热门：快消品零售营销老板
二、政策救市解读
中国房地产市场与经济市场一直唇齿相依，可以说每一次中国经济产生危机，政府都会对楼市进行一次调控，以此刺激经济，在给销售培训时，可以从中国房地产发展史以及房地产的几次重要去库存事件进行深入培训，比如比较典型的几次事件：1991年，国务院进行了24省市省改全国房地产进入起飞阶段，次年房企全面启动，住房公积金制度全面推行，此后个别地区出现房产泡沫，1993年政府为了稳定楼市，出台了首个调控政策；1994年，房企融资困难，开始学习香港采取商品房预售制度；1997年，亚洲金融危机爆发，中国房地产濒临崩溃，政府次年出台23号文件救市；2001年-2003年间，因为申奥成功、加入世界贸易组织、国际贸易顺差等热点事件，房地产市场发展态势较好，频频出现地王、炒房团，政府为了稳房价出台《国八条》，随后又开始收紧金融政策，二套房贷款首付不低于四成，利率上浮1.1倍，楼市应声下跌；2008年，受金融危机影响经济衰退，政府又开始救市，住房贷款利率7折优惠，首付比例降低至两成；2014年，中国经济再度面临下行压力，央行、银监会公布《关于进一步做好住房金融服务工作的通知》调整房贷政策，二套房由“认房又认贷”改为“认贷不认房”，贷款首付比例也由之前的四成降到了三成，利率由原来的上浮1.1倍降到了基准利率的0.7倍；2014-2015年，为了化解房地产库存，6次中长期利率下调，下降至4.9%。2016年，随着各项政策利好的实施，房价触底反弹，开始居高不下，此后，政府又开始出台调控政策稳楼市稳房价；2020年，因为疫情影响，经济压力加大，政府在3、4月两次定向降准，释放资金9500亿元，刺激经济恢复。从房地产市场的几次重大政策调控不难看出，政府并不是想要打压房地产，而是想要房地产朝着健康稳定的方向发展，而且不管是97年的亚洲金融危机、08年的美国次贷危机、还是14年的经济下行压力、2020年的疫情，都可以看出每次中国经济出现下行压力时，政策必会出台相应的救市政策，因此在给销售进行信心构建时，需要深入的培训中国房地产的发展史及几次重大政策调控事件，除此外，对于当下出台的每个房地产相关政策都需要对销售进行重点培训解读，让销售自身对市场充满信心，销售有了谈资再传达给客户信心。
二、对个人的影响
除了企业层面，销售薪酬设计人员还需要从销售人员个人层面，对销售激励的潜在影响进行评估。对销售人员来说，激励薪酬是非常私人的，对获得激励薪酬方式的任何调整都会对销售人员的行为产生重大影响。销售人员希望清晰了解新计划对他们的影响。激励薪酬会增加还是减少？新计划是否会创造一批新的赢家和输家？任何销售薪酬激励计划，都不可避免地对部分销售人员的现状和既得利益造成不利的影响。企业需要针对新计划的特点和变化进行适当的沟通和管理，解决潜在的问题和矛盾。某工业产品企业有一个54人的销售团队。企业准备在新的一年启用重新设计的销售薪酬激励计划。图14-2显示了新销售薪酬激励计划对销售人员的影响。与原计划相比，28%的销售人员收入将减少，最多的减少超过5万元。61%的销售人员收入将增加，最多增加近3万元。5%的销售人员收入基本未受到影响。该分析为销售管理层评估新的销售薪酬激励计划对销售人员的影响，提供了清晰的视角。销售薪酬设计团队可能需要深入地分析受影响的销售人员的具体情况，进一步调整新计划的要素和实施时间表。图14-2销售薪酬激励计划对销售人员的影响分析示例
一、仓库需求分析
为了做好仓库画像，找准需求点，必须要做四个分析，也就是业务特性分析、业务量分析、服务标准分析及成本预期分析。这四个分析可以比较全面地描述业务需求，那么针对业务特点的仓库需求也就呼之欲出了。
3. 战略控制型集团企业：杰克•韦尔奇的6种10次会议
为了更好地体验这位传奇CEO一年都在忙什么，我们可以先做几道测试题，参考答案在案例介绍中：1.以下哪种会议是参加经理人数最多的GE大会？（1）年度计划会                       （2）各集团业务CEO参加的会议（3）运营经理会议                     （4）后备梯队培养及识别人才的会议2. 在GE，以下哪一个议题不属于同一种会议？（1）今后三年经营计划      （2）确定全套考核指标       （3）三年内业绩预测（4）来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向150名公司高层领导展示业绩，通过这个平台，各个业务集团可清楚地了解自己的差距（5）投资要求下面我们先来看看GE的组织结构图，如图4-10所示。图4-10GE的组织结构图 GE是一家典型的多部门的集团企业，而更可贵的是，这个庞大的企业组织多年来能保持年利润率的两位数字增长，而且这家长寿公司在道琼斯工业指数（1896年成立）百年的时候，是唯一一家仍在榜的公司（1896共23家）。我们可以想象，要把这个巨无霸玩转，也许要把CEO忙死，但摆在杰克·韦尔奇先生面前的会议地图（如图4-11所示）却帮助他轻松管理GE。 图4-11杰克·韦尔奇的会议地图 其中的6种10次会议的详细描述如图4-12所示： 图4-12韦尔奇关注的6种10次会议 可以说，这就是GE神话背后真正的原因。很多坊间的书籍把杰克·韦尔奇本人描述的无所不能，其实，一个运营体系的制度化运作是超越所有个人的真正核心竞争力。GE将其称为GE的运营系统，强调GE运营系统以行动为中心的PDCA模式，如图4-13所示：图4-13GE运营系统：以行动为中心的PDCA模式 我们再来看看这些杰克·韦尔奇关注的会议时间安排，如表4-5所示： 表4-5韦尔奇关注的会议的具体说明时间会议名称参与人员主要议题要点一月运营经理会议500名GE全球业务部门的领导n     检讨上一年度经营业绩n     分享最佳业务做法n     展望当年工作重点和要求n  研究新一年的战略任务，推出行动计划n  制订最低的目标任务和极限任务n     全面贯彻实施二月  全面动员贯彻执行公司战略举措 三月六月九月十二月执行委员会会议各SBU业务CEOn  经营业务检讨n  找出关键议题n  确定解决方法n  业务结果n  早期发现n  客户反应n  战略举措资源是否充足n  业务管理课程（BMC）建议四月～五月SESSIONC各级高级经理/人事部门公司战略举措层向GE领导层汇报他们的进展。与此同时，向11000名GE员工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈n  从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业绩及效率n  找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求n  后备梯队培养、识别人才六月～七月SESSIONI高级业务经理来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向150名公司高层领导展示业绩通过这个平台各个业务集团可清楚地了解自己的差距n  今后三年经营计划n  三年内业绩预测n  投资要求十月～十一月SESSIONII高级经营经理一轮结束，另一轮开始，确定来年的预算，人事和业务方案。连续的业务检查和分析确保合适的人在合适的位子上，以保证公司的长期成功n  确定年度计划（月度化）指标n  确定全套考核指标n  汇总和最后通过业绩计划和考核指标四月～五月SESSIONC各级高级经理/人事部门公司战略举措层向GE领导层汇报他们的进展。与此同时，向11000GE员工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈n  从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业绩及效率n  找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求n  后备梯队培养、识别人才 GE这样庞大的组织，运营系统仍能保持以“行动”为中心，这很令我们深思。杰克·韦尔奇的一段话，也许和吴总正在思考的大作业有一些是共通的：“我们创立一家跨产业的全球性企业，这家企业既有大公司的优势，同时也消除了大公司的缺点。我们需要生产一个混血儿，既要有大公司实力和资源的庞大身躯，同时又要避免一盘散沙、各自为政，要具有小公司那种渴望学习、积极凝聚、活泼好动的精神。”注：本节GE的相关内容请参考《GE管理模式》，孙琦著，中国人民大学出版社2005年版。
二、如何设计社群成员的权益
社群权益的设置，不能过于简单粗暴，用一个权益来解决所有问题。在社群运营管理的不同阶段，需要搭配不同的用户权益。社群运营的核心目的是实现用户关系的递进。因此，在社群运营过程中搭建用户体系，是必须要掌握的能力。而权益的设置，可以毫不夸张地说是用户体系能否搭建成功的关键。（一）社群运营中权益的主要分类权益通常包含内容类、社交类和服务类三个部分。内容类权益就是为用户提供独家、稀缺的内容，比如具体某个独享的产品价格、课程试听等。社交类权益就是通过社群帮助用户链接某种社交去求，比如资源、人脉等，最常见的就是招聘群、相亲群、商务合作群等。服务类权益就是解决用户的某种需求，比如学员答疑群、售后服务群、外卖点餐群等。不同类型的群，需要设计的权益内容是不同的。（二）社群运营的核心权益设置在社群运营的不同阶段，用户权益设置不同。例如在引流阶段，我们设计的权益是要能引起用户注意力的，而在社群活跃阶段，权益的设置则是需要能够激发用户活跃度，提升用户黏性的。因此，权益的设置需要回归到“用户心理”层面，绝对不是“A+B+C……”这种毫无意义的堆砌。权益的设置必须是核心权益。什么是核心权益？就是需要跟社群运营的共同目标与用户的核心诉求相融合。例如知识付费类社群，在设置权益的时候，既需要跟知识付费的产品挂钩，又需要能够有效解决用户实际痛点的内容来作为核心权益。（三）提升权益的行权率通过渠道进行宣传，增强互动行权。利用各种渠道将“权益”概念触达用户并形成良性行权闭环。1将社群运营中的“用户体系”及“用户权益”可视化。例如可以采用类似“勋章墙”模式对用户进行可视化展示，以简单明了的方式向用户展示会员级别、所获成长值、勋章、可行权权益、会员等级增长规划等。2会员层级及权益变动及时提醒：主要通过短信、微信公众号及专属客服告知用户其等级变化、权益使用情况、新增权益告知等，具体的方式可以根据企业实际情况来调整。3搭载各类社群营销活动。社群运营离不开各种主题营销活动，我们在策划社群营销活动中要注重“不同层级不同权益”的概念，如营销补贴活动中，高层级的用户可享受高额度的补贴。另外，设置会员的“会员日”及“多倍积分累积奖励”等也是非常有效的。在设置完权益之后，用户领域权益时需要注意：权益领取步骤不宜复杂。尤其是通过营销活动获得的权益，否则会降低用户的参与度。
六、不要停止对客户需求的挖掘
从“发现问题”到“顾虑排除”，从了解客户的需求到合同签署，每个阶段我们都在同客户沟通面临的需求和问题，有些需求是“明确需求”，我们抓住它、解决它，最终落到书面合同上。还有一些需求是“潜在需求”，举个例子，一个物流企业的销售去和一个客户谈仓储业务，客户希望在全国建设三个仓库然后交给这家物流公司来运营，以提供向C端客户的发货效率。这是“明确”需求，而物流公司的销售人员在参观客户自己管理的一个仓库的时候，客户表达出来：“目前都是经销商的车队到仓库来提货，管理难度比较大。”这实际上是一个“潜在需求”。销售人员签订仓储服务合同后，在方案执行阶段请客户参观项目的落地情况，参观过程中了解客户在自己管理车队的时候遇到的问题，同时介绍自己公司是如何管理配送车队的、如何节省成本的，于是另一项业务的“需求挖掘”阶段又开始了。一个合同签署后的执行初期阶段往往是销售人员深挖业务的最好时机，因为在前期的沟通中，客户会暴露出很多潜在的需求。销售人员始终保持“向前看”、趁热打铁跟进，往往能达到事半功倍的效果。
第二章 社区商业怎么玩
三、控制原理
（一）人心层面出钱最多，占股最大，所以就要享有最大话语权，这是最朴素、最世俗，但也是最容易让人接受的理念，沟通起来基本不会有障碍。（二）法律层面我国《公司法》将公司分为两种：有限责任公司和股份有限公司。1.有限责任公司有限责任公司的最高权力机构是股东会。《公司法》第三十七条规定，股东会行使下列职权：（1）决定公司的经营方针和投资计划。（2）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项。（3）审议批准董事会的报告。（4）审议批准监事会或者监事的报告。（5）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案。（6）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。（7）对公司增加或者减少注册资本做出决议。（8）对发行公司债券做出决议。（9）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式做出决议。（10）修改公司章程。（11）公司章程规定的其他职权。以上所列事项中，（7）（9）（10）为特别事项。《公司法》第四十三条规定：股东会的议事方式和表决程序，除本法有规定的，由公司章程规定。股东会会议做出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。（7）（9）（10）之外的为普通事项，《公司法》并没有特别规定通过需要的表决权比例，所以需要在《公司章程》中进行设置。2.股份有限公司股份有限公司的最高权力机构是股东大会。《公司法》第九十九条规定：本法第三十七条第一款关于有限责任公司股东会职权的规定，适用于股份有限公司股东大会。所以，股份有限公司股东大会的职权，与有限责任公司股东会的职权是相同的。《公司法》第一百零三条第二款规定：股东大会做出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。但是，股东大会做出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。这里与有限责任公司有些不同，不但规定了特别事项通过所需的表决权比例，也对普通事项通过所需的表决权比例，明确做出了规定。所以，是不需要也不能在《公司章程》进行设置的。
五、启发记录
启发记录主要为学员在学习过程中记录所想、所悟、所行等链接到的内容，方便学员分享、迁移、交流等。当然，也可以根据启发记录的多少用于学员奖励。表4-13启发记录（示例）序号学习启发                      
第四章 中国制造的美好未来
33员工最想对经营者说的一句话是什么
我自己也打过工，回想那段经历，我对我过去的经营者最想说的是：“谢谢。因为你给了我信任、机会和相应的培训。”在罗兰·贝格做管理咨询的时候，经常问客户方员工一个小问题来了解这个企业面临的问题：“你最想对经营者说的一句话是什么？”每一次，这都是一个非常有用的技巧，能让我很快得到真实和有用的回答。人就是这样：如果你作为一个中立者逼迫他只说一句，大部分人选择说真话，说有用的话，而不是说假话，说套话。我曾经在Xing网上的“易中高级社区里”做了一个小调查，问的就是这个问题：“你最想对经营者说的一句话是什么？”下面是大家给出的一些答案：*“老大，请相信我们，不要做无谓的猜疑。”*“首先信任我，然后帮助我。”*“信任，放权，充分并真诚的交流。”*“工作之前：善于鼓励、信任、权力下放。工作完毕：做出能帮助提升我经验的谈话总结。”*“用人不疑!疑人不用。相信我请支持我……”*“你给予什么你就得到什么，请相信我们、我们会做得更好。”*“对员工的不信任,就是对自己没信心。”在线下，我也问了一些朋友这个问题。最让我错愕的是一个大公司的白领的回答。听到这个问题，他想了一分钟之久，然后对我说：“我对他无话可说。”而在上述社区里一个朋友的回复同样耐人寻味：“老板……您什么时候出差……”他的期望居然是见不到经营者。我相信，大部分企业最大的问题是上下之间的信任问题。员工最在乎的其实是经营者或上司是否真正信任自己。经营者仅仅口头上说信任最没有用。经营者仅仅做一点培养相互信任的事没有用。经营者仅仅做一段时间也没有用。经营者必须真心诚意，必须时时反省自己，是不是真正努力了。反过来，员工也应该反省：我值得经营者信任吗？信任像胆小的野鹿，非常容易被一些小危险吓跑。双方都必须努力才能留住彼此的脆弱的信任。我自己也打过工，回想那段经历，我对我过去的老板最想说的是：“谢谢。因为你给了我信任、机会和相应的培训。”宋博士经营微博：◎把员工当经营者培养，这样员工才可以成为经营者，经营者才能留住员工。◎经营者经常犯舍近求远的错误:有自己领地，却要抢别人地盘。有自己擅长，却和别人比拼别人长项。不相信自己的员工，只相信外来的和尚。
二、政府再造
经济与社会领域的改革，促使各国政府发起了改革浪潮，这个过程往往被称为政府再造（Re-inventGovernment）。随着大量国有企业的私有化以及非营利组织介入到公共服务领域，一些政府职能被剥离，一些原有职能发生了变化，由此产生“大政府”与“小政府”之争。一时之间，“小政府”说很是得人心。各国政府采取了各种各样的办法“精简机构”，以迎合民众的要求。德鲁克却说，“大政府”还是“小政府”这个问题问错了，我们需要的既不是大政府也不是小政府，我们需要的是“有效的政府”。事实上，德鲁克一直关注着公共部门的改革，从目前流行的新公共管理和新公共服务理论中，都不难发现德鲁克思想的影子，比如，目标管理思想就在政府机构改革过程中也得到了广泛的应用139。德鲁克在20世纪70年代就对政府机构的状况提出了尖锐的批评。“在以预算（拨款）为基础的机构中，效率意味着更大的预算支出，工作意味着保持或增加本机构预算额度的努力。对于一个依靠预算的机构来说，首先考虑的或者说赖以生存的就是取得预算拨款。而预算往往与其所要达到的目标毫无关系，只要有一个想要达到的愿望就行。”140这样一来，政府机构的主要精力不是放在真正的工作目标——“为公众服务”上，而是放在讨好有关各个方面甚至弄虚作假上，各种行为只是为了获得预算拨款。这种局面如果任其发展，必然将政府引入歧途。如何改变这种局面呢?德鲁克主张，政府机构也应该向工商企业学习，采取目标管理方法。政府机构也要关注绩效，行政首长也要像企业的决策者那样思考自身的任务、目的和使命，从任务和使命的描述中提出能够获得行政绩效的明确目标，制定工作标准和考核标准，对绩效进行有效的自我控制，以形成这个机构及其所有人员达标的系统。20世纪90年代，绩效预算再次在发达国家兴起。在OECD国家，如美国、澳大利亚、新西兰等国都先后实行了以成果为导向的预算改革，形成一股全球性的政府财政改革的潮流。1992年，克林顿总统提出“再造政府”，其中绩效预算处于首要地位。克林顿政府于1993年1月通过了《政府绩效与成果法案》（theGovernmentPerformanceResultAct，简称GPRA），以副总统戈尔为首的国家绩效评价委员会（NationalPerformanceReview，简称NPR）负责实施。这是世界上第一部专门为政府绩效制定的法律，根据这个法律，美国政府机构在编制预算，提出支出要求的同时，必须制定一套能够综合反应部门业绩便于考评的绩效指标。1993年9月，NPR发表报告“从繁文缛节向成果的转变141。”报告中写道：正如管理界的泰斗彼得·德鲁克所说，我们认定的管理要素恰恰阻碍了人们的工作。联邦政府工作人员与私营部门的管理者读着同样的书，参加同样的会议，他们也知道怎样才能称得上好的管理，但是他们却无法将之付诸实施，因为他们受到很多限制，这是私营部门的管理者无法想象的。一系列的规章制度还有层层的附加补充，每一新程序都要获得某某人的同意，几乎没有人在做事。导致这种局面的根本原因在于，工业化时期的官僚作风与信息时代格格不入。我们面临的问题不只是预算赤字，而且是绩效赤字。正是在这种观念的指导下，克林顿政府推出了《绩效与成果法案》。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载