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二、经理人员权力应用：从 “理事” 到 “管人”
2.1经理人员权威的八大来源（员工服从的底层逻辑）权力并非单一的组织任命（法理权力），现实中经理人员的权威是多维度复合体，员工服从的动机可归纳为八大来源，体现管理的差异性与多样性：凭威胁（因惧而从）：依靠惩罚、损害员工利益等“减法”手段，让员工因害怕不利后果而服从。这是最基础的权力形式，对应组织赋予的“罚权”，但仅靠威胁无法形成长期稳定的管理关系。凭激励（因育而从）：通过提供物质或非物质好处（如加薪、奖金、晋升机会），让员工因获得利益而服从。与威胁共同构成“赏罚二权”，是陌生员工与管理者初始互动的核心框架，但仍需进阶。凭共识（因认而从）：员工认同管理者的决策方向、工作思路，认为“事情就该这么干”，此时安排工作会水到渠成。这需要管理者具备战略共识能力，让团队目标与个人认知对齐。凭个人魅力（因魅而从）：管理者凭借个人特质（如领导力、感染力、专业口碑）形成“魅力型权威”，员工因认同管理者本人而主动配合。这种权威能超越物质激励，显著提升团队凝聚力。凭施恩（因感恩而从）：通过提拔、帮助、支持员工（如老领导对下属的培养），让员工因感恩而产生长期服从。历史上“田氏代齐”便是典型案例——田氏通过对百姓广施恩惠（大斗借粮、小斗收粮），最终取代吕氏掌控齐国，可见恩惠带来的权威极具影响力。凭识（因知己而从）：即“士为知己者死”，管理者能看到员工的独特价值、理解其想法与诉求，尤其对知识型员工效果显著。现实中常有“调皮但有能力的员工，唯有特定管理者能搞定”的案例，核心便在于管理者的“识人之明”与包容度。凭关系（因义而从）：依靠亲戚、同学、战友、朋友等社会关系形成信任基础，员工因“关系纽带”而配合。这也是空降经理常带旧部的原因——陌生环境中，熟人关系能减少磨合成本，快速推进工作。凭专业能力（因服而从）：管理者在业务、技术等领域具备绝对专业优势，员工因信服其能力而服从。尤其在技术驱动型企业，专业能力带来的权威往往比职位权威更有效。需特别注意：狭义权力（组织赋予的赏罚权）与广义权威（上述八大来源的复合）需结合使用，且长期权力关系本质是“互惠”——单方面压制或索取无法持久，唯有双向受益才能稳定。2.2激励与约束的辩证关系：以攻为守，少用约束2.2.1核心观点：约束是不得已的“守”，激励是主动的“攻”人的天性是“向生、向自由、向自我”，激励（胡萝卜）符合天性，能通过“加法”激发员工动力；约束（大棒）是对天性的束缚，仅在必要时使用。现实中许多管理者过度依赖约束，实则违背人性规律。约束的使用原则：“能少则少，按需启用”。企业无需照搬理论中的所有约束手段，若某类问题尚未出现（如贪污、怠工），不必提前设置复杂约束，避免“为了约束而约束”，增加管理成本。华为等优秀企业的约束逻辑也是“出问题再打补丁，且打得快、打得全”，而非预设所有风险。2.2.2员工留存的核心公式：成本与收益的平衡员工是否愿意留在企业，可通过定性公式判断：劳动投入成本+忍受约束成本≤激励收益。若前者接近或超过后者，员工必然选择离职。例如：某员工加班频繁（劳动投入高），且公司制度严苛（约束成本高），但薪资、晋升均无竞争力（激励收益低），离职便是大概率事件。2.2.3物质与精神激励的“四象限模型”（结合韩非子思想）基于“物质/精神”（横轴）与“激励/约束”（纵轴），可构建激励约束四象限，核心是“毁誉随赏罚”（韩非子核心观点）：物质激励（赏）：薪资、奖金、股权等，需与精神激励（誉）同步——如晋升时不仅加薪，还需公开表彰，满足员工的荣誉感。物质约束（罚）：罚款、降薪等，需与精神约束（毁）匹配——如犯错时不仅处罚，还需明确指出问题，避免“只罚不教”。现实误区：许多企业重视物质激励/约束，却忽视精神层面的配套。例如：员工加班完成任务，仅说“活干得不错”，未给予公开认可；员工犯错，仅扣奖金，未说明问题本质，均无法形成完整的激励约束闭环。2.2.4经典理论的现实应用：从X理论到自我决定理论X理论与Y理论（麦格雷格）：X理论假设“人天性懒惰，需监督”（法家思想），Y理论假设“人可通过信任、空间激发动力”（儒家思想）。中国传统文化多偏向X理论，而现代企业应更多践行Y理论——如谷歌、微软允许员工穿拖鞋上班、自由安排工作，本质是通过信任释放创造力。成就动机理论（麦克利兰）：成就导向并非马斯洛需求层次的“顶层需求”，而是贯穿始终的核心动力。企业需为员工设置“可达成的挑战目标”，如技术岗攻克bug、销售岗突破业绩，让员工在成就感中主动投入。自我决定理论：员工自主策划、执行任务时，动力远强于被动接受安排。例如：员工主动提出“优化客户服务流程”，若管理者支持其推进，效果会远超“命令员工优化流程”。高科技企业中“员工熬夜攻克难题”，本质是自主动机驱动——此时员工是“为自己工作”，而非为奖金或晋升。2.3公平性：程序正义优于结果公平2.3.1两种公平理论的差异亚当斯公平理论（结果公平）：侧重“结果是否均等”，如员工对比薪资、晋升机会，若发现“同岗不同酬”，易产生不满。现实中企业设计薪酬时的“内部公平、外部公平”，便源于此理论，但仅看结果易陷入“平均主义”。组织公正理论（程序公平）：侧重“过程是否公正”，即机会均等、规则透明，不搞权力寻租、裙带关系。例如：某员工年薪200万，另一员工10万，若程序公平（能力、业绩差异导致），便是合理；若因关系亲疏导致，则不公平。2.3.2企业的误区：收敛型思维vs功利型思维许多企业老板受农业社会思维影响（如家族制生产组织强调“结果公平”），担心“收入差距大影响稳定”，实则陷入“收敛型思维”——员工业绩好却不敢重奖，业绩差也给“面子年终奖”，最终导致优秀员工流失。正确逻辑：企业是“功利组织”，应坚持程序正义，让“有能力者多得”。例如：某员工能为公司带来500万利润，奖励100万完全合理——这不是“不公平”，而是对价值创造的认可。2.4应对权责失衡的两大心态修炼2.4.1理性坚忍：打好手中的牌核心逻辑：若选择留在企业，无论处境如何（如权力小于责任、受误解），最理性的选择是“把烂牌打出最好效果”。例如：某经理权力有限，但至少需稳住部门氛围，确保业务正常运转——这是立足的基础，也是后续争取转机的前提。反面案例：若陷入“受害者心态”，认为“公司针对我”“努力没用”，则会消极怠工，最终失去所有机会。2.4.2突破“优先思路”：避免思维局限“优先思路”的定义：人因价值观、阅历、方法论形成的“本能选择倾向”，可能导致决策偏差。例如：药家鑫撞人后选择“杀人灭口”，李莫愁被困情花时想“用徒弟做垫脚石”，均是“优先思路”受限——只看到“极端手段”，忽视更合理的解决方案（如药家鑫可报警、李莫愁可解道袍垫脚）。管理者的自我审视：避免“阴谋论”“消极归因”等优先思路。例如：项目失败时，先反思“流程、能力问题”，而非先怀疑“有人使坏”；受误解时，先“用业绩证明”，而非先“抱怨不公”。2.4.3权责失衡的具体应对策略权力小于责任时：①心态乐观，不躺平；②稳住部门，确保业务不出错（部门是管理者的“基本盘”）；③长线证明实力——通过日常工作成果积累信任；④善用奏事权（向上沟通，客观反映困难）与外交权（跨部门协作，借外力推进工作）。受到不公平待遇时：①远离“受害者心理”，避免情绪放大问题；②长线思维——职场如炒股，涨跌是常态，不因一次挫折否定自己；③理解“认知偏差”——企业选择未必是“你能力不行”，可能是甲方认知局限（如客户选“次优方案”而非“最优方案”）；④参考华为“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出来的是圣人”，保持对专业与自我的稳定认知。
第二节能力维度与面试技术
中层管理者，通常已具备一定的专业能力。招聘时，软实力的考察是重点，尤其应关注胜任力中“隐性特征”的部分。基于多年的招聘经验，以下四种能力是招聘中层管理者应重点考察的通用能力，也是避免“中层陷阱”的参考。
四、公文筐测验的组织实施
1.准备阶段测评前的准备工作是文件筐测验顺利实施的必要条件。测评前的准备工作主要包括以下几方面：（1）测验材料：公文筐测验要准备的材料包括：题本、答题纸、指导语、《角色确认表》、《评分表》、必要的文具等。（2）测试场地：测试所用的房间应该确保环境安静、空气流通、采光条件好，同时确保每个受测者都有宽松的答题环境，避免相互干扰或商量讨论。如果采用基于计算机的电子公文筐，则要事先做好硬件和软件的调试工作。2.开始阶段在测试正式实施前，考官要向受测者宣读指导语，要求表述清晰、语速适中，且宣读之后，请受测者填写《角色确认表》，以确认受测者对测试要求理解无误。3.正式测评阶段测试时间通常需要两个小时左右，依文件数目而定。被测者的文件处理意见一般要求写在答题纸上，除非评价中心程序的特别设定，一般要求受测者独立工作，不与考官、其他被测者或外界进行交流。4.评分阶段测试结束后，组织考官对测验进行评分。一般应由多名考官对受测者所处理的文件进行充分的讨论，直至所有考官达成一致。在必要的情况下，可对受测者进行面谈和提问。受测者给出相同的处理办法，但不同的处理理由往往反映出其不同的能力水平。评分原则·是否能分清轻重缓急，抓住主要矛盾和关键问题，有条不紊地处理。·处理问题是否果断、妥当，便于下级执行。·是否能发现问题，找出问题的内在联系，采取措施解决问题。评分方法公文筐测验的评分方式主要有两种形式：整体评价法和要素评价法。（1）整体评价法：整体评价法主要指在全面了解和掌握受测者作答的基础上，对受测者的“答题情况”做出一个总体的主观判断，而不区分评分维度。这种方法虽然能让考官从更全面的角度进行评价，但受制于考官的水平高低，主观性强，实践中很少采用。（2）要素评价法：要素评价法就是根据要素的操作定义对受测者的行为表现进行比较笼统的评价，一般采用5点或7点量表。要素评价法被大多数使用者采用。要素评价法包括行为清单法和参考框架法：①行为清单法：行为清单法是一种行为导向的记分方式，它关注的是具体的行为，并对这些行为进行归类与判断，从而形成评价结果。实际操作中，要把某一评价要素的关键行为表现列出来，然后要求评价者根据受测者的表现判断这些行为是否发生或发生的频次，这样评价者只需要在行为水平上进行加工。行为清单法可以大大降低评价者的信息加工负荷，使得评价者能区分各个维度，提高评价的准确性，但它对设计的要求比较高，其开发过程比较复杂，开发成本也比较大（如表4-10所示）。表4-10行为清单法示例行为清单，基本可以理解为“标准答案”！②参考框架法：参考框架法，也称为维度评分法，是一种图式导向的记分方式，它给予评价者一个具体的模板，即哪些表现表示高分，哪些表示低分，哪些表示中等分数，并以此进行行为定位，在评价者心中形成一个高、中、低不同等级的心理图式，然后根据这个图式去衡量受测者的表现，从而做出评价（如表4-11所示）。表4-11参考框架法
5.主生产计划动作控制
（1）订单的生产状态不明，问题不清，导致急单、插单随意，变更随意，没有一个整体的生产计划来作指导；（2）主生产计划是交期分解的细分和完善，它让每一个生产环节都有明确的生产任务：什么是时候做、做多少，什么时候完成；（3）主生产计划是一张作战地图，用于指导生产计划的准确下达，是生产计划及时准确下达的基础，也是老总、部门负责人快速了解订单状态的关键；5.1主生产计划表模切主生产计划表（模板）序号下单日期订单号产品型号产品名称单位订单数订单余数评审交期包材分切/辅料(1天）直切/冲压/油压（1天）包装（1天）备注计划齐料实际到料完工时间已完成欠数完工时间已完成欠数完工时间已完成欠数111/6H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）PCS1000100011/1411/10　11/110100011/120100011/1301000　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　5.2主生产计划控制卡主生产计划动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1主计划录入更新1.PMC主管在每天10:30、15:30两个时段对PC录入的《主生产计划表》进行分析、审核；2.PMC计划员每天收到已审核的《交期分解表》：统一在下午17:30PM前录入《主生产计划表》中（按主计划标准格式，不得随意更改）；3.当每天订单超过300份时,PC可酌情申请具体完成时间,当天下班前务必完成录入《主生产计划表》PMCPMC主管计划员每天稽核员PMC经理每天1.PMC主管每天未及时对《主生产计划表》进行分析和审核的，乐捐5元/次；2.计划员未及时将已评审订单的《交期分解表》的信息录入《主生产计划表》中的，乐捐5元/次；3.因订单超过300份，计划员未提前申请而又未及时录入《主生产计划》的，乐捐5元/次2过程信息反馈更新1.PMC计划员每天根据车间生产信息（每2小时现场跟进情况）、生产协调会议信息及时和业务跟单进行沟通反馈，同时也要随时掌控业务的客户需求信息和客户反馈，使PMC和业务跟单在信息上达到共识，并每天17:30前将所有信息对《生产主计划》进行更新PMC计划员每天17:30前稽核员PMC经理每天1.计划员未及时将异常信息在《主计划》表上更新，乐捐5元/次3结果信息更新1.PMC计划员每天早上10:00前根据入库单及生产日报表将核对已完成订单并更新到《生产主计划》，同时也需将每天影响计划的的状况记录在《生产异常统计表》PMC计划员每天10:00前稽核员PMC经理每天1.计划员未及时将入库和生产日报信息更新到《主计划》表上，乐捐5元/次4变更信息更新1.PMC计划员根据业务的《业务订单变更单》对业务的插单、改单进行《主生产计划》更新及做插单记录，每天在19:00前完成PMC计划员每天19:00前稽核员PMC经理每天1.计划员未及时将业务员的插单、改单信息及时更新在《主计划》表上的，乐捐5元/次5主计划信息共享更新1.计划员每天17:30前将更新好的《主生产计划》发给PMC主管及文员,由文员进行主计划汇总，在每天上午12:00AM前放入共享盘。PMC文员每天12:00前稽核员PMC主管各部负责人每天1.计划员每天未及时将更新好的《主生产计划表》发给PMC主管和文员的，乐捐5元/次；2.文员每天未及时《主计划》汇总放在共享盘上的，乐捐5元/次
第八章评价中心应用案例
【本章导读】评价中心技术作为一种新型的人才素质测评方法，具有传统人才测评技术无可比拟的情景模拟性和预测性，对受测者的未来工作表现具有较好的预测效果。如今，评价中心技术在人力资源管理领域得到了广泛的应用，并逐渐凸显出其独特的应用价值。它不仅可应用于人员的招聘与选拔，利用其独特的优势发挥高预测性的价值，帮助组织锁定合适候选人，解决人才选拔的燃眉之急；同时，可应用于组织内部的人才盘点，识别不同类别的人员，从而建立人才管理的长效机制，为组织的快速发展解除后顾之忧。评价中心应用于不同目的，其设计思路和操作程序也有所不同，实践中我们应根据应用目的，设计满足要求的特色评价中心。本章通过四个案例，介绍评价中心基于不同应用目的的设计思路和操作方案。【知识重点】
四级文件××-04-095材料实验结果
材料试验结果MaterialTestResults编号：××-04-095/A0
　　三、“察乎性伪之分”
我们现在由法家的天人关系学说转向其有关人自身的学说。实际上，法家的人的学说不过是其“明于天人之分”思想在人的领域里的具体体现和运用，这就是其所谓的“察乎性伪之分”这一人学思想的揭示和提出。　　正如我们已经提出的那样，荀子认为“可学而能，可事而成之在人者，谓之伪”（《荀子·性恶》），即认为人之所以为人就在于人作为一种意识的存在，具有一种积极能动的“伪”（“为”）的特征。但是，这种“伪”仅仅是就人有别于天的方面而言的。实际上，荀子不仅承认人作为一种意识的存在，而且亦承认人也作为一种自然的存在，故其不仅具有有别于天的特征，而且亦具有从属于天的与天同一的属性。如果说前者是所谓的“伪”的话，那么后者就是所谓的“性”。在荀子看来，这种所谓的“人性”与那种“不为”、“不求”、“不虑”的自然之性是完全相同的。他对其作了这样的描述：　　生之所以然谓之性（《荀子·性恶》）。　　性之和所生，精合感应，不事而自然谓之性（《荀子·正名》）。　　凡性者，天之就也，不可学，不可事。……不可学、不可事而在人者谓之性（《荀子·正名》）。　　因此，“性”全然不同于“伪”，它是“生之所以然”的，是“不事而自然”的。于是，有别于儒家道德人性论的“性善”论的法家自然人性论的“性恶”论的推出，就成为荀子人性学说的必然归宿。荀子写道：　　凡人有所以同：饥而欲食，寒而欲煖，劳而欲息，好利而恶害，——是人之所生而有也，是无待而然者也，是禹桀之所同也（《荀子·荣辱》）。　　若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉佚，是皆生于人之情性者也，感而自然，不待事而后生者也（《荀子·性恶》）。　　显然，荀子在这里的所谓的“性”不外乎就是受自然界的因果、利害关系所支配所驱使的好恶之情欲。故在荀子的学说里，“性”与　　“情”往往相提并论，异名同指。例如：　　今人之性，饥而欲饱，寒而欲煖，劳而欲休，此人之惰性也（《荀子·性恶》）。　　尧问于舜曰：人情如何?舜对曰：人情甚不美，又何问焉!妻子具而孝衰于亲，嗜欲得而信衰于友，爵禄盈而忠衰于君。人之情乎!人之情乎!甚不美，又何问焉（《荀子·性恶》）。　　同时，尽管荀子认为“感而自然”、“好利欲得”是人与生俱来的一种本能，尽管荀子认为这种“人性”是一种与善格格不入的“甚不美”的东西，但是同时他又认为，正如人可以“制天命而用之”，使合规律的天成为合目的的东西一样，人也可以能动发挥自己“伪”的作用，把人的“天性”改造成为一种积极向善的东西。这就是他人性论的又一命题，即所谓“化性起伪”的提出：　　问者曰：“人之性恶，则礼义恶生?”应之曰：凡礼义者，是生于圣人之伪，非故生于人之性也。故陶人埏埴而为器；然则器生于陶人之伪，非故生于人之性也。故工人斫木而成器；然则器生于工人之伪，非故生于人之性也。圣人积思虑，习伪故，以生礼义而起法度；然则礼义法度者，是生于圣人之伪，非故生于人之性也。……故圣人化性起伪，伪起而生礼义，礼义生而制法度；然则礼义法度者，是圣人之所生也。故圣人之所以同于众其不异于众者，性也；所异而过众者，伪也（《荀子·性恶》）。　　在荀子看来，这种“化性起伪”其实质就是对自然的人加以“文化”，使“本始材朴”与“文理隆盛”加以结合的过程。因而他指出：　　故曰：性者，本始材朴也。伪者，文理隆盛也。无性则伪之无所加；无伪则性不能自美；性伪合，然后成圣人之名，一天下之功于是就也（《荀子·礼论》）。　　这就极大地突出了后天的环境教育对人性的积极作用：“蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅与之俱黑。兰槐之根是为芷，其渐之滫，其质非不美也，所渐者然也”（《荀子·劝学》），“干越夷貉之子，生而同声，长而异俗，教使之然也”（《荀子·劝学》）。在荀子的学说中，这种“文化”、这种“教”也即他所谓的一种“积”的活动：　　注错习俗，所以化性也。并一而不二，所以成积也。习俗移志，安久移质，并一而不二，则通于神明，参于无地矣。故积土而为山，积水而为海，旦暮积谓之岁，……人积耕耨而为农夫，积斫削而为工匠，积反貨而为商贾，积礼义而为君子。工匠之子莫不继事，而都国之民安习其服。居楚而楚，居越而越，居夏而夏，是非天性也，积靡使然也。故人知谨注错，慎习俗，大积靡，则为君子矣；纵性情而不足问学，则为小人矣（《荀子·儒效》）。　　荀子坚信，只要我们锲而不舍地“积善而不息”、“积善而全尽”，那么不仅“生之小人”可以成为“君子”，而且“涂之人”亦可以当刮目相看地为“禹”了：　　凡禹之所以为禹者，以其为仁义法正也，然则仁义法正有可知可能之理，然而涂之人也，皆有可以知仁义法正之质，皆有可以能仁义法正之具；然则其可以为禹明矣。……今涂之人者，皆内可以知父子之义，外可以知君臣之正，然则其可以知之质，可以能之具，其在涂之人明矣。今使涂之人者，以其可以知之质，可以能之具，本夫仁义之可知之理，可能之具，然则其可以为禹明矣。今使涂之入伏术为学，专心一志，思索执察，加日县久，积善而不息，则通于神明，参于天地矣。故圣人者，人之所积而致也（《荀子·性恶》）。　　这就是荀子的“人之性恶，其善者伪也”（《荀子·性恶》）的人学学说。显然，它与儒家的人学学说泾渭分明地形成尖锐的对比。儒家认为性从心从生、亦人亦天，而荀子则“蔽于天而不知人”地使性与自然完全为一；儒家认为人“万物皆备于我”地是万物的主体，而荀子则“跟着感觉走”地使人沦为“物欲”的奴隶；儒家认为善是“我固有之，非由外烁”的人之“端绪”，而荀子则把善看作是“生于圣人之伪”的外在附加东西；儒家认为教是明心的“去蔽”，而荀子则主张教为习染的“日积”。因此，尽管荀子的“涂之人可以为禹”似与儒家的“人皆可以为尧舜”可以同归，然而由于二者对“人”、对“善”的理解的巨大误差，其对“圣”的理解也注定是趣旨迥异的。　　我们还看到，除揭出了“性恶伪善”这一人学主旨外，荀子在《性恶》篇里还不遗余力地对该学说所基于的理论根据予以了详尽的论证。若加以分析概括，其理论根据不外有以下几层：　　其一，物理学的证明。荀子认为，正如自然界里的木有曲性，金有钝性一样。人作为“天之生物”亦有其不可褫夺的自然物理属性，即“饥而欲饱，寒而欲煖，劳而欲休”这一恶的属性。故也正如曲木有待于“烝矫”才能直，钝金有待于“砻厉”才能利一样，人的性也只能求助于“师法”和“礼义”的“治”和“正”。这样，荀子就从物之性推而广之到人之性，从而得出了“人之性恶，其善者伪也”这一人学结论。他写道：　　故枸木必将待檃（yǐn）栝烝矫然后直，钝金必将待砻厉然后利。今人之性恶，必然待师法然后正，得礼义然后治。　　枸木必然待檃栝烝矫然后直，以其性不直也。令人之性恶，必然待圣王之治，礼义之化，然后皆出于治，合于善也。用此观之，然则人之性恶明矣，其善者伪也（《荀子·性恶》）。　　其二，心理学的证明。荀子认为，“荀无之中者求于外”这一“心理补偿”原理是人类心理的普遍规律。因此，我之所以外求而“欲为善”，正是由于我之内心“性本恶”；人之所以对礼义“疆学而求有之”，也正表明了“固无礼义”这一人的性质。故荀子指出：　　凡人之欲为善者，为性恶也。夫薄愿厚，恶愿美，狭愿广，贫愿贵，苟无之中者必求于外。故富而不愿财，贵而不愿执，苟有之中者必不及于外。用此观之，人之欲为善者，为性恶也。今人之性，固无礼义，故疆学而求有之也；性不知礼义，故思考而求知之也。然则生而已，则人无礼义，不知礼义。人无礼义则乱，不知礼义则悖。然则生而已，则悖乱在己。用此观之，人之性恶明矣，其善者伪也（《荀子·性恶》）。　　从人善的需要，推出人恶的本性，这在理论上似属悖谬不通。故后人对此提出反诘：“荀子云：人之欲为善者，为性恶也。不知如果性恶，安有欲为善之心乎?即此有欲为之心，已足验人心之善矣”（《宋元学案》卷一）。但是实际上，荀子这一观点在逻辑上与其学说非但不抵牾而恰恰相一致，也就是说，感觉经验论一旦被推向极致，其结果不不仅把非我的外间的事物看作是人感性欲求的对象，而且亦必然要“穷奢极欲”地把我之善也一并看作是人的一种心理“补足物”了。　　其三，社会学的证明。荀子认为，如果假定“性善”论能够成立。那么，社会就不会有“偏险悖乱”，就无须乎“正理平治”，也就无须有“圣王”和“礼义”的存在。但是这显然与现实情况不符。因此，“性善”是完全不能成立的，而“性恶”则是被社会现实已经实证了的真理。因而荀子写道：　　孟子曰：“人之性善”。曰：是不然：凡古今天下所谓善者，正理平治也；所谓恶者，偏险悖乱也；是善恶之分也已。今诚以人之性固正理平治邪?则恶用圣王，恶用礼义矣哉!虽有圣王礼义，将曷加于正理平冶也哉！今不然；人之性恶；故古者圣人以人之性恶，以为偏险而不正，悖乱而不治，故为之立君上之执以临之，明礼义以化之，起法正以治之，重刑罚以禁止，使天下皆出于治，合于善也；是圣王之治而礼义之化也。今当试去君上之执，无礼之义化，去法正之治，无刑罚之禁，倚而观天下民人之相与也；若是，则夫疆者害弱而夺之，众者暴寡而哗之，天下之悖乱而相亡不待顷矣。用此观之，然则人之性恶明矣，其善者伪也。　　故善言古者必有节于今，善言天者必有徵于人。……今孟子曰：“入之性善”。无辨合符验，坐而言之，起而不可设张而不可施行；岂不过甚矣哉!故性善则去圣王。息礼义矣；性恶则与圣王，贵礼义矣。故檃栝之生，为枸木也；绳墨之起，为不直也；立君上，明礼义，为性恶也。用此观之，然则人之性恶明矣，其善者伪也（《荀子·性恶》）。　　值得注意的是，荀子这里的所谓的“礼义”已显然不同于古代儒家所谓的“礼义”，它已不再是情理兼统的“有意味的形式”，不再是充满东方温情的“有耻且格”的“自律”，而正如“檃栝”之于枸木，“绳墨”之于不直一样，它不啻成为矫枉人性的纯粹工具性的“法正”，成为赤裸裸的“君上之执”。因此，荀子在这里不仅为“性恶”说赢得了自己的证明，而且亦为后世以法易礼和严峻的“法治”国家的建立和存在贏得了自己的理论论证。从这种意义上来说，正如后人谭嗣同曾深刻指出的那样。荀学实际上开出了有别于“自治”的中国社会“专制”之传统。　　这就把我们引向了法家的“治”的学说。
一、5G黄金
5G黄金是第五代黄金新工艺的产物，具体体现在足金价值与K金款式的结合，完美展现了5G黄金的市场价值，所以它会在现在及未来改变黄金市场的格局，充斥整个黄金市场，成为主要的生力军，更会成为传统黄金珠宝行业革新的标志和里程碑。场景：5G黄金是什么？纯度是多少？话术1：首先，5G黄金就是足金；其次，5G黄金是指第五代新工艺的黄金新产品，也称“5好工艺黄金”。主要优点是：本身就是足金，不会褪色，而且款式时尚、重量轻，款式一体成型，无焊点、无污染。话术2：这些手镯都是5G黄金，一件手镯价格可以控制在8000~10000元，同样是足金，传统手镯就做不到。就是因为5G黄金工艺好，用金量少，可以做出时尚大气的新款式。
二、我们不生产水，我们只是文字的搬运工
曲则全，枉则直，洼则盈，敝则新，少则得，多则惑。水遍及地球、宇宙，其诞生过程非人力所及，每个人也只是暂时拥有它而已。文字也类似，虽有仓颉氏造字传说，但文字最初源头：远取诸物、近取诸身，是对万物的符号化表达。写文案，就是对看似零散、无序的文字，进行不断排列、组合，并寻求最佳“排兵布阵”的过程。尤其是商业文案，以练兵类比：在选兵阶段，多多益善；在成军阶段，要百里挑一甚至杀一儆百。创作超然于文字之外，可以让我们跳出个人喜恶运词谋字，也可以让我们敢于大刀阔斧、精益求精。
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本章小结
观点：（1）两化融合管理体系是全面加速产业转型升级和可持续发展的重要抓手，但对企业自身而言，两化融合管理体系也是迎接数字时代的必由之路。（2）从目前已经贯标的企业推广成效来看，主要在于引导企业树立新理念、掌握新方法、形成新机制，稳定获取创新成效。（3）两化融合发展进程是从组织生态、价值网络、资源环境三个视角出发，四要素互动创新和持续优化的过程及结果在时间维度上的投影，可分为数字化、网络化、智能化三个螺旋式上升的发展阶段。复习思考题（1）企业为什么要推进两化融合管理体系？（2）两化融合的发展进程可以分为哪几个阶段？（3）你的企业目前处于两化融合发展进程的哪个阶段？
一、针对款式纠结的顾客催单技巧
（一）催单理由：货品调整话术：您好！我是××金店您的专属服务顾问×××，今天，我们店长刚好要调一些货品到其他店，您看好的款式要不要帮您留下来？如果这两天您过来，我就帮您留下来。如果不需要，就调给其他店了。请问，您哪天过来？催单手段：电话、微信、短信。（二）催单理由：别的顾客看中了话术：您好！我是××金店您的专属服务顾问×××，您昨天看好的那个款式，今天有个顾客看中了。我问一下，您是否还要这一款，如果不要，我就给顾客下单了；如果您确定要，我就和顾客说，这款已经预订出去了。毕竟是您先看中的，挑中一个满意的款式确实不容易。请问，您今天有时间过来吗？催单手段：电话、微信、短信。（三）催单理由：又到了一批新款话术1：您好！我是××金店您的专属服务顾问×××，前天，您到我们店看过××××产品，不知道您是否挑选到满意的款式。我们店今天又到了一批新款，我感觉比较适合您，您看是否需要我给您拍一些图片，还是您到店里来看看？话术2：新款比较多，我只能先拍几张供您参考，当然，这些款式图片只能看个大概，至于哪种款式合适，需要您到店里试戴才能看出效果。建议您抽时间过来试一下，买不买都没有关系。明天是周末，您有时间吗？催单手段：电话、微信、短信。
  
    
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