热门：快消品零售营销老板
5.4.4生产制造
从定性到定量——从模糊到清晰
我先让大家做一个选择题。深圳海王集团有限公司在海王牛初乳的早期小区推广中，为说明食用牛初乳的好处，准备了一套标准的推广话术供推广人员在社区活动中使用，该套话术经过了多次修改，下面就是该套话术的两个不同的版本。话术版本Ⅰ：海王牛初乳作为保健品，6岁以内的小孩每天温水冲饮1包454g的初乳粉，可以明显提高身体免疫力，主要表现在两个方面：（1）不容易被感冒传染，且感冒次数越来越少，增强身体抵抗能力；（2）感冒后，自我修复和康复能力提高，感冒持续时间越来越短。话术版本Ⅱ：海王牛初乳作为保健品，6岁以内的小孩每天温水冲饮1包454g的初乳粉，可以明显提高身体免疫力，主要表现在两个方面：（1）如果以前两个月感冒1次，现在可能半年甚至一年才会感冒1次，感冒频率降低；（2）如果以前感冒需要10~15天才能好转，现在只需要3~5天就能好转，感冒持续时间缩短。作为普通的消费者，你觉得自己更容易被哪一个版本的话术内容说服？在一次不记名的消费者调研中发现：有12%的消费者认为版本Ⅰ更好理解，还有11%的消费者认为两者的差别不大，但是有77%的消费者认为版本Ⅱ的话术内容更容易说服自己。 显然，两个版本的话术差别在于：版本Ⅱ在说明效果时，增加了明确的数字概念。量化结果更能刺激消费者敏感的神经，将“越来越少”“越来越短”等定性说辞用数字量化，更能打动消费者。但是，很多经典的营销工具传到中国时，实际上已经被改得面目全非了。无数即将或已经走上营销岗位的人被灌输了大量一知半解的知识和工具，他们认为国外专家就用定性的方法来表达营销定量的知识，致使很多营销人误以为营销定量分析就是如此。其中影响最深的就是波士顿矩阵。70后从课本上学到的波士顿矩阵，重点都是对处于明星、问题、金牛、廋狗四个方格中的产品，应该采取什么策略，大量的文字描述也侧重于策略的介绍，而对产品为什么会落在对应方格中的介绍和说明，却一笔带过。波士顿矩阵一定是先有定量分析，后有定性说明，而传统的波士顿矩阵介绍大都是有定性无定量。实际上，在波士顿矩阵中，需要强调三个重要的概念：相对市场份额、市场增长率、企业目前的销售总额。相对市场份额：与主要竞争对手销售额的比值，主要表示公司所处的位置。公式：自身销售额／主要竞争对手销售额。通常以1为分界点，大于1为优，小于1有待改进。市场增长率：公式={（T期销售额／T-1期销售额）—1}×100%。体现这个品类的未来增长空间，有些行业有5%的增长空间就非常不错了，有些行业50%的增长都偏慢，所以用5%还是50%作为标准，你需要有丰富的行业经验。企业目前的销售额：品类对公司的贡献，在图中表现为圆圈大小，需要用excel表格在矩阵上画气泡图。需要说明的是：传统的波士顿矩阵不适合用excel表格展现，四个象限的位置也与我们传统作图的习惯相违背。所以我在这里介绍的是一种变形的波士顿矩阵，内容一样，只是形式有所区别，称为“仿波士顿矩阵”。例如上一节里的库存产品，要将品类找到对应的象限，首先根据行业特性和经验确认横纵轴的分界点，比如横轴相对市场份额1.0为分界点，纵轴市场增长率0.3为分界点。然后找出公司该品类今年销售额、主要竞争对手销售额、公司去年销售额三项数据，对应填到表（表1-1）中。 表1-1几类产品信息表 　公司今年销售额主要竞争对手销售额相对市场份额去年销售额公司今年销售额市场增长率企业目前销售 额A440084000.522821440056%4400B220020001.101964220012%2200C280025001.121958280043%2800D80080000.107698004%800 在上表基础上，形成气泡图的新表（表1-2）。 表1-2气泡图新表  相对市场份额市场增长率销售额A0.520.564400B1.100.122200C1.120.432800D0.100.04800 选定数字区，在“插入”选项中选择“其他图表”，在“其他图表”内选择“气泡图”，对形成的图案横坐标值设置为1.0，纵坐标值设置为0.3，再稍加美化和变形，就得到如下我们梦寐以求的仿波士顿矩阵。  图1-2仿波士顿矩阵图 至于各问题类型，应该如何处理和应对，各有各法，既要有行业经验，又要对数字敏感，很多书中都能查到相关的应对方案，这里就不再一一赘述。
独乐乐与众乐乐
下面就引《诗经》中的句子来加以说明了。“《诗》云：乐只君子，民之父母。民之所好好之，民之所恶恶之，此之谓民之父母。”《诗经》里面就说了：快乐的君子，真正是民众的父母官啊！我们以前看电影《七品芝麻官》，里面的县太爷就说：“当官不为民作主，不如回家卖红薯”，这就是古代老百姓父母官的感觉。在中国传统政治当中，一个好的领导、好的官员，他一定要与民同乐、与民同进退。下属在想什么、做什么？老百姓在想什么、做什么？他们有什么困难？有什么爱好？当领导的都要心中有数。这就是“民之所好好之，民之所恶恶之”。真的做父母官的感觉，就是要有父母对孩子的那种感觉，一个有经验的父母带孩子，孩子屁股一撅，你就知道他要拉屎撒尿。你就要有这个本事，才能做好父母官，做好老百姓的领头羊。宋代的欧阳修，曾经在滁州作太守。当时北宋的经济非常发达，老百姓日子也很好过，平常没事的时候，他就经常游山玩水。滁州是群山环抱，尤其是西南边的层层山峦，非常优美峻逸。欧阳太守游山玩水，老百姓也都跟在后面，大家一起喝酒嬉戏、跳舞唱歌，有时候喝醉了，干脆就在溪水边搭个帐篷野营。后来，欧阳太守在山上风景最美的地方修了一个亭子，亲笔题名叫作“醉翁亭”，并且写了一篇著名的散文——《醉翁亭记》。文章一开篇就说：“环滁皆山也。其西南诸峰，林壑尤美，望之蔚然而深秀者，琅琊也……”后面有一段句子非常精彩，他写道“人知从太守游而乐，而不知太守之乐其乐也”。意思是老百姓都知道跟着欧阳太守，跟着我们的父母官出去郊游非常快乐，但是大家却从来没想过我们的父母官，他为什么也会这么快乐？是啊，作为一个领导者，他的快乐应该建立在哪里呢？这就是中国传统文化里面所推崇的“快乐观”，即“独乐乐不如众乐乐”，我一个人快乐，不如把快乐带给大家；只有把快乐带给大家，才是真正的快乐、持久的快乐。所以，官乃民之父母，一定要有与民同乐、与民同进退的情怀才行。
第十三章乔布斯后的苹果乔布斯的离世
在一次次苹果新品的发布会上，乔布斯如神一般给虔诚的信徒布道。但他没有告诉“果粉”们，他的生命已经进入了倒计时。2003年10月，乔布斯偶然发现他的胰脏上长了个肿瘤。这种肿瘤很少见，生长缓慢，而且容易被治愈。乔布斯很幸运能在早期发现这个肿瘤，医生可以在肿瘤扩散前进行切除手术。然而，多年沉迷禅修的经历让乔布斯坚信，他能够通过素食、针刺、草药、水疗或者呼唤灵媒来帮他战胜癌症。到乔布斯终于勉强同意开刀的时候，九个月已经过去，癌细胞已经扩散，在肝脏上有三处转移。在初次手术失败之后，乔布斯不仅没有消沉，反而更富激情。乔布斯是这样看待自己的死亡的：“记住自己终会死去，是我所知最好的方式，可避免陷入认为自己会失去什么的陷阱。你已是一无所有，没理由不追随内心。”乔布斯带着一种使命感回到苹果公司，他全速前进、锐意进取，不断采取一些大胆的行动，其中包括iPhone的诞生。即使再次入院治疗，乔布斯仍沉迷设计。一次做深度麻醉，医生要往他脸上戴麻醉面罩，乔布斯把面罩扯掉，嘟囔着说他讨厌这个面罩的设计，要求医生给他拿来五种不同的面罩供他选择。他也讨厌安装在自己手指上的氧含量监视器，嫌那个东西的设计太难看也太复杂，他建议了种种使之更简洁的设计方式。他只吃水果沙拉，要求把六七种不同的口味摆在他面前供他挑选。当然，他最关心的还是苹果公司的设计。当同事来探望他，“每次话题转移到苹果，你就可以看到他神采奕奕，就像灯点亮了一样”。细节问题会让他充满力量。乔布斯会花上一个小时的时间来讨论新一代iPhone的命名——他们商定叫iPhone3GS——以及“GS”两个字母的字号和字体，包括是否应该大写(是)和是否斜体(否)。iPhone3GS是iPhone3G的加强版，在速度、存储和拍摄等方面都有明显的提升。尽管苹果产品的设计相当出彩，但技术无疑更加重要。乔布斯没有一味追求采用最先进的技术，他最擅长的是在各种相互冲突的设计与技术中求得一个最佳的平衡点。比如iPhone4，它的摄像头仅有500万像素，与同期的许多手机产品相比算低的。乔布斯为此专门解释了一番：“现在，很多厂商都热衷于谈论那些很表象的指标，涉及摄像时，则是‘多少多少百万像素’，但是我们更倾向于问这样的问题：如何才能拍出更好的照片？高像素是不错，但是对于手机拍照来说，真正重要的其实是如何更充分地捕获光线。”在列举了背面照明感应器、像素数量增加的同时将单个像素感应头的大小保持不变、5倍数码变焦、轻点对焦和内置LED闪光灯等一系列令人眼花缭乱的技术创新之后，乔布斯宣称：“通过它拍出来的照片令人印象深刻。”再如处理器芯片，苹果在与华为、三星的处理器芯片的较量中，苹果不总是性能最强大的，比如A13只有85亿个晶体管，而麒麟9905G有103亿个晶体管，但苹果的芯片往往在性能与效率等综合指标上表现出色。就像是人脑约有140亿个神经细胞，而经常活动和运用的不过只有10多亿个，所以关键不在于数量，而在于效率。许多手机品牌都热衷于秀配置，比如手机像素从几百万、几千万到近期的一个亿，可iPhone从来不跟竞争对手比较配置。它不讲究某项配置的单独优化，而是追求各个配置组合后的整体优化的效果，尽力给用户一款整体体验最优的手机。在很多次产品介绍的最后，乔布斯都会展示一个简单的画面：上面有一个路标，标示着“人文”和“科技”的十字路口。乔布斯的成功就在于他一直站在人性和科技的交叉点上。他热爱音乐、图片和视频，他也热爱计算机。苹果产品的本质就是将人类对创意艺术的欣赏和伟大的工程技术结合起来。乔布斯造就了苹果公司，但苹果公司最伟大的地方在于，它已经成功地塑造出了自己的企业文化，没有任何人是不可或缺的，包括乔布斯自己。苹果公司的股价一度和乔布斯的体重成正比。2008年6月，当乔布斯发布3G版iPhone时，他的消瘦甚至抢了产品发布的风头。《君子》(Esquire)杂志称他“穿着曾经象征他刀枪不入的战衣，像海盗般骨瘦如柴”。苹果的股票价格从6月初的188美元滑到了7月底的156美元。乔布斯在iPod新品发布会上的露面再次给股价带来了不利的影响。10月初，苹果股价跌到了97美元。到2009年1月初，乔布斯被迫宣布要休半年的病假时，苹果股价只剩下82美元。乔布斯不在时，负责企业管理的蒂姆·库克一改往日淡定的风格，富有煽动性地宣称：“我们相信，我们在地球上存在的目的就是创造伟大的产品，这一点不会改变。我们一直专注于创新。我们崇尚简约而不是复杂……坦白地说，这家公司的每一个团队都在不懈地追求完美，我们能诚实地对待自己，承认错误，并有勇气去改变。我认为，无论是谁在做什么工作，这些价值已经深深地扎根在这家公司，苹果将表现非凡。”这听起来像是乔布斯会说的(和已经说过的)，但是媒体把它命名为“库克教义”。乔布斯为此深感沮丧。尤其是库克的最后一句话，那可能是事实。乔布斯不知道应该为此感到骄傲还是伤心。到2009年5月底，乔布斯还未回归苹果，苹果的股价就已经大幅上升至140美元。与死神擦肩而过的乔布斯，回到苹果公司的第一天就接二连三地发脾气，让他的高管团队狼狈不堪。当天下午晚些时候，他兴奋地说：“我今天过得最开心，我无法相信我感觉多么富有创造力，整个团队是多么富有创造力。”沃尔特·艾萨尔森：《史蒂夫·乔布斯传》，中信出版社，2011年，451页。至2010年底，苹果公司累计已售出9000万部iPhone，其利润占全球手机市场利润总额的一半以上。iPhone如日中天，乔布斯却坐卧不安。他很清楚，iPhone的最大威胁必定来自谷歌的安卓系统。为了保护iPhone，在生命的最后一年，他要对安卓“发动一场热核战争”。不仅仅苹果，微软也在打安卓系统的侵权官司。为什么安卓系统会惹来苹果和微软两大巨头的官司呢？这要从安卓系统的发明人安迪·鲁宾说起。安迪·鲁宾是个典型的硅谷工程师，生命不息、创业不止。他在1989年加入苹果工作了6年，主要工作就是研究智能手机的操作系统。离开苹果后，他参与创业的公司被微软收购，他又成了微软的员工。在微软才干了两年，他又离职创办了一家名叫Danger的公司，研究的还是和手机操作系统相关的东西。但是公司运营状况不佳，他只好离开，然后靠自己的积蓄和朋友的支持，艰难地完成了基于Linux的安卓系统的早期研发。在与一家风投公司洽谈投资时，安迪突然想到了谷歌创始人拉里·佩奇，佩奇曾在斯坦福大学的工程课上听过他的讲座，于是他试着给佩奇发了一封邮件。仅仅几周后，谷歌就完成了对安卓系统的收购流程，安迪也随即加入谷歌负责安卓系统后续的研发工作，而安迪的Danger公司最终被微软收购。结果就是，苹果和微软都认为安卓系统里面有它们的东西，要和谷歌打官司。更何况，安卓系统对苹果的iOS系统和微软的WP系统都是最大的威胁。而且微软在Linux系统上拥有海量专利，安卓系统不可能绕得过去。微软的一百多项专利都被应用到了安卓系统的设备上。由于谷歌是免费供应安卓系统的，微软就很有策略性地对摩托罗拉、三星甚至富士康这些安卓手机的品牌商式代工厂提起诉讼。乔布斯则放出狠话：“我会用尽最后一口气和苹果200亿现金储备中的每一分钱来纠正这个错误。我要摧毁安卓，因为这是偷来的产品。”为了保护安卓系统，谷歌就想掏出9亿美元收购老牌通信巨头北电因破产而拿出来拍卖的专利，用这批专利来反制苹果。在竞价过程中，谷歌开始的报价为19亿216万540美元，然后增加到26亿1497万2128美元，最后提高到31亿4159万美元。但苹果联合微软、爱立信、黑莓、索尼等公司组成的财团，竟以45亿美元的天价击败谷歌和英特尔的联盟，于2011年7月取得这批专利。这笔钱中超过一半都是苹果掏的(26亿美元)。面对险恶形势的谷歌不得不掏出125亿美元的巨资，在一个月后紧急收购了摩托罗拉。曾经是美国科技骄傲的摩托罗拉，如何也沦落到被人收购的命运？2001年，摩托罗拉遭遇到公司成立70多年来的首次亏损，小高尔文未能将铱星项目及时止损是主要因素。冯禹丁、陈楠：《别了，摩托罗拉》，《商务周刊》，20080529。2002年，摩托罗拉继续亏损。仅拥有2.5%股份的小高尔文于2003年9月被驱逐，摩托罗拉从此不再是一个家族企业。这是摩托罗拉历史上的一个重要转折点，那家有着“造福全人类”梦想的伟大企业消失了，摩托罗拉开始彻底屈从于华尔街的意志。和AT&T、朗讯等美国著名科技企业的命运一样，摩托罗拉也走上了拆卖“不良”资产、提振股价、业绩下滑、再拆卖资产的恶性循环。半导体业务是摩托罗拉这两年亏损的主要因素，不顾老高尔文的强烈反对，新上台的CEO詹德倒贴2亿美元在行业最低谷时将半导体部门剥离。这一招臭棋对摩托罗拉手机的竞争力有着致命的影响，想想苹果和华为的手机，就是因为能够自研芯片才发展起来的。更让人啼笑皆非的是，摩托罗拉半导体业务拆分成的公司飞思卡尔，在两年后竟以176亿美元的价格被黑石集团黑石集团(BlackstoneGroup)又名百仕通集团，是一家全球领先的另类资产管理和提供金融咨询服务的机构，美国规模最大的上市投资管理公司，总部位于美国纽约。揽入怀中。在詹德的带领下，摩托罗拉手机走上了一条用低价换销量、以牺牲品牌为代价刺激股价短期提升的道路，曾经定价6000多元的RAZR竟降价到1200元。2006年，摩托罗拉手机的全球市场份额提升至27%，一度让诺基亚大为紧张。可是，价格战的恶果很快体现。2008年，摩托罗拉的市场占有率下滑至9%，不到诺基亚的1/4(Gartner数据)。喜欢夸夸其谈的詹德在摩托罗拉待了4年多，摩托罗拉在他手中成了一个烂摊子。为了复兴手机大业，摩托罗拉不惜以1亿美元的天价年薪请来了原高通首席运营官桑杰·贾当CEO。美国的芯片(IC)产业有“Indian+Chinese”之说，桑杰·贾就是印度裔。高通和谷歌的关系，就像英特尔和微软，桑杰·贾自然非常清楚安卓系统的巨大优势。他一上台就大刀阔斧地停掉了摩托罗拉所有正待上市的功能手机和塞班手机新品，全面拥抱安卓系统。因为砍掉了众多的产品线，摩托罗拉的手机销量在2009年第一季度剧跌四成。幸运的是，安卓手机的销售没让桑杰·贾失望。在不到一年的时间里，摩托罗拉先后推出了13款安卓智能手机，凭借与美国运营商的良好关系，款款都获得了不俗的销售业绩。特别是Droid手机，它的国际版就是大家熟知的“里程碑”(Milestone)，在北美发布的74天里卖出了105万部。还有Atrix4G，这是第一款可指纹识别及支持扩展到电脑桌面应用的安卓手机，一举拿下世界移动通信大会2011年度最佳智能手机等多项大奖，摩托罗拉很自豪地将其称作“移动计算的未来”。到2011年第一季度，摩托罗拉移动营收30亿美元，同比增长22%，已经连续第七个季度产生正现金流。不过，桑杰·贾号称全美第二高的年薪大部分是期权，变现的前提是摩托罗拉股价要涨到9.82美元以上。摩托罗拉虽然表现生猛，但离这个目标尚有差距。要想将股价在短时间内迅速拉高，只能靠资本运作来造概念。尽管摩托罗拉手机表现不错，而且账上拥有足足30亿美元现金，桑杰·贾仍然连续大甩卖，2010年出售无线网络业务、2011年分拆以对讲机为主的企业业务，最后将剩下的消费者业务改名“摩托罗拉移动”后“下嫁”谷歌。摩托罗拉的手机硬件和谷歌的手机软件，没有比这个组合更受华尔街欢迎的概念了。但谷歌并非真心实意地想把手机做好，它觊觎的仅仅是摩托罗拉拥有的专利，谷歌要用这些专利来帮助安卓系统对抗苹果和微软的法律大棒。乔布斯已没有精力顾及与谷歌的法律大战了。2011年10月4日，iPhone4S发布。当时乔布斯在病床上通过电视见证了发布会全程。相比iPhone4，iPhone4S拥有A5双核芯片、更大的摄像头进光量以及高达1080P的视频拍摄。4S的“S”代表了“Siri”——苹果的第一代智能语音助手。苹果手机当年销量仅7229万部，利润却超过销量4.7亿部的诺基亚，苹果成为这个星球上最赚钱的手机厂商。就在iPhone4S发布会第二天，乔布斯，这位连续十年被《财富》杂志评为最佳CEO的传奇人物，与世长辞。10月16日，乔布斯的追思会在斯坦福大学的纪念教堂举行，整个教堂都沐浴在一片烛光之中。获邀嘉宾有100人左右，其中两张东方面孔颇为让人瞩目。一个是郭台铭，这大家都好理解。另一个竟是李在镕，李健熙的独子，也是三星集团的接班人。在那晚的追思会上，郭台铭和李在镕不会预料得到，他们两人日后将成为死敌。李在镕视乔布斯为导师，与乔布斯有着相当亲密的私人关系。在他参加这次追思会前不久，三星刚刚输掉了对苹果的一场专利官司，而这还仅仅是双方长达数年的专利大战的序幕。
理念一：召集人和主持人可以合而为一、为结果和过程同时负责
在“三一会议法”的逻辑中，反思反馈会的主持人很重要，他（她）需要掌控会议氛围、调整被反馈者状态、引导会议发言、纠偏跑题现象……。为此，主持人需要有足够的威望和能力，因此，在反思反馈会中，召集人和主持人可以合而为一，为结果和过程同时负责。具体而言，在“裸心会”中，由于话题敏感，主持人需要时刻掌握态势，用合适的措辞和语气引导讨论。主持人最好是召集人本人，否则如果遇上情绪失控、激烈争辩，会议可能会失控。据说，有“裸心会”由于前期准备不当和现场主持不当出过恶性事故，有被反馈者在会议开完后愤然辞职。在“鱼缸会议”中，由于责任相对较低、氛围没有那么沉重，“鱼缸会议”的主持人可以由企业骨干担任，不一定和召集人合而为一。同样，“鱼缸会议”的主持人也可以由外部顾问担任。
第三十五章岗位配置规划：仓内的力量来源
“组织架构的规划做完了，那么是否该进行岗位的规划了？”佟伟问道。老史回答道：“是的，组织架构向下延伸，就到了岗位规划了。仓内的岗位规划就好像是覆盖在骨骼上的肌肉，是仓内力量的来源。下面我们一起看看，仓库内如何进行岗位规划。”
三、【应用案例】
香沃餐饮如何落实管理理念香沃餐饮是利他主义的坚定奉行者。在规划香沃餐饮发展模式时，企业管理人员有两种不同的意见。大部分股东和高管建议企业采用招商加盟的管理方式，把“巴椒扇”的经营模式输出，这样企业就能迅速回笼资金，实现盈利。还有一些管理人员建议采用直营托管的加盟连锁管理模式，投资者只需交纳加盟费，由香沃餐饮负责运营管理。在企业发展模式研讨会上，我问宿总企业是采用招商加盟的管理方式，还是采用直营托管的加盟连锁管理模式，宿总坚决地表示香沃餐饮采用直营托管的加盟模式。我说：“能否保证让加盟商盈利？如果收了加盟商的加盟费，却不能保证让加盟商盈利，企业就是采用欺骗加盟商的方式盈利。”宿总表示宁可企业发展得慢一点，也要对得起加盟商。为了保障加盟商的利益，宿总在制定合同时特别强调香沃餐饮与加盟商签订对赌协议，保证两年之内加盟收益至少在10%以上，如果出现亏损，就由香沃餐饮承担损失。另外，加盟商投资的店，装修和设备折旧费用按年返还。大家可以核算一下，基于这样的合作模式，加盟商不会有任何损失。除了香沃餐饮，我们没有看到任何一家餐饮企业愿意如此为加盟商付出。为了实现门店盈利，在没有后顾之忧的前提下让加盟商实现利益最大化，宿总投入巨额资金，倾注大量心血来建设直营管理体系，每一个店面如何引流，如何推出菜品，如何服务于顾客，如何掌控损耗等，香沃餐饮都制定了精细的标准，并匹配了扎实的执行贯彻系统，保证执行到位。香沃餐饮的利他主义不仅体现在让利给加盟商，面对顾客和员工，香沃餐饮同样强调“利他”。香沃餐饮把企业的核心价值观定义为“菜品即人品”，员工在给顾客提供服务的时候，如果出现菜品质量问题，或者是服务品质问题，顾客就会认为这家店的经理和员工人品有问题，进而影响品牌形象。因此，香沃餐饮的每一位员工都能切身体会到企业要求他们日常遵守的原则就是真心地为顾客提供高性价比的餐饮服务。无论在哪个环节出现问题，都是人品的问题，产品及服务品质涉及企业各个部门、各个环节，香沃餐饮的全体员工都必须全心全意为顾客服务，提供高品质的菜品和餐饮服务。香沃餐饮对于员工培训投入力度极大。宿总认为企业对员工负责不是给员工发工资和奖金，而是培养员工的职业能力。每个月多发一点工资确实可以让员工的生活有所改善，但无法从根本上解决问题，我们常说“授人以鱼不如授人以渔”，让员工在企业中得到成长，这才是香沃餐饮的目标。香沃餐饮建设新员工培养体系、内训师培养体系、店长培养体系、区域经理培养体系等人才孵化系统，未来还会建设更多更高级的人才培养体系。这些系统保障员工进入香沃餐饮以后可以持续成长。香沃餐饮的基本原则是给员工创造改变命运的机会。香沃餐饮决定采用管理体系将这一理念落实到位。为此，香沃餐饮做了一个让笔者非常佩服的决策：为了打造管理体系，复制“巴椒扇”台式小火锅的经营模式，香沃餐饮建成一个由7名总监组成的总部来管理、运营一个拥有9名员工的店面。这是很多企业家无法想象的大手笔，在当时看来有些疯狂。很多股东对此提出异议，担心成本过高，企业无法负担。宿总态度坚决，力排众议，坚持采用这种管理方式经营企业。从企业的发展情况来看，这是一个极其智慧的决策。“巴椒扇”台式小火锅不但迅速复制裂变，而且每一个新开的门店都是商场内最火爆的门店之一。宿总为了让总部发挥作用，身先士卒，带头研究流程标准，学习人才培养的方法，严格按照管理系统执行，持续改善管理体系，让总部成为店长最好的支持者和管控者，贯彻落实香沃餐饮的服务理念和标准，保障了“巴椒扇”台式小火锅的持续稳定发展。真理总是掌握在少数人手中。一位优秀的企业家能够坚守企业经营理念，提前布局，建设管理系统，打造企业核心竞争力。香沃餐饮“修道保法”的过程，值得所有民营企业家借鉴与学习。
2企业及仓库介绍
在岗位手册的内容上，首先需要体现的是企业及仓库的介绍。这个介绍主要包括三个部分：第一个部分是企业及仓库的介绍，使员工对企业有初步的了解，知道自己是在什么样的团队中工作。第二个部分是企业和仓库的基本业务介绍，使员工明白自己每天要运营操作的是什么，在心理上有一些初步的概念。第三个部分是需要介绍企业的组织架构，以及仓库内部的组织架构，使员工明确自己所处的部门在企业的哪一部分，自己的岗位又处于流程中的哪一点。这样，员工在工作中能够清晰地知道自己的上下游是哪些部门、哪些岗位。当需要向外协同的时候，能够找到对应的岗位，以保证流程顺畅。通过企业和仓内的介绍，员工对于企业和仓库的情况有了一定的了解，同时心中有了一个框架。这样在后面学习岗位职责时更便于理解，也能联系到上下游的情况，对业务和流程理解得更透彻。
大自然的中央空调
今天中午吃饭的时候，刘阿舅问了一个问题，就是邵雍在一首诗中说：“天根月窟闲来往，三十六宫都是春。”他问这个到底是什么意思呢？我说就是取坎填离的意思。刘阿舅在学中医，中医里面讲究养生，要把我们的身体调养到最好的状态，那就要用“取坎填离”这个方法来达到最佳效果。一下子要把“天根月窟”说清楚，还是要费点时间，我们干脆在讲新内容之前，把邵雍这首《观物吟》全诗分析一遍，看看他到底在说些什么。这首诗不简单啊！邵雍先天易学的总纲，可以说就在这首诗里。大家都知道，邵雍有一部易学巨著叫《皇极经世》，讲的是大宇宙的演化规律，并对人类社会大的历史演变格局，用易学思想作了相当精彩的描述。《皇极经世》全书六十四篇，分为“观物篇”、“观物内篇”、“观物外篇”三大部分，从这个分篇标题就可以看出，邵子易学的核心精神就是观物，就体现在《观物吟》这首诗上。我们这里先把这首诗写下来：耳目聪明男子身，洪钧赋予不为贫。须探月窟方知物，未蹑天根岂识人。乾遇巽时观月窟，地逢雷处见天根。天根月窟闲来往，三十六宫都是春。“耳目聪明男子身”，这个男子不是单指男人，是泛指一切人，女中丈夫也可以称为男子的。这句就是说，只要你的耳朵能听见，眼睛是明亮的，这就是男子身，就是大丈夫的身体。当然，人之耳目对应的是《易经》中的坎、离二卦，所以也可以由此联想到道家内丹修炼中“取坎填离”的功夫。“洪钧赋予不为贫”，洪钧指的就是大道，按《易经》的说法就是太极，是产生万物最根本的东西。这句就是说大道赋予了你这个身体，赋予了你这个生命，所以，每一个人的生命都是很宝贵、很丰富的，并不是说只有大富大贵的人才宝贵，穷人乞丐就很贫贱。世上的每一个人只要是耳聪目明，上天赋予你的就都是一样的，我们的本钱都是一样的，都很富有。下一句很关键了。刘阿舅刚才问的就是这两个专用名词，一个是月窟，一个是天根。“须探月窟方知物，未蹑天根岂识人”，就是说啊，虽然上天赋予了我们这么宝贵的生命，我们也完全得到了这个无价的宝贝，但是，还必须要探索到“月窟”里去，才能知道这个世界万事万物的根本道理；必须要踏到“天根”上去，才能明白人生的道理，才能认识生命的根本规律。那么，这个月窟和天根到底是什么东西呢？后面两句诗就是解释这两个名词了。“乾遇巽时观月窟，地逢雷处见天根”，乾遇巽时是啥东西呢？乾为天，巽为风，就是天风姤卦嘛，这就是月窟；地逢雷是什么呢？就是地雷复卦嘛，天根就是复卦。后面紧接着“天根月窟闲来往，三十六宫都是春”，你明白了什么是天根，什么是月窟，一切也就迎刃而解了。我们上一节课讲过十二月卦：子丑寅卯辰巳午未申酉戌亥，每个月都有代表性的卦象。按一天十二个时辰来说也好，按一年十二个月来计算也好，子时讲的是一阳来复，一阳处五阴之下，是为复卦；丑时阳气继续上升，就是二阳处四阴之下，成为地泽临卦。依次类推，寅时地天泰卦，卯时雷天大壮卦，辰时泽天夬卦，巳时为阳气全盛之时，是为乾卦。到了午时呢？午时一阴生，乾卦最下面一爻变成阴爻，就成了天风姤卦。随后阴气渐长，阳气渐消，未时为天山遁卦，申时为天地否卦；酉时为风地观卦，戌时为山地剥卦，亥时阴气全盛，是为坤卦。然后又到了地雷复卦，新一轮的阴阳消长又开始了，如此周而复始，日复一日，月复一月，年复一年。卦气之说，讲的是天地运行、万物变化都是由于一气流行。这个一气流行，总的来说，就是乾坤二卦在中间起作用。从子时到午时再到亥时，整个都是一气流行，往复不断的。“乾遇巽时观月窟，地逢雷处见天根。”这两句诗就是讲的代表子、午二地支的复、姤二卦。刚才阿舅问的时候，我回答他就是取坎填离。取坎填离是从八单卦的角度谈的，从重卦的角度来说，就是从复卦到姤卦之间的卦气流行与循环。我们那天说，卦气之学里面有四正卦，即坎离震兑。坎在北方，离在南方，坎离二卦是不参与整个一年卦气的运行的，只是代表了四个正方中的南北两方，也代表冬夏两季。所以在卦气学说里面，坎离震兑是要从六十四卦中拿出来，分别代表四季，其它的六十卦来平分一年的360天，每一卦分得六天七分。冬至一阳生后，阳气不断上长，到了夏至一阴生以后，阴气不断上长，阳气就下降了。在卦气学说里面，阳长阴消之际，从复卦到乾卦有六个卦；阳消阴长之际，从姤卦到坤卦也有六个卦。从复卦到乾卦这六个卦，因阳气上升而被称为息卦。息就是增长利息的意思，不是休息的意思，不过休息以后阳气得以恢复，这个也还说得通。从姤卦到坤卦的六个卦，则因阳气消减被称为消卦。所以，这十二个卦又称为消息卦。我们平常说消息，这个词就是从这里来的，从十二月卦中，我们可以知道一年四季的阴阳消息。消息卦也称为辟卦，就是开天辟地的意思。这十二个卦就把我们一年四季中一气流行的状况开启出来了，我们通过十二辟卦就看到了其中的奥妙。“天根月窟闲来往，三十六宫都是春”。就是说你如果明白了复卦与姤卦之间卦气循环流动的这个消息规律以后，那么，三十六宫都是春，也就是说天下太平，一切都是好的。你的心境就不会被时空之中的各种因素所左右。如果我们遇到不好的境况，我们就知道一阳来复的道理，一切终归是要恢复过来的；遇到事业到达顶峰的时候，明白有个姤卦在等着你，知道盛极而衰，你就会少一些骄傲，多有一手准备。不管天地之间也好，社会人事之间也好，这个阴阳二气总是在此消彼长，往来不断，轮转不休。在我们人的一生中，会遇到很多事情，会身处各种境遇，你明晰了这些道理之后，就不会觉得人生有什么过不去的坎，翻不上的坡，就能够自然地、心平气和地面对人生之中的各种境遇。
1.人才战略与企业战略
什么是战略？战略重要还是人才重要？通用电气前CEO杰克·韦尔奇说过：“战略是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。”也就是说，徒有战略，没有人才，战略将无法落地。企业指定战略固然重要，但更重要的是“请合适的人上车。”要使战略成功落地，找到合适的人才，并且请他上车是杰克·韦尔奇的成功法宝。一个完善精准的人才地图可以帮助企业了解战略人才的分布，并且通过市场信息，提前获得行业竞争对手人才动态，{？}在完成企业战略落地中起到重要作用。1）​ （1）战略与战略地图什么是战略?有人简要地把企业战略概述为：解决“我是谁”“我要去哪里”及“怎么去”的过程。在《华为基本法》里，华为这样描绘自己的战略：“为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁，去哪里），我们将永不进入信息服务业（我不是谁）。我们以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）。”为早期的战略大图，从根本上解决了当时华为“战略清晰化和战略统一性”的难题。“战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。”罗伯特·卡普兰在《战略地图》中如此描述企业战略，并且提出战略地图的概念，通过四个层面表述战略的方法，用平衡计分卡的方式为战略执行提供工具，促进落地。如图1-1所示。图1-1战略地图卡普兰开发了一套标准的战略地图模板，管理人员可以根据这个模板快速设计战略地图。战略地图可以让企业用通俗的语言来描述或用图标出与战略相关的目标、行动计划、衡量指标、目标值，以及这些因素之间的逻辑关系，通过战略地图，把战略分解为四个层次：财务、流程、客户和学习成长，帮助企业更好地实现战略落地的过程。2）​ （2）战略地图与人才地图的关系2008年，沃顿商学院的PeterCappelli教授提出“人才供应链”的概念，这个概念是借鉴产品供应链，指企业要使人才生产处理满足业务的需求，同时控制好人才冗余（库存），从而提高企业的经营绩效，实现可持续发展。对于人才供应链管理而言，战略地图是HR用来管理绩效落地、达成共识的一个重要工具。如何做好绩效管理？首先，通过战略地图对绩效指标达成共识；其次，战略地图告诉我们工作重心及如何层层承接的问题，让人才规划能够将企业战略落地到关键岗位及核心组织能力上。科利斯（Collis）和蒙哥马利（Montgomery）在《公司战略》一书中描述了以资源为基础的公司层面战略：一个出色的公司战略是精心构建的有机整体，而不是随机的割裂部分的组合。一项伟大的公司战略中，所有的要素（资源、业务和组织结构）相互协同一致。这种协同受企业资源的本质驱动，即它特有的资产、技能和能力。如何将一个组织凝聚在一起，并且能够衡量不同部门之间为一个目标持续发力？罗伯特·卡普兰通过一系列著作阐述了战略性组织中的核心部分，通过平衡计分卡的方式推动战略流程实施。他们把这种能够系统阐述、衡量，并且管理战略的组织称为“战略中心组织”，把建立企业战略的过程分为四个步骤（如图1-2所示）：第一步，绘制战略地图。第二步，整合组织，创造协同。第三步，让战略成为每个人的日常工作。第四步，让战略成为持续流程。图1-2建立企业战略的四个步骤在卡普兰的著作《战略地图》里，提供了一个案例，索恩顿石油公司是如何分解战略的。他们确定的企业战略是营销卓越和增长的食品专营，并提出了六个层面的目标：​ 物美价廉的汽油。​ 基础：清洁、安全的库存商品。​ 快速出入服务。​ 友好而富有知识的员工。​ 著名食品、产品和服务的目的地。​ 优越的设施和地点。可以看出，战略地图中，索恩顿石油公司跟企业组织能力相关的是“友好而富有知识的员工”，他们需要达成实现员工知识和承诺等无形资产，因此为了完成这一战略，制定并且建立了“员工至上文化”这一关键主题，从而从公司企业文化、从命令控制中心转型为支持型企业。除了企业文化的转变，要实现其他战略的落地，完成公司营销卓越的财务战略目标，就需要不断调整组织战略，升级公司现有的组织能力，甚至替换掉不匹配的员工。从这个角度，才能使战略地图和组织人才地图一致匹配。如果说战略地图是一张企业要如何实现战略的分解图，那么人才地图就是那个可以进行内部人才盘点，或者通过外在人才搜寻，实现组织地图匹配战略地图的导航过程。3）​ （3）如何从战略地图到人才地图有了自己的企业战略地图，我们才能对自己的人才进行布局。从战略地图到人才地图，是解决企业到哪里去，如果去，由谁来落地的问题。战略需要通过人来落地，这个人从哪里来？人才地图分为内部人才地图和外部人才地图。企业在内部是否能够找到适合的人来做，还是内部无人能够担当，只能从企业外部找？因此，先通过企业内部人才盘点，确定哪些人可以用，如果发现有很多空缺无填补，才会生成一个向外的需求。而这些核心人才究竟分布在什么地方，只有通过外部人才地图才有全面的认知。人才地图绘制的内容可以包含行业信息（行业发展历程、市场容量、产品分类、发展现状、行业痛点、行业标杆）、公司信息（公司发展历程、公司产品、业务分布、组织架构、风云人物、商业行为、近期大事件）、人才信息（管理层姓名、管理层背景、招聘岗位情况）等。在人才规划时，绘制人才地图的关键内容在于明确关键岗位人才主要来源于哪些行业、哪些公司及哪些岗位。人才地图（如图1-3所示）一般根据战略需求分为以下四类：第一，组织架构人才地图。它可以通过对行业领先的企业组织架构的调研，了解它们业务上的布局和这个人才的组织构成的信息，做出最直接的判断。根据这些信息，了解目前企业和竞争对手之间在战略布局上的差异。直面这个差距，才知道接下来企业怎样做、怎样布局。第二，薪酬人才地图。了解行业内优秀企业的关键人才的薪酬状况，知道他们的薪酬架构，并且把这些信息收集好之后，分析他们在薪酬配置与员工激励和成果的直接关系，并且跟我们现有的信息做对比，调整企业未来的组织发展方向，以及在关键人才留存和招聘上的策略。第三，核心岗位人才地图。对竞争对手核心岗位的人才进行调研。从企业核心战略人才的分布，就可以看出未来5年企业去往何方。这也是一个企业战略布局的市场调研，了解竞争对手在核心人才上的组织架构，就可以知道他们接下来的战略布局方向。企业可以根据行业核心人才的布局，落地自己的人才布局。第四，全面人才地图。综合上述人才地图，既了解企业的组织架构，也了解核心人才的状况，同时对他们的薪酬架构进行调研。有了这些信息，我们就知道该怎么打仗。图1-3人才地图
13项目拆解与分配
我们都是宇宙里的一粒尘埃。有句话说得好：“一粒沙里看世界，一滴水中见天堂。”完美天堂来自一点一滴的细节。我们怎么找到和堆砌项目的一粒粒尘埃，最终搭建我们的项目管理天堂呢？这个问题要回归问题本质。项目难，难在问题复杂。问题复杂怎么办，复杂的问题简单化。怎么简单化，做拆解。把项目按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中。这个“把不确定的项目，变成有确定性交付成果的工作任务”的过程非常重要。这个过程，在项目管理中我们通常称之为创建WBS（Work Breakdown Structure），WBS的按照英文直接翻译到中文，称之为“工作分解结构”。这个中文很拗口，通常在口语表达都直接用英文缩写WBS。【案例】8A公司数字化转型项目经过前期调研，项目的范围已确定，项目范围说明书完成评审通过。进入了项目的具体实施阶段，现在需要做的工作是基于范围工作说明书的内容安排项目工作。项目资源已经到位，准备全面开始项目实施。各个部门都抱有很大期待，财务代表彭杰妮和市场代表雨晴多次问起各自部门的项目的工作如何执行，是否能够给一个全局的任务清单，好后续支持项目推进。项目需求众多，如何确保所有需求都在项目中细化为具体工作任务，并能有效推进，成了项目经理罗宾在当前的重要工作。罗宾开始着手需求的拆解工作。各个部门关注点不同，罗宾首先安排对接各个部门需求的负责人。这些负责人由来自各部门的项目组核心成员担任，由他们各自负责梳理相应部门的需求，确保所有部门相应的需求都有专人跟进。对于某些涉及多个部门的需求，由罗宾统筹安排，多个部门项目组成员负责梳理。在统筹的过程中，选择一位主要部门的项目组成员最终负责主导需求任务拆解。这样能够确保所有的需求都有相应负责人跟进。由于数字化转型的目标是基于数据来驱动业务升级。咨询公司的业务架构专家成泓建议从业务和数据两个维度进行工作拆解，因此罗宾在第一层，将任务分解为，业务咨询任务、数据整合、数据共享任务。第二层，从业务层面按照业务流程改造，新增业务流程拆解成工作任务；在数据层面上按照数据的来源，进一步拆解为新建系统在线化数据任务和升级系统任务。为进一步分解为可以执行的工作包，第三层拆解的过程中，由于每个部门需要推进的工作任务都非常类似，罗宾按照公司的部门进行分解，采购、制造、销售、财务、供应链、运营、人力资源等部门作为第三层的分解结构。罗宾同时提出要求每个部门都要有相应的项目组成员负责，要确保每个工作任务包能够在两周内完成，有利于后续项目细颗粒度的管理。项目管理是整个项目不可或缺的一部分，罗宾也将项目管理也作为一项WBS任务，专门在WBS中列出，项目管理各项工作，包含项目范围、进度、成本、质量、风险、资源、沟通等相关的各项工作任务，都做了相应的描述。项目整体实施进度计划，项目的沟通计划及项目风险管理计划等工作成果也在任务中列明。图2-3数字化转型项目WBS当所有的需求拆解为细化的工作任务后，项目组各负责人专门与各自部门确认可以交付的工作成果，确保每个工作任务都有相应的交付成果，确保工作任务能够得到评估和检验。最后，罗宾组织项目组成员整合拆解的所有的工作任务，汇总了一份WBS文档。各个部门的需求细化拆解到工作任务，从业务流程改造到数据治理、系统建设，逻辑非常清晰。创建WBS完成后，当财务代表彭杰妮和市场代表雨晴看到逻辑清晰、工作任务可落地推进，可检测验证的WBS文档后，就准备开始推进从业务流程改造工作，开始安排业务流程节点的关键人员做相应支持了。【案例分析】分解需求创建WBS，对后续项目落地执行非常关键。有范围，有需求，最终是要落地到项目交付成果。项目可交付成果是通过项目中的工作达成的。这个过程中，首先要识别和分析出项目的可交付成果和相关工作，按照MECE（MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive）原则，相互独立，完全穷尽逐层进行分解。分解的粒度，可以基于各个项目具体情况决定。可以参考原则是，分解到每项工作可以作为独立的工作包，作为项目执行计划的基础。创建WBS有四个关键原则。表2-10创建WBS关键原则关键原则描述100%原则即我们提到的MEMC原则，完全穷尽的逐层分解，包含全部工作。容易忽视项目管理是工作的一部分。在WBS中需要包含项目管理的相关工作要围绕交付物计划每个分解的底层任务（也被称之为工作包），都需要明确的交付物，以保证能够检验任务的完成程度合理控制任务的粒度WBS分解到越细，控制力度越强。但是应对变更能力变弱，管理成本增加。合适的分解粒度因不同项目的性质而不同。项目经理需要做整体把渐进明细，持续更新未来远期交付，不明确的任务，作为大块任务放入。当前无法分解的，后续随着项目推进，渐进明细再进行拆解，持续滚动更新在创建WBS的过程中，也可以通过专家判断，基于专家的专业能力及其他项目的管理经验，给出相关建议。专家也可以给出WBS基础模板，供项目组成员进行裁剪。
一、投诉的内涵
对于投诉人们有多种理解，它有广义和狭义之分，在此我们仅讨论商品消费或接受服务范畴内的投诉概念。对此，一般认为它是客户（消费者）在购买、使用商品或接受服务的过程中，认为商品或服务的质量、数量、价格等存在问题，或精神上受到了伤害，向商家、消费者协会、行政执法机关反映问题的行为。从商家的角度，投诉是商品或服务的使用，或接受者在购买、使用产品，或接受服务的过程中遇到困难的求助行为，其核心是“求助”。为什么定性为“求助”行为呢？其一，投诉是为了解决商品的正常使用问题。它是指商品不能正常使用了，客户需要使其恢复正常的使用功能。它可能是由于客户知识、技能、经验等因素，没有掌握商品使用的方法，而未能发挥商品的功能；也可能是商家在出售商品时未进行使用教育，或客户没有看明白商品说明书，而不能正常使用商品等。所以，投诉是为了将这些问题、使用商品的困难消除，发挥商品的应有功能而寻求帮助。曾有一位老人，购买了一台电热壶，回家后发现不能使用，于是找到消费者协会投诉。工作人员通过询问、观察发现，不能使用的原因是其没有将插头上的绝缘保护套取下，说明情况后，老人愉快地回家了。其二，投诉是为了精神安慰。在客户购买或接受服务的过程中，销售人员或服务人员由于业务技能、表达能力、举止行为等存在问题；或者与客户心理标准（期待）差距较大，使客户不愉悦，客户需要通过投诉的方式进行诉说，使自己的心理“痛苦”得到释放。这种心理痛苦的释放应由或只能在客诉人员的帮助下才能实现。如许多客户认为，我是来你这里消费，是为你创造收益的，你就应该对我毕恭毕敬、和声细语，一旦出现其认为的不恭行为或语言，就认为受到了不公正地对待，即会产生投诉行为。其三，解决商品或服务存在的质量问题。任何一款商品都不能百分之百地保证不存在质量问题。一旦出现瑕疵或缺陷，客户就会采取行动保护自己的权益，最常用的行为就是投诉。他们的投诉，第一要求是使所购产品或接受的服务达到其预期的要求，而不是其他的目的。否则，就不是购买商品或选择服务了。此种情况下，客诉人员的第一要务是达到消费者的预期。其四，帮助转达对企业或商品的期望。客户投诉所反映的问题大多是具体问题，但也有一部分不是问题，而是客户的期待或建议。比如，打印机一般都是有线信号传输，当客户购买的打印机出现问题时，除了投诉问题外，有人还会提出要求：“你们的打印机应该增加蓝牙传输信号进行打印的功能，这样手机不用连线就可以打印了。”另外，还有一种投诉反映的问题是商品使用不方便。商品功能设计时没有设计客户期望的功能，客户购买时也没有想到，但在使用时，感觉有这样的功能会更好用。对于此类情况，客户是希望客诉人员转达期望的，是客户的一种情感或信任的表示。其五，支持其尽社会责任。伴随客户法律、环保、道德等社会责任意识的加强，个人修养的提升，人们对商品或服务提出了更高的要求，寄予了更多的期望。比如，希望商品所使用的包装材料要符合环保要求；服务内容、行为要健康，符合社会公德；经营者的行为要遵守诚信原则、不能妨害第三者等。其中，有很多内容国家法律现在还没有规定或要求，经营者不接受，也不违反法律，客户期望通过投诉，寻求客诉帮助其尽到社会责任和义务。基于上述五个理由，我们不能将投诉简单定义为解决问题、表达不满的行为，而其确确实实是一种“求助”行为。也不能仅将客户的投诉理解为“评理”，决断出孰是孰非。因为客户购买商品或接受服务的初衷是满足自己的生活或工作的某种需要，而不是花钱寻求“评理”的机会。从投诉概念的理解表面来看，并不是什么重要问题，但其产生的意义不可小视，因为人们的态度最容易受到认识的影响，心理学称其为锚定效应。如果我们将投诉仅理解为“解决问题”“表达不满”“发泄愤怒”等内涵时，客诉人员（或企业）则会与客户拉大心理距离，甚至产生一些“敌意”。如果将客户投诉理解为求助行为（这不是否定企业应尽的义务与责任），则会使客诉人员产生一种“英雄救美”的崇高感，从内心激发出一种善意。相比较而言，带有“求助”认知的态度去处理投诉，其效果当然会好于前者了。
  
    
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