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得天时以谐人事
我们再看下一个内容：“四曰协用五纪”。《洪范》“九畴”的第四畴，就是协调、掌握和运用好“五纪”，即“岁、月、日、星辰、历数”这五种跟天象运行有关的时间计数方法。中国古人深知“得天时以谐人事”的道理，所以通过对天象观察，从“五纪”的角度进行总结，形成一套非常精密有效的历法，使人间社会按照天文历法的演绎来运转，从而有条不紊、和谐周全。“岁”，就是年岁，是古人对太阳的周期性观察所得出的时间概念。人的寿命以百岁为限，就时间的计量跨度而言，以年岁作为基本周期来计量，可以说最为适宜，也最为重要。我们看无论古今中外，在世界各民族的文化传统中，都是以年岁作为最主要的计时单位。岁以统月，以一岁来统摄大约十二个月，这是通过对月亮运行的周期变化进行观测，然后与年岁配合形成的计时单位；月以统日，以一月来统摄大约三十日。然后以年、月、日为基本构架，形成这是我们日常应用最广泛的计时系统。“星辰”，在这里就是指中国古代使用的“时辰”。当然，星辰运行在天，这也是古人观测天象的结果，列星在天区中分布，并随时间有规律地变化位置。古人因此将一日分为十二个时辰，每一个时辰相当于现在的两个小时，分别用十二个地支来代表，即：子、丑、寅、卯、辰、巳、午、未、申、酉、戌、亥。“历数”就是把“年、月、日、时”这四个时间计量单位统合一体，形成一整套可以灵活运用的数理模型。中国古人以干支纪年，十天干加上十二地支，相互配合就形成六十甲子，然后不断的循环计历，故称之为“历数”。中国古人是“日出而作，日落而息”，每一年的春生夏长、秋收冬藏，每一月的朔望晦弦、阴晴圆缺，每一天的昼夜交替、阴阳变化，都与人们的日常生活、社会活动息息相关。古代圣王们要想让天地和谐、人间太平、社会安宁，就得非常精确地“协用五纪”，在这样一个完整历数的框架下，安排整个社会运转的规则和节奏。
三、策略：六脉神剑连环战
利用人的潜意识思维路径来完成我们的产品销售，是双剑独家原创的一种能有效驾驭顾客潜意识思维为我所用，进行潜移默化的产品销售和品牌推广的横向思维创新武器，杀敌于无形——就是这种连环战术的威力所在。连环战术分为六种，而且每一种战术都是前一种战术的延伸和补漏，同时也是后一种战术的铺垫，而战术与战术之间的相互作用力，使得这六种战术像一根链条一样发挥出巨大的销售作用。这六大战术分别是：（1）“良心”战术。良心，是指将原本不具备刚性需求的产品设计成能触及顾客道德和良心底线，促使顾客不得不购买的必需品，从而形成大规模销售的一种心理传播战术。这个战术的前提是必须驾驭顾客的潜意识思维模式。每一个人都有不同的道德底线，但作为人类的统一道德底线却是良心，也就是说，这个世界本就没有缺乏任何良心的底线，只不过有些恶人的道德底线是针对人群不同而有所改变的。例如，一个人从来不会对陌生人手下留情，但却会对自己的亲人网开一面，所谓虎毒都不食子，何况人乎？其实，这种对自己亲人有本能的保护，对他人却手段残忍的行为背后，就是这个人的道德底线使然，因为他的道德底线只是限定在自己的亲人身上。如果我们的产品能对目标顾客的良心底线发起冲击，就会唤醒顾客的良心，并遵循良心的路径从属于良心的召唤，最终就会通过购买这个产品而获得良心的安宁。冲击并唤醒目标人群的良心，我准备用一套DM单来解决。现在首先需要解决的是，DM单上的文案该怎么写？主题又该如何确定？这也是一种策略。我安排文案小李迅速通过互联网搜集和请公安局同志提供“犯罪分子入室盗窃遭遇室主反抗而发生的血案”案例，从中选择了三个真实案例作为样板。这三个案例分别是：一是某某城市小区，两名12岁的男孩在家中做暑假作业，窃贼以为没人，就通过技术开锁轻松进入，结果与家中的孩子相遇，慌乱中，窃贼将其中一个男孩掐死后逃离现场……二是某某城市高档小区，一名28岁的待产女性在家休息，窃贼以为室内没人，就开锁进入，翻箱倒柜之际惊醒了女主人，她大声惊呼抓贼，窃贼惊慌之中猛地推倒了女主人，随后跳窗而逃，女主人流产住院……三是某某城市高端别墅区，两位老人在阳台上晒太阳，窃贼通过技术手段轻松开启防盗门并顺利进入主卧室行窃，没想到离开时，与在客厅喝水的老人撞了个满怀，为防老人呼救，窃贼把老人狠狠打昏后仓皇逃离，结果，老人中风不治……儿童、妇女和老人在家中遭遇窃贼入侵而被伤害，受害人都是家庭主要责任人——中年男人需要保护的目标。同时我在案例中充分说明，犯罪分子是通过技术手段开锁入室，而被害家庭防盗门安装的门锁都是普通的用钥匙开启的门锁，安全性远远不如亚瑟王的无孔智能防暴锁；并重点提示读者，犯罪分子虽然起初只是盗窃，但因为被家中留守人员发现而由盗窃改为行凶伤人，借以告诫目标顾客，不要以为家中没有现金和其他值钱的东西就不怕窃贼入侵，他们除了要防备财物损失之外，还需要保护自己的家人。所以，这就决定了我们的DM单的主题是让目标顾客有所警惕，以安装更安全的防盗门锁来保护自己亲人的生命安全，于是，以“您怎么舍得让自己的家人受到伤害？”为主题的宣传文案出笼了。（2）“规范”战术。规范，是指一个人在社会中生存，就会自觉不自觉地遵守某种约定俗成的社会规范，例如路遇不公之事，不挺身而出，反而避而远之，就会在内心感到不安。一旦形成社会规范，很多行为就会被一种无形的压力驱使。在这次策划中，我觉得将“社会规范”战术，结合“良心战术”来打效果应该更好，那么，如何运用社会规范战术来使我们的目标人群完全按照我们设计的路子走呢？如果说，将家中的财物安全转移到关心自己亲人的安危上是由人的良心在起作用，那么，将中年男人内心的社会规范行为带动起来，是我接下来要解决的第二个文案策略问题。在前期的市场调查中我发现，这个住宅小区的男人大部分收入比较高，人员构成由以下几部分组成：一是企业老总和高级职业经理人，二是政府官员，三是做生意的老板和一些暴发户。我知道这些人其实都不缺钱，但他们不愿意花8600元购买亚瑟王智能防暴锁是因为我们没有让他们感觉到非常有必要购买。现在我通过良心触发而解决了这一问题，但是，这样的恐吓力量显然不够大，需要我再为此添一把火。如果用一两句话就让这些不缺钱的主儿都能自觉履行某种社会规范的话，那么以良心激发的安全需求，将会被进而推出的社会规范力量所征服，我相信，要俘获这类男性的心底世界，只有一个概念，那就是责任。不愿意让自己的亲人受到伤害是因为自己的良心，那么省下一笔应酬或者其他可有可无的消费，用来增加家人的安全感，应该是每一个家庭男人的责任。当良心遭遇责任，双重的力量就诞生了，于是“行动起来，做一个有责任感的男人！”的腔调语言，通过犀利的字体，以警示性的风格，出现在DM单的下方，非常显眼。这种社会规范必须遵守的心理原理，极大地触发了目标人群的购买需求。（3）“真相”战术。真相，是每个人都非常想知道的事实，也是信息传播中不对称的一种解决方法；营销战中最突出的问题就是企业产品信息与消费者接收到的信息形成不对称状态，作为竞争对手，如果采用揭露对手的产品真相，其效果就会比挖掘自己的产品卖点更好！在防盗门锁这个问题上，消费者与产品的功能真相正好处于一种完全的信息不对称状态，普通消费者普遍都不知道究竟什么样的门锁是安全的。如何让消费者知道这个真相，将有助于我们推广亚瑟王智能防暴锁，同时在触发良心和行使社会规范之后，出现一个更为强大又十分理性的购买理由。究竟怎么做呢？我通过刑警队朋友的帮助，找到了几个有执照的开锁高手，让他们在我面前表演自己的绝活儿——开锁，他们要开的锁，就是我们一般家庭外门上安装的普通防盗锁。结果，这些高手分别以火柴梗、石灰颗粒、口橡胶（口香糖？）、牙签及铁丝”等工具，以15秒、1.5分钟和3分钟等不同的时间，打开了目标门锁。天哪，原来在我们普通人的意识中感觉很安全的门锁，在这些特殊的技术人员手中竟然是几分钟即能打开的不安全锁具！我们的目标人群跟我一样，头脑里的固有认知都以为我们已经把门锁拉上了，甚至用钥匙反转锁住了，以为别人进不了门。事实上，所有的门锁都能打开，正如公安部安全监测中心任长青主任告诉我的那样：其实锁和防盗如同矛和盾的原理，目前社会上大部分的门锁都能运用技术手段非法打开，不同之处在于，有的门锁结构复杂，打开的时间稍微长一点。而行业标准就是以打开此锁所需的时间长度来确定它的安全级别，也就是说，打开时间用得越久，此锁的安全等级就越高。“你想，哪一个窃贼会在一家门前花几个小时研究如何开门？”任主任这么告诉我。由此我也得出了结论，只要有钥匙孔的锁具，都有打开的可能，区别只是时间长短而已！而亚瑟王智能防暴锁是国内唯一在锁具表面没有钥匙孔的全封闭智能防暴锁，不需要备用钥匙孔是因为它已经预设了另一套电子系统，用于主系统电池耗完和系统故障时应急启动，这就使得亚瑟王智能防暴锁不需要再在锁具表面预留备用钥匙锁孔，这也切断了拥有高超开锁技术手段的窃贼的开锁门路。除非你使用国外最高级的密码破解器来破解电子系统，即使你拥有这样的超级高科技设备，要完全破解密码仍需要几个小时以上，对于中国的窃贼，这样的设备和这样的开锁时间，显然不是他们的选择。我必须要把安全门锁的真相告诉目标人群，让他们吃惊并明白，他们以为很安全的门锁，其实在窃贼眼里等于没有锁，而要真正地确保家人安全，必须要更换表面没有备用钥匙孔的亚瑟王智能防暴锁。这才是真正安全的锁，即使你把门锁砸烂了，你的家门照样无法打开。（4）“证明”战术。证明战术是指一个人要想让一件事情引起大家的重视，必须要借助于某种证据或证人，而提供证据和证言的人，其身份要与证据的确认有必然的关联性。例如说，每天喝多少水是健康的，谁说了算呢？很简单，当然是有高级医师资质的养生专家说出来更有说服力。同样，一把锁究竟安全不安全，或者究竟什么样的锁才是真正安全的，由谁说了算？肯定不是锁具生产企业，也不是我们营销策划公司，有这个说服力的必然是公安部门。于是，我们在DM单的背面，以“公安部门提醒市民”的名义，向目标人群道出防盗门锁的事实真相，并告诫市民，外出要关好门窗，门锁要安装无孔的智能防暴锁，见到嫌疑人员立即向保安报告或拨打110等。由于亚瑟王智能防暴锁的品牌形象被我破天荒地采用防暴警察作代言，在整个DM宣传单的正反两面的主形象，都是穿戴防暴警察制服的人民警察；同时，亚瑟王智能防暴锁是唯一获得公安部认可的安全锁具；再加上地方公安部门的支持，显然，这个真相的说服力非常强大，这既是事实，也不容消费者不信。（5）“习惯”战术。习惯，是指在产品销售中诱使顾客尝试体验，运用设定的使用期限，促使顾客在体验产品的过程中形成一种强大的依赖性。如习惯使用微软操作系统的人，让他转而使用苹果系统，就会对他产生一种巨大的转换压力。有的产品顾客不购买，是因为他们觉得要改换使用新产品太复杂太麻烦！为什么触屏式智能手机面世很多年了，依然有不少人还继续使用按键手机？是他们不知道智能手机性能更好吗？还是他们舍不得钱？或者买不起智能手机？其实都不是，因为他们对改换使用新手机有一定的潜在恐惧——不想花力气改变原来的习惯。在本次策划中，我充分考虑到顾客在改换使用新的智能防暴锁方面的障碍，虽然我已经通过前面的四种战术，打破了高价格障碍和非必需品等障碍，但现在必须使用一种更为隐蔽的“习惯”战术，来使我们的目标顾客在无形中被我的战术击中。为了让更多的目标顾客中招，我采取了一个诱惑策略。所谓诱惑策略就是基于耐用产品的使用习惯思维诱使消费者购买，即当一个人使用了一个产品达一周以上，就会形成使用习惯，使用15天后就会对此形成依赖，人一旦对某个事物的使用形成习惯性依赖，就很难改变，从思维定势上来说，他很容易将此产品当做属于自己的东西了。我们向目标人群抛出的诱饵就是，这个小区的任何住户只要提供有效身份证件，就可以获得免费使用亚瑟王智能防暴锁一个月的优惠体验。住户只要拨打宣传单上的电话号码，专业人员会在半小时内免费上门安装。一个月以后，如果你依然觉得没必要安装，或者不愿意支付这笔费用，我们的专业人员就会拆除智能防暴锁，并将户主原来的旧锁安装复位，整个活动不需要居民支付任何费用。这个极具诱惑力的免费活动，瞬间吸引了大批住户，他们纷纷打来电话，提出了希望体验智能防暴锁产品的申请。（6）“追击”战术。追击战术是指，第一或者第二战术在计划中获得了预期的成功，但目标区域内尚有不少人未被前面的战术所影响，所以就必须采取新的追击战术，逼迫存有侥幸心理的目标人群就范，如同战争中炮弹和子弹都会有一定的死角，这个时候战士就要跃出战壕展开追击，才能将敌人消灭。本次策划项目中的追击战术，主要是紧跟着前面一套DM实施的10天之后，进行新一轮的DM攻击。但这一次的DM文章，我们转换了恐吓的主体，不再用血淋淋的伤亡案例恐吓居民，而是用另一种恐吓手段直抵这些人的内心深处。在DM中，我们警告那些尚未安装的住户，你的周围大部分已经安装了窃贼无法开启的智能防暴锁了，如果窃贼再入侵，就会像老太太买柿子一样——拣软的捏。我们这里一梯三户，假如其他两户都安装智能防暴锁了，那么剩下的你家就很容易成为窃贼的唯一目标，因为他们会选择没有安装防暴锁而使开锁更容易的住户行窃，如果你家还没有安装智能防暴锁，那你就要小心了……如此一来，不少尚未安装的住户们开始紧张了，侥幸心理即刻瓦解，他们会觉得不就是8600元钱吗，我又不是没钱，干嘛要提心吊胆呢？这一招非常奏效，在DM单发出的第三天，竟然有四个居民打电话给我们的安装队，说我们太可怕了，他们都被我们的宣传单吓得晚上不敢睡觉，白天也不敢留人在家了……这些传单便像一颗颗重磅炸弹，轰炸到了目标顾客内心深处的良心道德层面和社会规范层面，使原本心存侥幸和相对比较消极理性的住户不得不变得积极感性起来：“相比之下，家人的生命和财产安全还是最重要的”“不就是8600元钱嘛，干吗要提心吊胆地过日子？”
一、流程治理的IT需求
流程治理究竟会有哪些IT需求？我从过去的实践经验总结，得出以下需求：第一，对于管理规则的固化。流程治理经过试运行后，会梳理出很多管理规则。比如一级架构的评审发布规则，最好能通过IT系统审批、发布展示，这样才能确保业务架构的合法性，后面的流程治理工作才能在一级业务框架下开展。还有，流程全生命周期管理规则，流程从新建到废止的全过程，如果不能实现IT化，那么流程管理的困难将会增加很多。第二，流程文件展示。没有对应的流程IT系统时，流程文件存在电脑中，存在文档管理库中，这样的流程未能公开透明，难以指导业务运行，是无法有效支撑业务运转的。因此，我们需要流程文件能通过IT系统查询，保证流程文件的公开透明性，让规则更清楚，操作标准更清晰。除了让流程文件透明外，我们还需要借助IT系统展示流程架构，这样便于指导流程建设，很多公司花了大价钱做了公司的一级架构，却只是存在一些领导的电脑中，未能指导中下层的员工开展流程建设工作。这是非常可惜的。如果IT系统再先进一点，还可以通过层级架构链接的方式，让每一层的架构都能在对应模块中展示。这样才可以让架构不是飘在空中，而是能真正有效落地。第三，流程数据收集。流程运行一段时间后会产生流程数据，这些数据包括业务运转的数据如生产计划达成率关联生产计划管理流程。还有流程本身的流程运行数据，如流程跑了多少次，流程运行的时效、输出等，都需要通过数据统计来评价该流程的运行情况。第四，流程关联的岗位要求。如果流程做好活动角色和岗位的匹配关系，那么理论上我们可以通过一个岗位找出他所承接的流程角色和活动，这样这个岗位的职责与角色要求，很容易就整理出来了，可以做岗位设计和绩效评价。对新入职的同事来说，帮助更大，只需要了解流程要求，就可以很容易知道这个岗位所承接的业务活动，可以快速进入工作状态。如果没有系统承接，我们是无法通过庞大的流程文件中找出岗位匹配关系的，这个时候我们就需要依靠专业的流程管理软件了。
饵给足了，才能让对手上钩；敌人气衰了，要一追到底
原文：佯北勿从，锐卒勿攻，饵兵勿食。【详解类引】这三条是说，遇到这三种敌人，不要跟他战，不用搭理他。也分为两组，一组是“佯北勿从，饵兵勿食”，一组是“锐卒勿攻”。佯北勿从，饵兵勿食。这两条说的意思差不多，都是前边假动作，或前边利诱，后边有奇兵等着你，只要你上钩、跟进就会被消灭掉。佯北、饵兵，背后都有伏兵。李筌、杜牧注解说：“恐有伏兵。”贾林说：“认为气势未衰，忽然奔北，必有奇伏要伏击我兵，一定要谨勒将士，不要下命令追赶。”梅尧臣注说：“鱼贪饵而亡，兵贪饵而败。敌以兵来钓我，我不可从也。”王皙说：“饵我以利，必有奇伏。”这种战法我们都比较熟悉，是标准战法，影视剧中多有出现，派兵上去与你交战，没打几个回合，气势尚未衰竭，转头就跑，吸引你大部队来追，然后把你引入他的包围圈，歼灭之。这里关键是判断是否是佯北，是不是饵兵，这考验将领的的观察力与判断力。曹刿论战中介绍过，他看敌人败走时，车辙乱不乱，旌旗是否有序，如果车辙混乱，旌旗无序，则可以追击，否则就是有伏兵。这里贾林也说，看敌兵是不是气未衰而败走，士气还处在旺盛的状态，而突然败走，必有伏兵。兵法这东西，不能照搬，曹刿说看车辙和旌旗，高明的将领，会将假象做到至极，甚至给你的都是实实在在的利益，韩信在背水一战中，自己亲自做饵，佯败的时候，将讲帅旗、仪仗都丢了，做得跟真败一样，吸引赵军全军出动，给他奇兵创造空间，争取时间。因此，给敌人下饵、佯败，能够吸引敌人，调动敌人，让敌人上钩，必须把饵给足了，才能实现，否则在稍有智慧的将领面前，都会被识破。孙膑给庞涓十几座城，那是实实在在的饵，给一点小利，想调动庞涓，想让庞涓这样名将上钩，是不现实的，只有给足了饵，他才会咬钩，才会在马陵走进孙膑的包围圈。长平之战是典型的战例。赵孝成王之所以将廉颇换成赵括，一方面是因为秦国范雎用间，另一方面是因为长平之战前半截，廉颇设计三道防线阻击秦军，预计三个月时间到达长平城下，而只为私利争功的王齕，不顾士卒死活，一味进军，一半个月就推进到长平城下，进军损失十余万精兵，赵军死伤三四万，而赵孝成王受人蛊惑，对廉颇不满，换上赵括。赵括也并非纸上谈兵之徒，他对军事、政治都非常有见地，也跟着赵奢一起参与过阙与之战，阙与之战几乎全歼秦军，否则赵孝成王再昏庸也不会让一个没上过战场的人带兵，说他把纸上谈兵，只是赵国为长平之战战败推卸责任而已。赵括到前线只能按照赵王的意思主动出击，而不是固守，而秦军却偷偷将不成器的王齕换成了白起。白起给赵括下饵，佯败而走，赵括引兵乘胜追击，一直追到秦军的营垒，但是赵国的军队无法攻破坚固的秦军营垒。白起命令一支2万5千人的部队突袭到赵军出击部队的后方，截断赵军的后路，又命一支5千人的骑兵部队插入赵军与营垒之间，将赵军主力分割成两只支孤军立的部队，同时切断赵军的粮道。白起又派出轻装精兵向赵军发动多次攻击，赵军数战不利，被迫就地建造壁垒，转为防御，以待救援。最终，赵军15万人被围，赵括在带兵突围时被射死，赵军无主将，最终大部分战死，两万余人被俘，被白起坑杀。白起上报消灭赵军四十五万，秦军队伍宣称坑杀赵军四十五万，只主要是为了震慑其他诸侯，实际上，从长平之战整个过程来看，秦军损失二十万精兵，跟赵军损失相当。从赵括的表现，秦军的损失看，赵括的问题在于，一是没有全力突围，或说决心下的不够，士气也就没有激发出来，否则以赵军的战斗力，秦军是有畏惧感的，长平之战前半段的阻击战，已经打出了赵军的气势；二是赵括被射死，太早身先士卒了，他在部队的威望还不行，身先士卒并不能激发士气，反而导致赵军无主将，陷入被动。陈皞在注解时讲了一个曹操斩文丑的战例。曹操斩颜良，解了白马之围后，他自己带骑兵押粮草撤退，在途中遭遇文丑和刘备，众将恐惧，众将说：“贼至矣！可急收马匹，退回白马！”荀攸急止之曰：“此正可以饵敌，何故反退？”于是，曹操命人放弃粮草，脱掉盔甲假意逃跑，文丑和刘备的追兵过来，见粮草、辎重无战心，都去抢夺粮草，这时曹操带兵杀出，斩了文丑。锐卒勿攻。这是讲治气。前文学过，朝气锐，昼气惰，暮气归。遇到一鼓作气的军队，或气势正旺的军队，不要跟他直接对抗，而是先避一避，耗一耗他，让他士气过了之后，不那么兴奋了再打他。赵括对其父说：“气可衰，法不可破”。也就是说，士气、气势耗一耗就会衰竭的，不要急着在他士气旺盛的时候打。何氏注解中，讲了李世民的两个战例，都是避其锋芒，攻其衰竭。一个是李世民征盘据在陇右地区的薛举。薛占据着甘肃、青海的大片土地，拥兵30万，建号秦国，自称秦帝。李世民与之会战采取了深沟高垒，闭门拒战的策略，耗掉敌军的锐气，再出兵攻击，大败薛军。这期间薛举暴死，其子薛仁杲投降李世民。另一个是讨伐刘武周的柏壁之战。刘武周盘据在代北，乘李世民讨伐薛家父子的时机勾结突阙贵族向在山西的唐军进攻，占领了李唐集团起家的晋州等地。李世民战败薛仁杲后立即挥师山西，讨伐刘武周。李世民率军渡过黄河，与刘军主力宋金刚对峙。诸将都请求与宋金刚交战，李世民说：“宋金刚孤军深入，麾下集中了精兵猛将，刘武周占据太原，依仗宋金刚为屏障。宋金刚的军队没有储备，靠掠夺补充军需，利于速战。我们关闭营门不出，养精蓄锐，可以挫败他的锐气;分兵攻汾州、隰州，骚扰他的要害之地，他们粮尽无计可施，自然会退军。我们应当等待这个机会，目前不宜速战。”唐将张德政袭斩护运粮饷的刘武周部将黄子英，占领张难堡，切断了汾水东侧的宋金刚军粮道。与唐军相持约5个月的宋金刚军终因粮秣断绝，被迫以寻相部为后卫，向北撤退。李世民立即率军跟踪追击，至吕州追及寻相，大败其军，并乘胜追击逃敌，一昼夜走了二百多里，打了几十仗。到高壁岭，总管刘弘基抓住马缰绳规劝道：“大王打败敌人，追击逃敌到了这里，功劳也足够了，不断深入，就不爱惜自己吗?况且士兵们饥饿疲惫，应当在此停留扎营，等到兵马粮草都齐备了，然后再进击也不晚。"李世民说:"宋金刚无计可施才逃跑，军心涣散;功劳难立，失败却很容易，机会难得，失去却很容易，一定要趁此机会消灭他。如果我们滞留不前，让他有时间考虑对策加强防备，就不可能轻易打败他了。我尽心竭力效忠国家，怎么能只顾惜自己的身体呢？”于是打马追击，将士们也不敢再提饥饿，一追到底，彻底讲刘武周军队打垮，刘武周和宋金刚被迫投奔突厥，后被突厥所杀。可见，把敌人的气耗没了，在其疲了、倦了、累了、饿了之后，一战到底，不给他喘息的机会。
第七节分享机制
第三节并购的九大主要类型
当前，企业在并购方式上不断创新，出现了横向并购、纵向并购、混合式并购、影子并购、倒置式并购、离岸并购、管理层并购、借壳并购、杠杆收购、三角并购、重整并购、生态并购、共享式并购、合并式并购及保险公司利用投连险等保险资金通过二级市场举牌大量收购上市公司等多种不同类型的并购方式8。严格区分企业并购方式，可以按照不同的标准对并购进行分类9。
四、方案讲解很关键
我们做方案的目的不仅是让客户看到，还要让客户认真看，并且理解我们为什么这样做这份方案。很多客户看方案是看不懂的，需要我们讲解，所以方案的讲解非常关键。很多同业可能遇到过一个问题，就是客户收到方案后说先看看，然后就没回复了。其实，客户对方案不太满意，比如客户一看你做的方案都是没听过的公司的产品，并非自己需要的，直接不给你讲解的机会。我建议大家在给客户做方案之前，跟客户约好下一步的动作，下一步你会做方案，然后客户要跟你电话沟通，得到客户肯定答复后再做方案。发送方案之前，也跟客户约一个时间，比如可以问客户什么时候有时间，可以约20分钟左右进行一个方案沟通。讲解方案的时候一定要多收集客户的反馈，永远不要跟客户产生矛盾，即便是客户有不正确的理念，也不能立马反对，更不要以教育客户的口吻与态度去交流。第一次方案沟通的目的不是让客户认可你的理念，而是你在讲解为什么这么做方案的同时，了解到客户对方案的想法，客户的所有想法都要表示理解。客户挑方案的问题，表达自己进一步的需求，也是客户真的有需求，真的想要一份愿意接受的方案的表现。
21．“一表六招五点”，轻松拿下“元旦春节订货会”
作者：李锦有在秋糖会上，2014年酒行业的不安似乎达到了一个波峰。可以预见，这种压力传导到企业经营上势必会加剧区域内酒企之间的竞争，随之而来的元春订货会也必将是本年度最惨烈的一战。因此，厂商能否抓住今年最后一波放量增长的时机就显得尤为重要。那么元春订货会究竟怎样操作才能完胜对手呢？笔者将通过一张表，六大招，五要点带你攻伐元春之战。一、一张表看懂元春订货会要做什么元旦春节订货会要做什么具体如表2-21所示。表2-21元旦春节订货会 二、六大招解析元春订货会政策招式一：主导产品和非主导产品组合套餐。解析：保障产品基本常规促销力度，加大主推产品订货奖励，订货奖励最好以市场非主导产品为主，适当给予一些实物或二次进货奖券，调动终端信心，完成终端囤货。招式二：主导产品累计奖励。解析：在活动期间内，达到一定进货额给予阶梯式累计奖励，例如：（1）活动期间内累计获得奖券××张，奖励车。（2）活动期间内累计获得奖券××张，奖励全家旅游劵。（3）活动期间内累计获得奖券××张，奖励实物空调、加油卡等。招式三：主导产品成系列订购奖励。解析：将客户分级对待，按进货额的不同，分级为钻石级、白金级、黄金级，不同等级客户给予不同的阶梯奖励，阶梯奖励不可重复。以五粮液系列酒喜结缘产品为例，可分为主导产品钻石级重点客户、主导产品白金级重点客户和主导产品黄金级重点客户，具体如表2-22、表2-23和表2-24所示。表2-22主导产品钻石级重点客户表2-23主导产品白金级重点客户表2-24主导产品黄金级重点客户招式四：订货排名奖。解析：为了刺激终端客户订货，最好设立订货排名奖，如：（1）一等奖：××××元。（2）二等奖：××××元。（3）三等奖：××××元。（4）四等奖：××××元。。（5）五等奖：××××元备注：①以上奖励全部以主导产品抵付；③排名奖在订货活动过程中不公布，在订货会当天交款后抽奖前30分钟公布订货额，现场可补交货款。招式五：会前交款奖励。解析：为了使终端能够积极地参与本次活动，提高终端提前交款的积极性，特制定此奖励。例如：在2012年12月31日之前，终端提前结款者，根据终端交款金额设置：每订购并交款新品××××元，老品××××元现金，则奖励××产品2瓶。以此类推，上不封顶。备注：对于在订货会现场下账的客户不享受此奖励。招式六：分销商、大户奖。解析：为促使核心分销商、大户开发的终端店通过订货的积极性，针对这类终端，奖励分销商、大户奖老品、新品一定的返点。三、五要点让元春订货会完美收官要点一：会场布置。早上九点前到达订货会酒店宴会大厅，有LED屏的必须打上滚动字幕，会场最好配上形象展示易拉宝产品、展示堆头、宣传横幅、收款台、投影仪播放企业或产品宣传片、抽奖奖品展示等。要点二：现场接待及政策宣导。业务人员坚守在会场进口处，做到及时接待自己区域的客户，了解客户意愿，促成交易，切记保持政策一致，不可在客户承诺多订货就给予政策外优惠，影响价格体系。要点三：就餐。会前要告知终端客户抽奖及就餐的时间，时间安排最好比实际提前一小时左右，如有经销商及厂家代表发言时不要上菜，以避免会场混乱的情况出现。要点四：会议流程。会议最好请专业的主持人，安排发言人数不要过多，一般以两到三人为宜，分别为经销商代表、终端代表及厂家代表，建议提前准备好发言稿并发放给需发言的人员，避免现场尴尬，会议当天的大体流程如下：（1）主持人致开场词，简单介绍会议主题及活动品牌，并引领客户前往交费处开票领取抽奖券。（2）主持人渲染气氛，不停报告订货政策及各客户订货量，业务人员全程陪同，及时统计订货量及时报告。（3）12:30左右，主持人串联经销商代表致订货词，表达对产品的信心，调动终端订货信心。（4）厂家代表发言，鼓舞士气，介绍××品牌的长远规划，尤其着重介绍如何保证终端利润。（5）主持人宣布抽奖活动开始，以防止作弊，抽奖可邀请现场的小朋友参与，以示公平，抽奖时要制造悬念，大奖不宜太快抽出，中奖人员要现场领取奖品并发言。（6）主持人宣布抽奖结束，宴会开始，穿插表演或有奖问答。（7）经销商及厂家代表逐桌敬酒。要点五：会后总结。会议结束后及时做好本次会议的各项总结，现场订货产品及数量、现场收款金额、就餐桌数、品鉴用酒量以及现场下了订单欠款金额等。并查看客户订货统计表，了解哪些目标客户没有订货，分析原因，并派业务员进行回访，以此促进销售达成。
四级文件××-04-148特殊岗位年度确认表
特殊岗位清单
8.3.7业绩承诺方案能否变更
在特定情况下，可以变更。《上市公司监管指引第4号——上市公司实际控制人、股东、关联方、收购人以及上市公司承诺及履行》第五条规定：因相关法律法规、政策变化、自然灾害等自身无法控制的客观原因导致承诺无法履行或无法按期履行的，承诺相关方应及时披露相关信息。除因相关法律法规、政策变化、自然灾害等自身无法控制的客观原因外，承诺确已无法履行或者履行承诺不利于维护上市公司权益的，承诺相关方应充分披露原因，并向上市公司或其他投资者提出用新承诺替代原有承诺或者提出豁免履行承诺义务。上述变更方案应提交股东大会审议，上市公司应向股东提供网络投票方式，承诺相关方及关联方应回避表决。独立董事、监事会应就承诺相关方提出的变更方案是否合法合规、是否有利于保护上市公司或其他投资者的利益发表意见。变更方案未经股东大会审议通过且承诺到期的，视同超期未履行承诺。而重组方不能变更业绩承诺。2016年6月17日，证监会发布了关于上市公司业绩补偿承诺的相关问题与解答：上市公司重大资产重组中，重组方做出的业绩补偿承诺，能否依据《上市公司监管指引第4号——上市公司实际控制人、股东、关联方、收购人以及上市公司承诺及履行》的规定进行变更？答：上市公司重大资产重组中，重组方的业绩补偿承诺是基于其与上市公司签订的业绩补偿协议做出的，该承诺是重组方案的重要组成部分，因此，重组方应当严格按照业绩补偿协议履行承诺。重组方不得适用《上市公司监管指引第4号——上市公司实际控制人、股东、关联方、收购人以及上市公司承诺及履行》第五条的规定，变更其做出的业绩补偿承诺。
（一）观点一：数字时代，客户的商业模式发生本质变化
数字时代，还需要销售吗？从2000年的企业信息化，通过信息的结构化、流程化实现数据互通互联，改变了企业管理模式和业务运营模式。而数字化基于数据乃至直达用户的运营服务，让厂商有机会通过客户服务于客户的客户，服务客户的下游伙伴和客户的终端用户，改变的是一家企业的商业模式。当洞察到客户与“客户的客户”从买卖关系升级为运营服务关系，我们需要怎么服务客户及客户的客户呢？从产品服务提供商到基于数据的运营服务商，我们怎么卖东西，怎样给客户提供超越预期的服务？反观客户的处境和逻辑。客户基于外界政治、经济、技术、用户需求的变化而制定战略。一家水务公司，以前信息化建设是为了减少跑冒滴漏，提高经营收益。实施数据以后，拥有的数据多了，可以分析客户的用水数据，发现用水大户的管道太细，需要换成更粗的，水质要求高的客户还要做二次净化，这时候基于数字化数据可以给客户提供更好的服务了。而拥有的这种数据，客户因为其认知和拥有的数据和信息不同，会成为客户制定新战略、新举措的重要依据，是一种创新的来源。如果是一个大数据分析平台的销售团队，给水务公司销售数据分析系统，你想卖什么？卖的绝不是数据分析功能。我们是否真正洞察和理解了水务公司当前想解决什么问题？他们想达到什么目标？我们卖什么？是解决跑冒滴漏的问题，还是帮他解决用户经营效益的问题？是一次解决还是分次解决？是基于你的产品特性销售，还是基于客户的运营数据销售？销售与销售，完全不同了。现在的销售，协同运营、数字支撑是基础。我们的解决方案要包括协同运营方案和数字支撑方案。很多商机，可能不再来自外部，而来自协同运营和数字支撑，拥有更多信息和数据之后，自然会形成更多的优化机会，而这就是我们新的服务机会。持续循环，不断迭代，所以，“交钥匙工程”的时代已经结束了。如图2-12所示。图2-12客户商业模式变化数字时代不只是拿下订单和交付项目，更要领会客户的战略，设计业务方案并持续参与运营。这是销售团队真正的价值所在，帮客户通过运营产生价值，而不是销售产品和服务带来收入。
价值链整合
价值链整合VS纵向一体化什么是价值链整合？我们在前面分析过京东方的例子，也分析过卡地纳健康公司的例子。京东方的做法是产业价值链“上下游通吃”的“纵向一体化”思维。卡地纳的做法则是通过立足于整个产业价值链的“需求创新”悉心为上下游各个环节提供专业服务，以此使自己成为价值链中不可或缺的关键环节，并促进整个价值链质量的提升。按照传统意义上的理解，京东方的做法似乎才符合“价值链整合”的逻辑，然而果真如此吗？还是回到基本的价值层面来思考，“价值链整合”的核心逻辑是什么？同样是“以整合创造价值”。这种价值创造主要体现为两个方面：一是整个价值链质量的提升，二是企业自身价值的创造以及在价值链中战略地位的提升。换句话说，实现这两方面的价值创造是“价值链整合”模式创新的根本目的，也是根本性的评判标准。“上下游通吃”的“纵向一体化”（包括“前向一体化”和“后向一体化”）思维产生于过去的产业环境下，然而今天的产业环境发生了许多重大变化，有些甚至是根本性的变化。在新的产业环境下，“纵向一体化”的思维逻辑需要重新进行审视。在过去的产业环境下，产业价值链的各个环节都集中于一个国家甚至是一个地区内部，资源要素的配置和产业竞争的范围也都集中于一个国家甚至是一个地区内部，在这种状况下企业进入产业价值链的多个环节是可能的。然而在今天全球化的产业背景下，全球范围内的资源配置和产业转移已经成为现实，在许多行业已经开始形成全球性的产业价值链，价值链上下游各个环节分布于全球范围内，在每一个环节上实现的是全球范围内的最佳资源要素配置。在这种背景下，即使是世界级产业巨头也不可能独占产业价值链的所有环节，企业要想进入价值链的各个环节事实上已经不再可能。在过去的产业环境下，许多行业具有“垂直整合”的特征，通过纵向一体化的“垂直整合”，形成在“规模”和“成本”上的集成效应、协同效应，从而产生竞争优势，创造整合价值，这是当时“价值链整合”的内在逻辑。然而今天许多行业越来越呈现出产业链“垂直分工，水平整合”的特征，产业链纵向专业化分工日趋细化和深化，在这种背景和趋势下，占据产业价值链中的关键环节并在关键环节上做到极致，成为企业强化和提升在产业价值链中战略地位的核心逻辑，试图进入各个环节的“垂直整合”思维在越来越多的行业受到挑战。“纵向一体化”的思维逻辑事实上更主要的是针对资源行业和传统制造业。资源行业具有独占性特征，一体化整合有利于形成封闭性的体系循环和独占性的要素竞争优势，而传统制造业更多的在强调规模经济效益和成本竞争优势，一体化整合思维有利于在过去相对封闭的产业竞争环境下形成规模经济效益和成本竞争优势。然而在今天高度发达的服务业、高新技术产业、现代制造业等产业领域，产业变革节奏不断加快，技术进步速度前所未有，资本投入要求越来越高，企业面临风险空前放大，在这种背景下实施“纵向一体化”策略不仅难度极高，而且将使企业背负巨大风险，京东方的例子就是一个很好的说明。所以，我们在这里讨论的“价值链整合”思维路径不同于传统意义上“上下游通吃”的“一体化整合”概念，而是指以排他性优势占据产业价值链的战略控制点或者说是核心环节，通过在核心环节上做到“不可替代”强化对价值链其余环节的战略控制，从而获取企业独特的价值回报和提升产业价值链的整体质量。不难看出，这种“整合”思维是通过占据产业价值链的战略控制点而对价值链其他环节进行战略控制，从而实现对整个价值链的整合，而不是自己进入价值链的各个环节，体现的是“为我所控”而不是“为我所有”的逻辑。卡地纳通过独特的模式创新使自己从价值链的薄弱环节变为不可或缺的关键环节，并有效改善和提升了价值链的整体质量，无疑是“价值链整合”思维逻辑的成功演绎。在前面提到的利丰集团、美特斯邦威等案例中，这种思维逻辑也能或多或少地看到。占据产业链关键环节在这样的“价值链整合”思维逻辑下，占据产业价值链中具有排他性的环节成为问题的关键。什么是产业价值链中具有排他性的环节？目前来看最主要的是三个方面。​ 核心技术、全球专利、产业标准，代表企业如微软、高通；​ 全球性的品牌、设计、营销，代表企业如可口可乐、耐克；​ 全球性的供应链管理，代表企业如沃尔玛、利丰。事实上在全球许多关键产业正在呈现出的一个趋势是，世界级企业都在努力寻求获得在产业价值链关键环节上的排他性突破，以此实现从“一流”向全球化时代“超一流”的跨越。毋庸讳言，中国企业正面临着前所未有且日益加剧的压力和挑战，特别是面对这样的产业大势，国内多数企业还只能处于产业价值链的低端环节，不去想也不敢想，既无心更无力向技术、品牌、供应链管理这三个关键环节进军。高通、耐克这些案例离中国企业特别是广大中小企业确实还很遥远。但有两点需要明确。第一，向技术、品牌、供应链管理等关键环节进军是必须要走的道路，即便中小企业也不能例外。对于广大中小企业来说，最为关键的不是别的，而是能否首先突破自己的精神和心智牢笼。第二，“价值链整合”的思维逻辑和模式创新路径对于所有企业同样适用，中小企业第一步无法在全球范围内推进但可以先在国内尝试，无法在主要的、大的产业链中展开但可以先在次要的、小的产业链中进行价值创新的探索和尝试。下面的案例分析着重于对“价值链整合”核心逻辑的讨论，在核心逻辑的层面我们完全可以从高通和耐克这两个案例中得到有益的启示和借鉴。高通的“专利墙”在美国圣迭戈高通公司总部，有一面引人注目而令人敬慕的专利墙，构成专利墙的1400块玻璃砖每一块都代表着高通的一项技术专利。全球纯粹以专利许可模式赢利的公司到今天也没有几家，而高通无疑是其中的佼佼者。事实上，高通几乎没有什么有形资产，它的核心资产就是“全球专利”和“产业标准”，凭借独占性的标准、专利，高通以排他性优势占据产业价值链中赢利最为丰厚的高端环节。高通是全球规模最大的无厂半导体企业，2012年11月的股票总市值超过了英特尔。这样一位创立不到30年产业巨擘，成为拥有绝对战略控制地位的价值链整合者。1985年，麻省理工学院退休教授雅各布敏锐地洞察到原属于美国军方的CDMA技术“军转民”的广阔前景，高通由此成立。3年之后，可用于个人移动通信的CDMA技术诞生，到1991年，高通已经成功研发出CDMA手机和芯片。这时，雅各布做出了两项后来备受推崇的“英明”决策，由此彻底改变了高通的命运：一是将高通的CDMA技术提交美国标准组织和世界标准组织，申请将其确立为世界移动通信标准；二是为CDMA研发过程中大大小小的技术突破申请专利。此时，同时代的GSM无论技术性还是产业化都已趋于成熟，全球通信巨头都聚集于GSM阵营，CDMA乏人问津，更无人愿意冒险尝试。面对如此环境，坚持走标准、专利经营之道的高通却不得不自己承担技术产业化的全部风险，“被迫”进入价值链各个环节。一方面，高通投资数亿美元做出演示系统，邀请全球电信运营商参观、体验；另一方面，高通开始自己制造CDMA设备，手机、芯片、基站、测试设备、软件工具等，甚至连辅助设计工具都得自己来做。至难坚持最终赢得至高回报，CDMA技术、产品、市场逐步走向成熟，专利授权模式也在高通坚持下逐渐被业界接受，目前全球已有超过100家公司使用高通的专利授权从事设备制造，而高通则获得令人“叹为观止”的高额赢利。例如，高通利用专利提走了韩国企业一半的利润，仅1995—2000年韩国企业即已向高通支付了总额高达7.5亿美元的专利使用费。当CDMA终成正果时，高通已经拥有了“全套”的设备制造能力。此时高通再次表现出独到的眼光和远见，认为自己应当专注于技术创新而不是制造和销售，无论在采购规模、市场网络还是制造技术等各个方面都很难超越专业制造企业。于是，高通开始做减法，而高通的“减法”可谓做到了极致：第一步，将手机制造业务出售给日本京瓷，将基站制造业务出售给爱立信，仅留下专利授权和芯片两项业务；第二步，在芯片业务上聚焦于高技术含量、高利润、低风险IC设计环节，将制造环节外包给专业芯片制造商台积电、台联电；第三步，将芯片业务分拆出去，纯粹只进行专利转让，完全专注于技术研发，不断扩大专利规模。与“减法”相伴而行的是高通的“加法”：一方面，通过与拥有少数CDMA知识产权的公司实行交叉许可专利，高通拥有了CDMA技术全部知识产权，在产业价值链中获得排他性优势；另一方面，高通制造各种机会，不遗余力地将越来越多的全球通信设备制造商、电信运营商等相关主体吸引到CDMA阵营，不断扩大CDMA生态圈。不仅如此，高通还在全球范围内广泛开展资本运作，同微软、福特等看似在产业链之外的这些全球巨头构建战略合作关系，利用风险投资在世界各国发掘技术新锐，先后投资了美国第二大PDA提供商、美国最大的射频芯片开发商等一系列新兴技术公司，从而不断扩展CDMA的应用领域，不断将最新出现的技术趋势有效集成到CDMA体系之中，不断将更多高质量的“价值贡献者”拉到CDMA价值链之中，使高通精心打造的产业价值链持续获得规模上的扩张和质量上的提升。由此看来，高通不仅开创性地推动CDMA技术实现了民用化和产业化，更在全球范围内精心打造出一条CDMA产业价值链，通过排他性优势占据价值链的战略控制点而不是进入价值链各个环节，成功地构建起自己在整个价值链中的战略地位。在产业价值链构造的过程中高通也逐步由“技术创新者”转变为“价值链管理者”和“价值链整合者”，在高通的努力下整个产业价值链不断获得“量”和“质”的提升，而产业价值链的改善和提升又为高通营造出更大的赢利和成长空间，二者形成有机的互动关系。可以说，高通的成功固然不乏技术因素，但最大的成功、实质性的成功是模式创新的成功。其中至为关键的，正是“专利转让经营”与“价值链整合”两大模式创新从根本上奠定了高通的成功。价值链整合的两个例子耐克将全部资源投入到产品设计和品牌营销这两个战略控制点上，构建起强大的全球性品牌、设计、营销优势，而将生产制造环节完全外包，寻求全球范围内的最佳资源配置。同高通一样，耐克成功地扮演起“价值链整合者”的角色，成为产业价值链的绝对“链主”。高通、耐克还有前面提到的利丰，三者所处的产业价值链特征各有不同，价值链的战略制高点各有不同，高通占据的是“标准、专利”环节，耐克占据的是“品牌、设计、营销”环节，利丰占据的是“供应链管理”环节，但其内在逻辑是相同的，即均是以排他性优势占据产业价值链的战略制高点，以此形成对价值链其他环节的战略控制能力，以“战略控制”的思维实现对整个价值链的有效整合，并通过整合创造全新价值。在这样的思维逻辑下，国内企业包括中小企业完全可以探索和尝试“价值链整合”的模式创新路径。来自新疆的中基实业就是这方面的一个例子。利用新疆的地缘优势和资源优势，中基实业初步构建起“农户—农业基地—中基实业—国际市场”的产业价值链，成为全球番茄制品行业贸易产业链中不可缺少的关键一环。当然，中基实业的创新之路才刚刚开始，离真正的“价值链整合”逻辑还有不小差距，但这种探索和努力无疑值得肯定，也无疑值得期待。相信这样的探索者会逐渐多起来，相信更大的成功者会在不远的将来产生。
  
    
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