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2.隆重召开管理体系建设项目动员大

企业规范化管理体系建设对任何一家企业而言都是一场深刻的变革，成败与否事关企业前途命运，没有企业人员广泛的参与，想要取得成功几乎是不可能的。因此，一旦项目协议签订，如何进行隆重的项目动员、广泛调动员工参与、明确项目成员职责、制定严密的奖惩规则等，就摆在了项目专家面前。良好的开端是成功的一半，开好项目动员会，对项目正常推进至关重要。其重点工作如下：（1）开好项目启动大会。项目启动大会流程在上一章节《正式成立企业规范化管理体系建设项目领导小组》中已经介绍，此处不再重复。这次重点介绍项目启动大会上发言人代表各自应该讲什么。 企业负责人重点宣讲企业的战略选择、推介项目专家特别是首席专家的专业成果和行业影响力，表明自己组织变革的决心和勇气，郑重提出企业对全体员工参与项目的要求。 项目首席专家重点宣讲项目带给员工的好处、带给企业的好处，表明自己的原则和立场，并以企业的一员和大家共同开展工作，重点阐述项目要实现的两个核心目标：建立一套务实卓越的企业管理体系，打造一个带不走的团队，介绍项目推进的方法。 项目领导小组成员代表重点宣讲公司战略决策的意义，表达坚定的支持态度和积极参与的决心。 系统设计师代表重点感谢公司给予宝贵的学习与成长机会、表达自己工作、设计两不误的态度和决心。 基层员工代表重点宣讲认同公司决定、表示坚决支持、听从安排、积极配合的决心。 集体宣誓誓词（参考案例）：我宣誓：为了××集团（公司）持续发展，为了企业流程简洁、管理规范，为了高效工作、快乐生活。我承诺：无论是设计任务还是优化讨论，都将积极参与、建言献策、开诚布公、突破自我、大胆发言、全局优先、全力以赴、保质保量完成项目组的工作，绝不辜负集团（公司）和同事们对我的期望。宣誓人：××。所有讲话事先都要经过项目首席专家和企业负责人确认，以保证思想观点的统一，最终达到调动全员积极参与的目的。（2）明确各级员工职责。项目首席专家提交项目设计及实施阶段各级各类人员的职责界定文件，报项目领导小组审批通过，由企业负责人签发，正式下发项目管理文件，在动员会上由企业各级各类人员在对应的项目管理文件上签字承诺，项目办公室主任存档备查。（3）建立项目奖惩规则。为了保证项目的顺利进行，项目首席专家拟订项目参与规则和奖惩规定，报项目领导小组审批通过，经企业负责人签字后，正式下发项目管理文件，企业指定专人或项目专家助理在启动大会上宣读。（4）讲好首场体系建设技术方法讲座。为了动员企业广大员工参与项目设计讨论，在动员大会之后，通常安排项目首席专家进行首场讲座，让企业人员掌握企业规范化管理体系建设的基本理论、主要技术和实施方法，并通过案例解读让与会人员了解规范化管理带给企业和员工实实在在的改变。让企业员工明白，规范化管理体系建设不仅为企业发展设计了持续健康稳定发展的快车道，也为所有人搭建了更大的发展舞台，提供了广阔的发展空间，是“企业花钱、员工受益”的大好事，从而增强积极参与的决心和动力。项目动员绝不只是开一场动员会那么简单，应该说项目动员工作伴随项目设计始终。行百里者半九十，改变观念、解放思想永远在路上。

5.如何用农产品品牌的节庆营销增效益

节庆营销是中国农产品品牌传播的重要特色。我国是农业大国，农业经济形成了中华民族的文化基础，而农业与节日之间本身就存在这密不可分的关联。中国的节庆活动源远流长、名目众多。在节庆期间，人们的消费方式、消费习惯与往日不同，既有作为自我奖励或者自我满足的自身消费，也有作为送礼的礼品消费。除了消费之外，农产品品牌利用节庆打造品牌，也能取得事半功倍的效果。节庆营销的种类我国的节庆，可分为三大类：传统节日、西洋节日和特色节庆。传统节日，指的是在悠久历史中形成并固定下来的节日，例如端午、中秋、重阳等。传统节日大多根据中国历法产生，带有天人合一养生文化内涵和动植物生长周期科学内涵，已经形成习俗。因此，传统节日对老百姓的生活和消费方式、消费习惯产生了重要影响。西洋节日指的是在我国走向现代化和国际化的过程中，与西方的文化、生活方式一起被引进我国，一般形成固定的习俗的节日。如情人节、圣诞节等。这些节日对年轻人的影响力非常大。特色节庆指的是由政府、企业等自办的节庆活动。大致可以分为工业产品节、地方物产节、自然景观节、人文景观节、历史文化节、生产活动节、休闲娱乐节等，而农产品品牌的特色节庆，大多属于地方物产节，例如西瓜节、苹果节、农业嘉年华等等农产品品牌的特色节庆的活动内容和效益农产品品牌的特色节庆的活动内容包括行业论坛、产品推介展示会、经贸洽谈、直接促销、文娱表演、评选、生产过程体验等。参加节庆的人员包括政府官员、国内外商家、媒体人员、知名人士以及一般游客等。农产品品牌特色节庆对三个方面都产生了良好的效益。第一个方面，对农产品品牌本身来说，是一个质的提升，不仅仅是促进了销售，更重要的是占领了本区域同类产品或者本品类在全国的文化和品牌高地，极大的提升的品牌的文化内涵和品牌高度，同时，也带动更多的商业资源向区域或者企业聚集，为农产品品牌的高速发展提供了动力。第二个方面，为地方的经济做出贡献，一些农产品企业主办的特色节庆规模很大，影响力很强，成立所属区域的“金名片”，为地方经济注入新的活力，拉动当地的供应制造、商贸流通、城市建设、商业文化、旅游住宿、交通运输、餐饮娱乐等行业的发展，形成良性的互动。第三个方面，极大的丰富了农村的文化生活，浓郁的农村乡土气息，对农业生产状态的原始呈现，是农产品特色节庆不同与其他节日的最大特点。通过举办农产品特色节庆活动，对农村文化进行了创造性的继承和发展，极大的丰富和活跃了农村的文化生活。成功办好农产品节庆营销的关键点农产品节庆营销，甲企业办乙企业也办，A地办金银花节，B地也办个金银花节也搞，有的办一、二届就销声匿迹，有的能成就一方节庆品牌，有哪些关键点呢？关键点一：由谁主办。农产品特色节庆营销规模大、历史长、牵涉的面广、要求与当地的各种资源以及全国的行业资源形成合力，才能效果最大化。这对主办方的运筹能力、资源整合能力提出了极大的考验。而这样的事，只有政府出面才能搞得定。所以，必须有政府出面主办并且全力支持才能举办好一个农产品特色节庆。哪怕是企业出钱，也得充分调动政府的积极性，这就需要农产品企业从政府的角度出发考虑问题，怎么样才能促进区域的特色农业发展，怎么样能让政府有政绩，等等，考虑好这些问题，政府出面、出力、出钱都不是问题。关键点二：要把握文化特色。文化内核是节庆活动的吸引力所在、是节庆活动可持续发展的原动力，缺乏了文化的节庆活动，对内没有凝聚力，对外没有吸引力。节庆是农产品品牌传播的载体，所以节庆的“品牌个性”应该与农产品品牌的个性保持一致。文化内核是节庆活动内容设置和形式选择的本源，其本身就是品牌信息的重要组成部分，不但为节庆提供生命力，而且使农产品的品牌传播更有内涵。成功的农产品特色节庆活动，一是传承农村文化的特色，二是立足品牌个性，进行文化创新。具体做法上，有些特色节庆善于挖掘和利用已有的文化，从中发展出自身的品牌文化；有的从无到有创造出新的品牌文化，并将其注入到区域文化中。总之，必须从文化角度出发，找到节庆的差异化之路。关键点三：需要各类媒体极大的扩充影响力。农产品节庆的初衷就是为了宣传和推广品牌，而节庆本身的宣传和推广则是实现这个目标的前提。最通常的做法是最大限度的发动各级媒体对节庆活动进行报道，召开新闻发布会、创办网站进行网络传播等等。案例1造节运动—小橙子的大节日从2001年开始，赣州市政府都会在脐橙的收获季节举办“中国（赣州）脐橙节”。这是由“赣南脐橙”而催生的特色地方物产节，以直接促进果品销售、增进市场信息交流与扩大品牌影响力为办节初衷。截至2008年，脐橙节已成功举办了6届，以“定期连续举办”的固有节日姿态步入了规范化轨道，并于2009年更名为“中国（赣州）国际脐橙节”，实现了整体提升。节日期间的赣州，云集了各级领导、境内外客商、专家学者和新闻媒体；换言之，即凝集了来自社会各界的高度关注第一，办节历程：与时俱进，不断创新在第二届脐橙节中，赣州市政府开始导入“政府主导、市场运作、社会参与”的办节原则，对大部分活动进行了市场化运作：首度引进央视大型演唱会、首次举办赣州“橙乡天使”大赛、邀请高空王子阿迪力进行高空特技表演、开展客家庙会文化旅游周等活动。多方市场力的不断介入，大大丰富了脐橙节的运作模式，刺激了当地的节庆消费市场。第四届脐橙节进行了办节模式上的革新，将节日举办地安排在了信丰县。脐橙节由原先的市政府直接单一主办改为由各脐橙生产县（市、区）轮流承办，大大增添了承办方的创新意识和营销策略的灵活性。在积累了6届的办节经验之后，赣州人的心态更加成熟、视野愈发开阔，不满足于只做“中国的脐橙节”。“首届中国（赣州）国际脐橙节”于2009年惊艳亮相，自此拥有了更广阔的办节空间和更丰富的节庆内涵。除了更名，该届脐橙节另有一个“大动作”。即与“中国（赣州）新农村电视艺术节”共同举办，联手打造了“首届中国（赣州）国际脐橙节暨新农村电视艺术节”，开创国内农产品区域公用品牌的“双节合办”新模式。因电视艺术节的介入，脐橙节如虎添翼，媒介曝光机会继续增加，得以全方位地展现赣南革命老区贯彻“兴果富民”政策所取得的瞩目成就，并与“新农村建设”、“电视艺术”等富有时代气息、深度与内涵的元素相融合，凸显出了“赣南脐橙”所担当着的社会责任，使其以成熟、自信、大气、负责任的品牌形象进入国际视野。历届脐橙节不断创新并超越自我，在“招商引资、推动销售”的主线下，紧扣时代发展的步伐，逐渐完成了“办节模式从单一到多元、办节主题从无到有、办节范围从国内到国际”的一系列美丽蜕变。第二，活动内容：以橙之名，异彩纷呈（1）做专业活动，树业界口碑。推广品牌、招商引资是开展脐橙节的基本目的。历届脐橙节的主题虽不尽相同，但围绕办节基本目的的活动内容却一脉相承。即发挥地方物产优势，凭借区域内的调控与组织能力，举办与脐橙产业息息相关的大规模专业化活动。在脐橙节中，直接为“赣南脐橙”和脐橙产业服务的活动大致有以下几种类型：会议、论坛、展销会、经贸洽谈和联谊等。以脐橙节为缘，它们得以在同一时空条件下交互配合、同步开展，保证了脐橙节最基本的营销效果：大规模的招商与展销作为专业的促销手段，搭建了销售载体，直接刺激当季脐橙的销量；专家学者与经销商之间的深度互动和广泛交流，则有力地推动了赣州地区脐橙市场的可持续发展。此类权威、深度、高端的活动，更树立了“赣南脐橙”在行业当中的专家形象，获得了业界的良好口碑。（2）果农登台亮相，果园敞开怀抱。一直以来，脐橙的种植者（果农）和生产地（果园）都扮演着“幕后”的角色。但在脐橙节上，果农和果园都走到台前“秀”了一把。“‘一王十金’品质评比”是面向赣州地区26万果业种植户和73万果农的优质脐橙评比活动，为脐橙节的“保留节目”。每一年都经过县（市、区）和市级两级评审，最终由专家组把关，选出一个“赣南脐橙王”和十个“赣南脐橙金奖”。这是对果农和果园主辛勤劳作的肯定，极大地增强了全体果农的质量意识生产积极性。早在2003年就达到了万户参与的规模，场面壮观，引人注目，如同赣州地区脐橙种植业的“奥斯卡”。连原本只能见到果农身影的果园，也在脐橙节期间向消费者和经销商敞开了怀抱。节日中大量涌现了以各大脐橙种植基地为依托的“景点”（如“百里脐橙带”、“长安千百亩生态果园”等）。通过诸如“‘走进橙园’寻宝体验”、“橙园生态游”之类的方式，将脐橙产品市场流通链的首尾两端（从产地到消费者）衔接到了一起。（3）结合文化艺术，丰富节日内涵。脐橙节的节庆营销，更涉及到了文化与艺术的层面，因而使节庆活动言之有物，充满活力与魅力。首先要提及的是多次与央视名牌栏目（如《欢乐中国行》等）合办的大型文艺演出，这已经成了脐橙节开幕式的重头戏。在第四届脐橙节的主办地信丰县，脐橙就与文化进行了一次出彩的碰撞。特别谱写的脐橙节主题歌曲《吉祥橙乡》，不仅在节日期间响彻每一个角落，更被衍生为信丰县歌，并被制作成电话彩铃，通过通信网络向外广泛传播。节日催生的其他产物，如以脐橙为题材的地方小戏、反映信丰脐橙发展历程的专著《华夏第一橙》、脐橙图片展、纪念邮册、脐橙杯全国书法艺术大奖赛及作品展，无不透着“橙文化”的馥郁气息。如果说上文提到的文艺演出是创造文化，那么体现脐橙节承办区县地方特色的活动则是展示文化。第五届脐橙节的主办地是位于东江源头的赣州市安远县。该届脐橙节将脐橙与东江源紧密地联系在一起，展示源头人民与港澳同胞的浓厚情谊；穿插了三百山旅游、客家文化美食等民俗元素，在活动安排中充分展现当地美丽的自然原生态景色。在化身为国际脐橙节之前，文化是节庆活动的内部要素；而在此之后，文化成为脐橙节办节模式的一大载体。第三，拓展渠道：借力网络平台环境开放、传播迅速、影响面广的网络媒介，犹如节庆活动的扩音器，能够消除时空界限，延展节庆文化品牌的影响力。深谙此道的赣州人自2006年起开始打造“网上脐橙节”。“网上脐橙节”既是果农、果业合作社、加工流通企业等获取信息与交流的渠道，又是虚拟世界中面向广大网民的脐橙节形象展示窗口。2009年的“网上脐橙节”网站自开通以来，就在一个月的时间内获得了超过14万次的点击率，为宣传推介“赣南脐橙”长了无形的翅膀。此外，赣州政府的官方网站“中国赣州网”上，也会同步推出与脐橙节相关的专题页面，以形成双管齐下的网络宣传效果。第四，卓有成效：节庆魅力照进现实作为一个日趋成熟的节庆品牌，脐橙节绝非仅是一场欢乐的盛宴。无论是着眼当前抑或放眼未来，它所包含的节庆效益都不容小觑。脐橙节对赣州脐橙产业和区域经济的贡献最为直观。每一届脐橙节的举办，都吸引了大量脐橙经销商、境内外客商前来洽谈、订购、销售脐橙，实现了巩固和扩大市场份额的目标。历届脐橙节的办节规模以及招商引资情况在总体上呈上升趋势，这也从侧面说明了赣州地区经济实力的逐步提升。“赣南脐橙”因脐橙节而影响力大增，其区域“名片”的含金量也随之提高；脐橙果品的产销因脐橙节而大幅增长，使区域经济随之前进；区域经济一方面受益于脐橙产业的发展，一方面也受益于工业制造、物流运输、餐饮娱乐、旅游住宿等节庆相关产业的进步；而当区域内的各种产业因节庆经济而日趋完备和发达时，也令城市的生活品质得到提高，成为优化赣州区域形象的另一组“硬指标”。

（二）“不平等条约”：合同风险分担显失公平

主要表现（1）建设单位利用发包方优势地位设定“霸王条款”排除自身风险，将不属于总包方工作范围和相关风险由总包方承担。（2）合同约定总包方负责项目前期手续办理，并就政府方原因等非总包方原因导致的延迟或审批风险均由总包方承担，并对总包方设定了严苛的违约罚则。（3）有的合同约定“总包方已经预见并接受合同履约全部困难并承担相关费用和风险，建设单位不承担任何不可预见的困难和风险”。法律后果（1）将不属于总包方工作范围和内容的相关风险约定由总包方承担违反合同平等原则，造成合同双方权利义务不对等。（2）项目前期手续办理，因政府方原因导致相关手续迟延或者无法办理的情况很常见，总包方很难控制，若对此设置严苛的违约罚则，总包方违约赔偿的风险非常大。（3）将合同履约过程中的全部不可预见的困难和风险均纳入总承包范围，总包方履约风险非常大，可能会使总包方遭受重大的经济损失。防范措施（1）总包合同谈判和条款设置时应根据法律法规和合同主体的角色合理分担风险，避免建设单位“霸王条款”排除自身风险；避免将本属于建设单位工作范围和内容的相关风险约定由总包方承担。（2）总包合同中建设单位应承担的风险主要包括：①主要工程材料、设备、人工价格与招标时基期价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分；②因国家法律法规政策变化引起的合同价格的变化；③不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化；④因建设单位原因产生的工程费用和工期的变化；⑤不可抗力造成的工程费用和工期的变化。总包方应加强项目风险管理和合同履约管理，对于建设单位的风险范围，及时办理签证和索赔，包括工期索赔和费用索赔，尤其应重视工期索赔。（3）根据项目现实情况，如确需由总包方办理项目前期手续的，总包方应充分重视项目前期手续办理的风险，签约前进行必要的尽调，充分评估风险发生的可能性，预判最坏的结果并制定预案。争取在合同中明确：前期手续办理因政府方等非总包方原因延误或存在审批风险的，总包方不承担违约责任。（4）对于合同“不可预见困难和风险”条款，建议在签约前进行翔实调查并核实建设单位提供的现场数据资料，安排专家进行现场的实地勘查工作，以确保充分地了解项目所在地的实际情况和项目风险，包含技术、施工层面，以及项目许可、用工、政府环境、汇兑等方面，形成具有竞争力并能涵盖住项目可知和不可知风险的合同价格，避免报价缺项漏项造成成本上升带来损失。签约时确保合同中双方权利义务条款、工作范围条款明确和清晰，使“不可预见的困难”条款涵盖范围尽可能缩小。

二、过程管理原理

从对危险源直接或间接施加控制措施的角度可将危险源的控制措施划分为技术措施和管理措施。技术措施涉及企业生产现场直接用于控制能量意外释放、物的不安全状态、人的不安全行为，物和人的两方面条件。管理措施涉及控制不期待事件发生、隐患排查治理、应急准备和响应的管理过程手段，以及涉及的对它们进行指挥、支持和控制的管理过程和手段，包括企业用于安全风险管控的制度、规章、标准、方案等。用于控制安全风险和危险源的技术措施通常称为“安全技术措施”，用于控制安全风险和危险源的管理措施通常称为“安全管理措施”。从管理学的角度来说，技术措施和管理措施都是通过管理过程来实施，管理过程包括各个管理小过程，但原理都是PDCA循环。PDCA循环的原理是：策划：识别需求、建立目标、策划实现目标的过程。实施：实施策划的过程。检查：针对目标，监测过程，报告结果。改进：采取措施持续改进绩效，实现预算结果。ISO45001标准基于PDCA的管理过程原理，形成其标准的结构。

绩效管理表

绩效管理，如表1-5所示。表1-5绩效管理表检核模块序号检核要素执行标准备注分值得分评分理由实际检核人营销人员绩效1绩效考核办法绩效考核办法必须办事处内部公示并报公司人力资源部备案，95%以上员工必须熟知考核制度内容　10　　　2自检及抽查最近两个月各区域绩效考核是否按制度实施　10　　　3绩效考核指标设定针对办事处营销人员指标权重设置体现当前公司战略方向及办事处推进重点工作　10　　　4指标设定符合区域实际情况，不能过高，亦不可过低　10　　　5指标设定应围绕核心工作设定，主要包括销量指标、动销指标、市场终端管理指标、核心网点建设指标、品牌推广指标、终端氛围营造指标等　10　　　6考核指标月初必须公示，考核人和被考核人必须清楚考核指标及权重　10　　　7绩效考核实施有明确的考核分工，绩效数据的管理、绩效指标的追溯　10　　　8有规范、完备的追溯、核查记录　10　　　9办事处负责人、区域负责人核定业代绩效考核指标得分　10　　　10考核得分应在办事处内部公示，并报人资部等部门备案　10　　　11绩效考核结果应用严格按公示的提成/奖金分配管理办法核算、发放奖金　10　　　12年度、季度、月度优秀员工等员工评选项目，按照绩效考核方法中的规定选拔　10　　　13绩效档案管理建立办事处营销人员绩效档案(绩效考核表、提成表、绩效面谈记录、员工季度/半年度评估表等）　10　　　　　小记　　130　　　办事处编制管理1定编与实编相符性办事处/城市是否存在超编现象，是否存在编外人员　10　　　2办事处/城市实际编制是否和提报片区/城市人员编制数据表一致　10　　　3组织职位与实际匹配性办事处/城市实际在职人员编制职位与其岗位是否匹配（是否存在业务岗位做内勤工作的情况）　10　　　　　小记　　30　　　目标分解1销量目标分解每个层级营销人员明确各自当月整体销量目标及分品种销量目标　10　　　2每个营销人员有明确的销量目标及实现路径分解，并能够支撑当月计划　10　　　3专项方案目标分解目标区域负责人有明确的专项方案推进事项及目标分解，且能够支撑整体目标的实现　10　　　4办事处对目标区域每周专项方案推进进度数据汇总，并每周六发送公司有关部门　10　　　5重点推进事项分解目标区域负责人有明确的重点推进事项及目标分解，且能够支撑整体目标的实现　10　　　6办事处对目标区域每周重点推进事项推进进度数据汇总，并每周六发送公司有关部门　10　　　7绩效考核以上三类事项，均在业代及区域负责人等营销人员的绩效考核当中体现　10　　　8办事处内部有针对以上三类事项的追溯记录，且根据执行及管理要求，体现在绩效考核中　10　　　9推进数据及绩效考核存档半年可查　10　　　　　小记　　90　　　合计　　280　　　

5.中高档餐饮投资策略

全国、区域、当地有影响力的中高档餐饮，以策略性的投资取得合作机会，可以影响其他门店，快速达成生意上的合作。对一些酒水饮料消费量大的单店餐饮，销售能够支撑一定的投资，则可以考虑投资，但要向餐饮门店提出一些要求（专场、陈列、消费者配合促销等），以达到合作共赢。如果该餐饮的酒水消费量不够大，不足以支撑投资，只能通过其他利益说服对方，与品牌企业合作，有更多、更长久的生意机会。通过活动案例分享，让餐饮客户了解与品牌企业合作不仅仅是产品售卖，更重要的是合作后，品牌企业通过活动的开展，助力餐饮生意提升。投资目的： 强化双方合作。 获得更多陈列面和更多品项售卖的机会。 提升销量。 提供客户附加值。投资方式如表7-7所示。表7-7投资方式投资扣点如表7-8所示。表7-8投资扣点扣点=（年度投资计划+期间活动）/年度销量最高扣点依品牌企业利润实际要求设置，最高扣点是给到业务团队在同客户谈判时针对不同类别的客户所达到的一个上限投资力度，也是给到前线人员谈客户时快速决策的一个重要依据，决策审批权限还需各层级相关人员审批。

88.Due Diligence for Global Deal Making《全球交易尽职调查》

近年来，许多大大小小的企业都开始发起跨国并购交易，包括兼并、合资、战略联盟、私募等各种形式。相比于国内并购交易，全球并购交易掺杂着更多的不确定性和复杂性，也面临着更多外部环境的挑战。此时，开展有针对性的尽职调查比以往任何时候都更为关键，对交易的完成及交易价值的发现起着不可替代的作用。基于上述背景，这本被业界誉为“尽职调查圣经”的《全球交易尽职调查》，将为那些从事跨国并购交易的企业高管、专家顾问等人士提供有益的参考，以帮助他们避免灾难性的错误，提高交易成功的概率。欧美并购市场上流行着一句话，“Dealmakingisglamorous;duediligenceisnot。”这句简单的话语解释了为什么这么多的企业进行了大量的收购却少有真正能够创造价值的。在实践中，尽职调查往往被当作一项审查目标企业财务报表等资料的枯燥任务，从事该项活动的人员却很少从交易的战略逻辑角度出发进行客观的审查和分析。这本书在第二章开创性地提出了一个新颖的思路——战略先行于尽职调查，详细阐述了收购方对目标公司的调查应该如何围绕“四个C”展开，分别是Customers（客户）、Competitors（竞争对手）、Cost（成本）、Capabilities（能力），强调从这几个方面系统地对企业的收购战略进行检视。据了解，大企业常常会聘请大型团队及花费大量的时间和精力进行尽职调查，然而事实上，一旦企业高层管理人员与目标企业初步确定了合作意向，达成交易的势头基本上无法阻挡了。与众不同的是，作者在该章中告诫读者要保持清醒的头脑，当在尽调过程中发现目标企业与交易战略不相契合甚至是冲突的问题时，应该果断地脱离交易，而不是一味地说服目标企业做出妥协和让步。诚然，企业并购是一条布满荆棘之路，各种统计数据早已说明跨国并购的成功率非常之低。很多全球交易没能满足当事方的期望，罪魁祸首则在于不充分的尽职调查。这本书在随后的章节中运用6组不同的镜头分别探视目标企业各个方面的情况，包括业务、财务、会计、法律、税务、组织。作者在这些章节中还穿插了一些模拟案例以告诫读者在尽职调查实务中可能出现差错的地方，叙述条理清晰，内容翔实可读，具有很强的实用性。而且，在每章的结尾，作者列出了一系列与尽职调查主题相关的图表和清单，帮助实务人士更快地找到这些信息，并将所收集到的信息融入并购交易的整个过程，堪称是同类书籍中最富有启发性和综合性的读物之一。这本书另一引人注目的地方在于，附录部分通过回顾9.11恐怖主义袭击事件，释明了恐怖主义活动及战争对企业跨国并购交易或是交易合同的不可抗力条款等可能产生的不利影响，十分发人深省。此外，随着生物科技、软件、通信等新兴科技领域的并购交易量不断激增，这类知识产权驱动型的交易对进行尽职调查的专业顾问们提出了更高的要求，恰好这本书能够为他们提供有关这方面的专家分析和见解，有助于促成这类复杂的全球并购交易。总体而言，这本书汇集了众多经验丰富的尽职调查从业者的智慧，除了能够为您提供一个有效尽职调查活动所需的所有工具，还超越了尽职调查活动本身，关注整个企业的战略及长远目标，正如纽约福特汉姆大学的一名教授所言：“这是一本具有重要战略意义的书籍”。

05-项目责任分配矩阵

项目名称预计完成日期项目发起人项目经理文档修订日期版本号V1.0项目责任分配矩阵RACI矩阵是项目经理用于定义与项目相关的责任分配矩阵。RACI文档中所列的项目任务可以非常详细，也可以是总结式的。请根据项目需求选择一个详细度，以便为被分配工作的人员提供清晰的信息。R(Responsible)：负责完成任务工作的人。A(Accountable)：对可交付成果或任务负最终责任的人。C(Consulted)：被咨询或征求意见的人，通常是某特定领域专家。I(Informed)：那些被告知项目情况和进展的人。注意：每个任务只能由一个人负最终责任(A-Accountable)。ProjectSponsor/SteeringGroup项目发起人或委员会ProjectManagementTeam项目团队KeyStakeholders其他主要相关方项目任务或交付成果姓名1姓名2姓名3姓名4姓名5姓名6姓名7姓名8姓名9姓名10姓名11姓名12姓名13姓名14姓名15

打造人才供应链，实现高绩效均衡Talebase倍智创始人许锋博士人才供应链这个理念是我在2011年正式在国内提出的，当时在百度上搜索“人才供应链”，可以搜索到的相关文献只有3篇。今天去搜，则有300万篇以上。可以说，经过这几年的传播、引导和教育，许多企业都非常认同人才供应链这个理念，很多公司都把打造人才供应链放在了和企业战略同样的高度来看待！在这个过程中，倍智和我都为推广人才供应链、帮助企业打造人才供应链做了大量的实践。当然，2012年出版的《破局：打造人才供应链》，在这个过程中也起到了非常关键的作用。鞋服行业的领军企业安踏，在过去的5年里，成为第一家市值超千亿的运动时尚品牌。公告的2018年财报显示，安踏年增长超过了40%，门店数量超过10000家。在这些数据的背后，是安踏的人才供应链体系的强力支撑！5年前，我和团队开始服务安踏，一系列的人才项目、人才工程，比如“安途生”计划、“金牌店长”计划、“将储班”训练营等极大地支持了安踏的零售转型和业绩提升。安踏的管培生、见习店长、金牌店长、区域经理、分公司后备等人才梯队建设项目完美地践行了人才供应链的理论，也成就了行业内最高的人均店销。房地产行业的第三代领军企业旭辉地产，在2012年和旭辉合作的时候还只是个100亿元左右规模的区域公司。围绕千亿规模的发展目标和战略诉求，倍智和旭辉先后就内外部人才供应链的打造进行了深度的合作和认真的实践。在这个过程中，旭辉地产的董事长林中、CHO张良及其接班人葛明带领的人力资源团队，花了5年多的时间，打造了一支令全行业刮目相看的地产“铁军”。到2018年，旭辉地产年收入达到1500亿元，实现千亿目标并向更高的目标迈进。旭辉的人才供应链建设是从建立明确的人才标准、可落地的岗位任职资格体系开始，然后对现有干部队伍进行有针对性的盘点、培养和补给，从而打造可持续的人才供应链体系，助力旭辉实现千亿之路。人才供应链的打造是个长期持续的过程，不可能一蹴而就。如果聚焦关键人群，或者说关键少数，就有可能事半功倍。每个企业，因为所处的行业不同、阶段不同，需要聚焦的关键人才也不一样。比如腾讯，作为互联网行业的龙头企业，总监级员工是其需要关注的核心人才。打造一支什么样的总监队伍能够保持腾讯的核心优势，是腾讯人才供应链建设的核心内容。倍智从2013年起开始和腾讯合作，核心是围绕后备总监的选拔和培养。首先，我们对现有的总监进行测评，通过数据分析，描绘出了腾讯理想总监的画像，包括能力画像、性格画像、管理风格画像等。然后基于这个画像，对后备总监进行测评，并根据测评结果进行多对一的反馈，最后与腾讯学院及该员工的上级领导一起讨论该员工的针对性培养发展计划。从2013年到2018年，连续5年，围绕总监画像及针对性的培养落地计划，腾讯后备总监的成才率大幅度提高，从以前的不到50%到超过85%，极大地促进了腾讯人才供应链的持续打造。比如招商银行，大家都知道招商银行是股份制商业银行，尤其是零售银行的标杆企业。倍智服务招商银行从大家都很熟悉的对公客户经理的人才画像开始。客户经理这个人群在银行的比重很大，但优秀的客户经理、高绩效的客户经理比例却很少——按照招商银行内部的说法，这个比重不超过5%。而一个高绩效的客户经理创造的价值是普通客户经理的3倍以上。如果企业在一开始就有明确的高绩效客户经理的画像，那么在招聘和培养过程中，就能够少走很多弯路、少浪费很多资源，从而极大地提高人均效能。提炼一个高绩效客户经理的画像需要大量的一手数据作为素材，需要倍智顾问对现有的高绩效客户经理的能力素质、日常行为、成功案例进行访谈、测评和挖掘。我们相信，高绩效客户经理的人才画像会为银行的人才供应链打造树立榜样，未来会进一步推广到分支行长。以上提到的企业大都属于充分竞争行业，他们重视人才供应链体系的建设是基于市场的需求、基于企业可持续发展的需求。在过去几年中，我们欣喜地看到大型国有企业的变化，他们也非常认同人才供应链的理念并积极实践。比如首钢集团，在特大型国有企业里面首先成立了人才开发院。倍智有幸成为首钢人才开发院的战略合作伙伴。在过去3年，围绕首钢集团的青年干部的选拔和培养做了大量的工作。过去4年，倍智盘点了中海油气电集团及其下属的50几家单位的班子成员干部队伍，为集团领导做出科学的人事决策提供了保障和依据。除了企业，在公共事业领域的广州地铁、深圳地铁、无锡地铁、西安地铁、徐州地铁等都引进了人才供应链的理念，就干部队伍的建设、后备骨干人才的打造与倍智开展了深入的合作。另外，我们也看到，事业单位、科研院所也逐步开放，对人才供应链管理的思想吸收融合，结合自身实际情况，开展了大量的人才项目，比如成都的29所、30所、西安的一飞院等。2018年，受中国保险业行业协会（简称中保协）的邀请，倍智为中保协的会员单位展开了中国保险业人才供应链成熟度调研，以及中国保险业优秀营销人员画像的课题研究。近60家中国的保险公司参与了调研和研究，过程中收集了大量的一手数据，最后汇总成的研究成果也已经公开发行出版。在所有的保险公司中，我们和平安集团的合作最长久、最深入。平安是我非常尊重的公司，2018年在世界500强的排名已经进入前30强。我和团队与平安的合作也是从人才数据、人才画像开始，合作的对象包括平安集团、平安产险、平安人寿、平安普惠、陆金所、平安大学等从总部到分/子公司，合作的内容从单一的测评产品、人才测评题本的定制、高管的盘点、干部管理系统的开发到AI人工智能招聘面试等。和专业的团队一起合作，相互促进、相互提高，在和平安集团的合作过程中，我和团队受益良多。在这里，对以CHO蔡方方领导的人力资源团队表示崇高的敬意和衷心的感谢。回首过去，经过这几年的耕耘，人才供应链理念可以说已经遍地开花，得到了社会和企业的广泛认同。从2016年开始，我在喜马拉雅电台开通了语音频道《许锋博士聊人才供应链》，每周一期，每期15分钟左右。两年多的时间，收听量已经超过1000万人次，成为喜马拉雅HR垂直领域的第一主播。应该说，大家对人才供应链理念的认同核心是基于其同业务的高度相关、是业务导向和结果导向的，是能够直接创造价值的。向人才供应链要绩效已经成为人力资源从业者的广泛共识。正如我前面所述，人才供应链的建设不可能一蹴而就，需要更多人力资源从业者的共同探索，需要公司内部上上下下达成广泛共识，需要企业家、董事会的亲力亲为和资源的持续投入，从而创造组织可持续的高绩效均衡。《打造人才供应链的十项修炼》是《破局-打造人才供应链》的进阶篇，是倍智团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结。从2017年开始，为了进一步推广人才供应链理念，倍智先后在北京和广州召开了首届和第二届《国际人才供应链管理高峰论坛》，每次论坛的规模都超过1000人，每次论坛都获得了非常好的反馈。在此特别感谢出席两次论坛的嘉宾，他们是： 沃顿商学院教授、人才供应链理念缔造者PeterCappelli博士 万科集团人力资源体系奠基人解冻先生 前龙湖地产CHO、执行董事房晟陶先生 药明康德COO、前华为集团人力资源副总裁童国栋先生 福晟集团董事、福晟地产集团执行总裁吴继红女士 TCL集团副总裁、TCL大学执行校长许芳女士 迅雷集团高级副总裁张帆女士 中国咨询行业的拓荒者、前华信惠悦大中华区总裁FrankT.Gallo（高润至）博士 中国人民大学劳动人事学院院长杨伟国教授 长江学者施俊琦教授因为他们的到来，中外学者、企业家、人力资源从业者济济一堂，共享人才供应链思想的盛宴。2017年的首届《国际人才供应链管理高峰论坛》，我的大会主题发言是《打造人才供应链的十项修炼》，获得了与会者的强烈反响。这次大会的主题发言也基本上形成了本书的逻辑框架。本书最终成稿，要特别感谢倍智人才研究院和倍智咨询的顾问们，因为前期大量细致的工作，使得本书的成稿特别畅顺。他们是：倍智联合创始人沙添女士、顾问王竹娟女士、顾问简坤培先生、顾问王萌女士、顾问叶太强先生、顾问谢鹏先生、顾问麦羡明女士、顾问程方凝女士、顾问谢海欣女士、顾问张敏女士。还有许多其他倍智的顾问参与了前期的准备工作，在此一并致谢！让我们携手共勉，为中国企业打造人才供应链，创造可持续的高绩效均衡而共同努力奋斗！

一、商号和商标的区别

中国人讲究“名不正言不顺”，对于打造品牌的合作社来讲，要打造品牌首先得有一个好的名字。很多合作社老板跟我讲，他们有名字，“绿色现代合作社”“生态农庄合作社”等。这里有个误区，现在很多合作社的名字是一个商号，是经营者主体在市场监督管理局（原来的工商局）注册的名字，就是企业的名字。这个名字只是在工商局注册的时候要求的名字，只要没有重名的就可以使用，比如“光明养殖合作社”，在网上一查有几百个，各个地方都有“光明养殖合作社”，这只是“商号”。要想打造自己的品牌，就不能只在当地的市场监管局注册一个“光明养殖合作社”，还要在国家商标局（现在叫国家知识产权局）注册“光明”商标。只有注册了“商标”，才能把这个名字用产品包装上。而且这个商标注册也分类别，就是商标名称，只能用在特定的产品类别上。根据这个分类，你申请注册的商标要选择一个主要生产销售的产品上注册，注册成功之后只能在这个商品上使用。比如刚才说的“光明”，虽然全国有几百个甚至几千个“光明养殖合作社”，但是在牛奶这个分类里主要是上海的“光明乳业公司”。所以，就算你的合作社叫“光明养殖合作社”，可能你的合作社养殖奶牛，但是用“光明”作为“商标”，就是作为你的产品名称销售牛奶，是绝对不可以的。如图4-1所示。图4-1光明商标所以，我们今天说的给品牌起名字，主要是解决想打造品牌的合作社，在产品上要用什么名字的问题。

2.阻止垄断就是阻止恶的蔓延

垄断，在人们内心是这样的：离不开它的产品和服务，但感受到它的产品和服务有非常多及严重的缺陷（包括价格太高等）。但又无法督促其改善（因为它会对反馈、投诉置之不理），这是冷漠、傲慢、缺乏尊重、爱心的表现。也就是说，垄断不仅是一个市场问题、企业问题，不仅带来了更差的产品和服务，更严重的是，它助长了人的恶行、阻碍了善和爱的彰显、败坏了人的道德、污秽了人的心灵。从整体来看，它在危害社会及人类。看看垄断企业中的人（哪怕是基层员工）就知道了，他们工作时间久了，就散发出懒散、傲慢、冷漠的腐烂气息，人性的善在他们身上逐渐消失。然后由此导致的不思进取、故步自封使他们变得落后保守、观念陈旧、境界低下。也就是说，最终影响他们的生活、家人及自己的人生。比如他（即便他可能有高学历）可能成了一个刚愎自用、专制粗暴、没有品位的丈夫，一个无法与孩子平等交流的父亲。因此，阻止垄断就是阻止恶的蔓延。痛恨垄断，才能在自己的工作、生活中清除垄断的思想和行为。

二、评价中心的应用忠告

1.我国企业在使用评价中心时应注意跨文化差异评价中心在不同国家管理人员选拔中具有可转移性和某种普遍意义。研究表明，在预测效度方面，我国企业与美国企业有相近的结果。但由于社会制度和文化背景的差异，在测评指标及其结构等方面有一定差异。中西方的主要差异：（1）国外评价中心多被用来预测如潜力等一般的能力，而国内使用其目的多是测查具体工作岗位所要求的独特的具体能力，以预测未来业绩的好坏。（2）相对而言，国外的企业更看重人格，而国内的企业更看重具体能力。（3）国外评价中心重在积极热情，非常强调软性技能，相比之下，国内企业认为专业技能和相关经验更重要。（4）国内的企业在使用评价中心这一“舶来品”时，通常需要注意哪些方面呢？首先应对评价中心的测查项目进行修改，然后研究其对不同岗位的预测效度是否相同，关键是根据使用评价中心的目的具体分析、具体对待。在评分过程中，需要根据国内岗位的工作内容，相应地设定国内的行为样本，并使评分指标进一步量化，更要考虑预测效度随测评师变化而变化的情况。例如有些企业，以英文来做无领导小组活动，由于各岗位被试者的英语水平参差不齐，某些对英语水平要求并不高的职位上被试者的发挥就会受到影响，从而降低了评价中心的使用效果，况且评价中心不应当被当做考察语言能力的工具。总之，实施评价中心时，应注意不同地区文化背景在管理风格和组织环境、心理气氛等方面造成的差异，因而必须修订完善测评标准。同时，也不宜将这种差异绝对化。2.注意不同员工类型差异评价中心传统上应用于经理人员.现在扩展到应用于不同类型的员工，包括新进员工和非管理层员工，因此评价中心的要素组合、工具组合、施测过程也应有针对性差异。3.注意不同的施测目的，进行不同的设计对于招聘或晋升决策，依据测评指标数量、岗位级别和效度要求等决定评价中心设计的复杂性；对于诊断培训需求，通常设计大容量的评价中心，以达到充分、全面地衡量测评对象资质的目的；对于职业生涯规划、继任计划和人岗匹配等项目，则将素质—角色匹配模式融入评价中心的施测过程。4.确保评价中心成功实施的关键点（1）要得到高级管理人员的支持。在长期的测评实践中，我们发现：1）确立评价中心的测评目标时，需要高层领导根据组织发展战略对人才队伍的核心能力进行定位。2）评价指标构建过程中，高层领导必须关注和参与各指标权重的制定。3）高层领导的参与决策、鼓励宣导和资金支持，可以增强员工对评价中心的接受度，员工势必会更有热情参与到测评过程中。4）领导参与测评过程，使得评估选拔的客观性和公正性得以体现，使员工产生公平感。（2）充分做好前期准备工作。某些评价中心还没有正式开始就失败了，这通常是因为前期的准备工作没有做好。主要原因是：1）初期的讨论会没有请到合适的人参加，或参加的人员始终怀有疑虑。2）没有认真挑选和培训主试人员。3）没有基于企业人才规划，慎重决定哪些人进入人才评价中心接受测评。4）没有进行工作分析、胜任特征建摸确定评价内容、评价工具选择。5）没有针对性的设计试题，而是不加区别地把别家企业的题目拿来直接应用。6）整个测评过程缺少严格的时间计划，细节安排不到位，事前演练不足，对考场突发情况预案不足，造成混乱、被动。（3）客观、科学地看待测评技术。1）切勿追求评价中心的结果100%精确，评价中心是以科学的测量、评价工具为手段对测评对象进行分析，但评价中心是相对的心理测量，而不是绝对的物理测量。2）评价中心采用科学的测评工具，标准化的测评方法，保证了测评过程的公正、公平、透明，大大提高了选人效率，取代了领导的个人决策。3）评价中心的测评结果为人事决策提供决策支持信息，使得决策的正确率更高。但是测评本身并不能取代人事决策，更不是人事决策的唯一标准。4）评价中心活动要求“中立”立场，从过程开始至结束，不对被测评对象的行为发生实质性的影响。（不同于人事考核管理、监督、指导、教育、激励等功能）5）切勿迷信测评软件，测评软件仅仅是提高测评效率、减少计算量，但它与测评工具是否科学是两码事。比如当前比较先进的情景模拟测验，对测量管理人员素质很有效，但是却很难编成软件。（4）正确使用测评结果。1）有些企业往往将诊断或发展项目中的测评结果错误地用于晋升决策，为领导的决策提供佐证，从而毁坏了评价中心的信度水平。2）有些企业运用评价中心找到了有能力的人选，也诊断出相应的培训发展需求，但是，迟迟未能付诸行动，致使测评结果根本得不到利用。3）有些企业在利用评价中心的测评结果时，仅仅为满足领导的掌控欲，无视被试员工对参加评价中心的某种期望与感受，引起员工的不满。参考文献[1]解冻.基于发展中心理论的企业领导胜任力开发研究[D].上海：上海交通大学博士论文，2007[2]解冻，李效云，石金涛.基于胜任力的发展中心技术及实践[J].北京：中国人力资源开发（4）：41～44[3]孟卫东，于泽玮，司林波.评价中心技术及其应用研究综述[J].河北：燕山大学学报：哲学社会科学版，2011，12（4）：97～101[4]谭小宏，胡莹，吕建国.评价中心技术应用的前景展望[J].四川：成都医学院学报，2008，3（1）：50～52[5]卞冉，高钦，车宏生.评价中心的构想效度谜题：测量维度还是活动？[J].北京：心理科学进展，2013，21（002）：358～371[6]梁开广，邓婷，许玉林等，评价中心法在评价中心管理潜能中的应用及其结构效度检验[J].浙江：应用心理学，1992，7（4）：50～57[7]王小华，车宏生.评价中心的评分维度和评分效果[J].北京：心理科学进展，2004，12（4）：601～607[8]殷雷.关于评价中心若干问题的探讨[J].上海：心理科学，2006，29（4）：1007～1009[9]殷雷.评价中心的基本特点与发展趋势[J].上海：心理科学，2007，30（5）：1276～1279[10]BycioP,AlvaresKM,HahnJ.Situationalspecificityinassessmentcenterratings：Aconfirmatoryfactoranalysis[J].JournalofAppliedPsychology，1987，72（3）：463[11]DalzielS,McDougallM,BarclayJ,etal.Introducingdevelopmentcentresintomanagementeducation：thewayforward？[J].ManagementEducation&Development，1993[12]EurichTL,KrauseDE,CigularovK,etal.Assessmentcenters：CurrentpracticesintheUnitedStates[J].JournalofBusinessandPsychology，2009，24（4）：387-407[13]GoodgeP.Developmentcentres：Guidelinesfordecisionmakers[J].JournalofManagementDevelopment，1991，10（3）：4-12[14]GoodgeP.Developmentcentres：designgenerationandeffectiveness[J].JournalofManagementDevelopment，1994，13（4）：16-22[15]HoughLM,OswaldFL.Personnelselection：Lookingtowardthefuture—Rememberingthepast[J].Annualreviewofpsychology，2000，51（1）：631-664[16]KrauseDE,ThorntonIIIGC.ACross-CulturalLookatAssessmentCenterPractices：SurveyResultsfromWesternEuropeandNorthAmerica[J].AppliedPsychology，2009，58（4）：557-585[17]LievensF,KlimoskiR.Understandingtheassessmentcenterprocess：wherearewenow？[J].Internationalreviewofindustrialandorganizationalpsychology，2001：245-286[18]LievensF,ConwayJM.Dimensionandexercisevarianceinassessmentcenterscores：Alarge-scaleevaluationofmultitrait-multimethodstudies[J].JournalofAppliedPsychology，2001，86（6）：1202[19]LievensF,vanDamK,AndersonN.Recenttrendsandchallengesinpersonnelselection[J].PersonnelReview，2002，31（5）：580-601[20]LievensF,HarrisMM,VanKeerE,etal.Predictingcross-culturaltrainingperformance：Thevalidityofpersonality,cognitiveability,anddimensionsmeasuredbyanassessmentcenterandabehaviordescriptioninterview[J].JournalofAppliedPsychology，2003，88（3）：476[21]LievensF,ThorntonIIIGC.Assessmentcenters：Recentdevelopmentsinpracticeandresearch[J].Handbookofselection，2005：243-264[22]IlesP,RobertsonI,RoutU.Assessment-baseddevelopmentcentres[J].Journalofmanagerialpsychology，1989，4（3）：11-16[23]OnesDS,DilchertS,ViswesvaranC,etal.Insupportofpersonalityassessmentinorganizationalsettings[J].PersonnelPsychology，2007，60（4）：995-1027[24]RothsteinMG,GoffinRD.Theuseofpersonalitymeasuresinpersonnelselection：whatdoescurrentresearchsupport？[J].HumanResourceManagementReview，2006，16（2）：155-180[25]RuppDE,BaldwinA,BashshurM.Usingdevelopmentalassessmentcenterstofosterworkplacefairness[J].ThePsychologist-ManagerJournal，2006，9（2）：145-170[26]ThorntonIIIGC,RuppDE.Assessmentcentersinhumanresourcemanagement：Strategiesforprediction,diagnosis,anddevelopment[M].PsychologyPress，2005[27]VloeberghsD,BerghmanL.Towardsaneffectivenessmodelofdevelopmentcentres[J].JournalofManagerialPsychology，2003，18（6）：511-540

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