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第一章 农业产业化趋势来临
四、新产品如何做好终端推广
有关团队激励，有一句话是“把业务当成客户”，把业务员当成一个渠道环节，也就是拿他当客户。推新产品的时候，发现企业业务队伍激励不够，怎么办？要把业务队伍当成一批客户。你想一想，厂家拿出那么大的力度推新产品，给通路返利奖励，而业务员是一箱给他多加五角钱，没什么动力。如果新产品第一轮只做终端，更要把团队当作分销商，也要考虑激励，把大量的促销费用都用在渠道上，却因为费劲员工内心不愿意真正去推销。在新品推广的时候，多给自己团队一些钱，他们的积极性就会提高很多，会把说服工作做好。为什么有些新产品推广不好？因为还没出门就已经失败了，厂家给的激励不足以激励他，不足以让他动心，所以他也不好好卖。新产品推广如果从厂家拿不到最大的利润，怎么办？要有积极的心态，什么意思呢？跟厂家讲条件、讲困难、要给一点“阳光”。（一）新品终端推广的六字方针营销只有起点没有终点，作为营销人尤其是一线营销人思考这一问题应该是沉重的。而营销工作是有轮回的，因为营销工作是系统性的从方向到方法的组合体，涉及具体营销工作就有轮回性、阶段性的整体概念。比如新市场开发、新产品推广就是这样，因为营销哪得“清”如许，唯有源头“回货”来。 新市场开发和新品推广工作是否成功，源头的二批、终端零售通过重复性购买实现循环进货，即回货是标志；新市场或新产品实现的回货绝不是简单的二次进货，因为回货是消费者对产品认可并初步建立品牌忠诚，二批、终端对企业及企业产品接受并充满信心的结果。对实现新市场、新产品源头回货，提出以下六个步骤工作，供大家参考：第一步：选。所谓选就是确定方向和对象，无论是新市场开发还是新产品推广都必须通过市场定位、市场选择、细分消费群和细分产品，进而对渠道及网点设置定位。因为营销工作某种意义上说就是通过渠道将合适的产品送到消费者的手中实现消费。              实际工作中，营销人员总是在新市场开发、新产推广上做着简单又重复的表面性工作：一是将新市场开发或新产品推广等同于日常销售工作，以简单的铺货、卖货实现数字性销量为主。没有意识到新市场开发或新产品推广工作就是在播种，只有看到苗芽出土，地面返青才是播种的成功；二是没有认识到新市场开发、新产品推广的最大阻力和障碍，缺少对这些工作做到位的本质性理解，处处留下轻浮的情种为日后的幸福埋下祸根；三是对消费与产品、产品与渠道的结合点、匹配度缺少研究，没有认真的思考什么样的消费群适合什么样的产品，而什么样的产品才能满足特定个性消费群。一支产品走遍天下的时代早已一去不回，万能产品的神话也不会出现，实现细分才是新市场开发、新产品推广成功的基础，因为产品和市场从大众走向分众是一种无法阻挡的趋势。怎样才能将“选”做到位？（1）深入研究市场环境并从市场个性特征中找出机会（2）对消费群细分并总结不同层面消费群的个性、地域性特征（3）做好产品分析和定位，对产品自身使命和产品承载的市场使命正确认识并实现有效结合（4）对渠道分类并结合具体的产品进行渠道选择，杜绝所谓的拉网式铺货，实现好种子播进良田的营销行为。第二步：定。“定”就是确定渠道设置并实现定点销售；根据具体销售点的推广和销售能力确定首次接货数量；对销售点实行分类别或分级别管理。渠道设置就是选准适合产品流转渠道或能实现产品流转的渠道做到定点销售，对于新市场或新产品做到遍地开花未必是好事，只有选准渠道才能让产品与消费实现对接，才能实现第一次购买。同时，无论是新市场开发还是新产品推广，撬开消费者的嘴让消费者实现第一次消费并产生良好的第一印象，也是工作的核心。相反，避免出现好种子撒在沙漠里或良田种瞎种子的现象，才不会破坏市场及产品资源或者给消费者留下不好的企业及企业产品印象。为了能够实现追踪管理，对定点销售的网点必须实行监控式管理，加强市场的客户回访、产品陈列、政策宣讲、销售技巧等工作。正确的做好第二步要围绕要做好以下几个方面的工作：（1）深入了解具体市场的渠道分布、渠道类别并找出适合具体产品的渠道资源（2）对所选择具体销售点的所处位置、营业状况、推广能力、销售能力统计、分析（3）对实现上货的网点根据综合评价划分级别并做到分级管理（4）制订市场拜访计划、产品陈列标准、销售点销售技巧培训辅导方案，实现引导期的全过程监控式管理。第三步：培。“培”就是对相关人员培训所推广产品的产品知识、推荐介绍技巧；利用宣传、促销方式对目标消费群进行产品认知教育、消费引导；培育销售点的产品销售环境和销售氛围。现实中，这方面工作存在主要问题如下：一是营销决策者或管理者对自己的营销团队非常重视产品的推广培训，忽略了对所培训知识的传导，想当然地认为：只要自己的人员懂了，销售点的销售者也就懂了。事实不然，因为积极的营销人员缺少传导意识或能力只会自己埋头苦干；消极者则把培训的内容视同过眼云烟，丢得一干二净；二是一线营销人员或因为认识不到新市场开发或新产品推广的培育工作重要性、必要性；或太现实主义而缺少耐性不屑去做产品、消费、销售点的培育工作。殊不知，这些工作都是为新市场或新产品注入能量，只有不断地聚集能量才能不断地释放能量提升销量。做好上述工作，要在以下几个方面下功夫：（1）加强对销售点相关人员做好沟通和培训，重点做好产品推广知识和推广技巧，并用发展前景增强大家的信心（2）针对目标消费群制定“一对一”宣传、促销活动（3）做好销售点的产品陈列和宣传第四步：诱。“诱”是诱导、诱惑，通过具体的方法和策略来完成对销售点推荐介绍产品的热情、欲望，实现销售者对本品经销的忠诚度，完成产品回转后回货就是水到渠成的事了。现实中，一线营销人员只是简单的铺货，认为铺出去就算完事，将铺货看成一锤交易，介绍产品时不着边际，承诺政策时敢给你个太阳。最终，销售点因为介绍推荐产品时抓不住核心要点，没法实现产品出手，对企业和企业的产品开始怀疑，最后处理产品自认倒霉的情景也是常见的，请问：这样能回货吗？怎样诱导销售点出货并实现回货呢？（1）制定阶段性或坎级性奖励政策，用额外利益捆牢销售点（2）协议销售，以书面的形式确立对方的长期利益（3）根据所诱导、拉动的对象不同，制订明确的诱导计划（4）加大对消费者实现一次购买引导，集中突破消费者的认知、认可教育第五步：控。所谓控是指完成布点、播种后对销售点、销售点的销售进度和过程中遇到的难题进行控制，运用调整、调控的手段实行保点保苗式的过程管理。现实中，大多营销人员将新市场、新产品的开发推广工作视同一般的销售工作，一是简单地卖货。没有将产品知识、产品卖点、销售技巧灌输给销售点的销售人员并依此树立销售者的信心，进而建立初步的客情关系；二是盲目促销，缺少明确的对象和应有的手段，将新市场、新产品的推广期促销视同正常销售时期的促销，事实上，新市场、新产品的上市促销应该是以实现出售为主，不是单纯的实现接货，因为新产品新市场推广期最大的难题不是接货，而是接货后销售点如何出售或者说让消费者实现第一次购买；三是简单卖货，简单的三部曲：卸货，收款、走人。由于新市场或者新产品实现正常的销售是一个持续的过程，这个过程是持续改变产品宣导、消费认知、销售推广的过程，没有这些必然的过程想完成新市场、新产品的成功营销是不可能的。怎样做到有效的控制工作呢？（1）正确的认识和开展新市场、新产品的营销工作，制订正确的营销方案，这个方案必须是有别于一般营销工作的方案。(2)将新市场、新产品营销看成一个持续的过程，并重点做好引导期的工作。(3)做好销售点跟踪管理，对销售过程中出现阻力尤其是消费认知的阻力及时解决。(4)集中人力、物力、财力为消费认知、一次购买和销售点出库服务。第六步：持.所谓持是坚持、持久。新市场、新产品的前期营销必须强调营销人员的工作精神和工作毅力。在新市场、新产品的营销中，可能不缺少正确的营销方案但缺少对待此项工作的正确认识，事实上这恰恰会因此导致：一是对新市场、新产品的工作缺少本身的特性认识，将这项工作视为一般性工作，想不到也没有深究这项工作；二是对新市场、新产品的营销工作看得过于“实惠”，甚至简单的采取“一打一叫唤”的交易式营销；三是求功心切，将推广量视为销售量，也就是净销量，认为只要货出去了就是被消化了，当二次补货受阻时才发现通路上出现了“肠梗塞”式的腹痛、胃胀，剩下的情景就是上吐下泻和市场人员的收尸。“持”是咬紧牙关实现新市场、新产品成功回货的最后一关，关系到整体工作能否真正地成功。但要想成功必须做好以下几个方面：(1)要灌输“先播种后收获”的工作理念，打一场攻坚战、持久战。(2)在营销管理上要以工作量为考核指标，不以具体的销售额和销售量为衡量指标(3)企业和企业的营销管理者要树立投资的经营意识，因为新市场、新产品工作本身就是一种投资性的经营工作（二）经销商如何培养创新思维“天下第一”，谁是天下第一呢？老子，大家都知道老子是我们道家学派的创始人，有一本书叫《道德经》。从全球来看，发行量最大是《圣经》，第二是就是《道德经》，而《道德经》在全球发行的版本是最多的。英国是基本上每人家里都有一本《圣经》，同样在德国平均是每三个家庭都有一本《道德经》，他们为什么喜欢这本书呢？西方国家现在比东方国家发达，但西方国家是通过研究中国古代的文化与历史，获得发展动力的，如哥白尼的《地心学说》就是从《道德经》中学来的，包括很多西方哲学的一些理论，都是从老子这学的。《西游记》里的太上老君就是老子，老子姓李名耳，字聃，也叫李聃。春秋战国时期，姓加子等于尊称，如孔子、孟子等，为什么没有叫他李子，而叫老子呢？因为他是个不符合规则的人，有三种假设情况。 第一种是，李耳是孔子的老师。据《史记》记载，孔子五岁问礼于老子，从鲁国山东步行走到河南，等他到了河南，发现老子云游去了，于是去找他。在一个深山里，他远远看到一个人，远远地去追，追了半天才在小溪边追到。老子在那儿洗头，洗完头后，孔子准备问他的时候，老子把头发一甩，把长头发甩到树杈上，没说话，然后孔子就走了。孔子回来以后就说，大受启发，很有感悟，为什么？他说他被老子那种沉静、那种气度所感染了。孔子是大教育家，是圣人，圣人的老师，，为了表示对他更加尊敬，所以叫老子。第二种是，李耳是个神话人物又在现实当中又存在的人物。现实中，他写了流传非常广泛的《道德经》，但是他的出生时间、年龄不详，在他之前的很多人都有详细记录，为什么到他就没有记载呢？有记载说老子的母亲怀老子怀了九九八十一个月，老子出生后见风长，三天就长了白胡子、白头发，所以叫老子。第三种是记载错了，他本来就叫“李子”。中国最早的文字出现在蔡伦造纸之前，人们把字写在竹简上，后来传来传去就变成了老子。 不知道大家相信哪种记载，其实没有绝对的正误，因为已经没有办法找他本人去问了，已经没有地方考证了。如果你相信第一种，说明你有逻辑思维，符合传统的思想，为什么？因为李耳确实是孔子的老师，这有考证、有记载的。如果你相信第二种，我觉得你可以跟我一块创业，自己做策划，有想象力，具有浪漫主义色彩。如果你相信最后种，也有合理性，因为那时候没有电脑，文字没有统一，很容易出错。实际上，许多同样问题的解决方案是不一样的，而很多不同方法的最终路径是一样的。这里再一次强调，不要被动地接受新产品，要主动分析，新产品是不可缺少的。未来随着消费升级和市场竞争加剧，新产品会越来越多，而新产品的生命周期确越来越短。在这段时间内，新产品上市会有一些基本环节要提到，为什么会有很多不动销？一般我讲有三个原因，第一个是胎死腹中，就是这个产品在研发阶段就已经死了。第二个是一厢情愿，你自己认为有很多卖点，但是在市场站不住脚。第三个是闭门造车。（三）如何利用软客情做到“不战而胜”给大家讲一个例子，原来我们公司有一个员工，他是独生子，他大概79，80年代的人，最早的时候我们很多的公司员工都买了房子，他不买，他说我最终是要回到老家去的，原因是因为他是独生子女，要照顾老人。2009年，他说大哥我要走了，我要回去照顾我的父母，他父母做了手术，年纪大了。他说我要回去创业，我要做什么？我说你回去你现在能做什么，你能做生意，做经销商。他说我准备回去找两个产品代理，完了之后就在家照顾父母。我说咱们兄弟一场，大哥给你策划一下，算是兄弟一场的回报吧。按照正常的思维你要回家了，回家做生意怎么做？大家想想，他一个在外面跑业务，跑了十多年了，他有的是什么，他有的是市场的经历，他没有什么，他回到家里零起步，没有网络，啥都没有，那么他回去创业难不难，那确实不容易。如果让大家给他指导应该回去怎么创业。回去肯定是找房子，有仓库，找产品，买车，再雇人，这是正常的程序。或者是先出去找产品，找了产品之后回家找房子，打款，拉货。我没有让他这么做，我说兄弟，我给你说个办法，如果你现在出去找产品，你过去认识的厂家也很多，但是想找到好产品容易吗，不是很容易。我说你到你们市里面找一个成熟的产品，找一个品牌厂家容易吗？肯定也不容易，因为早都名花有主了，你怎样把人家做的东西弄过来，我说我给你说一个办法，三大步成功，他说哪三大步。第一步，回家之后开你的车前一个半月什么事都不要做，你只做一件事，天天开车到终端网点到分销商的地方，下市场转圈，天天就转圈，什么事都不做。你转圈做什么？我说转圈有一套标准语言，大哥，大叔嫂子，我是本地的，我在我们这个地方的什么地方，我过去上学之后我跑业务了，在外面跑了十多年了，因为我父母年纪大了，去年做了一场手术，我要回来照顾我的父母。我就回来看看问问您，我想做点生意，看看我们这个地方，什么生意好做，什么产品好卖。见了每个人都这样说，天天兜里装了烟，完了就开车到每个门市跑，跑了一个半月，跟每个门市都成了好朋友。他感动了别的分销商，第一是老乡在外面跑了十来年，第二回来照顾我父母的，我既要照顾父母又要做生意养活自己。所以赢得了大家的同情，很多人就给他出主意，说这个兄弟，我们这里什么什么好做，你去哪个那个厂家，跑了一个半月，已经跑得很熟。他跟我说跑熟了，我说你再让我下去检验一下。我去了，我说检验，因为都是约定俗成的标准，大家回去检验你的业务员也是这样，我们终端客情怎么检查，6米打招呼，3米能说话，1米能进屋坐下来，这个是三个标准。 就是你跑终端的，你必须做到6米打招呼，我站在超市的门口6米之内，我站一分钟，店老板就过来打招呼，小王，小王，你在那个地方怎么不过来呢。3米能说话，就是我离的门口3米，我能跟你开始说话，说明什么，店主会往外走一点，那如果他看不起你，他都不会搭理你。进门能坐下，无论他再忙怎么样，一进门必须凳子端过来，这就叫客情做得好，否则就是瞎说了。经销商应该如何检查下属员工对渠道商的客情关系？大家想想，我考察你客情，我看你们好不好，其实根本不用，就是6米打招呼，3米能说话，进门能坐下，只要你的业务员能做到这种水平，说明客情就做得很好，那么如果不是这样的就不行。所以我就去检验，我就跟着他走，我走到每一家店，我就远远地站在那儿了，确实人家老远的看见了，然后就说这个小刘你还在这儿转，兄弟你还在这儿转呢，你的产品啥时候拉回来，你还转啊。他们都这么说的，我说可以了，这就能接触厂家了，其实在这之前他已经开始接触厂家了。他一次接四个肯定不能一个一个的接。那么我说你把你选择的四个厂家的产品全部拿回来，拿回来之后装样品，一样发十几箱样品，挨个让人家看，这都是他选择的品类，做什么都是别人推荐的，就问人家这个行不行，你觉得这个怎么样？这个不行，你再去找一个。又走了一个月，你想一想，一个半月只做客情，啥都不做。那么又过了一个月的时候，拿这产品去跟别人说话，这么非常虔诚非常恭敬非常谦虚去请教每一个人。到第二轮我又跟他去转的时候，我就发现问题，别人就说了，孩子你别瞎转了，赶紧弄吧，这个生意是边干边学的，你不用跑了，你父母又住院花钱了，肯定也不容易，你有什么产品就拉过来吧，有人已经催他了。大概就是七、八月或者比这个月稍微晚一点，也是中秋节前，我说兄弟可以从厂家进货了，为什么？因为我走了大概40个门市，有终端，也有小门市，也有批发大一点的，结果他们的对话都是这样说的，都说兄弟别转了，生意是慢慢干的，你边干边学，三年学成秀才，十年学会做生意，你有啥困难你就说，所有人基本上都达到了这样的水平。我就说你基本上可以从厂家要货了。要货之前还有一个什么，就是快到中秋节了，你去山西，西安有个灞桥区，你去那儿买两吨石榴。他一听说大哥，你要我干什么？我说你买两吨石榴。买了石榴之后，然后他这个地方靠近黄河，你就到黄河养鱼的地方拉点鱼回来，见每个门市就是十斤的石榴挨个送，最早还有月饼。到每个门市送的时候，门市的人都说你赶快把你的货带回来。好，他把这一圈送完之后怎么样，其实货已经到库了，第二天就送货去了。因为到每个门市根本不用说很多句话，为什么不用说很多的话，因为他混了两个半月了，自然就走入了市场，直到现在都做得挺好又做了百世、郎酒等等，现在他一年大概也能做几千万。他为什么？就是从2010年起家到今天，你要自然而然地进入市场。现在我们做的促销都是硬促销，底下的下线客户觉得你活该给我，你说你三搭一，五搭一，他没有觉得他占便宜，他觉得你每个都是三搭一，我没有赚钱。有的你的下线客户跟你合作了很多年，十年八年，关系就已经淡了，只是个纯粹的合作。所以我们说为什么软客情大于硬促销，平时一滴水，难时太平洋。我们做生意不能做得太现实，什么叫现实，我今天到你门市推销，我到你门口就满脸微笑恭恭敬敬地对你说好话，我今天不给你送货了，我就没有任何的表情了。我们要把工夫花在平时，要改变传统的买卖式的促销方式，要多增加平时的感情联络。我做得很好，谁家有事，谁有什么需要帮忙我都干，你要记住，你当总经销商这么做了，别的也会这么做。（四）如何制定订网点开发计划要对客户进行分类对网点划分，比如说主要分三大类，就是一般的、重点的、最后再找到一个核心的客户30%。你要重点对这30%研究他的政策和价格，然后一般重点的客户可能就是以陈列为主，一般的客户记不记都行。我们先分出来这个范围，你才能考虑你的网点开发计划是什么，所以大家一定要考虑什么样的方式。现在的政策是一户一策定出来的，而不是用一刀切的政策把它完成的。所以新产品的促销方案要做到一户一策，挨个分析，我哪个客户怎么样，是我来回来去分析出来的。比如说我们先做的这个客户分析，第一他能要多少，第二再说我们什么样的政策，如果说你的业务员告诉你，说他一次大概能接50箱，那么你就问问80箱需要什么政策，做做研究。你进货之后，新产品来了，把业务交给你管的这个片，说这是个新产品，你们这个地方谁适合卖，一二三四五就把它定完了，然后说什么样的政策能接多少，就是一户一策来定。现在不是比较流行组织工业观光游嘛，厂家所在的地方有什么景区，泰安的企业，你有泰山。其实到厂家观光旅游很有意思的，一个是方便企业组织了一个地下下线终端客户到厂家组织参观，效果特别明显。原因是什么？他说我都做了这么久的生意，干了十几年了，我不知道面是怎么生产的。所以我们要学会借助厂家的能力组织一些活动，来让我们的下线客户对我们的企业有更多的了解。尤其是一线品牌，就像娃哈哈、康师傅，不用过多的到企业参观，什么样的要参观呢？就是二三线企业，企业知名度不高，能到企业有个观光是不错的做法。大家知道伊利这两年组织开放是最多的，每年尤其是八、九月的时候，内蒙古的鄂尔多斯大草原，他每年这个时候就接待的终端的客户组织观光旅游很多，这是一个感受。所以促销方案是定制出来的，而不是制定出来的，所以我在写这个的时候就写定制促销方案，而没有写制定促销方案。你看一字之差，中国的文字很有意思，就是定制促销方案和定制促销方案完全是两回事。定制促销方案指的什么意思，一户一测，我们做了研究，不是采取一刀切的政策去研究的，也不是关着门去做的。【延伸阅读1】如何和终端建立良好的关系有一个故事讲得特别好，有一个使者考察地狱和天堂。他到地狱的时候发现，被罚到这里的人，一个个饿得面黄肌瘦，都像饿死鬼一样，每天非常痛苦。地狱里不给他们吃吗？不，有吃的，问题是他们手里的勺子太难用了。每个人手里都拿着一把一米长的勺子，尽管勺子里装满了食物，但怎么也放不到自己的嘴里。所以，地狱里的人越想吃到东西，内心就越受煎熬，所以形容枯槁，面黄肌瘦。这个使者又来到天堂。他看到天堂里每一个人都红光满面，精神焕发。他觉得天堂的日子这么好啊。但是他看到一个现象，大吃一惊。天堂里的人吃的食物跟地狱没什么区别，每个人手里拿的也是一把一米长的勺子。为什么天堂里的人能够那么和美欢畅呢？有一个奥秘，天堂里的人用长把勺子互相喂别人食物，而地狱里的人是用长把勺子往自己的嘴里喂，不会合作，所以永远挨饿。 大家在社会背景下压力都非常大，非常浮躁。有一次我见一个经销商朋友，他看上去比较憔悴，我说：“你怎么了？”他说：“我现在压力特别大，生意越做压力越大，现在我都失眠了，睡不着觉，天天操心。”我说：“你这样想，你刚开始做经销商的时候，只是一个小摊，现在做了一二十年生意了，你缺吃吗？不缺。你缺穿吗？什么都不缺，为什么你还天天这么忧虑？就是什么都放不开。”他跟：“我说，你看看，我那儿新盖的漂亮房子，一个月我就在那睡两天。平时都是我们家保姆带着小孩在那儿住。我们天天组织下线客户员工出去旅游，我一次也没有去过。”我说：“为什么你不去呢？”他说：“他们闲的时候是我最忙的时候，他们忙的时候我也闲不住。我天天想，有时候真的不想干了。”我说：“你能不能把你的心态调整下，在现在社会要学会合作，学会心态平衡很重要。我们要有平和之心，要有包容之心，不要去嫉妒，不要轻易生气。” 做生意赚钱天经地义，但没有开放的心态，就会让天堂变成地狱有两户对门邻居，因为琐事出现过摩擦，彼此也不说话，关系不太好，比如晚搬进去的住户在装修，影响先入住的这家人睡觉，两人就成仇人了。加上后入住的人家装修比较豪华，引得他嫉妒了。其中一户的人家碰到了上帝，上帝就跟他说：“我满足你一个愿望，你要什么就给你什么，但是有一个条件是，你要一样，你对面的邻居会是两样。”上帝走后，他就挖空心思想：我要一栋楼，对面的邻居是两栋；我要一辆车，他家会是两辆俩；我要一千万元，他家会是两千万元。他越想越生气，三天没有睡着觉。最后上帝过来见他说：“你想好了吗？你要点什么？”他说：“你抠掉我一只眼吧。”为什么？他邻居被抠掉了两只眼。 终于碰上好事了，结果变成了一件悲惨的事。
一、杀价风暴要来了
原来政府充当与企业砍价的打手角色，而在新的医保支付标准下，政策给予了医院充足的利益驱动，医院替代政府，成为与企业砍价的主力部队。因为每砍下一分钱都是医院的纯收入，医院砍价的动力能不大吗？医院将更积极主动地压低采购价格，主动采购同等质量的低价药品。这种变相的二次议价会逐步蔓延全国，企业将面临新一轮的杀价风暴，而且比以往更猛烈！
风险篇：警示避险，认清自己
3.这样运营PS模式业务更高效
（1）打好PS模式的运营基础①精准定义职位。可采用垂直细分的方法，用“岗位+特定范围”的形式来表达，比如“项目总经理岗位+深圳房地产行业”“HRD岗位+华南地区”“产品总监岗位+华东互联网行业”“设计总监+上海服装行业”。在定义职位方面，应遵循“有取有舍”的原则，“取”是选取市场热点、高端、稀缺的岗位，这些职位可以带来高溢价；“舍”是舍弃那些太广泛、无边界的职位，这样很难聚焦，精力过于分散，比如全国范围的财务岗位，全国范围内找人，“打一枪换一个地方”会非常辛苦，另外财务岗位也是很多的，没有清晰的定义层级，看上去“大小通吃”却没有凸显自己的核心优势资源，如采用“CFO岗位+深圳地区”就会清晰很多，就聚焦耕耘深圳的CFO岗位。PS模式就像是做“产品”，把部分精英候选人“经营成”可重复使用的“产品”，不断把他们推荐给不同的企业使用，而这些“产品”在不同企业的历练中不断得到增值，成为价格更高的“产品”，如此循环往复。如果定义职位太分散，猎头顾问就把自己逼到了做“项目”的场景中了，做项目往往是每个项目都是不一样的，地点不一样、规模不一样、需求不一样……就需要不断挖掘新的资源，满足新的需求，这里耗费的时间和精力都是巨大的。每一次都是重新开始，到最后，辛辛苦苦没有做成几单，时间却白白浪费了，眼睁睁地看着别人轻松“躺赢”。在选择细分领域方面，应侧重考虑所在行业及岗位处于上升期，可以短期积累候选人，岗位相对容易标签化，人才市场有存量，在地理位置上高度集中的职位，比如华东区跨境物流行业的关务总监岗位。②盘点优质、活跃的候选人资源。对人才资源进行盘点，有两个核心要素：一是优质性；二是活跃性。在这两个要素基础上再看行业性：​ 如果是同行业的优质、活跃候选人，这样的人才库是可穷尽的，可以先把人选Mapping200~300人进行长期跟踪并刷新状态，成为猎头顾问的稳定人才库。​ 如果是行业不受限的优质、活跃候选人，这样的人才库是不可穷尽的，可以成为猎头顾问的流动人才库。接着，把候选人进行分类：A类-敲门砖：稀缺/高端+开放（Open看机会）的人选，A类是行业顶级人才，基本是每家公司都想要的。B类-决策人：垂直细分领域高管，B类就是业务老大，对于用人有决策权的，可以把简历直接推荐给B类人，他们会向公司引荐优质猎头。C类-高度活跃人选：离职人员，C类就是积极看机会的人，他们会接触很多市场机会，可以从C类候选人那边得到商机和真实的岗位需求，属于BDleads（商务拓展的线索）。D类-存量候选人：处于看机会状态的目前在职的优质候选人，虽达不到A类那么顶级，但符合大部分企业需求的、可适用的优秀人才。那么，如何用好这几类候选人呢？方法是：通过C类人选做BD，找到B类人选，把A类人选Floating给B类，后续用D类候选人作为重点推荐，争取成交D类。比如C候选人是一位已离职的设计总监，猎头从C处得知某服装品牌企业正在招聘设计总监，那猎头可以在A类候选人中找到背景和这个品牌匹配的简历A，拿着A的简历去找B（该品牌的总经理，甚至是企业创始人），得到合作的机会，在后续推荐中可以继续用D类的人选。其中，B即可以是候选人，也可以是客户。他看机会的时候就转化成候选人，稳定时就可以作为客户。候选人和客户根据情况可以转换角色。我有一次帮助一位设计总监招聘团队成员，因为进展比较顺畅，已有候选人处在面试流程中，这位设计总监就给我引荐了集团的HR，使我成功开拓客户。此前我直接和这位集团HR联系的时候，她回复自己有稳定合作的猎头供应商，所以没有BD成功。通过高管引荐的猎头，HR会比较重视，而且信任感也比较高，因为猎头顾问的能力是已经被业务负责人验证过的。我后续的表现也没有让这位设计总监丢脸，在签订服务合同之后，HR给我一个艰巨的任务，帮助集团另一个海外收购品牌组建中国设计团队，我用最短时间完成了这个任务，而且人选的背景都非常优秀。③BDleads（商务拓展线索）获取渠道。第一，来自候选人。最重要的BD渠道往往来自候选人，猎头顾问在与候选人交流的时候，要习惯性地问一问候选人最近还接触过哪些公司的工作机会，这些机会就是猎头接下来要开发的重点，而且是完全与顾问专注的领域吻合的岗位，可以实现“一人推多岗”，让候选人和客户产生更多交集，然后跟踪候选人还在接触哪些潜在客户，使自己的客户列表不断得到补充，从而可以对客户进行全局性的排序。猎头顾问要建立与候选人之间的信任关系，要让候选人觉得你是非常有价值的顾问，对市场动态最敏感、了解最深入，候选人才愿意和猎头分享更多信息。猎头顾问要形成一种思维习惯，就是所有与候选人相关的见面、沟通等活动，全部要与业务开发相关联。这样可以形成一套闭环的猎头业务模式，BD与交付是“你中有我，我中有你”的关系，而不是分开的两块业务，只有融会贯通，才会让猎头业务开展得更加顺畅。我的很多岗位操作机会都是通过候选人得知的，这样的信息比网站上公开的招聘信息更真实，是市场上的真正需求。而当顾问拿着真实存在的岗位需求去BD客户时，客户也会觉得你的确是这个“圈子”中的猎头，有人脉、有资源。第二，主动咨询直线经理。当猎头顾问有机会和企业的直线经理沟通时，比如在沟通某职位需求、某候选人情况时，可以通过“顺便问一下”的方式，看能否挖掘出其他岗位机会；或者自己手上有一些找工作的候选人对某个品牌特别有兴趣，也可以进行反向BD的形式，把简历发给直线经理，主动问问其是否需要类似的人才。第三，网络招聘渠道。这个渠道是企业在网络上发布的招聘信息，猎头顾问需要判断其有效性，因为有的岗位已经失效，比如已经找到意向候选人，或候选人已经入职，岗位实际上已关闭，但招聘网站或企业HR没有及时关闭岗位，或者无意中刷新了该岗位的招聘信息。有的企业发布某些岗位，就是为了充实人才库，实际上根本没有这个需求。所以这类信息需要猎头再做筛选和判断，不要白白浪费时间。（2）PS模式在客户端的运营在与客户企业相关人员（包括但不限于客户的HR、业务经理、总经理及其他高管等）进行沟通时，要准备好以下几项基本信息：自我介绍：内容应包含猎头公司基本情况、猎头顾问自身核心优势、成功案例等，还可以包括自己对客户企业的了解。商务合同：这是标准的模板，猎头顾问可以打印几份放在手边，在见客户时随时可提供给对方，但因为合同内容比较详细、烦琐，一般客户不会现场阅读里面的细节，所以猎头顾问最好简要介绍一下里面的关键条款或要点，比如有无签约服务费或启动资金、服务费比例、服务费支付周期、保证期及其他限制性条款等。基本话术：要预设一些客户可能提出的问题，并做好应对话术的标准化模板，比如客户对猎头公司的行业成功案例的了解，对猎头顾问经验的质疑，对某岗位猎头顾问手头已有人选的了解等。客户的不同角色（尤其是HR与直线经理）可能对此合作有不同的反应，猎头顾问可以采取不同的应对方式：首先，要建立与维护好与企业HR的关系。因为PS的运作模式，是通过从客户的业务老大侧突破的，所以在前期会在一定程度上弱化了HR的作用，要观察HR是什么态度，一般有如下几种：支持工作、勉强配合、阻拦签约。我总结的应对建议如下，可以根据不同的情况，进行搭配使用：​ 充分尊重、循序渐进：沟通过程中要体现出对HR自身及公司流程的充分理解与尊重，这样才能获得其支持；要理解HR对猎头公司及顾问有逐步深入了解的过程；有耐心就是成功的一半，没有失败，只有暂时的未成功。​ 主动帮助、提供价值：猎头顾问要主动给HR提供力所能及的帮助，了解其工作痛点，并通过自身的优势和资源给予帮助，比如提供一些有用的咨询、提及一些有可能符合企业需求的候选人情况、给HR提供如何影响业务老大的建议等，尽量给HR的工作带来方便及增值，帮助其提高工作成效。​ 定期维护、持续跟进：猎头顾问要建立好与HR的关系，并定期做好维护。当然，维护的方式是多样的，包括在岗位人选推荐过程中的沟通、日常有用资讯的分享、节日的问候等。​ 寻找契机、投其所好：如果一开始HR对猎头顾问不太接受，不用着急，要耐心等待时机，但不要放弃跟进联系；当HR有某方面需要的时候，要根据其需要适时提供“雪中送炭”的帮助。另外，在日常沟通中，要根据对方的兴趣、性格、风格，采用不同的沟通方式，投其所好，才能取得关系的突破。PS模式中，有两点最关键：一是决策人是不是足够高端，如果直接推荐给老板，从上到下推荐，这就是决策人足够高端的好处，因为有天然的背书，进入最终流程的概率高；二是候选人的优秀程度，能否帮助猎头公司突破“关卡”进入供应商名单。PS模式需要猎头顾问更多的Floating，有些顾问就会担心不停地给HR发简历，会不会打扰人家？会不会被“拉黑”？这取决于你的候选人有多优秀，如果简历质量很一般，久而久之也会影响顾问在客户心中的形象；而你的简历很“闪亮”，即使目前没有岗位需求，但已经给HR留下深刻的印象，一旦日后有需求，HR一定会想到你的候选人。当然，候选人也有分类，猎头需要把更多的精力放在那些背景好并且积极看机会的人选上，而维持顶级的候选人要打好“持久战”。其次，有技巧的处理向直线经理推荐候选人。一般来说，直线经理也会存在三种态度：坚决推进、帮忙引荐、可有可无。与直线经理沟通，候选人是最关键的，因此运营好高端候选人群体至关重要。如果候选人不优秀，直线经理是不会纳入推荐范围的；只有优质的候选人，才能让双方找到共同的话题进行切入。如果直线经理觉得候选人不错，想面试一下，在面试之前，顾问应与候选人沟通自己与客户企业及直线经理沟通的心得体会；面试之后，顾问应向候选人了解他的心得体会。顾问与直线经理的交往过程，其实也是一个价值交换的过程。顾问向直线经理提供优质候选人信息及行业动态；而顾问从直线经理处获取的信息，有企业动态、人才需求、对候选人的反馈等。另外，顾问一定要做好职位生命周期的流程管理：维护好活跃候选人——发现商机——BD客户——客户拜访——候选人寻访——面谈候选人——面试准备——offer管理——入职准备——入职后跟进。有几点原则是需要注意的：​ 所有的业务动作都从候选人的运营管理出发，以候选人为导向。​ 所有与候选人相关的动作都要与业务开发相联系。​ 通过人才盘点激活有效的目标候选人，按照计划联系沟通。核心业务动作要有模块化、规范化运作（如发出推荐简历邮件、面谈候选人、电话BD、客户拜访等）。
一、作业分析的定义和步骤
作业分析是指用于分析在同一时间内、同一工作地点之各种动作，记录的操作周期及工人操作周期的相互动作时间关系，以图形方式表示，并将此记录做进一步分析与改善。作业分析的目的是：分析人工及机器之操作与加工，以消除不增值的各种浪费，提高生产效率，达到人机最适当的配合。（一）作业分析推进步骤1.作业分析目的的明确化作业分析目的的明确化体现在选定改进目标及课题。课题选定有两种方式：一是根据公司高层领导通过历史数据所发掘的问题点而下达的改进任务；二是由问题点发生的生产场所负责人自主所发起的改进课题。2.作业分析的准备（1）建立项目改进团队、团队负责人及团队成员。（2）制定团队负责人及团队成员职责与项目改进计划。（3）准备改进所使用的软硬件，如马表等设备或软件。3.作业的观察对作业工序的CT、MCT进行观察确认。4.作业顺序的确认确定加工工序的先后顺序，并制定工序流程图。5.用秒表测量数据及整理将各工序的CT及MCT进行实际测量，并将数据记录在《作业时间观察表》中。6.图表化及研究改进（二）人机配合的三种类型1.一人一机，如图5-1所示图5-1一人一机2.一人多机，如图5-2所示图5-2一人多机3.多人一机，如图5-3所示图5-3多人一机（三）作业分析符号作业分析符号如表5-1所示。表5-1作业分析符号名称记号含义备注加工○能影响到材料、零件或者制品形状、性质等，使之发生变化的行为，也包括为加工、检查做的准备作业检查□或表示数量检查或品质检查作业移动表示搬运或者空手移动有时也使用○表示搬运等待表示因为各种原因（如材料未到、等待搬运器具，或者等待自动加工结束）而产生的等待
流程管理的背景
自从亚当·斯密在《国富论》中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·P·斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。在20世纪90年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制所替代。迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则，在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里（《企业再造》），我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，哈默与钱皮所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。流程重组就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。理论创立者哈默博士形象地将之阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。哈默与钱皮为“显著的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增进40%，市场份额增长25%”。企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。企业面临着不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场迫切要求企业转变运营方式以适应新的环境与竞争需要。但是由于急剧变化的流程重组忽略了人的因素或超越了企业实际，导致流程重组失败率高居不下，经过无数先贤的努力，目前流程优化、流程管理正以其稳健的特点获得越来越多的企业青睐。
后记：走在创新型成长的路上
十余年，一代人，一百五十亿。养元崛起是养元人呕心沥血、求索超越，用情怀与匠心、智慧与信仰、时光与生命书写在天地之间的一部大书；是养元事业所有的参与者、贡献者共同创造出的一卷华彩诗篇；是风云激荡、大国崛起的伟大时代成就的一个最新样本，这个时代像母亲一样孕育、滋润、关怀、启迪、托举了所有和养元一样优秀的民族企业的发展。崛起的长歌仍在飘荡，探索的脚步却从未停歇。这本《养元崛起》不过是对养元这一母本粗略的白描或“拙劣的拟仿”。所以，行文至此，笔者并没有如释重负的感觉，反而有些许忐忑。因为在波澜壮阔的“中国崛起”这一当代人类史诗背景下，面对养元崛起的华彩诗篇，我们真的不希望因自己精力、水平的限制，造成任何曲解和误读，尽管这种曲解和误读在生活中普遍存在。相较于养元事业探索者和建设者在养元跨越崛起中付出的大量艰苦卓绝的实践，本书所述的内容仍难免粗疏。人们常说，在我们所处的时代，变是唯一不变的真理。迄今为止，虽然养元人是从纵横探索、超越自我、创新求变中一路走来的，但是，养元取得的成就都已成为过去。面对中国经济社会发展的新常态和“稳增长、调结构、转方式”的新挑战，养元的跨越式成长还能持续多久？面对市场日益激烈的竞争及企业自我发展的周期性规律，养元的核心竞争优势还能保持多久？面对营销革命3.0时代、大数据时代和移动互联网时代的大浪潮、大冲击，我们看到创新驱动、“互联网+”的产业转型与升级使众多传统企业患上“焦虑症”、“浮躁症”、“恐惧症”。在这种情况下，养元人能否再一次抓住大迭代、大变革、大重构时代带来的机遇，实现企业再造、持续跨越甚至基业长青？养元又如何轻松上阵，找到再造重生、持续腾飞的方向和法门呢？“过去已去，未来已来”。作为十余年来与养元风雨同舟、共创共赢的战略合作伙伴，我们感到时间紧迫、任务艰巨。养元事业刚刚起步时，本土营销1.0时代的“跑马占圈、广种薄收”模式已经结束，2.0时代的“深度营销、精耕细作”模式的大幕刚刚开启。中国加入WTO，在胡温政府的带领下，中国经济实现迅速发展。内、外部机遇相融，养元选择了正确的战略、模式、落地路径和高效执行方略，迅速摆脱困境，走上持续跨越之路，书写了核桃乳超级大单品的市场传奇，并且这个传奇仍在继续。做本土市场，我们丝毫不怀疑中国的人口规模、新型城镇化、消费升级带来的需求红利、消费水平和消费规模，特别是对日常大众化消费产品而言。但是，六个核桃、加多宝这种以超级单品成就的市场奇迹，在今后消费品市场出现的概率是否会大幅度降低？会否是传统市场与传统营销时代终结之前的稀缺性传奇呢？自古至今，人类社会的每一次重大技术的出现，都会极大地改变人类自身的生存状态、思维逻辑、行动范式及深层价值观念。今天，互联网技术的演变及移动互联网对商业领域、日常生活的迅速渗透，在导致消费者的日常生活、社交、消费、娱乐互联网化的同时，也改变、颠覆了图书、旅游、家电、电信、手机、媒体、家居、金融、游戏等众多传统产业的发展格局。我们不知“门外的野蛮人”从哪来，但他真的来了。从消费互联网化到产业互联网化，对传统产业、传统企业的互联网化改造与重塑已经不是“要不要”和“能不能”的问题，而是关乎企业“明天是生还是死？”、“明天站在哪里”的重大生存考验，关乎企业是否能在未来的商业生态、商业文明中持续占位与领先的核心命题。在移动互联网时代，我们看到一切都在发生着深刻而迅速的变化。消费者市场在变。铁板一块的大众消费者市场正在被一个个特性鲜明的分众市场、网络圈层、社群甚至是一个个特立独行的消费者所取代。个性化、符号化、场景化、圈层化、定制化消费对从事大工业化批量生产、标准化生产、工厂化生产的传统企业提出了极大的挑战，驱动企业的生产与销售走向多样化、柔性化、人性化。从消费市场的结构来看，在大众化消费的基础上，中产阶级的崛起推动了“趋优消费”的发展，中产阶级市场成为最有价值的细分市场，带动消费升级、主流换挡；90后、00后这些新型消费人群的成长与壮大推动了时尚消费、个性消费，90后、00后市场成为最具潜力的细分市场；网络驻民的迅速裂变，各圈层、社群消费甚至全社会的网络生活、购物、消费、娱乐冲击了传统线下实体店业务的发展。“要么全渠道，要么没渠道”。O2O线上线下融合模式正逐步取代传统的B2B、B2C，成为移动互联网时代最强劲的商业模式。O2O线上线下融合模式必将成为未来商业社会的“通天道”、“过海桥”。移动互联网时代的去中心化、“人人自媒体化”、交互便利化、随时化不但开启了社会化媒体、互动化沟通、圈层化分享的新传播时代，而且引领人们走进了体验为王的市场新时代。一切以用户为中心，以消费大数据为基础。以新型消费模式为核心的传播模式、渠道模式、供应链模式、网络金融模式如雨后春笋般出现。这些消费模式以搜索、评价、参与、体验为核心重建用户的消费逻辑。如果说在厂商驱动型市场时代，厂家、商家利用传统媒体、传统渠道实施大传播、强灌输、硬推广、霸终端就可以获得消费者的认知、认同和认购，在“一切以消费者为中心”的幌子下，无视消费者的需求和感受，也能获得较好的销售利润的话，那么在“消费者制权”的时代，所有的这一切必将被彻底颠覆，未来的商业形态、营销形态将重视用户关系、用户体验、用户评价，逐步完成向“以人为本”逻辑的回归。苹果也好，小米也好，三只松鼠也好，阿里巴巴、京东、格力、万达也好，互联网公司也好，传统产业也好，顺势而为者活，逆势而动者出局。在不久的将来，我们也许看不到纯粹的互联网公司或传统产业。互联网公司在传统产业落地与传统企业的互联网升级的双重塑造中获得新生。“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。”今天我们身边的一切事物都在变，但是，就像人性的本质自古而今都没有改变一样，营销的本质——创造和交换价值没有变，企业经营的本质——围绕经营用户关系以效率去追求价值也没有改变。面对移动互联网时代的大变革、大机遇，企业以互联网思维，运用互联网技术，改造并重塑传统产业的竞争优势，其难度是空前的。企业要考虑以下问题：如何通过高效互动、尊重人性、回归信用基石重建企业的商业伦理、商业形象、商业文明如何通过互动、参与、体验真正建立用户思维，共建品牌与产品研发战略？如何基于移动互联网的云技术、云平台管理服务团队，重塑或升级用户关系、商业模式？如何基于移动互联网时代社群消费者的需求特点、消费习性、偏好特征，打造网络“爆品”或“极品”？如何利用传统媒体和网络社会化媒体，开展针对目标人群、社群的“关键时刻、关键场景、关键内容、关键强链接”？如何运用互联网思维与技术，重塑传统企业的供应链体系，实施需求导向、创新驱动、精益高效的运营管理？如何以平台战略思维，拓展、优化或重塑企业生存发展的生态圈系统？如何借助现有的第三方互联网平台和企业自建平台，整合传统线下平台，有计划、有节奏地推进企业的“全网营销、精准营销、互动营销”？如何构建企业后台的“云数据分析与管理系统”？如何针对小批量、多批次、个性化的消费者，开发企业柔性的“需产供”系统？如何经营和建设面向移动互联网时代要求与挑战的现代营销、管理、服务团队。解决上述问题，对包括养元在内的所有传统企业来说，是极大的挑战。经过十多年的发展，养元的年销售额达150亿元，将来，养元的年销售额将达到200亿元，甚至更多。这些成就的取得并不允许养元人骄傲或自我陶醉，养元的故事才刚刚开始。善于超越自我、创新求变、勇立潮头的养元人仍然走在一条创新驱动成长、以智慧点亮未来的道路之上。“鹰的重生”的故事所表明那些追求持续卓越、基业长青的企业必然要经历很多磨难。令人感到欣慰的是，面对新时代、新挑战，养元正在逐步蜕变，迎接自己的新生。感谢姚奎章董事长、范召林总裁及养元各部门员工对本书的大力支持，没有他们的首肯、鼓励和支持，我们很难获得大量一手材料和最新数据。希望养元的发展、情怀与智慧，能为各行各业带来有益的启迪。感谢智达天下咨询团队的各位兄弟姐妹。在智达天下创业、创智、创新的发展历程中，他们不仅在公司遇到困难时给我鼓励和帮助，而且为智达天下的持续进步、创造佳绩、屡获殊荣贡献了自己人生最为宝贵的时光、思想、智慧。没有他们在搜集、梳理养元资料、制作课件和写作本书的过程中的辛勤付出，就没有这本书的出版。感谢《糖烟酒周刊》杂志社和博瑞森图书出版有限公司。《糖烟酒周刊》杂志社是智达天下多年的老朋友。多年来，《糖烟酒周刊》杂志社的领导杜建明先生、柳旭波先生、周宁女士、梁剑先生、郭德苍先生及众多其他朋友为养元的发展裂变贡献了宝贵的智慧。博瑞森图书出版有限公司的张本心先生、崔蕾女士和李俊丽女士也在我写作本书的过程中给了我很多帮助，没有他们的关怀与帮助，这本书不会这么快面市。最后，再一次感谢所有在养元创业崛起之路上奉献青春、心血和智慧的参与者、支持者。正是他们的无私奉献、众志成城使养元克服种种困难，获得今日的成功，他们的笑脸、支持、鼓励和问候始终激励我们不断前行。书稿终于付梓，有何错误和疏漏之处，求方家指正。2015年4月26日于燕郊参考书目[1]营销管理（第14版）[M]/ (美)菲利普·科特勒，凯文·莱恩·凯勒；王永贵等，译—北京：中国人民大学出版社，2012.[2]加减谋略论[M]/吴稼祥.智慧算术—上海：三联书店，1997.[3]定位：有史以来对美国影响最大的观念[M]/（美）里斯（Rises，A），（美）特劳特（Trout，J）著；谢伟山，苑爱冬译.—北京：机械工业出版社，2011.1[4]商战[M]/（美）里斯（Rises，A），（美）特劳特（Trout，J）著；李正栓，李腾译.—北京：机械工业出版社，2011.1[5]复杂多变环境下企业生态系统的动态演变及运作研究[M]/胡斌,李旭芳著.—上海：同济大学出版社，2013.1[6]品类的起源[M]/（美）里斯（Rises，A），（美）里斯（Rises，L）著；寿雯译.—北京：机械工业出版社，2013.10（2014.10重印）[7]模式2，系统的力量[M]/林伟贤著。—北京：北京联合出版公司，2011.8[8]第五项修炼——学习型组织的艺术与实践[M]/ （美）彼得·圣吉著.—中信出版社，2009年10月第1版[9]创新者的窘境[M]/（美）克莱顿·克里斯坦森著；—中信出版，2014.1.1[10]执行：如何完成任务的学问[M]/（美）拉里·博西迪等著.—机械工业出版社，2011.6.1[11]基业长青[M]/ (美)吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯著；真如，译.—北京：中信出版社，2009.[12]企业文化管理[M]/陈春花著.—广州：华南理工大学出版社，2003.[13]企业文化的逻辑[M]/王祥伍，黄健江著.—北京：电子工业出版社，2014.[14] 营销革命3.0[M]/ (美)菲利普·科特勒，(印度尼西亚)何麻温·卡塔加雅，伊万·塞蒂亚万著；毕崇毅，译.—北京：机械工业出版社，2013.[15]企业文化[M]/(美)特伦斯·迪尔，艾伦·肯尼迪著；李原，孙健敏，译.—北京：中国人民大学出版社，2015.[16]新企业文化[M]/ (美)特伦斯·迪尔，艾伦·肯尼迪著；孙健敏，黄小勇，李原，译.—北京：中国人民大学出版社，2015.[17] 企业文化与经营业绩[M]/ (美)约翰·科特，詹姆斯·赫斯克特著；李晓涛，译.—北京：中国人民大学出版社，2004.[18]一个企业的信念[M]/ (美)小托马斯·沃森著；张静，译.—北京：中信出版社，2003.
81.《估值的艺术：110个解读案例》
当一个企业家准备出售其精心经营的企业时，其心里首先浮现的便会是“我的公司可以卖多少钱”。并购历史上大量的失败案例告诉我们，如果不能对企业估值定价有准确深入的研究和把握，那么并购这道坎可能会导致难以估量的损失。然而，只有极少数深谙估值技巧的人士懂得如何使之在公司财务报表分析和决策环节产生效用。在《估值的艺术——110个解读案例》一书中，有着优秀投资咨询业绩的作者尼古拉斯·斯密德林解析了110个知名公司的实际案例，包括可口可乐公司、苹果公司、星巴克公司等，将枯燥的估值方法和数据提升为一种艺术，使读者能够津津有味地品赏商业世界企业估值的必要知识和常用的工具技巧。在投资过程中，只有以“低于企业价值的价格”投资，才能大大提升投资成功的概率。因此，正如作者在全书中向读者传达的一个理念——“估值是一切投资决策的灵魂”，正确为企业估值便成为投资最核心的内容。在本书中，作者以清晰的脉络和强大的逻辑思维，辅以浅显易懂的表述方式，向我们展示了企业估值的本质和技巧。透过本书，我们能轻松地习得估值的精髓，并从中总结出企业估值三大步骤。第一步，剖析公司的财务报表。据了解，在美国99%的男人看《花花公子》杂志作为娱乐时，股神沃伦·巴菲特的娱乐方式却是看公司年报。他认为，每个公司的财报中都藏着一桶金，要靠投资者对其中的价值进行深入挖掘。然而，要想看懂企业财务报表并非易事，报表中大量晦涩难懂的概念术语、运算公式及财务分析成为初学者的拦路虎。因此，作者有的放矢，这本书将帮助初学者循序渐进、轻松自如地掌握财务报表的相关基础知识，迅速捕获财务报表中对自己最有价值的信息。而对于财报中每一个关键概念，作者摒弃教科书般枯燥无味的介绍套路，而是采用实战案例解说这种简单易学的方式，将其化繁为简，例如书中引用了利洁时集团的利润表说明毛利率的计算法则，列举了家乐氏公司的现金流量表以展示自由现金流的运算公式等。吃透这本书，企业及投资人士既能理解其中的重要概念，又能学会如何分析财务报表上的关键数据，从而利用这些财务信息做出正确决策，可谓一举多得。第二步，分析企业的商业模式，从而抓住其盈利本质。正如本杰明·格雷厄姆所言：“在某种程度上，只有在企业定性调研的基础上，量化的数据才有使用价值。”的确如此，如果说企业的估值数据部分是硬币的一面，那么硬币的另一面则是由企业定性特征构成的商业模式。从本质上而言，企业估值所依据的各种经营比率归根结底是由其商业模式所致。实际上，企业估值的艺术性，真正地体现在商业模式的分析上，因为这些定性特征无法精确界定，也不能量化。为此，作者将整本书的逻辑思路设定为将定量的事实和定性的特征有机地融为一体，并在第五章借助如SWOT行业分析、波士顿分析模型等各种分析工具，手把手地指导读者如何分析商业模式，其中所展示的一些分析图表更是能够激发读者的阅读兴趣。第三步，找到企业估值工具，并能够正确地运用它。虽然乍一看目录，本书明确涉及公司估值工具的只有一个章节，但实际上，本书前面几章介绍了许多的估值比率及重要的财务指标，为第八章众多估值方法的运用奠定了一个坚实的基石。这些内容之间环环相扣，每个章节都是建立在前一个章节之上，使读者对企业的内在价值有一个完整的了解。如今商业领域中关于公司估值的入门书籍汗牛充栋，要么过于专业而千人一面，要么相对浅显难见权威。初学者能够被激发兴趣轻松入门，从而活学活用企业估值中蕴含的专业财务知识和技能，并不是一件容易的事情，而这本恰如其分地填补了这个空白。对此书，FlossbachVonStorchAG创始人伯特·斯洛斯巴斯称赞道，“对于长期投资所需的技能，尼古拉斯的书提供了翔实的内容。它既是初学者的指南，也内含老手的新知。”总的来说，本书字数虽然不多，内容却极具价值，关于公司估值的全部思想都被一一展现，分析严密、清晰，而且充满智慧。这是一本理论与实践结合十分紧密的著作，尼古拉斯·斯密德林的真知灼见对涉猎估值的每个人都是不可或缺的，无论是金融专业人士、投资者，还是并购专家、创业家，都会从中获益匪浅。
13.1.3宝万之争的核心是什么
宝能系收购行动的一个主要策略就是“闪电战”。（1）不宣而战，“闪电”举牌。关于宝能在收购前是否主动寻求过磋商的问题，媒体上有各种看法。但不论谈判与否，万科事前并不接受宝能的收购方案是肯定的。据王石披露的信息，宝能的老板曾找王石交流过，中间人是冯仑，但是王石并不接受宝能。于是：2015年7月13日，宝能系下前海人寿持股万科达到5%，构成了举牌，正式打响收购战；7月24日，宝能系增持至9%，可谓“闪电战”；11月19日，宝能系增持至15.04%；12月6日，宝能系增持至20%；12月16日，宝能系增持至22.45%，成为万科第一大股东。面对宝能“不宣而战”的公开举牌行为，2015年12月17日王石正式公开“宣战”，表示不欢迎宝能。双方之间收购与反收购大战就此拉开大幕。2015年12月18日，万科停牌，开始筹划重大资产重组计划。（2）复牌再战，增持至25%。万科A复牌后，宝能立即大举买入，两个交易日就增加持股比例至25%。2016年7月5日至2016年7月6日，钜盛华通过资产管理计划在二级市场增持公司A股股份78,392,300股，占公司总股份的0.79%。本次权益变动完成后，钜盛华及其一致行动人前海人寿保险股份有限公司，合计持有公司A股2,759,788,024股，占公司总股份的比例为25.00%。
一家地产企业的绩效管理实践
企业在进行绩效管理时，必须做到抓住主要矛盾。什么是主要矛盾？我认为就是组织绩效。但恰恰是组织绩效，很多企业并没有做好，反而去下大力气抓个人绩效，最终可能落得积怨深重，内部斗争不断，惹一身骚。首先把组织绩效做好，个人绩效就顺理成章。那组织绩效管理如何开展呢？华为总裁任正非说过：“企业管理就是抓住这三件事，客户、流程与绩效！”这从侧面也反映了绩效管理的事后性特点。所以，往前推，客户、流程就是业务的开始，也是组织绩效关注的重点。某房地产企业经过多年发展，以北京、天津、上海、重庆和成都为五大核心城市，业务区域辐射全国19个大中型城市。2015年，公司实现签约销售额400亿元人民币，同比增长40%，实现营业收入180亿元，净利润40亿元，经营效益居行业领先。该企业的核心业务流程如下图所示：某房地产企业核心业务流程图在进行绩效管理时，最重要的两件事就是指标及目标值的确定。前者与绩效考核有关，后者与全面预算管理有关。所以，如果一家企业预算管理不好，绩效考核就成为无源之水、空中楼阁。
CEO妻子的管理热情
我点点头，他将信将疑，但总算开始思考太太的说法了。我继续问他：“在这家公司中，你感到最让你有成就感的工作是什么？或者说你觉得干什么工作，自己感到最快乐！”“当然是研发新产品！当我能够以尽量低的成本，帮客人设定最适合他们的旅游线路产品时，我感到最开心。特别是当客人对这一产品赞不绝口的时候，我简直兴奋得要死！”“最让你懊恼和感到心烦的工作呢？”“就是面试、招人的事情，总也选不到合适的人，让人很有挫败感啊！”“我喜欢这些工作。但每次还没等到工作呈现出结果，他就要惹怒这些员工了。”太太在一旁说道。听了这话，CEO先生又产生了抵抗情绪。不过，还好我将CEO太太也列为咨询参与的人员而非第三方，于是，我可以听取她的想法。“说说，您为什么喜欢这些工作？”“因为我知道，公司单靠我和丈夫是做不大的。所以，我们必须想尽一切办法找到优秀的人才，把他们留在公司，让他们为公司做出贡献。“这个问题简单想想就知道了，公司发展到目前的状态，就是因为我丈夫开发了一条非常优秀的旅游线路和相关的行程。这些深受客人的喜欢，很多客人找我们不只一次。“如果公司想要在一年内实现增长翻倍，我们需要的就是再开发一条新线路，同时确保老线路，也就是环青海湖这条线路依然有竞争力，保持收入增长。“开发线路非常不容易，所以，一个人不可能既开发新线路，又经营好老线路。就算我丈夫是工作狂，可以同时干好这两件事还累不垮，那明年呢？如果我们再增加一条线路，该怎么办？“毕竟从我们公司出去的人，干这一行比我们晚，如今营收都是我们的6倍了。“我们翻个2倍、3倍，也不算过于宏大的目标吧？但要实现这个目标，必须依赖他人，而不能什么事都亲力亲为！“所以，我觉得招聘、管理这些工作必须有人做，而且我也喜欢做这些工作。”听到太太这么说，这位CEO的情绪又好了起来。很明显，他认同太太的说法，他也认为公司要发展，必须学会依赖团队而非个人，但他不知道该怎么做才能建立和维护好这样的团队。这轮对话，让我发现了一个更隐晦的问题，我感觉这家公司的CEO选错了人，比起先生，太太更适合做CEO。而先生的才能和热情更专注产品线路的研发。毫不夸张地说，此类工作可以算是一种简单的研发工作。毕竟他们要在确保整个线路和行程的安排非常有特色的情况下，还要尽量节省成本。同时，正如前面所说的，他们要为不同的客人群体，提供相同线路的不同行程，适应客户的身体和年纪状况。也就是说，目前CEO先生更擅长做一个优秀的产品经理或者产品总监，负责开发新的产品线路和行程。而他的太太，显然对公司战略目标、组建团队、管理团队、财务方面更感兴趣。太太更适合做CEO。如果对方能够接受我的建议，尝试让太太做公司的掌门人，可能所有的问题就迎刃而解了。这个办法，还可能是最省力、成本最低、最系统地解决问题的办法。但这个建议能被他们接受吗？特别是在传统的文化观念中，男性往往承担“当家作主”的角色，女性更多的是配合男性。此外，这位CEO先生很爱面子。太太有反对意见，就会影响他的情绪。若是我提出，公司的CEO应该由太太担当，先生会不会把问题想到“面子问题”上？在这短暂的接触中，我也不确定CEO太太是否真的愿意承担这个职位的工作。很多女士往往希望自己能起到辅助丈夫创业的作用，而不是亲自参与。同时，她可能还有孩子、父母需要照顾，母亲和女儿的角色会让她分心不少。她是否有足够的事业企图心呢？这些都是我不知道的。于是，我只能继续引导，努力让他们得出结论。我决定插入两个职位描述——产品总监和CEO。
  
    
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