评方法进行测评。1.履历分析步骤一：受测者按照统一的简历填写规范和简历模板，填写简历（如表8-15所示）。表8-15简历模板步骤二：评价者从工作成就、职业优势、教育背景、学习与工作奖励这四个方面对简历进行评价（如表8-16所示）。表8-16简历评价参照的标准步骤三：最后计算每个人简历中四个方面的总得分，并按得分高低排序（如表8-17所示）。表8-17简历评分排序结果2.标准化测验受测者按照测验的指导语通过纸笔或计算机回答问题。A基本能力倾向测验B管理技能测验该测验考察计划、组织、领导、控制等15项管理技能。C管理素质测评该测验从态度动机、行为风格、个性成熟度、人际合作四个角度考察了15项管理者胜任素质。D职业价值观测评你属于哪种类型的呢？3.无领导小组讨论无领导小组讨论通过观测受测者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、责任心等各方面的能力和素质是否达到岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合岗位的团体气氛，由此来综合评价受测者之间的差别。4.关键行为事件面谈面试官根据待测评的素质项，设计针对性的面试题目进行测评。Step3：测评结果1.总体排名以不同的权重加权绩效评估结果和能力评估结果，按计算的总分形成人员的总体排名。2.绩效/能力九方格图与被盘点人才的上级、公司领导讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、激励和保留策略”，形成绩效/能力九方格图以及不同类别人员的培养发展建议。3.不同类别人员培养发展建议Step4：进行反馈对公司重点关注和保留的优秀员工进行一对一反馈，反馈遵循以下原则进行：参考文献[1]田效勋等.竞聘上岗[M].北京：企业管理出版社，2006[2]寇家伦.人才测评[M].北京：中国发展出版社，2006[3]刘远我.人才测评——方法与应用[M].北京：电子工业出版社，2011[4]于海会.某药厂营销人员代理招聘体系研究[D].天津：天津大学硕士论文，2003[5]韩广凤.关于G公司后备人才测评的研究[D].上海：上海财经大学硕士论文，2009[6]仇世春.罗氏中国领导人才发展中心初探—接班管理计划研究[D].上海：复旦大学硕士论文，2002[7]高名一.东北电网有限公司三类人才体系框架研究[D].北京：华北电力大学硕士论文，2010[8]王银娣.人才测评在选拔培养建设银行领导人员后备人才中的应用[D].江苏：南京理工大学硕士论文.2006[9]刘晓辉.F企业后备人才的精细化管理研究[D].天津：天津大学硕士论文，2012[10]卞卉.基于岗位素质模型的评价中心的构建与实施[D].江苏：河海大学硕士论文，2007[11]徐宝峰.党政领导干部竞争上岗机制探析[D].山东：青岛大学硕士论文，2008[12]王佳丽.基于胜任素质模型的M公司营销经理招聘选拔体系设计[D].吉林：吉林大学硕士论文，2009[13]杨玉萍.中创地产公司基于胜任力模型的管理人员选拔系统研究[D].湖南：中南大学硕士论文，2008
和公司谈一场恋爱
同是职场HR，有的人做得风生水起，有的人一路磕磕碰碰。很多时候，不是HR能力不济，而是在低头拉车时没有及时看天，等下雨了再去打伞，慢了半拍而受制于“天”。人贵有自知之明，踩刹车的学问远比加油门深奥得多。 公司是人与人、组织与组织之间的集合体，一个成熟的HR自入职伊始在同一单位的职业生涯一般不会超过5年，即使是比较会“看着办”的HR达人，在同一单位的职业生涯也不会超过6年。职场和“商场”一样，同样是危机四伏的场所。作为处在组织架构最顶层的HR，职业的属性决定他们在独当多面时必须树立如履薄冰的忧患意识。业内人士称：“HR是公司的风向标或领航的灯塔。”HR是集群仰望、观察、研判及评论的焦点人物，对HR而言，很多事情并不是一朝令在手，便把权来行，而是事事要在潜规则和显规则之间抉择。公司的规定、规则，凡从属于制度系统的条文对HR来说，是一块遮风挡雨的靠山石，但HR劳心劳力，最后在审时度势后选择“自我救赎”。相对于婚姻而言，HR难逃6年之痒，我根据自身经历，概括了以下HR之职业周期起、承、转、合的四个环节，权且称作是和公司谈一场恋爱的经历。蜜月期：无论HR高调与否，都是公司里无可置疑的人物，就像一架新采购的机器，华丽的包装加上醒目的标志，让人赏心悦目，简直是完美无缺。这时期，最长是6个月左右，因为按照现行的新版《劳动合同法》规定，员工试用期最长不能超过6个月，这根用工试用期红线，绝大多数老板是不会轻易超越的。HR初来乍到，没有任何背景，要想在蜜月期甜度不减，就必须有一套自创的组合拳。当然，这套组合拳并不一定是“三把火”，而是在公司已有的“规定动作”的基础上“自选动作”，做成目前体系内想做的事项。这时，作为蜜月期红人的HR，大可扮演“远来和尚好念经”的角色，行快刀斩乱麻之手段，一步到位。保鲜期：劳资双方还没有产生审美疲劳，老板静观其变，HR也若有所思，关系稍微有点微妙。怀才者好像怀孕一样，没有五六个月是看不出个所以然来的，这一点资方也是心知肚明的。这是一个承前启后的黄金时期，HR通过前阵子的有效起跑，已经找到了在路上摆臂收腹跃跃欲试的感觉，这一时期，应该是左顾右盼的小跑，HR此时对实力还是会有所保留的，因为已前瞻到前方既有持续不断的目标，又有沟沟坎坎在等着他。HR尽量以低头看路的姿态适速行进，以规避前方障碍的羁绊，因为任何时候，保护好自己都是第一位的。这时，老板对HR的关注已从蜜月期的远看调整为近距离的观察，一些细节会被他收入眼帘。比如，HR的决断性（工作风格），对制度执行的力度（工作魄力），对周遭人事的反应（应对公共事务的能力）等。作为HR，你应该必须记住，任何时候，作为资方的老板都不会替你喝彩叫好，老板身兼观众与裁判的角色，但他不给你最终得分，当然也不会叫停你的表演。我估计保鲜期是6个月左右。保质期：期限大约为两三年，按照预测，HR应该是天时、地利、人和，处于进退自如的状态，但此时职业危机已经初露端倪。通过磨和，基本上做到了知彼知己，也能够重新评估自身的力量和速度，在职业化的道路上开始加速度，与前面低头看路不同的是，此时的HR已经具备了抬头看天的素质和条件，改变了以往埋头拉车，只知地厚不问天高的做法，眼界变得更加开阔。与此同时，HR的周遭会不断地暗流涌动，一不小心可能会影响赶路的进程，HR的羽翼全部打开，进入逆风飞扬的关键阶段。这时，激流勇进、见招拆招，进入了施展拳脚、雷厉风云的节点，HR也有了亲近的执戟兵。然而，好多事情不是你想不想做，而是必须做对、做好，需要成果而不是过程。在此范畴内，HR可以尝试建立自己的小圈子，以免被人为边缘化，这个圈子很重要，就像西天取经路上的孙悟空为保护师父唐僧，用定海神针在师父的周遭画圆圈，使唐僧能够金身不破、安然无恙。HR随时都会有高处不胜寒的感慨，同时，在此阶段，HR的底牌已经出得差不多了，手中的王牌也寥寥无几了，基本上处于显山露水的境地，管人理事的思路已经程式化了，需要择机蓄势再发。有效期：属于职场冲刺的缓冲区间，劳资双方完全知根知底，HR也顺其自然，从知味到鸡肋，劳资双方从最初的磨合润滑、融合匹配到彼此逐渐产生审美疲劳直至渐行渐远。作为劳方的HR，这时更要沉得住气、挺直腰板，HR在此非常时期的劳神远大于劳力和劳心。劳资双方鉴于合同期的考虑，都在静观其变，HR在此状况下不要再有大的改革性动作，一旦项目失控，或者是处于金字塔顶端的资方不按常理出牌，资方在控制公共行政资源的前提下祭出“此路不通”的逆袭招数。届时，HR纵然有孙悟空般三头六臂的身手也难逃出如来佛的手掌心。有承上启下作用的HR应该适时规划和筹谋职业生涯，有时，急流勇退远比按兵不动现实和明智。思路决定出路。和公司谈一场恋爱，需要足够的勇气和智慧，能够顺风顺水地“到站下车”和“到点下课”则是双赢之喜事。当然，与老东家搞好关系对自己的职业生涯发展无疑大有裨益。
三、“栗友会”的社群营销
栗友会是举个栗子的社群，由举个栗子团队和广大消费者共同组成，以“美食、公益、文艺、运动”等为主导，同时为栗友提供线上分享、线下聚会、栗友专项福利等。因为每一个加入栗友会的成员都是举个栗子的忠实消费者，所以对于举个栗子来讲，栗友会在经营中的价值就体验在“用户互动和提升体验”的层面，不断听取消费者最真实的反馈，不断改进产品。每次研发出新品，栗友会也是新品测试的主要阵地。最近一次的新品测试，就是由“黑马会”（创业社群）成员和BSE同学会（美国BSE企业家商学院）成员参加。此外，更多栗友会成员的专享福利企业也正在谋划当中。2015年6月28日，举个栗子团队精心筹备2个多月，只有在高科技领域才能见到的高端主题发布会在河北人民会堂举行，会议主题是“一个卖栗子的互联网+实践”，主题设计很精妙。到场的栗友有300多人，来自全国各地，他们自费参加会议，会上乔帮主分享了自己的创业历程和实践心得，精彩之处更是掌声雷动。这就是举个栗子的互联网营销实践。通过这个案例不难发现，要真正做好互联网营销，不是简单的推广概念，把营销的内容搬到互联网平台上就可以，而是要把互联网思维渗透进营销的每一个细胞。比如，举个栗子“草根型创业者”的自身定位，“乔帮主”的个人称谓，“举个栗子”的起名方式，“可能是最有趣的栗子店”的品牌口号，“小栗子大梦想”的宣传口号，“重新定义糖炒栗子，践行李克强总理“互联网+”的理念，打造全国第一个栗子品牌，弘扬中国传统小吃，与黄太吉一起实现中国梦”的标榜，召开“一个卖栗子的互联网+实践”这样高端主题发布会等。在这个过程中，举个栗子始终把顾客放在首位，而没有用所谓的商业模式把消费者算计成赚钱的手段，举个栗子“做极致单品打造口碑，用服务提升用户关系强度，用梦想伙伴凝聚栗友。”这是乔志忠践行吉姆·柯林斯那句“为正确的核心价值观和使命感所驱使的人，所赚的钱比纯粹以赚钱为目的的人赚的钱更多”的经营方式，也是他推崇这句话的理由。互联网思维的本质是口碑，互联网带来的传播方式的转变和选择方式的增加，因此互联网的本质也是人性，如何借助互联网工具，充分发挥人性的力量，实现企业的商业价值，这一点举个栗子做到了。
九、如何招聘到合适的本地员工
随着“一带一路”国家战略的不断推进，我国企业在海外的业务得到进一步发展，海外业务对人力资源的需求日益旺盛。而传统模式下，管理及技术岗位主要由中方员工担任，其弊端已逐渐凸显，成为制约企业发展的瓶颈，主要体现在以下方面：​ 各国为了让本国居民有更多就业机会，工作签证政策趋紧，派遣中方员工在境外长期工作越来越困难；​ 中方员工的使用成本相对较高，表现在高补贴、高生活费、高管理费、高风险等方面；​ 中方员工在境外工作的长期稳定性相对较差，不利于海外组织的人才梯队建设；​ 中方员工占据大量管理及技术岗位，当地员工缺乏上升通道，难以融入企业。因此，企业有必要逐步打造本地化的团队，充分利用本地员工。这样做，除了能解决上述问题外，还有如下好处：（1）将优秀的本地员工安排在特定的管理岗位上，如让他们处理当地关系或管理当地员工，有着中方员工所不可替代的优势；（2）部分国家地区，对于中方员工而言是高风险地区，比如治安环境差容易发生抢劫事件，却对当地人的活动没什么影响，就能在不增加风险的情况下，为企业开拓业务；（3）更多的本地员工得到充分发展，还可为企业树立良好的雇主形象，提高当地政府和社会对企业的认可度。所以，打造本地化团队，从岗位设置、招聘、培训、薪酬福利、考核等方面开展工作，以更科学合理的人力资源管理机制助力企业在海外的经营活动，对于企业自身的发展以及“一带一路”国家战略的推进都有着积极的影响。
第二节 做一场赚钱的促销
促销的本质是以量补利，把利润放下来，把销量做上去，下挫的价格与上扬的销量，两条线的交汇处，就是经销商口中的“保本点”，经济理论中称之为“损益平衡点”。其实，经济学中的“损益平衡”概念，和经销商口中的“保本”说法是有差异的。损益平衡是与过去同期的赢利情况对比，经销商的保本是与进货成本的比较，很显然，经销商的底线更低一些。即便如此，由于经销商很少算细账，一场活动下来，到底赚没赚钱，估摸算个大账，肉烂了都在锅里。只是肉在锅里炖久了，也就化了。第一个问题：一场促销活动，到底成不成功，判断标准是什么？我们首先要想明白，为什么要做促销？一定是做促销比不做促销好！过去三天，每天亏1000元，现在三天，每天能赚1000元，所以我们要做促销；过去三天，每天只能赚1000元，现在三天，每天能赚2000元，所以我们要做促销。以损益平衡做参考，包含了亏与赚的多种情况，计算方式更灵活。以保本为参考线，就改变了经销商开店的初衷。开店不是为了保本，而是赚更多的钱。第二个问题：一场促销活动不成功，最大的问题可能出在哪儿？100个不成功的经销商，99个会说，是销量不够。换个维度理解，就是人流量不够。但顺着这个意思细究起来就有意思了。因为人流量不够，可能是因为宣传不够、折扣不够，而这些都能归结到费用投入不够。而一旦增加费用投入，就需要更大的销量来弥补。这似乎成了一个死循环，无解。现在经销商为什么还愿意做促销？是因为一旦做活动，多少还有些流量，流量的成本和流量的收益感觉上还能平衡。只是随着获客成本的不断增加，即使轻资产如线上的天猫，获客成本的压力也越来越大。靠着“韩信点兵，多多益善”的流量思路，不计成本的、粗放式促销增长的窗口越来越小，经销商促销的精细化脚步已经越来越近。促销精细化，无外乎抓两头，一头是投入，一头是产出。是用投入定产出，还是产出定投入？这是两种不同的经营思路。在各行各业突飞猛进，经济环境一片大好的情况下，以产出定投入，大干、快干的思路容易跑马圈地，先发制人；但是在行业增长遇到瓶颈，经济增长呈平稳状态时，以投入定产出，更易于企业的稳健发展，直白点，就是活得更健康些。新经销，正是经过国内经济近四十年的高速发展后，在面临经济新常态时，所需要做出转型和升级的群体。做一场赚钱的促销，也正是基于用有限的投入来画出增长的基线，也就是底线。然后再按照目标设定、目标分解、资源匹配、计划考核的四个步骤，来控制促销的节奏。促销投入也分为两块：一块是价格的投入，也就是利润的折损；一块是费用的投入，也就是价格以外的其他费用。这两块投入的多少，决定了需要提升多少增量来弥补利润的损失，这也是构成精细化促销的基础。我在《用数字解放营销人》一书中，已经演示过主动降价、竞争对手降价、厂家涨价等三种形式的价格折损，推导出来最低增量；也演示过由于需要费用投入，导致的增量变化。其实，无论是价格的折损，还是费用的投入，都可以归纳为以下这个公式：多赚钱的临界值（销量增长比率）=×100%公式的左边：是此次活动的目标增量比率，也就是活动需要达到的最低增量。只有完成这个指标，才能保证促销前赚的钱与促销后赚的钱一样多；如果能够超过这个增量，每一台增量都是新增的利润。公式的右边：浓缩为两个指标，即单品投入的变化值和新的单品毛利。无论是厂家涨价（或是降价）还是自己涨价（或者是降价），都可以很直观地体现在单品投入的变化值上；如果因为有费用的投入，可以将费用分摊到原销量上，依然体现为单品投入的变化。相对应，因为涨价（或者降价）、费用投入等因素，单品的毛利也会有对应的变化，即有新的单品毛利产生。抓住了这两个指标的核心，就不必为促销管理的诸多因素所干扰，化繁就简，快速找到促销增长的底线。举例：比如说某型号产品原月销量是100台，原毛利是2000元。经销商准备做一场持续一个月的特价款的促销活动，将该型号产品直接降价1000元。要保证经销商在促销前和促销后赚的钱一样多，这次活动的销量，至少要在过去基础上提高多少台？思路：每台投入价格折损是1000元，即单品投入变化值为1000元。单品原毛利是2000元，现在降价1000元，新的单品毛利是1000元。投入为负，节省为正，把这两个数值，代入到标准公式中：多赚钱的临界值（销量增长比率）=×100%=100%即做活动的这个爆款产品，销量必须要翻一番以上，即从月销量100台到月销量200台，才能保证经销商在这个产品上促销前赚的钱和促销后赚的钱一样多。同样，如果其他条件不变，除了下调价格外，经销商还投入了10000元的推广费用。销量增长比率如何变化？思路：经销商原销量是100台，由于活动因素，每台投入的价格折损是1000元，加上经销商额外投入的10000元推广费用，每台分摊的费用是100元。在单品投入变化值这个指标上，从1000元变为1100元。新的单品毛利也因为费用的增加相应地从1000元调整为900元。投入为负，节省为正，把这两个数值，代入到标准公式中：多赚钱的临界值（销量增长比率）=×100%=×100%=123%在既降价又投入费用的情况下，做活动的这个爆款产品，销量必须至少增长123%以上，即从月销量100台到月销量223台，才能保证经销商在这个产品上，促销前赚的钱和促销后赚的钱一样多。促销目标的导出，是在促销活动设计中最根本性的问题。只有目标靠谱，接下来的目标分解、资源匹配、计划考核才有合理分配的空间。活动的参战人员才有信心，经销商的利润底线也才有保证。未来，经销商脑袋一拍，这次活动要干100万元，然后拿着枪逼着员工往前冲的机会越来越少了。毕竟“佛系”的00后就要走出社会，战斗在第一线了。他们可不是那种为了钱，可以为难自己的人，他们是那些为了自己甚至可以给你钱的人。那些不讲数字、只讲权力，不讲道理、只讲压力的经销商，已经不能与这些青年在一起愉快地玩耍了。
第一章 培训的5大困惑
要谈培训，就得先谈一下涉及培训的一些基本问题。为什么在企业里大家常常觉得培训没有什么效果？为什么有些人好学却不喜欢参加培训？培训到底有什么作用？我们要怎么开展培训，是基于能力还是基于任务？个人的学习怎样才会得到应用？理解了这些问题，我们对该怎么开展培训，心里就有谱了。
三教融合的新儒学
从汉末到两晋南北朝，佛教进入了中国，并逐渐在乱世中慢慢成熟起来。那个时代名僧辈出，比如鸠摩罗什、道安法师、慧远大师、僧肇大师等等，都是中国佛教早期的奠基性人物。进入唐代以后，佛教的发展如日中天，而儒家学术则退出了学术视野的中心，唯一能够撑起门面的人物，就是韩愈、李翱，这是整个唐代儒家中最突出的两位。儒家的道统之说，就是韩愈提出来的，他写了《原道》这篇文章，叙述了儒家的道统传承。虽然说这两位人物在儒家中很突出，可相对于佛家人物，尤其是禅宗来说，他们的光芒就逊色、暗淡多了。初唐时期的玄奘大师，那是光芒万丈、彪炳千秋的人物；禅宗自六祖慧能以后，他的继承者马祖、石头、百丈、药山、南泉、赵州这些大禅师，都是叱诧风云的一代宗师。从中国思想史的角度来看，唐代的禅宗也是一座不可逾越的高峰。虽然儒家在唐代处于弱势地位，但韩愈和李翱的影响力，到了宋代就逐渐体现和发扬出来，因此在儒学传承上，韩、李二人还是起了非常重要的作用的。在他们的启发之下，宋代的新儒学得到了确立和发扬。宋代儒学同时也吸收了禅宗和道家思想，其迅速确立和蓬勃发扬，与兼收并蓄的精神是分不开的。自宋代以后，儒家重新回到了中国文化的正统地位，一直到清末的几百年时间，中国文化都是以儒学作为主干的。在宋代堪称大儒的人物，可以说是群星璀璨。大贤范仲淹以后，最著名的有“北宋五子”，以理学著称。从周敦颐开山，然后是二程子——程颢、程颐兄弟，还有张载、邵雍，这五位大儒可以说是支撑了整个北宋儒家学术的天空。当然，欧阳修、司马光、王安石、苏轼等人，也是风云际会的人物，也都堪称北宋的儒学大家。进入南宋以后，儒家的道统不断，出现了朱熹、陆九渊这样的大儒，他们的思想碰撞、文化辩论，在中国思想史上也是很著名的事件。两宋以后，明代也有著名的心学大师王阳明，还有明末三先生——黄宗羲、顾炎武、王夫之，这些都是逐逐渐渐往近代走的人物了。总之，两宋以后，继承儒学圣贤道统的人物非常多，儒学作为中国文化的主流，其影响延续到今天。到了今天，很多人觉得传统文化衰落得太厉害了，相对于历史上这些辉煌时代，的确是如此。但是，我们从近年中国文化复兴的势头上来看，首先复兴的是佛教、道教，在国家恢复宗教政策以后，又迅速发展起来了。从社会思想文化的主流来说，儒学作为核心的地位仍然是不变的，只有儒学真正复兴起来，才是中华文化复兴的关键。
9.2.6并购谈判要点六：核心条款要交锋
国人很含蓄，尤其是看了前面内容的读者估计已经把嘴巴闭得紧紧的，不肯轻易表态，更喜欢“绕弯子”了，可能明明资金链已经到了断裂的边缘也不会表现出着急的样子。其实，在并购谈判过程中，很多条款都是固定的细枝末节，对整个交易不构成实质性的影响。很多人无法判断哪些是重要的，往往对细节斤斤计较，却忽视了重要的核心条款，或者说面对核心条款时不能及时发现问题、据理力争。对这些情况的把握，就体现出一个并购团队的经验与素养。作为明显占据优势一方——如国有企业、上市公司或者新三板公司——提出的关于合同效力、支付条件、支付时间等核心条款，我们一定要慎重审议，同时要求对方给予合理的补偿机制。具体可以要求以下内容：​ 批准时间的限定（过期不候，另寻交易伙伴）。​ 给予其他合作机会，签约就开始合作，通过合作让自己一方获得实际收益，即使未来交易不成，己方也有收益。总之，涉及核心条款时需要好好交锋，不要绕弯子，要勇敢地争取利益。
三、准备课程实施的资源
（一）设备、设施类资源培训课程实施所需要的设备、设施类资源包括电源设备、投影设备、音响设备、摄影摄像设备、电脑、激光笔、教学模型、白板、白板笔、白板刷、笔记本、书写笔、记号笔、座位牌、横幅等。设施、设备类资源的准备需要要遵循一个“三不”原则：一是不遗漏原则。即根据课程实施所需设施、设备的清单，核对应该准备的设施、设备是否齐全。二是不损坏原则。即要保证设施、设备完好无损，能够正常运行和使用。三是不陌生原则。即要掌握各类设施、设备的基本操作，确保使用效果。一般建议要先行试用。（二）文本材料资源文本材料一般包括培训师手册、学员手册、活动挂图、学员作业与测试题、学员需要签到表及其他说明性的补充资料等。文本材料的准备一般要遵循“三全一准”原则，包括：原则一：项目全。根据文本准备清单，确保所有材料齐全、无遗漏。原则二：内容全。指的是文本材料的内容完整，能够符合课程实施要求。原则三：数量全。指的是要对文本材料的数量进行清点，确保所需要的数量符合要求。尤其是学员要使用到的材料，必须确保总数量不低于学员总人数。原则四：表达准确。指的是培训师要认真核对文本材料中的内容，确保表达准确、完整，尤其需要注意排版、错别字等细节问题。
四、注意连带销售
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