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三级文件××-03-48MSA管理办法
MSA管理办法1.目的为了更好地了解测量系统变差的来源，以便对用于生产环境中的测量系统进行有效地评价与控制。2.适用范围适用于本公司用于生产汽车产品的测量系统或客户的特别指明的产品。3.参考文件SPC控制程序。4.责任4.1品质部负责制定MSA分析方法，使用部门按各自的年度计划实施和接收分析报告并保存。4.2品质部负责制定“MSA计划”，制作试产和量产的MSA分析报告，并对结果判定和异常处理。4.3品质部负责检查量测系统是否有经过MSA分析和确定是否可投入使用。4.4若客户有提供相关程序或准则，则依客户提供的方法实施量测系统分析而非依本程序。5.程序重点5.1定义5.1.1量具：任何用来获得测量结果的装置，包括用来测量合格/不合格的装置。5.5.2测量系统：用来获得表示产品或过程特性的数值的系统，称之为测量系统。测量系统是与测量结果有关的仪器、设备、软件、程序、操作人员、环境的集合。5.5.3量具重复性：指同一个评价人，采用同一种测量仪器，多次测量同一零件的同一特性时获得的测量值（数据）的变差。5.5.4MSA（MeasurementSystemAnalysis）：测量系统分析。5.5.5量具再现性：指由不同的评价人，采用相同的测量仪器，测量同一零件的同一特性时测量平均值的变差。5.5.6稳定性：指测量系统在某持续时间内测量同一基准或零件的单一特性时获得的测量值总变差。5.5.7偏倚：指同一操作人员使用相同量具，测量同一零件之相同特性多次数所得平均值与采用更精密仪器测量同一零件之相同特性所得之平均值之差，即测量结果的观测平均值与基准值的差值，也就是我们通常所称的“准确度”。5.5.8线性：指测量系统在预期的工作范围内偏倚的变化。5.5.9分辨力：指测量能检出并如实指示被测特性中小变化的能力。5.5.10计量型：是指具有通过数据分布中心及分散度来评价衡量其特性的类型。5.5.11计数型：是指具有通过两个值（合格/不合格、成功/失败、通过/不通过、出席/缺席）来评价衡量其特性的类型。5.2MSA作业流程5.2.1品质部在每年12月底前制定次年的量测系统分析年度计划，并按计划的规定日期内实施。5.2.2品质部应在规定时间内完成量测系统的分析并提交报告。5.2.3后续有任何涉及汽车配件试产前，工程部会在PPAP文件内提供具体的试产日期，各使用部门按此日期执行MSA分析和提交报告给工程部。5.2.4仪器使用部门在量测系统分析过程中发现异常时，主导人员应立刻分析原因并进行改善，品质部人员应监控量测系统分析的过程和禁止异常的量测系统投入使用。5.2.5如量测系统分析的异常时是由仪器的变异引起，则送品质部重新校验，经校验发现不合格，由品质部送修或报废处理。如是人员操作问题则应对人员进行仪器的操作培训。5.2.6品质部做测系统分析报告时，将查看报告是否符合判定标准，发现异常时通知使用部门负责人和品管人员，使其重新进行分析直至提交合格的分析报告为止。5.2.7测量系统合格后，品质部需将该测量系统记录存档，并给测量系统进行编号。测量系统记录必须包含如下要素：测量设备编号、人员姓名、测量特性、MSA记录、有效期、测量环境。5.2.8任何测量系统发生变化时（如设备变更、人员变更、公差调整），必须重新进行测量系统分析，达标后才可使用。5.2.9品管人员和使用部门在使用前应核对测量系统是否合格，才能开始测量。5.3执行量测系统的分析时机5.3.1量测系统在试产阶段或客户要求对量测系统进行分析时。5.2.2距上次分析满一年时。5.2.3新量测系统投入使用前和维修（或调整）后需进行量测系统分析。5.4GaugeR&R分析方法5.4.1样品的选取：选择同一型号规格的10个试样，这10个试样必须能代表实际的过程变差范围，即这批试样应包含这个规格的从最大到最小的不同值。5.4.2人员选择：选择一名作业员负责数据的记录、采集，三名专门从事此试样测量的人员（操作工）进行实际测量。5.4.3测量器具：测量器具选用平时所用的器具或相同型号、精度、分辨率的器具并确保此测量器具准确可靠。测量设备的分辨力应允许至少直接读取特性的预期过程变差的十分之一。5.4.4数据采集步骤5.4.4.1数据记录人员把10个试样分别编为1～10号，确保测量人员不能看到试样编号。5.4.4.2数据记录人员按随机方式分别抽取10样品让测量者A测量，将测量结果记录在附表三中的测试者A对应的表格中。5.4.4.3数据记录人员按随机方式分别抽取10样品让测量者B、C测量同样的10个样品，将测量结果记录在附表三中的测试者B、C对应的表格中，且他们不能彼此看到结果。5.4.4.4用不同的随机顺序重复该循环，把测量数据分别填入测量者A、B、C剩下的表格中。样品号相同的测量数据输入同一列，例如测量的是7号样品，则把结果记录在7号样品所对应的列中。再次重复该循环。5.4.5数据计算：把样品的公差填入附表四中的表格中，附表四会按以下的计算。5.4.5.1公式自动计算出%E.V.、%A.V.、%P.V.、%R&R的数值。5.4.5.2将数据收集求出作业者全距平均值R、作业者平均值全距Xdiff及零件间总合全距Rp，再由d2表（如附表五）分别应用作业员数（n）、零件数或量测次数（r）.查得K1、K2、K3，计算E.V.、A.V.及零件变异P.V.，这才得以求知%E.V.、%A.V.、%R&R。5.4.5.3E.V.=R*K15.4.5.4A.V.=XDIFF*K2≒[（K2*RO）2-E.V.2/nr]1/25.4.5.5P.V.=Rp*K35.4.5.6R&R=SQRT[（E.V.）2+（A.V.）2]5.4.5.7T.V.=SQRT[（P&R）2+（P.V.）2]（T.V.即量测系统变异）5.4.5.8%E.V.=100（E.V/允差）%5.4.5.9%A.V.=100（A.V./允差）%5.4.5.10%R&R=100（R&R/允差）%.5.4.6GR&R的结果分析：5.4.6.1如果重复性比再现性大，原因可能是：A.仪器需要维护B.量具应重新设计来提高精度C.夹紧和检验点需要改进D.存在过大的零件内变差5.4.6.2如果再现性比重复性大，那么可能的原因有：A.评价人需要更好的培训如何使用量具仪器和读数B.量具刻度盘上的刻度不清楚C.需要某种夹具帮助评价人提高使用量具的一致性5.4.7判定标准：5.5稳定性的分析方法5.5.1样品的选择：选择一个正常的生产零件作为样品。5.5.2数据采集：每天测量标准样本3次，持续25天，数据记入稳定性分析报告。5.5.3将数据按时间顺序画在附录5中的控制图上。5.5.4计算均值和极差（R）。5.5.5将均值、极差画在控制图上。5.5.6计算控制限。5.5.7稳定性的结果分析：A.确定每个曲线的管制极限并按标准曲线图判定失控或不稳定状态。B.均值失控表明测量系统不再正确的测量（偏倚已改变），努力确定改变原因，然后纠正。如果原因是磨损，则可能要重新校正。C.极差失控表明不稳定的重复（量具可能松动，需调整及重新校正）。5.5.8判定标准：均值及极差都在控制极限内。5.6偏倚的分析方法5.6.1样品选取：选择一正常生产中的样品，用高一级别量具测量此样10次，求其平均值作为基准。5.6.2人员选择：选择生产在线专门从事此样品检测的人员对试样进行评价。5.6.3测量器具：测量器具选用平时所用的器具或相同型号、精度、分辨率的器具并确保此测量器具准确可靠。测量设备的分辨力应允许至少直接读取特性的预期过程变差的十分之一。5.6.4数据采集A.选用高一级别量具测量此试样10次，求其平均值作为“基准值”。B.让所选择的测量者以通常方法测量样本15次，读数依次记入附录3中的表格。5.6.5数据计算5.6.5.1计算15个读数的平均值。5.6.5.2计算可重复性标准偏差。其中可以从MSA测量系统分析（第三版）附录C中查到，g=1，m=n。5.6.5.3确定偏倚的t统计量。偏倚=观测测量平均值-基准值σb————偏倚的不确定度说明：如果总的样本容量超过20，建议将样本分成多个子组并使用控制图法，或使用传统的一个样本t实验得到标准偏差的均方差RMS计算。5.6.5.4置信区间的计算。说明：如果α水平不是用默认值0.05（95%置信度）则必须得到顾客同意。5.6.6偏倚的结果分析：如偏倚较大，要查找以下可能的原因：A.标准或基准值误差，检验校准指导书B.仪器磨损主要表现在稳定性分析上，应制定维护或重新修理的计划C.仪器校准不正确，复查校准方法D.仪器测量了错误的特性E.评价人操作设备不当，复查检验说明书F.仪器修正计算不正确5.6.7判定标准：如果0落在围绕偏倚值α−1置信区间以内，即0在置信区间低值和高值之间，偏倚在α水平是可接受的。5.7线性的分析方法5.7.1样品的选择：选择g≥5个样品，这些样品测量值覆盖量具的操作范围。如称量范围为0～10kg的秤，可以选择重量分别为2kg、4kg、6kg、8kg、9kg的样品进行评定。5.7.2人员选择：选择通常用这个仪器的操作者中的一人测量每个试样12次，另选一人负责记录数据。5.7.3测量器具：测量器具选用平时所用的器具或相同型号、精度、分辨率的器具并确保此测量器具准确可靠。测量设备的分辨力应允许至少直接读取特性的预期过程变差的十分之一。5.7.4数据采集A.记录人员把所选择的5个试样分别编为1～5号，并确保测量者在测量过程中看不到此编号B.以一种顺序让测量者分别测出这5个试样的值并记录在所对应的试样编号下C.记录人员把5个试样以另一种顺序排列，再让测量者以这新的顺序测出5个试样的值并记录在所对应的试样编号下D.重复3中的过程直到12行数据全部得到5.7.5数据计算5.7.5.1计算每次测量的试样偏倚及试样偏倚均值。5.7.5.2用下面等式计算和画出最佳拟合线和置信带。对于最佳拟合线，用公式：其中：Xi————基准值————偏倚平均值5.7.5.3对于给定的x0，α水平置信带是：5.7.5.4在线性图上画出单值偏倚和相关基准值的偏倚均值及“偏倚=0线”。5.7.6线性的结果分析：如为非线性，需查找如下原因：A.在工作范围上限和下限内仪器没有正确校准B.最小或最大值校准量具的误差C.仪器的磨损D.仪器固有的设计特性5.7.7判定标准：“偏倚=0”线必须完全在拟合线置信带以内。5.8计数型量具分析5.8.1样品选择：从生产中选取50个零件。5.8.2人员选择：选择3相关人员，并讲解具体测试注意事项。5.8.3数据采集：用被评价的测量设备进行量测，并记录；设定“1”表示可接收，“0”表示不可接收，表中还显示了代码列，分别用“+”，“-”，“×”代表组件是否位于I区、II区及III区。5.8.4判定标准：5.8.5计数型测量系统只能指出产品是好是坏，不能指出产品的好坏程度。6.相关附件6.1量测系统分析计划表6.2GaugeR&RDateSheet6.3GaugeR&RRpeort6.4稳定性6.5偏倚6.6线性6.7计数型GR&R报告附件：SPC与MSA策划表
二、招商人员20条管理制度
为了更好地贯彻公司制度、管理招商人员，保证公司销售任务的完成，特此制定招商人员管理制度。公开、公平、公正地对待每一位招商人员，对招商人员的管理要严格性与灵活性紧密结合。对招商人员的管理要注重物质激励，更要注重精神鼓励。（1）人员聘用：凡招聘招商人员均需双方自愿，按照公司人事管理制度所规定的录用程序进行。被录用人员按公司的有关规定办理入职手续。（2）招商人员经培训考试合格后录用，试用期原则上为3个月，业务绩效特别突出者，可予以提前转正。（3）试用期内考核不合格者，公司随时可予以解聘。试用期满考核合格者，正式聘用。转正后员工实行绩效工资加提成计酬办法，绩效工资参照招商人员绩效考核办法执行。（4）参加上岗培训。（5）试用员工应参加岗前培训，培训内容为招商工作细则及产品专业知识。岗前培训时间为6~15天。（6）培训期间严格遵守公司各项规章制度，认真学习贯彻员工守则。（7）组织参加公司不定期培训提高招商人员综合素质，认真完成相关培训考核。（8）业务规范：招商人员在与客户洽谈中，应详细了解该客户的基本情况，如公司规模、经营业绩、资信情况，以及生产经营品种、成本、价格等情况。（9）销售业绩以销售“某某公司新品”销售金额为考核标准，以个人为单位进行考核。（10）招商人员出差中必须遵纪守法，不得做与公司业务无关的事，否则相关费用及差旅费不予报销，并根据情节轻重给予批评、警告、罚款直至开除。（11）出差中发生意外情况应及时报告商务助理和主管建档备查。（12）招商人员出差到达指定地点后，要用当地固定电话向招商总监或销售助理报告安全到达城市及住宿地点。严格按公司要求开展业务，不得拖延、滞留，否则扣减此期间的差费补贴。因滞留、拖延而影响工作流失客户的，差费不予报销，给公司造成重大损失的，扣罚本人工资和销售提成。（13）招商人员出差期间必须每天给招商总监打电话汇报工作，每周提交一份书面汇报材料，每缺一次电话或每缺一份报告罚款50元。一个月违规5次以上的给予辞退。（14）出差返回上班后，必须在3天内如实办完所有财务报销手续，因个人原因每逾期一天扣除一天的出差补贴。出差票据必须真实合法，填写报销单据必须实事求是，凡弄虚作假、违章违纪的，一经发现，按违章金额处以三倍以上的罚款，情节严重的予以开除，并承担法律责任。（15）招商人员要求发货时要经销售内勤确认无违规现象，在货款到位的前提下，必须填报发货申请单，详细写明客户姓名、单位全称、地址、电话、传真、手机、要货时间、数量、价格等，报请招商总监及公司生产部批准并办理备货和发货手续，不办理发货手续或手续不全者，不予发货。（16）招商人员未经批准，不得自行带领客户直接到工厂参观或提货，特殊情况需要提货时，必须报请招商总监及公司行政部批准，否则不予发货。（17）招商人员不得以任何理由,任何方式截留货款，一经发现，按截留货款的双倍罚款，并予以警告；发现两次者除罚款外予以开除；情节严重者，报请公安机关追究本人及经济担保人相应的民事和刑事责任。（18）凡谈定的业务，必须签订正规的合同，按公司《合同管理办法》中的有关内容办理签字、审批、盖合同章备案，合同条款应规范明确，责任划分清楚。凡私自与客户签订的合同均属无效合同，为此给公司造成的所有损失由责任人全部承担。（19）付款方式：原则上现款现货或款到发货，特殊情况需分期付款的，其付款方式必须由招商总监及公司总经理同时批准，凡未经公司领导同意，自作主张造成余款不能按期收缴的，由业务经办人负全部责任。（20）销售结算一律采用转账支票、汇票或电汇，特殊情况需报财务主管及招商总监批准。小额销售可以现金结算，现金必须当场验明真伪，收到假币由业务员自行承担责任。如现金额度较大时（1000元以上），必须在当地银行（或邮局）办理汇款手续，将货款及时汇回公司。严禁随身携带货款在外出行。备注：该文件需要招商人员在领会此制度栏签字确认，并由主管领导进行考评，销售部备案。招商制度小贴士：上述制度可以作为参考，各个公司根据实际的作业情况来设置自己的招商管理制度。同时，可以通过多方面生动化的展示——文字打印版、电子版、PPT版、视频版等激发团队学习制度，约束自己的行为，少犯错误，多规范自己的行为。好的制度就是一盏明灯，照亮我们正确航行的方向。
误解最多的奇兵与正兵
原文：凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。终而复始，日月是也。死而复生，四时是也。声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如环之无端，孰能穷之？【详解类引】经常被误解的环节到了。“以正合，、以奇胜”，这句话很多人都知道，但都误解其意。“奇兵”的注解经常走两个极端，有的人注解为“出奇制胜”，有的人认为是“余奇”。从唐朝名将李靖的注解中会发现，“奇兵”不仅仅是“余奇”，也要出其不意，给敌人来点“惊喜”，没有“惊喜”就难以打破战场平衡，实现胜利。怎么能打破僵持的局面呢？当然，奇兵与正兵的使用，与实力也有关系。李靖在《唐太宗李卫公问对》中李靖说，没有正兵，奇兵无所用之，两者不可偏废；。兵贵出奇，但不能不看对手，我强敌弱，则主要靠正兵，我弱敌强，则主要用奇兵。奇正的概念前文已讲，这段主要讲奇兵与正兵的关系与运用。孙子孙武同学如是说，制胜靠出奇，出奇则要靠奇正相生。奇正相生，就像天地永在，江河长流，日月盈亏，四时轮回，无穷无尽的变化。这种变化可以反复排列组合的。就像五声，只有角、徵、宫、商、羽就可以组合出许多美妙的音乐；五色，只有青、黄、红、白、黑五种，就可以调出所有颜色；五味，只有酸、甜、苦、辣、咸五种，就可以组合出尝不完的不同味道。所以，战争大态势转化无外乎“奇兵”与“正兵”的组合变化，永远无穷尽。奇、正变化的产生和运用，就像圆环那样没有头尾和始终，无穷无尽。“奇正”实际上是兵力配方，就是奇用多少？正用多少？哪个方向多一点，哪个方向少一点，这样的兵力配置。这个配置要根据战场的具体情况来确定，没有固定的模式，所以说它变化无穷。营销也是这样，在产品、价格、渠道、推广等要素上怎么配置，哪个多些，哪个少些，哪个为奇，哪个为正。产品上多一些，像农夫山泉始终在产品开发的投入要多一些，或者将资源聚焦在渠道上，如娃哈哈在渠道上的聚焦，也有企业聚焦在传播上。但是聚焦在什么地方，要看行业特性怎么样，需要聚焦在什么地方，不过关键还是要看企业自身资源情况。那么，奇正的本质是什么？势篇出现两段关于奇正的观点：一是“三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也。”曹操注解说：“先出合战为正，后出为奇。”李筌说：“当敌为正，傍出为味奇，将三军，无奇兵，未可与人争利。”这是讲分兵战法，打仗要分兵，要做好兵力分配，项羽在乌江战败，仅剩28人，他们还要分兵，相互支援、互为掩护，有奇有正；而淝水之战中，前秦八十万军队败给东晋八万军队，主要原因就是没有分兵，没有预备不对，所有人都挤在一起，无法展开，也无法给对手创造一个“惊喜”。二是“凡战者，以正合，以奇胜。”曹操注解说：“正者当敌，奇兵从旁击不备也。”李筌说：“战无其诈，难以胜敌。”这是讲用正兵接敌，用奇兵制胜，不分兵，不通过不断的变化，部队的调动而示形于敌人，让他摸不到你的虚实，让他摸不清你的兵力部署，才能出其不意的攻击其弱点，给他一个“惊喜”。从讲奇正这两部分内容来看，分兵战法是基础，给敌人创造“惊喜”是关键。银雀山汉简的《奇正》，也有这方面的阐述，可以方便我们理解孙子兵法中奇正的本质。孙子兵法倡导的全胜，势篇到了制胜环节，要想在战场上获得真正的胜利，必须创造敌人想象不到的东西，制造与众不同，才能制胜。《奇正》说：“形以应形，正也；无形而制形，奇也。”意思是说，用自己现成的东西对峙敌人现成的东西，为正；如果原来没有，却能创造出一个格局出来，让敌人想不到，创造一个“惊喜”给他，这叫做奇。《奇正》又说：“同不足以相胜也，故以异为奇。”“是以静为动奇，佚为劳奇，饱为饥奇，治为乱奇，众为寡奇。”这是说，奇主要是和敌人不一样，只有创造与敌人不一样的东西才能获得胜利，什么都和敌人一样没有办法获得真正的胜利。从这个角度说，奇兵一定是要创新，创造与众不同，给敌人创造一个“惊喜”，让他想不到，这样才能制胜。那么，这个“惊喜”是如何创造出来的呢？它是靠奇兵与正兵的分兵法转化出来的，也就是说在变化当中，在示形中，创造出来的有利于自己的态势势能。分兵法讲兵力分配，奇多少，正多少，这个地方放多少兵力，那个地方放多少兵力，无论带多少兵，始终会有不够用的感觉，因此，只能有所侧重，有针对性的分配兵力，周亚夫在分配兵力的时候，南边有敌军猛攻的时候，他将主力部署在西北方向，结果随后西北方就这里迎来了敌军的主力，这就将领对战场的判断，将领兵力分配的功力。兵力分配是随战场情况变化，而不断转化的，奇兵不是永远是奇兵，正兵也不是永远为正兵，按照曹操的观点，先出为正，后出为奇，正兵当敌，奇兵从旁袭击，是说奇兵与正兵也是在不断变化当中，就像日月、四时一样周而复始，就像声音、味道、颜色一样，始终处在变化当中。三国末期，魏国灭蜀国，钟会带兵在剑阁与姜维对峙，在相持不下的情况下，邓艾带精锐部队绕道阴平，越过700余里荒无人烟的小路，开山辟路，秘密南进，很快到达蜀国腹地江油，从背后袭击蜀军，拿下江油后，带兵直达成都城下，让姜维的大军成为摆设，蜀后主刘禅投降。这个战例就是奇正配合，没有钟会在剑阁与姜维对峙，牵制姜维的主力部队，邓艾的奇兵不会发挥任何作用，而同样没有邓艾这支奇兵，钟会的大军也难以取胜，只能退兵。何氏注解孙子兵法中，讲到了韩信井陉口之“背水一战”时战的奇正运用，这里我们也从这个战例把奇正运用到了极致。中学习一下分兵与“惊喜”制造，韩信在这个战例中讲奇正运用到极致。韩信张耳带几万人想要突破井陉口攻击赵国，赵王、成安君陈余听说韩信要来，在井陉口集结二十万大军，韩信在确认陈余没有听广武君李左车带三万人从小道截韩信粮草的建议后，决定带兵代表出井陉口。怎么做的呢？他半夜传令出发，先分兵两千人，每人拿一杆汉军旗帜，从隐秘小道上山，在赵军大营附近观察，伺机而动。韩信先派一万人出井陉口，背靠河水摆好队形，赵军见了这种战法，很不以为然，远远望去，大笑不止。天蒙蒙亮的时候，韩信带兵人举着举这大将旗帜，大摇大摆的出井陉口，与赵军激战，激战很长时间后，韩信假装抛旗弃鼓，往河边阵地逃跑，赵军见这种情形，倾巢出动，想抓韩信立功，汉军背水只能拼死抵抗，与赵军激战。就在这时，韩信半夜派出去的两千人发挥作用了，他们从后边攻入赵军大营，将赵军大营都插上汉军大旗，然后大喊“赵军败啦，赵军败啦！了”，赵军败，赵军正在河边激战，回头一看自己的大本营大营被占领了，士气全无，从心里上先瓦解了赵军的战斗力，然后前后夹击，大败赵军。从这个战例上看，韩信使用了分兵法，他将自己的军队一分为三，一支两千人，一支一万人背水列队，一支自己带率领先于赵军激战；而赵军则没有分兵。按照曹操的观点，韩信的奇正转换是：，先是一正二奇，韩信亲自带领的人与赵军战斗，这部分为正，那两千人和背水列队的部队为奇，而后韩信假装败走，逃向水边，这时候是一正一奇，背水的部队为正，那两千人为奇。但这场战斗制胜的关键是那两千奇兵，他们从心里上瓦解了赵军的斗志，致使赵军大败，这就是韩信给赵军制造的“惊喜”，没有这个“惊喜”，即便韩信军队再有殊死战斗的决心，也会被二十万赵军赶进水里。可见，分兵很重要，制造“惊喜”也很重要，二者相互依存，相互转化，仅仅依靠分兵没有意义，特别强调“惊喜”也是片面的理解。分兵战法与创造“惊喜”二者密不可分，单独强调哪一个，都是对奇兵和正兵片面的理解，都是误导。
第四节模型分类：详述奎因模型的四种文化类型
1.婚姻的合法性
正值此时，出了一件众人始料不及的事，似乎冥冥之中神灵唯恐人们有所不查，特为印度人的胜利备好所有条件，向世人更清晰地揭示南非欧洲人的不公。来南非的大多数印度男子都是有家室的，也有一些是来了后才成的家。当时印度并无婚姻登记法，单是宗教仪式就足以令婚姻生效。印侨尽管已在南非生活了四十年，但仍延续国内习俗，各按各的宗教仪式举办婚礼，无人会质疑婚姻的合法性。但1913年3月14日，开普最高法院大法官塞尔先生（Mr.JusticeSearle）做出裁决，判定凡未依基督教仪式举行婚礼的婚姻，或未在婚姻登记处注册的婚姻皆为无效。法官先生大笔一挥，这个令人发指的裁决就令大批南非印侨的婚姻失效，（P.419）不管当初的婚礼是按印度教、伊斯兰教，还是琐罗亚德斯教仪式举行的，统统无效。依此判决，南非大批已婚印度妇女只能算是妾，而不再是她们丈夫的合法妻子，其子嗣也被剥夺继承父母财产的权力。南非印侨任谁都无法接受这个判决，个个被激得怒火中烧。我照例还是先致函政府，询问他们是否赞同塞尔法官的裁决；并问如果法官对相关法律条文的解读无误，政府是否会修订法律，承认印度人按男女双方宗教举办过婚礼的婚姻有效，因为在印度国内这样的婚姻是合法的。但是，政府当时既没心情理会我，也不知该如何答复我。于是，非暴力抵抗协会开会，讨论是否该对塞尔法官的判决提出上诉。会议的结论是，上诉解决不了这种性质的问题，因为此类上诉最好是由政府提出，虽也可由印度人提出，但前提条件是政府同意，且政府检察官公开表示支持。并非政府主导或没有政府支持就提出上诉，（P.420）意味着政府纵容这种使印度传统婚姻无效的做法。如果印侨就此上诉而被驳回，就只能采取非暴力抵抗。既是这样一个局面，对如此不堪的侮辱提出上诉于事无补。危机突发，刻不容缓。我们的妇女受此大辱，是可忍孰不可忍。即便势单力薄，我们也决意发动非暴力抵，我们不但不再劝阻妇女参加运动，反而决定邀请她们与男人们并肩作战。我们首先邀请曾在托尔斯泰农场生活过的姐妹们加入我们的行列。我发现她们正求之不得。我大致和她们说了一下加入运动都有哪些风险，向她们说明在衣食和个人行动上可能受到的限制，还警告她们在狱中可能得干很重的活儿，要洗衣服，甚至会受狱警羞辱。但姐妹们英勇无比，毫无畏惧。虽然其中一人有孕在身，另外六人的孩子还嗷嗷待哺，但她们全都急于投身运动，我拦都拦不住。（P.421）除了一人，这些姐妹全都是泰米尔人。她们的名单如下：1、谭比·奈杜夫人（Mrs.ThambiNaidoo）；2、N.皮雷夫人（Mrs.N.Pillay）；3、K.姆拉噶撒·皮雷夫人（Mrs.KMurugasaPillay）；4、佩露玛·奈杜夫人（Mrs.PerumalNaidoo）；5、P.K.奈杜夫人（Mrs.P.K.Naidoo）；6、K.琴娜斯瓦米·皮雷夫人（Mrs.K.ChinnaswamiPillay）；7、N.S.皮雷夫人（Mrs.N.S.Pillay）；8、R.A.穆达林根夫人（Mrs.R.A.Mudalingam）；9、巴娃妮·达亚夫人（Mrs.BhavaniDayal）；10、米娜琴·皮雷小姐（MissMinachiPillay）；11、白坤·姆拉噶撒·皮雷小姐（MissBaikumMurugasaPillay）。犯罪之人入狱很简单，但无辜之人想要坐牢却很困难。罪犯自是试着躲过抓捕，警察自当将其追捕归案。但若非万不得已，警察不会逮捕自愿谋求入狱的无辜之人。这些姐妹们试了几次都无果而终。她们试过从维尔瑞宁（Vereening）无证进入德兰士瓦境内，结果警察没抓她们；她们又试着无照兜售，警察还是视而不见。怎么才能让自己被捕成了个问题。虽然自愿入狱的人并不多，但就这些人也未必能轻松地如愿以偿。
三、返工返修控制计划
返工返修控制计划是根据返工PFMEA来制作的，工序流程图有多少个步骤，返工返修控制计划就要有多少个步骤。表6-2中共有6个工序，每个工序都要确定控制方式。表6-2返工返修控制计划
三、品牌IP生长与迭代的关键要点
消费者爱你是因为你能给予他情感上的共鸣、精神上的抚慰、心灵上的陪伴……是品牌的精神内核一直在打动着消费者；消费者不爱你的理由也有很多，但是如果你总是一副老面孔，迟早消费者也会厌倦。消费者希望品牌IP“变”中有“不变”，“不变”中又在“变”。这个“不变”的灵魂就是品牌IP的价值观，这是品牌IP的坚实内核。而这个“变”呢？就是品牌IP的形象识别的体系以及输出内容随同时间的推移、环境的变化而不断更新成长、常变常新。这个过程也离不开传播体系升级与传播配合，从而实现品牌IP与消费者之间保持超强的连接，完成品牌IP的整体形象的持续蝶变与升华。
教训是最好的老师
 教训是最好的老师尽量放手让你的员工去尝试，有的课程必须亲身经历，谁也无法替代。教训是成长中最好的老师，教训比技术更重要。有一次，某个公司的主管向我不停地抱怨，说他的手下是如何如何无能，是如何如何平庸。他当年刚到公司的时候，做着和他们一样的事情，没有任何人的帮助，自己硬生生地扛下了来，打下了整个部门的江山。他的手下是一群高智商、高学历的大学生，公司目前的环境和条件比当年自己创业的时候不知道好了多少倍，再加上自己手把手地教，每天不停地提醒、指导、建议甚至亲自操刀替他们收拾残局，可为什么花了这么大的心血，他们却一点长进都没有呢？我只问了他一句：“你觉得他们和当年的你相比，还缺少了什么？”这个主管非常聪明，想了想，淡淡地说：“缺少了我那些失败的教训。”“对啊！你可以传授给他们最好的技术，手把手教他们怎么操作，给他们创造最好的条件，甚至替他们完成本该他们来完成的工作。但是你没有办法把失败的教训传授给他们，因为所有他们将要获得的教训，在将要发生的那一刻，都被你接手并解决了。当下一次真正的困难来临时，他们还是一群乳臭未干的新手。尽量放手让你的员工去尝试，有的课程必须亲身经历，谁也无法替代。”
（二）低成本获客模型2.0——店内存量用户
店外的增量用户是1.0阶段的主攻阵地，店内的存量用户同样是需要数字化的流量池；在1.0测试下的流程模型、成本模型成熟后，我们开始试图提取关键过程环节复制到店内获客，也就是获客模型2.0版本。①利用门店员工作为促销员主体，给全国促销员设置专属推广二维码，确保数据可追踪到个人。②针对门店员工建立佣金分配体制，佣金分为两部分，首单佣金及复购单佣金。引导新用户成功下完首单奖励M元佣金，且在周期内下完复购单（第二单）则奖励N元佣金。佣金分配金额可根据整体获客CAC进行迭代。（3）用户扫描员工的二维码进入活动页面注册下单，整体流程化操作复制1.0版本的全流程，对比1.0的店外推广，2.0的优势在于门店满足商品存放条件和具有充足的库存，因此在赠品选择上，选品更加自由宽泛，冰鲜冻品、日配水果等高频刚需品，新客转化率也自然更高。通过2.0的迭代我们快速把获客模型复制并应用到全国门店，极大提高了店内获客效率。
第三节胜任力模型构建的工具
建模最主要用到的工具是胜任力卡片（或称能力卡片、素质词典等），还有一些辅助工具，如分隔卡、能力卡库、计分表等。我们来看一下胜任力卡片长什么样子，如图4-4所示。图4-4Lominger67项能力素质词典样例前几年大家建模用得比较多的是Lominger67项能力卡片：第一个图是Lominger能力词典的构成：由67个素质、19个职业发展停滞因素及7个国际视野关注因素组成。第二个图是以67个能力卡片中的一张卡片“以行动为导向”为例，我们可以看到卡片里对“以行动为导向”列出了一些正向行为（即擅长），这些行为描述在卡片建模中写行为描述的时候可以作为参考；这里也包含反向行为（即不擅长），建模时需要写“反向行为”的情况比较少，但是有的企业需要的。这里的“过度使用”行为建模实操中基本不用。第三个图是能力卡库，汇总了共8个要素的所有能力项，要素1~6包含67项正向的能力素质；要素7~8包含19个职业发展停滞因素。（注释：19个因素及另外的7个国际视野关注因素我们在建模中很少用到）。还有一些卡片就是“分隔卡”等，是在卡片筛选时做分隔使用的。这几年，一些大的咨询公司也都有自己开发的能力卡片（或能力词典），有38个能力卡片的，有22个能力卡片的，有自己开发的全套能力词典手册的。细心的读者可能会问了，我要建模，可是没有胜任力卡片，如何获取呢？应该说，卡片来源有几个渠道：一是作为专业人士，我们通常都是专业认证后取得的胜任力卡片工具；二是有的同行参考借鉴一些专业的词典手册；三是可以参考一些同行业公司已经有的模型资料。当然，很多公司也会找专业机构帮忙建模，不需要考虑工具的问题。总的来说，能力卡片（或能力词典）只是在建模过程中会依托的工具，有一定的参考价值；但我们在帮企业建模的实操中会发现，卡片里的行为描述因为比较通用，往往不能够准确表达出企业对员工能力要求的具体行为点，很多时候不符合企业特有的语言习惯，比较“拗口”。所以，我们在建模中书写的行为描述，通常还是顾问引导参与者共创出来的。应该说，胜任力卡片是一个可用的工具，但不是一个必要的工具。至此，上篇明道篇详细介绍了胜任力建模的道、法、术。道的部分，关于建模应知应会的理论部分，相信以上内容完整够用。法和术的部分，主要介绍了胜任力建模的整体思路和方法工具。具体步骤如何操作，如前面提到的绩优数据采集分析如何进行；BEI访谈、焦点小组会议和问卷调研等方法如何开展；访谈结果如何整理和分析；共创会中如何引导，以及结果如何校准等，我们将在中篇建模篇带着读者一步步拆解，详细介绍每一步的具体操作及关键点。
制度第一，还是总裁第一
对企业而言，到底是制度第一，还是总裁第一，似乎同“先有鸡，还是先有蛋”一样，是一个说不清的话题，因为企业在不同的时期工作重点不同、需求不同。对现代企业来说，二者同等重要，但制度属于体系建设范畴，总裁属于人才选聘范畴。好的体系，自然会引来好的总裁；好的总裁，一定会打造出好的体系。规范化管理的实质就是打造企业卓有成效的管理体系。韦尔奇是美国杰出的企业管理者，也是一位杰出的总裁，可是，如果没有通用的管理体系，就不可能成就韦尔奇。通用在韦尔奇担任总裁之前就是一家伟大的企业，通用在韦尔奇担任总裁之后依然是一家伟大的企业。所以，通用成就了韦尔奇，好的体系成就人。虽然日本松下坚持70分选人原则，但是松下连续多年创造了世界专利申请第一的奇迹。而索尼，坚持95分选人原则，结果由精英组成的团队却远远赶不上“普通人”组成的团队——松下。索尼的产品质量问题频出、企业形象江河日下，这是因为松下有一套好的人才培养机制，有一个好的体系，它能让所有员工充分释放活力。一个好的管理体系，远比精英对企业的作用大得多。中国也有两家企业与日本的松下和索尼情况类似。一家企业是娃哈哈，另一家企业是太阳神。娃哈哈坚持从企业内部培养人才，哪怕是只有初中、高中学历的“大婶”，最终也能成长为企业的中坚力量，从而走上领导岗位。娃哈哈在中国民营企业中创造了从本土培养人才并持续发展的神话。太阳神曾经是神话，它坚持走精英人才路线。太阳神从各个名牌大学挑选精英，到企业后立即委以重任，迅速让这些精英走上企业的重要岗位。可是，他们“翅膀硬了”之后都飞走了，太阳神只落得一个“黄埔军校”的“美名”。企业如果不建立一套好的机制，生存都有问题，遑论发展！企业如何打造一个好的管理体系？总裁很重要。 一家企业的总裁很有魄力，在项目实施之前，他已经创建了良好的企业文化。大多数企业员工的学历不高，企业高管是从内部培养的老员工，但是这家企业有良好的学习氛围，员工学习热情很高。他们把专家的讲课录下来反复听、反复学，有不懂的地方就向专家请教，直到弄懂为止。项目实施之后，这家企业体系健全，人人明确岗位职责，贡献越大、报酬越多，企业运行效率大大提高了，以至连总裁本人都有被“架空”的感觉——“清闲”了不少。 另一家企业的总裁刚刚接过权力大棒，尚未树立威信，虽然员工的个人素质远远高过前一家企业，但是没有形成团队合力。项目实施前，可以用一盘散沙形容团队情况，项目实施后，面貌虽有改变，但效果仍不如前一家企业显著。其中，最明显的运行障碍就是几个“精英”互不买账，让企业整体运行效率大打折扣。我们几次建议企业总裁对“精英”采取措施，以保证体系健康运行，但都没有回复。 好的体系固然重要，但如果没有一个有能力的总裁推行体系，体系就成了摆设。所以，到底是制度第一，还是总裁第一，一定要具体情况具体分析。
3.告别
告别，结束和开始一样重要。给客户承诺我们需要再重复一次，留客户的联系电话，并且出门立马加微信和发短信。短信内容：张经理你好，我是刚才和你谈业务的××药业鄢圣安，麻烦你存下我的手机号。这样既体现出了我们的专业，也让客户想联系我们时能找到联系方式。4.记录和复盘记录我们虽然放在这里讲，其实在业务谈判中，就要把一些药店内容记录下来，包括你承诺的一些内容，客户的疑虑等。客户的采购经理和你谈业务时候都带着笔记本，都在做记录，因此我们也要带本做记录，代表对这件事情的重视程度，只有我们对这件事情重视，客户才会重视起来。出了门就是要马上记录客户信息，比如姓名，你们谈论到的话题，客户提出的哪些疑虑，你发现客户的办公桌上有什么有价值的信息，喝什么饮料，抽什么牌子烟，喝什么茶，客户今天的心情怎么样，客户穿着打扮有什么特点，客户透露他有什么爱好等，别下次来了连客户长什么样子都记不住了，还有别说有客户名片，名片丢了怎么办？这些信息会对二次跟踪提供帮助。复盘，就是回味整个谈判的过程，成交了为什么成交，有什么好的经验下次可以再用，没成功是什么原因导致的，下次该如果规避。用史玉柱的话说就是：“复盘，让成功加速度！知道哪些成功点可以重复用，哪些不可以再用，哪些点改进后效果可以更好！”所以，没有拿到订单不是一件丢脸的事，不清楚为什么没有拿到订单才是最丢脸的。业务员之间的差距不是来自年龄，甚至不是来自经验，而是来自经验总结，反思和升华的能力。延伸：销售谈判经典六问当你的准备工作到位的时候，请尝试回答以下六个问题，这六个问题能回答上来，你的谈判已经胜券在握：①我是谁？②我来给你介绍什么？③我介绍的东西对你有什么好处？④如何证明你说的是真的？⑤为什么你要和我合作？⑥为什么你现在要跟我合作？
  
    
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