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（六）TOD开发模式
一般来说，传统TOD开发模式即“以公共交通为导向”的开发模式，主要是指以地铁、公交干线等枢纽站点为中心，以400~800米(5~10分钟步行路程)为半径，将出行、居住、工作、购物、休闲、娱乐等功能集于一体，形成高效、集约、舒适、绿色的城市空间。图1-4TOD开发示意TOD项目通常是地产开发商+地方轨道集团合作进行开发。 做好TOD开发，最好是在顶层设计上通盘考虑，一般要做好三项工作：一是规划和城市设计工作，规划与城市设计工作；二是市场分析及估值工作；三是投融资工作。三项工作既具独立性，又具相关性。特别要注意的是，由于TOD涉及地上和地下的开发，立体红线是操作基础，如何对土地进行分层确权非常重要，路地并行一定要协同，同时要针对上位条件进行完善规范。具体的开发探讨详见本章的延伸阅读。
第七章｜新传播矩阵
历史上所有的认知模式，在新营销中都有痕迹。农业社会的口碑认知模式，虽然效率极低，现在仍然有效。大众媒体虽然式微，但仍然存在。依托大众媒体广告形成的品牌认知模式，仍然有效。依托互联网新媒体，内容裂变，打造IP，渐渐成为主流认知新模式。通过场景体验，利用KOC的影响力在社交媒体传播，是BC一体化体系下的认知模式。立体连接不排斥任何一种传播认知模式。但是，立体连接提供了一个BC一体化的组织体系，即B→KOC→C组织体系，任何传播认知模式经过立体连接组织体系的加持，都会有倍增效果。
第五节七种典型的讨价还价策略
在讨价还价，达成共识阶段，给大家介绍七种讨价还价的策略，它们分别是：不接受对方第一次还价策略、表现意外策略、不情愿策略、红脸-白脸策略、条件交换策略、价值补偿策略和更高权威策略。其中，前四个策略是用来降低对方心理预期的，后三个策略主要是用来缩小差距、达成共识的。
5.职位序列典型职位举例
一、坚持战略目标导向，坚定三个战略关键点
中盐红四方作为一家由老国企并入到央企的企业，在企业发展史上有过辉煌，也存在许多问题。中盐红四方的领导审时度势，根据市场的新形势和发展趋势，制定出符合企业发展的三个战略关键点，并将其作为现阶段企业发展的目标。一是“轻重产业结合”，着重发展传统优势复合肥与市场前景好、附加值高、技术新的乙二醇等项目。轻是指复合肥，尽管中盐安徽红四方有一定的基础，品牌也有自身的影响力，但是和国内一流化肥企业相比还有差距，所以要加快发展、进步。不仅仅是规模的扩大，还要在品牌效应、技术创新服务能力上跻身行业一流。所谓的重就是集中资源着力发展技术含量高、附加值高、市场前景好的精细化工（乙二醇）项目。二是“软硬结合”，实现硬件实力与软实力同步建设、同步提升。硬件条件改善了，控制系统先进了，不等于人的观念、思想、技术、管理方面的经验技术先进，我们重视硬件改造和先进技术引进、吸收、消化、创新，同时也重视打造人才聚集、技术创新、资本融聚的大平台。经营企业就是优化资源配置和充分有效利用资源，人力和人才资源解决不好，很有可能会出现负面影响。三是“国有与多元化投资相结合”，借势大力发展混合经济，实现转型发展。市场经济条件下，如果企业的机制落后，尤其是分配机制落后，或者说没有比较和竞争，再想实现管理将会出现困难。我们把多元化投资，比如，股份、管理人员、技术骨干，包括外界的一些专利、技术和投资等融入后，集聚资源发展事业，打破国有企业一股独大的局面，形成一个活力四射的机制。
第二章 家具门店的经营管理乱象
第三节 如何建立跨部门的开发团队
二、如何挖掘客户需求
在项目洽谈中，挖掘客户的需求是最重要的。如果搞不清客户的需求，那么后续的一切方法技巧都将无效，因此明确客户需求是项目洽谈的第一任务。
二、如何进行文化松土
明白文化松土的重要性后，我们就要思考如何进行文化松土。由于文化松土是一个缓慢的过程，不可能一朝见效，因此需要坚持，并且要采用多种方式，齐头并举，这样才能慢慢产生效果。我建议的松土方式有以下三种：第一，集中培训。集中培训是最快，最有效的松土方式，能够在一两场培训下来，受训对象能快速深入的接受一些新的理念、方法和工具。但是培训也有缺点，主要是培训完后，如果没有实践应用的话，受训人会遗忘，所以，很多公司培训完后，效果并不那么好的主要原因，就是缺乏实践应用。我曾经主导过的流程文化松土培训场景如下：经过以上松土培训，流程的理念得以贯彻下去，对于后续流程治理工作开展和流程变革项目的推广有帮助，至少减少了对于基本概念的认识沟通。同时，培训讲师一般是流程领域的专家，通过培训能让大家对流程专家的接受和认可。我经常到各地分公司出差，每到一地，我都会开展一次培训，不仅是为了概念普及，更是让大家对我的专业能力的认可，这样才有利于开展接下来的工作。第二，宣传期刊。宣传期刊可以系统的阐述流程知识，也可以通过一些流程案例，让大家更好的理解流程的理论。比如我曾经主导发行的期刊内容如下：这些宣传期刊的推广方式一般是通过公司内网和公司微信公众号推送给大家，并且持续不断的推送，相信持续影响下，多少能营造出流程文化氛围。第三，宣传海报。这个宣传海报和宣传期刊不一样，我们通常会在公司电子屏幕上显示公司一些优秀的流程案例，包括人和事的宣传，主要是希望树立正面典型案例，能够影响他们身边的人。所有人都有从众心里，如果当我们发现身边的人都可以因为流程治理工作坐的好而上榜时，大家会自觉的往这个方向靠，也会对这个新生的事务产生兴趣，这就是文化影响力的构建。我曾经主导过的宣传海报案例如下：建议这种宣传海报同流程治理工作激励结合，对于一些受到激励的同事要大肆宣扬，这样我们的激励才有更正面的积极引导作用。以上是关于文化松土的介绍，大家可以参考应用。特别说明的是文化松土很重要，但是却经常被忽略，我把文化松土作为流程治理的第二步骤，不仅是流程治理体系建设本身需要，更是希望所有流程人都能重视该项工作，真正能让流程治理文化深入人心。
KOL代言，KOC带货
头部带货主播薇娅等人有千万粉丝，每场直播有千万观看量，他们是KOL还是KOC？很多人认为是KOL，其实是超级KOC。KOL代言赚的是品牌商的钱，只代言不卖货，自身有流量，有话题就够了，而且代言了一家就与其竞品区隔开来。KOC卖货赚的主要是消费者的钱，流量决定销量，基本全品牌、全品类换着卖。薇娅等头部带货主播虽然也赚坑位费，但主要还是靠销量维持其头部地位。明星卖货偶有“翻车”，但其实“翻车”带来的传播价值不亚于代言的效果。KOL代言，流量来自平台外部。明星靠的是演戏、唱歌、综艺等积累的粉丝；专家靠的是持续的作品或观点输出积累的信任；企业家代言靠的是优质产品、服务、营销策略沉淀的忠实消费者。KOL积累平台外部的流量，通过代言变现，这是KOL代言的逻辑。KOC带货，流量来自于平台。KOC极度依赖平台的渠道，因为他的流量是平台提供的，他的人脉是在平台中建立的。无论是小小的微信群主还是直播平台的头部主播，脱离了平台，都失去了成为KOC的前提。KOC积累平台内的流量，通过卖货变现，这是KOC卖货的逻辑。带货主播是KOC，借的直播平台的流量；微商是KOC，用的是微信上积累的私域流量；KA导购是KOC，借的是卖场流量；门店店主是KOC，依靠的是自身门店的商域流量；社区团购的团长也是KOC，依靠的是社区关系的人际交往。对于KOC来说，持续积累流量一定需要平台的赋能。KOL弱关系，KOC强关系大众传媒时代，口碑成为营销传播的关键，而由关系形成的口碑对购买具有决定性影响。由人与人之间的连接可以分为三种关系：强关系（strongties）和弱关系（weakties）和休眠关系（absentties）。KOL是媒体，有较强的社会影响力，人际关系中的弱关系远远大于强关系。1973年美国社会学家马克·格拉诺维特（MarkGranovetter）提出了弱关系的概念，弱关系连接的价值在于他们的数量，它促成了不同群之间的信息流动。其研究表示：看到一个弱关系分享的内容，会使一个人分享该信息的可能性增加近10倍。KOC是渠道，影响力局限在个人圈层内，人际关系中的强关系及弱关系数量大于普通人。邓巴数定律揭示每个人通常不能维持超过148个稳定的社会关系，这个数量包含彼此很熟悉的人，如亲戚、朋友、同事和合作伙伴等皆是强关系。KOL的影响力大，可以多达千万、上亿粉丝，但KOL与粉丝之间是单向连接的弱关系。KOC不一定有粉丝，但有强关系。强关系靠的是密集的互动和情感共鸣，对成交影响巨大。
七、安全及5S方面的问题
表3-21安全及5S方面的问题表No.存在的现象（问题）后果1消防通道不畅安全性降低2消防设备维护不好安全性降低3消防设备规划摆放不合理安全性降低4地面、墙面脏污、油漆脱落形象不好5机器设备有灰尘、脏污影响设备状态6地面上、台面上乱摆放效率低7墙面上有不规范张贴物形象不好8良品和不良品没有标识效率低、易出错9因故障损坏未及时修复影响效率、质量10现场有引起事故的隐患安全性低11有危害环境行为发生损害企业信誉12未采取劳动保护措施安全性低13对易燃、易爆品未特别管理安全性低14有各种资源浪费现象浪费大
柏明顿“阿米巴”咨询项目成功案例之六
柏明顿的阿米巴咨询客户中，有一家国内最大留学中介机构，该公司成立于1999年，全国有46家全资直营分公司，全球有1600余所合作院校，每年成功向国外输送60000余名留学生。该公司董事长在了解阿米巴经营模式之后，认为阿米巴就是自己最期望的经营模式，决心引进。一、项目需求该公司主营业务全国布局已经完成，急需在以下方面快速提升：（1）提高区域市场份额、提升单店盈利能力（从以前追求申请人数转变为坐以利润为目标）；（2）提高产品开发与产品整合、院校开发与深度合作；（3）提高资源入口数量及资源转化率；（4）迫切需要解决申请高峰期拥堵、客户个性化需求等。二、解决方案（1）战略梳理、组织变革、职能定位战略：突出主业、兼顾辅业、放弃多元；组织：扁平结构、做虚总部、做实分部。（2）注重开源、利润导向、产品整合明确利润指标、强化产品管理、增加资源入口、促进销售实现、提高文案质量。（3）企业平台、系统分巴、员工创业辅业注册公司、员工竞聘上岗、跟投成为股东、对内对外服务、股份工资分开；主业分巴，共设立各级阿米巴113个。（4）经营会计、多设交易、减少分摊预算巴分为服务与管控职能，服务部分全部定价进行内部购买，管控部分进行分摊；运营中心、申请中心、国际发展中心均为利润巴，全部实行内部定价，服务购买。（5）工资保底、重在奖金、超额转股各巴工资全部计入各巴成本，定岗定编定薪，年度高薪亦按集团统一标准；奖金预提，当月发放60%，季度发放80%，年底结算20%。奖金总额上不封顶，发放最高只为工资的三倍，余额转股；奖金余额转为本巴股份，享有分红权、资产增值权。若是公司进行资本结构调整，可按比转为公司股份。如果员工不愿意转，可以结算余额，三个月内支付完毕。三、项目效果（1）原有3000多员工，分巴后减少了327人，约占11%，以工资、福利、费用15万元每人一年计，每年直接降低成本5000万元左右；（2）办公室退租一层共3000多平方米，每年减少租金、水电费用1300多万元；（3）营业额和利润不断增长，员工积极性高昂。
  
    
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