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天人合一与京房易学
“仰以观于天文，俯以察于地理，是故知幽明之故”。这里讲的仰观、俯察、知幽明，其省略的主语就是古之圣人或者学易君子。在传统戏剧里的得道高人，比如诸葛亮、刘伯温这些人一出场，身上穿着八卦衣、手上摇着鹅毛扇，旁白介绍的时候都说是“上知天文，下知地理，中通人事”，简直无所不知，无所不晓。天文指的是天上的日月星辰这些天象纹理。古人通过仰观天文，以易学的根本思想和根本规律性来研究天象与四时的变化，就形成了天文历法之学。中国过去的星象之学中，往往都是把天上的星象变化和地上的人事变化结合起来的。在汉代的易学系统里面，尤其是孟喜、焦延寿、京房这一系列易学代表人物的学术里面，这些内容是非常丰富的。“天人合一”理念也是在汉代提出来的。这可不是我们现代意义上笼统的、表示人与自然和谐的“天人合一”概念。在汉代，这个概念是很明确、很实在的，比如把天上的“五星”与人伦“五常”进行直接联系，哪颗星代表仁，哪颗星代表义，哪颗星代表礼，诸如此类，都是一一对应的。虽然这个理念看起来有点僵化，但是在中国古代的星象学里面，实际运用起来又是非常普遍的，有时候还会意外地促成了一些自然科学上的探索和发现。上两个星期，我们到太极宾馆去听胥老师讲课，发现时间还早，就去附近的旧书店里逛了逛，东瞧西瞧，结果还满有收获，发现了一套《京房易传》。我找这本书已经很久了，结果就在这个不起眼的旧书店里发现了，而且价格还很便宜。京房这个人，他是汉易的代表性人物之一，对于天象和人事对应搞得精准。他常年观察天象，比如日食、月食、彗星与社会人事的关系；他还对日出日落之时太阳黑子的变化有详细的观察记录。从天文发展史来看，中国早在汉代京房的时代就有对太阳黑子的观察了。京房是在一早一晚的时候，用肉眼就观察出太阳里面有黑子，其活动规律还可以和人事变化紧密地结合起来。所以京房的易学是特别注意研究天象灾变的，把天灾与人祸联系得很紧密。我们现在常说的天灾源于人祸，京房就是这种观念的代表人物。
一、全面预算执行分析的主要形式
经营分析通常是指利用会计核算、统计核算、业务及其他方面的数据信息，采用一定分析方法，依靠计算技术分析经济活动的过程及其结果，从而加强对企业运行情况的把握，监控运行过程的问题，发现商业机会及提炼经营管理知识，以便充分挖掘人力、物力、财力的潜力，合理安排生产经营活动，提高经济效益的一项经营管理活动。企业里有很多经营活动，有各种项目、各种目标，虽然可能有各种具体的工作会议、管理动作，但是企业的经营活动是一个整体，不少部门、业务之间是有相互关联的，也有很多工作、项目、问题涉及全局，必须通过经营分析对整体经营情况进行全貌展示，也必须通过经营分析来进行检查、讨论与部署。此外，其他工作会议可能侧重某一些专项工作或是某一类工作，不可能像经营分析会这样全局性地分析。因此，绝对不能认为经营分析可有可无，用其他的工作会代替经营分析。具体到企业管理的操作层面，通常包括数据指标定义、统计和计算、指标监控体系、经营报表体系、专项分析会议、月度经营分析会、年度经营分析会等动作。

5.3.2 ​ 推行风险应对手册

在推行过程中，将会面临很多意想不到的情况，如果不能及时解决，将影响到推行工作的继续，整个体系改进将会半途而废。首先需要区分两个概念：问题和风险。问题是指解决方案中存在的明显缺陷。比如方案本身缺乏针对性和可操作性、企业没有方案推行所需的基础条件和资源等。这些问题通常是由于方案设计和完善工作不扎实而造成的；甚至某些改进者抱有“无论如何努力，问题总归是有的，只要在推行中能够解决就可以”的错误想法，更削弱了方案质量。在推行之前务必消除解决方案中的问题，具体方法就是严格执行方案设计和完善阶段的典型工作，达到其质量标准。某通信芯片设计公司，为了提高产品的设计质量和市场成功率，引入了某标准的研发体系，但在项目试点过程中暴露出流程适用性不强、操作细节设置不合理、冗余活动浪费时间等问题。由于公司对此项改进工作投入了大量精力，“沉没成本”使其不能轻言放弃，于是该公司寄希望于信息化平台去促进体系落实，并且获得预期收益。信息化系统可以将既有管理过程进行固化，并不能使原来不适当的流程变得顺畅而高效。上述做法无异于掩耳盗铃，可以预见的结果就是新的管理体系名存实亡，最终会回到原来的做法上面。如果方案存在重大的问题或是硬伤，在推行中无论怎样努力去消除，都将事倍功半。明智的做法是将注意力集中在方案本身的重新设计上。风险则与问题不同，是在推行过程中出现的意外事件。比如企业遇到市场形势逆变、人员发生更迭、企业对实施难度考虑不足等，这些状况必须在推行过程中进行及时有效的应对。下面是推行过程中的典型风险与应对措施。◎​ 体系并未真正获得试点运行在试点运行过程中的最大风险是并没有进行真正意义上的试点运行，我们无法从试点结果中判断解决方案是否具有推行价值。我们看一下兵圣孙武训练的案例。孙子武者，齐人也。以兵法见于吴王阖庐。阖庐曰：“子之十三篇，吾尽观之矣，可以小试勒兵乎？”对曰：“可。”阖庐曰：“可试以妇人乎？”曰：“可。”于是许之，出宫中美女，得百八十人。孙子分为二队，以王之宠姬二人各为队长，皆令持戟。令之曰：“汝知而心与左右手背乎？”妇人曰：“知之。”孙子曰：“前，则视心；左，视左手；右，视右手；后，即视背。”妇人曰：“诺。”约束既布，乃设鈇钺，即三令五申之。于是鼓之右，妇人大笑。孙子曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也。”复三令五申而鼓之左，妇人复大笑。孙子曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也；既已明而不如法者，吏士之罪也。”乃欲斩左右队长。吴王从台上观，见且斩爱姬，大骇。趣使使下令曰：“寡人已知将军能用兵矣。寡人非此二姬，食不甘味，愿勿斩也。”孙子曰：“臣既已受命为将，将在军，君命有所不受。”遂斩队长二人以徇。用其次为队长，于是复鼓之。妇人左右前后跪起皆中规矩绳墨，无敢出声。于是孙子使使报王曰：“兵既整齐，王可试下观之，唯王所欲用之，虽赴水火犹可也。”如何训练这些养尊处优的宫中美女，使之迅速成为令行禁止的准军人，孙武顺利完成了一项不可能完成的任务，在吴王选择退却时，孙武选择了坚持。我们发现很多的“试点运行”过程并没有像孙武一样将细节执行到位，貌似落实了改进方案，却在重要活动上面“偷工减料”，和原来的操作方式并没有差异。问题主要在于推行小组没有明确的执行标准，试点团队态度敷衍。某公司在推行跨部门团队管理模式时，推行小组发现项目经理在制定计划时，仍然沿袭着以往的做法：根据项目里程碑要求，项目经理制定一级计划，之后将计划下达至各个职能部门。这样就难以保证计划为各个部门所真正理解和认可，大家也没有机会考虑彼此工作的协调。推行小组发现问题后，对项目经理提出明确的要求：​ 项目经理与核心组成员共同制定一级、二级计划，并且对计划做出正式承诺；​ 核心组成员负责制定本领域的三级计划，并且与一级、二级计划相匹配；​ 随着项目推进，计划不断被跟踪、更新；​ 项目经理与核心组成员召开周期例会，确定计划的执行情况和项目面临的问题与风险。上述案例就较好地规避了推行敷衍、要求含糊、监督不力的问题，严格的试点运行才能真正检验体系的有效性。“体系并未真正获得推行”的应对措施：​ 选择适当的试点对象、试点团队；​ 加强培训与沟通，明确要求，严格监督；​ 对推行过程中出现的问题及时给予关注；◎​ 推行效果不理想而被废止在试点运行的时候，发现效果没有达到预期，是恢复到从前的做法，还是坚定不移地推行新体系？这确实是两难抉择。推行效果不理想，我们需要分析问题出在哪里。​ 原因是解决方案本身的问题比如缺乏针对性、过于理想化、没有考虑企业的资源配置和承受能力。同时，一项改进措施是具有时效性的，当企业情况发生变化，改进措施也就落伍了。此时应该承认方案本身的缺陷，不能一味强调削足适履般的严格执行。​ 原因是细节并不完善解决方案的总体思路和方向是正确的，但是操作细节并不完善，这引起执行者的困惑，也影响了推行效果。比如某企业针对研发文档没有统一管理、版本混乱的情况，利用信息化平台对项目文档进行配置管理。在使用过程中，项目成员反映IT系统对文档管理过于死板，修改文档都需要走变更流程，影响工作效率，不如原来方便。对研发文档实施配置管理本来是一个有效的管理实践，该企业遇到的问题实际上是方案细节设计过于理想化所造成的，只要根据文档的类型定义其受控状态和变更流程就可以解决上述问题。​ 原因是改善的效果滞后显现对于浅层次的研发问题，有针对性的解决方案容易在短期内见效，比如对计划粗糙、过程随意的项目团队，制定项目计划并严格控制，能够看到项目进度受控、项目运作情况明显好转。对于深层次的研发问题，即使有针对性的解决方案，也无法在短期内取得明显效果。比如产品规划工作需要规划团队拥有市场判断、需求把握、业务分析等能力做支撑，这些能力的提升并非在短期内一蹴而就。表面上，就是规划成果乏善可陈，尤其在管理层具有较高期望时更是如此。面对这种情况，半途而废则殊为可惜，需要坚持不懈地贯彻下去：关键性业务能力的提升并非朝夕之功，也没有捷径可循，一旦形成就可以成为企业的核心竞争力。“推行效果不理想而被废止”的应对措施：​ 分析具体原因，采取针对性措施；​ 根据试点运行出现的问题，对解决方案进行优化，使之趋于成熟。◎​ 管理体系未能持续下去研发体系能够持续运行下去，前提是其具有合理性和适应性。随着企业的业务模式和产品特征不断变化，那些不再适宜的管理体系被抛弃是很自然的。在具备适应性的大前提下，若想研发体系持续运作下去，达到习惯成自然的程度，则需要改进者进行有效牵引。某公司为了改变技术积累薄弱的现状，实施了经验案例共享机制。但在推行初期，研发工程师对于撰写技术案例的积极性并不高，不仅提交不及时，案例质量也差强人意。为了扭转这种局面，推行者对执行细节做出调整：一方面对研发部门提交的技术案例明确规定了时间和数量；另一方面，对案例撰写者一律给予奖励，并定期评选优秀案例。结果大家的态度发生了很大变化，大量案例被提交上来，尽管质量参差不齐，但是总算有了一个良好的开端。接下来就需要关注案例的质量。公司成立了技术专家委员会，专门负责评估案例质量，剔除了很多质量不达标、内容雷同的案例，并且对技术案例进行分类管理，便于工程师检索和使用。最后，将提交案例作为部门KPI中的一项，同时对案例奖励提高了门槛。通过上述几个步骤的实施，技术案例分享已经深入人心，成为例行工作的一部分。上述案例是一个比较简单的制度落实过程。与之截然不同的，那些涉及范围广、与原有体系差异大的管理变革项目，其持续贯彻具有极大的挑战性。不妨比较一下历史上著名的商鞅和张居正的变法，前者尽管商鞅个人被斩，但是变法图强的举措却为秦孝公和后继国君所坚持，使得秦国获得了凌驾于六国之上的实力；而后者也曾在短期内令颓废的明王朝为之一振，但后来却遭到万历皇帝的废除，王朝也逐渐没落。我们大致可以做出这样的判断，称得上“变革”的研发体系改进工作，如果期望持续下去，必要条件是“企业核心层具有坚强意志”和“研发体系对于当前阶段有效”。某些企业领导者希望“管理变革”获得广泛支持，以减少推行阻力。但这种想法却存在内在矛盾：那些影响大的管理变革，势必会涉及多数人的利益，多半会遭到反对与掣肘；那些影响不大的改进工作，尽管不会令多数人反对，对那些需要“管理变革”的企业而言却缺乏价值。因此，若开展大规模的“管理变革”，其时机选择、实施步骤就非常重要，这考验了企业决策者的经营智慧。管理体系推行遇阻的应对措施：​ 明确重点环节和执行要求，加强培训引导，并进行监督检查；​ 保证领导层、推行小组、项目团队的顺畅沟通，及时了解并解决现实问题；​ 建立绩效牵引机制，激励各层面成员持续运作新流程，改变旧习惯。
　　后 记
从最初接触德鲁克的著作到完成这本书，前后十五年。从写下第一个字到本书定稿，历时八年。此时此刻，德鲁克故去已经一年零六个月，距离他百年诞辰还有两年。　　一本书就是一个缘，串起了那些趣味相投的人。我和他们原本素不相识，甚至很难有一面之缘。但是，得益于现代通信手段的便捷，我可以和这些师长、朋友深入交流思想，一起分享学习研究德鲁克的快乐。由于这么多人共同欣赏着德鲁克，我得到许多鼓励和支持，埋首故纸堆中，心中也不觉得孤独。　　这本书能够出版，要感谢所有支持和帮助我的人。首先要感谢我的导师谭力文教授，他肯定了我的选题，一次又一次仔细阅读我的论文，给我许多启发和建议，支持我最终完成论文。没有博士论文这个基础，我恐怕没有勇气从头写作这本书。南京大学陈传明教授、南开大学张玉利教授在阅读了我的博士论文之后，撰写了少见的热情洋溢的评语。由于他们的鼓励，我才确信有必要将论文改写为一本书。感谢沈国华先生，沈先生是德鲁克著作的资深译者，又是《外国经济与管理》杂志的编辑。在他的热心支持之下，我有两篇研究德鲁克的文章在这个杂志发表。文章的发表使我感到此行不孤，给了我继续研究德鲁克的巨大信心。文章发表之后，西南财经大学罗珉教授和我多次探讨德鲁克思想，给了我很多启发。感谢中国财政经济出版社的张立宪老师，没有他的帮助，这本书的出版不会如此顺利。机械工业出版社的李欣玮和王磊两位老师也曾经帮助我邀请专家评阅了书稿，提出了许多宝贵的修改意见，在此对她们的帮助一并表示感谢。在本书出版之前的苦恼时刻，感谢吴匕老师给我的安慰和鼓励。　　最后要感谢我的家人。感谢我的先生，他总是乐意做我的第一个读者，数次阅读书稿，尽管他并不是管理学专家，但我很愿意听他的感受。感谢我的女儿，只要看到我在写字，她就会问：“妈妈，你又在写德鲁克吗?”　　再一次感谢所有帮助与支持我的人!《管理者的德鲁克》终于出版了，希望和你们一起分享这份快乐!　　张远凤2007年6月于北京
第三章 如何做好搜索推广（SEM）
（二）残酷的自相杀戮
接续东晋的是宋、齐、梁、陈四个政权，史称南朝。因为皇帝姓刘，所以南朝的这个宋，史籍一般称为刘宋，刘宋在南朝政权中立国时间最长，从420年到479年，正好60个年头，一个甲子。479年四月，禁军将领出身的萧道成控制朝政，也像当年刘裕一样，搞了一个禅让的仪式，将13岁的宋顺帝刘准赶下龙位，自己做了皇帝，这就是南齐，又称萧齐。南齐存在的时间更短，仅24个年头，到502年就被本家萧衍夺取了江山。萧衍建国号为梁，史称“萧梁”，萧衍就是历史上以佞佛著称的梁武帝。梁朝一共存在了56年，仅梁武帝一个人就做了48年的皇帝，所以从某种意义上说，梁朝就是萧衍一个人的江山。萧梁在“侯景之乱”中灭亡了，梁武帝的几个儿子为了争夺皇位，展开了殊死的斗争，最后的结果却是陈霸先渔人得利，于557年建立了南朝历史上的最后一个政权——陈。在宋齐梁陈四个南朝政权中，陈朝的疆域最小。589年，就在后主陈叔宝还在大谈“王气在此”“长江天堑”的时候，隋军兵分八路，在晋王杨广的指挥下，对陈朝的长江防线发动了攻击，韩擒虎率先攻入建康，活捉陈叔宝，陈朝灭亡。从557年建国，到589年灭亡，陈朝共存在了33个年头。后人谈起宋齐梁陈，往往不是感叹于每个王朝的短命，而是感慨于皇室内部的自相残杀，父子相屠、兄弟相残在南朝，特别是在宋、齐两朝实在是家常便饭。如刘宋在开国不久，骨肉相残的事情就发生了。据清人赵翼的统计：宋武帝刘裕的7个儿子，只有衡阳王刘义季是善终，而且有后代传承，“其余皆死于非命，且无后也”，其中刘义康是死在哥哥宋文帝刘义隆的手中，刘义隆则死在儿子刘劭的手中，江夏王刘义恭死于侄孙前废帝刘子业的手中，刘义恭的16个儿子中有12个死于刘劭之手，4个死于刘子业之手；宋文帝刘义隆共19个儿子，除孝武帝刘骏、宋明帝刘彧先后继承帝位，庐陵王刘绍、建平王刘宏善终，晋熙王刘昶（chǎng）逃跑到北魏，刘休业、刘休倩、刘夷父早死之外，其他11人都是不得其死，其中刘劭、刘濬、刘铄、刘诞、刘浑5人死于孝武帝刘骏之手，刘祎、刘休仁、刘休祐、刘休若4人被宋明帝刘彧所杀，这些都是兄弟手足相残；孝武帝刘骏共28个儿子，其中10人夭折，被前废帝刘子业杀了2个，这是兄弟相残。被宋明帝杀了16个，这是叔父杀侄。对于刘宋宗室自相杀戮之惨景，赵翼十分感慨，他说：“宋武九子（按当为“七子”），四十余孙，六七十曾孙，死于非命者十之七八，且无一有后于世者。……斯固南北分裂时劫运使然，抑亦宋武以猜忍起家，肆虐晋室，戾气所结，流祸于后嗣。孝武、明帝又继以凶忍惨毒，诛夷骨肉，惟恐不尽。……真所谓自作之孽也。”作为一个封建史家，赵翼从南北分裂的“时运”、刘裕篡晋成宋时的残暴，来解释刘宋皇室自相残杀的成因，是可以理解的。已经进入二十一世纪的我们，也能够指出赵翼论点的偏颇，无论“劫运使然”还是“戾气”流祸，自然都属于唯心的观念，但“自作之孽”的说法，确属赵翼的卓见。接下来的萧齐，似乎也没有摆脱赵翼所说的“劫运”，皇室自相荼毒的丑剧依然如故。不过，与刘宋不同的是，刘宋宗室自相残杀，分别是由宋文帝、孝武帝、宋明帝、前废帝、宋明帝等人分别完成的，而齐高帝萧道成、齐武帝萧赜（zé）的几十位子孙，却都是被齐明帝萧鸾一人所杀，赵翼因此感慨：“其惨毒自古所未有也”。对于刘宋皇室自相残杀的恶果，齐高帝萧道成显然是有所认识的，所以，他在临死前曾告诫儿子齐武帝萧赜，说：“宋氏若不骨肉相残，他族岂得乘其衰弊。”萧道成说这话的时候，已经忘记了自己当初是如何残杀刘宋皇室成员的了。不过，萧赜倒是蛮听话，所以他在位期间，兄弟之间还能够保全。但是到了齐明帝萧鸾即位之后，就把这个告诫抛之脑后。萧鸾杀人还有一个习惯，就是每次杀人之前，都要先烧起一柱香，痛哭流泪一番。久而久之，人们就习以为常了，只要看到萧鸾烧香流泪，就知道今夜又有哪位王爷的死期到了。如此一来，齐高帝、武帝的子孙们个个是朝不保夕，上朝的时候个个都低着头，因为他们不知道什么时候就没命了。如桂阳王萧铄，在一次朝参后，对同僚说道：“我前几天看到皇上流泪哭泣之后，鄱阳王、随郡王二人就被杀了。今天我又看到皇上流泪而且面带愧色。该不会轮到我了吧？”萧铄的话没有说错，当天晚上他就被送到阎王爷那儿去了。萧鸾杀宗室诸王，不论年龄大小，就是吃奶的孩子也不放过，娃娃们都是由乳母抱着来受刑。萧鸾还特别喜欢把大家聚到一块集体处死，每当这个时候，“都水”（一个负责土木工程建造的机构）早已按照吩咐，准备好几十口棺材在那儿等着了。正因为萧鸾残忍阴毒异于常人，所以个人修养颇佳的赵翼，还是忍不住骂道：“齐明之残忍惨毒，无复人理，真禽兽之不若矣。”相比之下，梁、陈两朝的情况要好得多，虽然统治集团内部的斗争与残杀还是不时发生，但类似宋、齐两朝皇族之间那种动辄就满门灭族式的骨肉相残，却很少见到。如梁武帝萧衍除了在即位之前，杀了萧齐皇室的几个人物之外，在当上皇帝之后，对于宗室就采取了比较宽大的政策。萧衍在消灭齐明帝萧鸾一支以后，还对萧道成的嫡孙萧子恪说：“我常常说，我们江南政权凡是改朝换代的时候，总是要大肆杀戮，这实在是大伤和气，这也是为什么国家都不能长久的原因。现在虽然是梁朝取代了齐朝，但情况和以前的宋取代晋、齐取代宋并不一样。我和你们兄弟虽然已经出了五服，但毕竟还是一家子嘛。……你们也可以想一下，是齐明帝杀了你一门老少的啊。所以说，我起义兵，并不只是为我自己洗雪家恨，也是为你们兄弟报仇。再说了，我是乘乱世夺取齐明帝家的天下，不是夺取你们兄弟的天下。”萧衍后来又专门派人传话给萧子恪，告诉他：“尽管现在已经改朝换代，但我们还是情同一家。由于现在宗室还没有分封，因此一时还不方便封你们的官，总之希望你们兄弟能够安下心来，闭门高卧，日子长了你们就会看到我的心思。”周一良先生认为，梁武帝对前朝旧君和当朝宗室能够采取宽大政策，除了有人情方面的原因外，更主要的是他即位时的情况与刘宋、萧齐不同，是梁武帝本人对新王朝有充分的信心，且本人尚处在壮年，有充分的精力和足够的能力控制政局。周先生的这个看法，无疑是有道理的。说到统治集团内部的矛盾与斗争，包括北魏、东魏、西魏、北齐、北周诸政权在内北朝政权，自然也是无时不有的。但如果与南朝的宋齐两朝相比，那种发生于皇室内部的自相屠灭，就要少得多了。例如，北魏在孝文帝元宏死后，政局曾陷入较长时间的混乱之中，这种混乱一直持续到北魏王朝的覆灭，应该说，北魏晚期的政局也是动荡不安。但统治阶级的权力斗争多数表现为权臣、外戚与宗室之间的争夺，因宗室亲王觊觎皇权而引起的政局变动则基本上没有发生。例如先后出现的元愉之叛、高肇专权、元叉专政、灵太后擅权等，都是以上三种势力围绕皇权展开的角逐，也是北魏后期几次较大的政治变动。在这几次政局变动中当然也有流血，不过流血者中间，并不只是皇室成员，也有外姓权臣或是宦官外戚。另外，在北齐、北周也同样存在统治阶级争夺最高权力的斗争，但总体来说，都不及南朝的宋、齐两朝那样残酷血腥。关于魏晋南北朝政局的多变，我们主要是从皇室内乱的角度来讲述，至于其他影响政局的因素，如权臣的争权夺势、地方势力与中央政权的对抗、民众的反政府叛乱、南北之间的战争等，都没有讲。如果把这些因素都考虑进去的话，我们就可以肯定地得出这样一个结论：魏晋南北朝的政局无一年、无一月、无一日、无一时都处在动乱之中。一句话，魏晋南北朝乃是中国历史上最“乱”的时代，魏晋南北朝的政局在中国历史上也最为动荡不安！讲到这里，也该告一段落了，魏晋南北朝的历史特征是什么？这原本就是一个十分专业的学术论题，我们能够说出来的有很多很多，诸如：统治民族的众多与民族关系的空前复杂；门阀制度的形成与阶级阶层结构的复杂化；政权林立、南北分裂与统治中心的多元化；战争的激烈频繁和人口流动的异常剧烈；自然经济比重的加大与商品经济的倒退……。对于这些专业性很强的论点，我在这里都没有讲，或者偶有涉及，也只是略微陈述。我主要从一个“乱”入手，所讲的也只是个人的一些心得体会，而不是学术意义上的探讨。为什么要这样讲呢？目的也只有一个，那就是希望给那些对这段历史感兴趣的朋友一点提示，或增加一点阅读的兴趣。当然，我的讲述是否贴切，“乱”字是否能够代表魏晋南北朝的时代特征，读者对我的讲述认可不认可，这些都有待于读者诸君的评判。总之，“乱”是笔者对魏晋南北朝最直观的感受，就像一首歌中所唱的那样：“暗淡了刀光剑影，远去了鼓角铮鸣……”，魏晋南北朝这一“乱世”的走向是什么，它将去往何处？也许只有等到隋唐一统，尘埃落定的时候，我们才能能够清理出比较明晰的线索。所以，当我们敞开视野，从大历史的角度回眸这段尘封已久的往事，竟会蓦然发现：“乱”并不意味着无序，“乱”更不代表死亡或毁灭。在纷繁芜杂、混乱不已的历史表象下，未尝不是新生命、新事物在孕育成长。因为至少我们会思考这样一些问题：为什么在三国纷争、“分久必合”之后出现的西晋王朝，它的命运竟会如此短暂，甚至连昙花一现都算不上？又为什么在近四百年的大混乱之后，继之而起的隋唐在很短的时间里，又成为中国乃至世界上最强盛的帝国？这些疑问，不仅困扰着中国历代的知识分子。近代以来的西方汉学家，对此也颇感费解。所以说，一个“乱”字说得好，一方面它是动乱、离乱，是无数家庭的妻离子散；另一方面它又是新生命孕育过程中的忙乱、慌乱，是一个治世来临前的一时手足无措。
3.约见客户
3.1约见客户的基本动作第一，给客户打电话约见时，一定要讲明自己的身份，并且还要给客户一个见面的理由。第二，打电话的时间：应当是在客户比较清醒，不忙的工作时间。第三，打电话最好是在工作日早上上班前后、下午下班之前。第四，对于比较忙的领导，正式打电话之前发一条短信，等客户回复让销售什么时候再打电话过来。第五，如果时间紧急，需要在休息时间给客户联系，特别是晚上8:00以后的时间。我也建议给客户打电话之前，先发短信或者微信。第六，打电话的四个步骤：问候、介绍自己、表述关系、说明目的。第七，介绍自己的时候要简单，详细介绍最好在一个合适的机会，让客户专心地听，而不是让客户在电话中听。第八，介绍自己之后立即介绍跟客户之间的关系：一是老客户转介绍；二是客户行业之内的厂家。3.2约见理由不同的客户身份，约见的理由不一样。第一，采购。——某厂家介绍过来的。×——直接说想认识一下，送份资料。√第二，工程师、技术主管、经理等技术负责人。——要招标了，想过来拜访您。×——我们出了新产品，给你看看样机或者给你拿份资料。√第三，总工、部长、主任等行政领导。——刚来贵地，想拜访一下。×——想给您介绍一个新的系统的方案。√第四，总经理、董事长等一把手。——看到贵公司的网站，我们是做某产品的，想过来拜访一下。×——提对等圈子的人的名字。√——直接指出企业的具体问题，说自己可以帮助他。√3.3约见要素完整的约见，需要确定哪些？见面的日期、时间、地点、参与人，国外总结叫TDPPR法。第一，TDPPR就是TimeDatePlacePersonReason五个单词的首字母。第二，打电话完毕之后，立即记录在手机的日程表里面，还要加上和为客户见面准备的东西。【实战技巧】第一，如果对方不接电话，就需要换个途径联系，或者亲自跑一趟，当作是陌拜一个新客户。第二，工业品销售，用标准普通话比用当地方言效果好。第三，对不认识的客户，要么解释清楚是谁把客户的电话号码给你的，要么说一些客户的情况，否则就容易被当成骚扰电话。第四，遇到客户说最近忙、没时间，可以说“借用您十分钟就可以了”。【用马斯洛需求模型解读约见客户的难点】马斯洛需求从低到高按层次分为五种，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。第一，社交需求。销售邀请普通员工吃饭，他们往往会非常高兴地答应。第二，尊重需求。中层以上领导，想获得一定社会层次的人的认可。第三，自我实现需求。常有大老板放下自己原来的生意，做自己的梦想项目。第四，销售应该结交自己的人脉圈，结交社会的精英人群。第五，到了自我实现的这个境界，很多时候都可以看透社会、看透事、看透人。第六，要结交精英人群，自己也得成为一个有追求的人，坚持一个习惯或者坚持去练习一项技艺。
二、服务是需要资源的，服务是需要投入做保障的
服务，不是一句空话，不是简单的口号，是需要资源的，是需要资金、人力、车辆、工具等物力投入的。主动服务，及时服务，应急服务，还有消费者和用户希望的星级服务，金牌服务，100%的服务，其背后对企业资源投入的要求是巨大的，需要一套完善的保障机制与流程。低价的背后就是公司赚钱很少，顾客买不到应有的服务是正常的。不是公司不想提供，不愿意提供，而是公司“兜里空空”做不到！
（一）终端系统是一个工具，需要营销思维赋能
很多厂商朋友将终端系统过分神话，以为只要选择了一款合适的系统，就可以大幅度的提升业绩，信赖和依赖终端系统，部分系统供应商也在神话其系统的功能。例如：某系统软件说可以实现企业销售管理自动化和智能化，纯属无稽之谈。终端系统软件只是一个工具，就像吃饭用的餐具、写字用的纸笔一样，通过工具实现目标。对于快消品而言，这个工具的作用是：实现根据产品差异化特征设计出的动销逻辑，然后落实到一线人员日常工作，并达到不断跟踪、检核和激励的目的。其核心是，产品营销的策略通过终端系统工具来高效实现，没有营销策略的终端系统是没有灵魂的，不赋能营销策略的终端系统软件供应商的价值感是极低的。备注：无论是企业内部的信息系统，还是外部的信息系统，最重要是的IT不懂业务，业务不懂IT。原来我们都说IT支撑业务，只有你比企业更懂他的生意，才能实现用IT引领业务，才能充分实现终端系统的价值感。简单举一个例子：经销商在使用一款终端系统，先设计出自己产品的动销逻辑，然后通过软件来管理，实现增量的目的。张三在经营一款方便面，7月设计的动销逻辑是：一箱方便面捆绑一个洗脸盆，然后要求放到终端店门口，并且做好详细的活动促销告知。政策制定后通过系统实现：​ 业务员的面+盆的网点铺货率可视化。​ 面+盆的陈列标准、位置、促销信息告知及陈列的真实性可视化。​ 面+盆终端的库存及动销情况可视化。​ 面+盆的拜访频率和质量可视化。​ 检核面+盆的组合，并发放人员激励。这些操作是通过系统完成的，管理人员不可能长期在一线，通过系统工具实现了渠道的可视化，把渠道、终端、人员等动销逻辑置于可视环境。决策者通过可视化的数据、图片等发现终端机会，进而指导调整一线人员下一步的工作开展。这是工具的价值，但是动销策略必须是销售管理人员经验智慧的结晶。
四、BP的组织架构设计方法
前面梳理过BP的组织架构，基本上是根据企业的规模，可以分为大BP、中BP和小BP。这里的大BP主要是HR的负责人，比如HRD、CHRO或者叫CPO等，中BP可以是总监或者高级经理以上的岗位担当，小BP一般是经理或者以上岗位的人担当。BP的组织设计一般遵循以下原则：（1）工作职责一般不会有大的区别，就像公司的领导力模型不会设置成两个一样。BP的主要角色定位就是：帮助业务团队制定业务战略，计划并帮助组织进行战略分解、沟通、落地和实施，保证组织管理的战略与业务的一致性，并确保真正实现，过程中对组织进行重新设计调整，使其更好地支持战略。（2）决定大小的关键衡量依据是战略相关工作的层级和深度。具体来说，大BP会参与的是集团或者整个企业的业务团队的战略制定和落地的一系列工作，中BP更多是战略的解码和下层目标的制定和落地，而小BP更多的是设计的业务部门的目标的分解、规划和执行相关工作。（3）由于企业的规模和管理的难度不同，企业不同层级的BP所需的人数和资质也不同。因此，BP的组织设计的层级和人数可能有很大不同。但关键点是，BP从来不以人数来证明HR团队的强大，不要让日常烦琐的事务性工作占据太多的时间和精力，否则核心工作将被忽略，HR的价值将难被认可，我们的地位很难提高。
一、开局破冰
好的开始就是成功的一半，营造友好开场气氛、强调共同的愿景目标、回顾以往的愉快合作，虽然只占整个谈判的一小部分，却是能决定谈判是否成功的关键第一步。在谈判开始把握五大核心动机——赏识、归属感、自主权、地位、角色，将它们视为杠杆激发对方的正面情绪，以达成了理想谈判结果。遗憾的是，很多人在谈判的初期就表现出极为严肃的态度，显示出对己方利益的誓死捍卫。事实上，建构一种对立的对话氛围，容易使对话迅速进入争议性的分歧的话题。（1）营造友好的开场气氛如果谈判前没有机会沟通，人们很容易对陌生的对方产生敌意。越快与对方熟悉，谈判就越不费力。谈判开始前表达对对方的赏识，承认并尊重对方的身份地位，对方表现出的合作意愿就会更强。有一家历史悠久的从事数据处理的跨国企业，在与一家同样具有百年历史的中国民族品牌某饮料公司洽谈业务合作时，其跨国公司的项目总监对客户说的第一句话是：“我们两家同样在清朝道光年间成立的公司，今天坐在这里讨论大数据这样的前沿而时髦的话题，我感到无比的荣幸。”这句话让坐在对面的国企老总听了以后很受用，接下来的谈判就变得顺利多了。（2）强调共同的愿景目标“我梦想有一天，在佐治亚州的红色山冈上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴隶主的儿子同席而坐，亲如手足。我梦想有一天，甚至连密西西比州——一个非正义和压迫的热浪逼人的荒漠之州，也会改造成为自由和公正的青青绿洲。我梦想有一天，我的四个女儿将生活在一个不是以皮肤的颜色，而是以品格的优劣作为评判标准的国家里。我今天怀有一个梦……”黑人领袖，马丁·路德·金的演讲鼓舞了很多人，并共同为之奋斗以消除种族的不平等的巨大鸿沟。强调作为“我们”的愿景目标，而不是用“你”和“我”切割开来。这种愿景性的目标帮助双方架构一个更具建设性的对话场所，将更有利于帮助双方达成沟通的共识。你可以这么说：“王先生，今天非常高兴有机会和您会面。我相信我们都有合作的强烈愿望，也相信我们今天的沟通会非常愉快，然后实现双赢合作的目标。”（3）回顾以往的愉快合作通过回顾双方在过去的历史中，友好合作交往的事实和事件，为双方的进一步合作找到坚实的基础，形成一种有利于谈判成功的良好气氛，为双方谈判成功创造有利的条件。某法院通过一份四十几个问题的调查表，帮助打算离婚的男女回忆夫妻生活的甜蜜、共同经历的苦难，使得濒临破碎的家庭重修于好。据统计，这种回顾的方法应用于260多个离婚案件审理调解，结果帮助110多对夫妻再续前缘。（4）避免有分歧的议题如果一开场就谈双方有意见分歧的议题，很容易使谈判陷入困境，不仅会让谈判基调骤然下降，还容易传递给对方一个急于求成的信息。谈判一般是先就容易达成共识的话题进行热身，以轻松愉快的语气先谈一些双方容易达成一致的话题，比如“咱们先确定下今天的议题如何”“先商量一下，今天大致安排怎么样”，这些要求往往最容易引起对方肯定的答复，容易创造一种谈判就要达成一致的气氛。随着谈判的进行，很多看起来无法解决的难题也许更容易找到解决的办法。
峰会、论坛招商
目前在全国省会级城市，都会不定期有行业主流媒体、杂志（微酒、《糖烟酒周刊》）等举办的各大高峰论坛。对于很多企业来讲，这是一个借势招商的绝佳机会。一般峰会都会邀请业内有关专家讨论讲解，谈一谈行业发展趋势，再解答一下经销商遇到的问题。对于目前行业竞争环境，很多经销商都想通过峰会获得新的思路和行业信息。根据我的了解，自媒体微酒在全国各地召开的微酒峰会效果很好，是酒水招商的峰会论坛选择的首选。推荐指数：☆☆☆☆☆
  
    
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