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一、影响销售谈判实力的八大核心因素时间：05:51

时间：5月22日周四晚19：30 专家：陆和平，数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。著有《大客户销售这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判：获得利润的最快途径》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：大客户销售谈判：获得利润最快途径一、影响销售谈判实力的八大核心因素时间：05:51（一）交易的重要性达成协议对对方的利益与未达成协议对其造成的麻烦是关键。若交易对我方至关重要而对方可有可无，我方将处于被动。例如，若我方丢了该客户就无退路，而对方有其他选择，我方谈判实力就弱。（二）需求满足度产品或方案的独特性是核心。若产品无差异化，与竞争对手雷同，客户购买谁的都一样，我方在谈判中就缺乏话语权。（三）竞争状况市场是买方还是卖方市场，竞争对手的情况影响巨大。若竞争对手品牌定位相似但价格更低，我方实力就会被削弱。（四）信息掌握程度了解客户底牌至关重要。如客户采购紧急或找不到满足需求的供应商，若我方知晓这些信息，谈判实力就会增强。“知己知彼百战不殆”，信息不对称时，掌握更多信息的一方更有优势。（五）品牌与实力状况公司实力与品牌影响力不可忽视。品牌大、实力强、成功案例多，谈判时更具优势。（六）时间限制谁面临时间压力谁就被动。若客户生产线即将停工急需采购，我方就更有实力。（七）谈判专业度比采购方更专业能提升谈判地位。专业度是谈判实力的重要组成部分。（八）客户关系良好的客户关系能让价格更高。若前期客户关系没做好，谈判时就只能硬碰硬拼价格，容易被压到底线。

三、激励薪酬返还机制

企业使用签单、发货、客户收获或安装作为计算业绩的时间点，计算和支付激励薪酬。这些方法都可能面临客户不付款或取消订单的风险。有的企业在客户付款后计算和支付激励薪酬，但客户付款后，依旧有退货和取消订单的风险。总之，客户不付款，取消订单和客户流失始终是企业或早或晚、或多或少需要面对的现实问题。激励薪酬返还机制(Clawback)，顾名思义，意味着如果客户在特定时间段内从未付款或取消订单，销售人员必须全部或部分返还企业已经支付的激励薪酬。企业通过激励薪酬驱动销售人员实现业绩，但是已支付激励薪酬的合同未能转化为收入或货款无法收回不是可持续商业模式。因此，返还机制是对企业的一种保护。返还机制鼓励销售人员关注整个销售过程中存在的风险，优先考虑客户保留和交易质量，而不是数量。返还机制鼓励销售人员，将时间和精力集中在从企业的产品或服务中获得长期价值的客户身上，避免并不真正适合企业的潜在客户。返还机制还可以激励销售人员以客户为中心，关注客户体验，确保客户对产品满意，提供最佳的售后支持和服务。SaaS企业较多使用返还机制。客户保留率是SaaS业务的一个关键指标。当客户在达到某个特定基准点之前发生变动，如在规定的时间段内停止使用产品或服务时，销售人员就将被要求返还所得的激励薪酬。并不是所有行业和企业都适用返还机制，比如跟踪和考核团队业绩而非个人业绩的企业就不适合返还机制，不具备条件准确记录和跟踪销售数据的企业也不适用返还机制。企业在扣除返还的激励薪酬时有两种方法：一是直接从新的激励薪酬里扣除返还的金额。这种方法简单易行，也易于销售人员理解。但根据总体业绩而不是按每笔交易计算激励薪酬的企业，并不适用这种方法。特别在使用多个加速器的复杂梯级销售薪酬激励计划中，激励杠杆启动后，很难区分单笔业绩的激励薪酬。二是将需返还激励薪酬的业绩记为当期的“负”业绩，然后计算当季的激励薪酬。这种做法可以很好地弥补第一种方法的不足。我们以宏腾教育为例，具体说明这两种方法。宏腾教育是一家面对企业客户的在线教育SaaS平台。企业提供包含数百名门职场软技能课程的平台，客户可以订阅使用部分或全部课程。企业采用梯级佣金型销售激励薪酬计划，每季度考核销售人员的业绩并支付激励薪酬。季度业绩指标以下的佣金比例为10%，超过季度业绩指标后的佣金比例为20%。企业在客户签单后开始计算业绩并支付激励薪酬，如果客户未支付订单款项或提前终止订单，企业将启动返还机制，收回已支付的激励薪酬。马×是宏腾教育的销售专员，2021年第一季度的业绩指标为20万元。如表15-3所示，第一季度他赢得了三份订单，顺利完成了销售业绩。表15-3第一季度销售业绩与激励薪酬第一季度（业绩指标200,000）订单销售额第一阶段佣金10%第二阶段佣金20%实付佣金180,0008,00008,0002140,00012,0004,00016,000375,000015,00015,000总计295,00020,00019,00035,000第二季度马鸣的业绩指标为40万元，他也顺利地完成了销售任务。然而2021年6月，1号订单的客户被其他企业收购。客户处于组织调整阶段，通知宏腾教育取消订单。于是企业在第二季度末根据返还机制，扣除已支付给马鸣的1号订单佣金。企业有两种方式扣除需返还的佣金。表15-4中，企业直接从第二季度马鸣获得的佣金中扣除1号订单佣金。表15-5中，企业将1号订单作为第二季度的“负”业绩，计算马鸣的第二季度佣金。表15-4直接扣除返还的佣金第二季度（业绩指标400,000）订单销售额第一阶段佣金10%第二阶段佣金20%实付佣金4150,00015,000015,0005125,00012,500012,500680,0008,00008,0007100,00050019,00019,500总计455,00036,00019,00055,000返还-8,000实付47,000表15-5“负业绩”扣除返还的佣金第二季度（业绩指标400,000）订单销售额第一阶段佣金10%第二阶段佣金20%实付佣金4150,00015,000015,0005125,00012,500012,500680,0008,00008,0007100,00050019,00019,5001(返还)-80,000-8,0000-8,000总计255,000280,00019,00047,000尽管返还机制可以保护企业的利益，但它的缺点也很明显。企业是否采用返还机制需要谨慎考虑。返还机制最令人担忧之处，在于客户不付款或取消订单的原因常常是销售人员无法控制的。因此，返还机制可能会伤害销售人员的积极性，以及企业的信任和忠诚度。返还机制还可能带来税务问题和法律风险。除此之外，随着销售团队规模的扩大和复杂性的增强，采用返还机制可能使销售和财务部门将太多时间用于复杂的支出跟踪、奖金和税务计算。鉴于此，只有在数学计算相对简单的情况下，返还机制才有实施的价值。本章小结企业不能指望销售人员在工作第一天就充分发挥生产力。他们需要足够的时间了解新职责、新产品、新销售体系和流程、新同事，以及新客户和业务合作伙伴。在此期间，企业需要为他们提供合理的收入，保持他们的专注和积极性。当经济环境发生变化、自然灾害或其他经济事件，阻碍销售人员以正常能力销售时，企业需要做出迅速而适当的反应，为整个销售团队提供稳定收入，避免流失一个优秀的销售人才。总之，企业需要在盈利和员工利益之间取得微妙的平衡。针对上述情况，销售薪酬设计人员需要回答以下问题： 我们是否帮助销售人员在不损失收入的情况下，适应新的销售岗位和业务环境？ 面对各种可能导致企业业务和销售人员的收入突然下降的特殊情况，我们是否准备了预案平衡业务和人才之间的优先事项？ 我们是否需要执行激励薪酬返还机制？这种机制会不会对销售人员产生负面的影响？

一、重新对欲望做一次认知梳理

“欲望（Desire）是由人的本性产生的想达到某种目的的要求，欲望无善恶之分，关键在于如何控制。世界上所有动物最原始的、最基本的一种本能，从人的角度讲是心理到身体的一种渴望、满足，它是一切动物存在必不可少的需求。一切动物最基本的欲望就是生存与存在。简单地说就是爱与不满足。”仅仅从上述定义的文字表面信息来看，似乎没有太多可说的。因为欲望是“本性产生的”，而且“无善恶之分”，就是爱与不满足。也许是因为一个概念的内涵与外延之间的反变关系，恰恰就是这个“没有太多可说”的欲望，引发了人们对它的各种诠释和解读。比如：——欲望是人遭受磨难的根源。诚然，欲望可以使人得到欢乐和幸福；但这欢乐、幸福的背后却是苦难，乐极是要生悲的；一切欲望实现之后，却也免不了灾难。（尤素福•西巴伊）——生活中有两个悲剧。一个是你的欲望得不到满足，另一个则是你的欲望得到了满足。（肖伯纳）——欲，如口鼻耳目四肢之欲，虽人之所不能无，然多而不节，未有不失其本心者，学者所当深戒也。（朱熹）作者之所以列举关于欲望的种种说法和看法，真正想表达的意思是，欲望是一个极其复杂、无法用非常确切的语言进行明确界定的东西，更是一个无法用某一个恒定的标准进行衡量，以界定某一个准确的刻度的东西。所以，诚恳地说，当欲望这个词跳入作者对于自我管理这一命题的思考框架时，着实有一点被惊着了的复杂心绪。一方面，无论宗教、哲学、心理学还是其他学科领域，无论名垂千古的宗师、先贤，还是开一代先河的大家、大师，抑或是某一领域的专业人士，甚至普通百姓，都已经对欲望有过深入探索和研究。从历史角度追溯，人类本身的发展历史，几乎就是由欲望牵引着不断进化、不断发展的一个既漫长又迅即的过程——漫长，是因为我们人类因着欲望，不断创造更加丰富的世界，可以拥有更加精彩的人生；迅即，是因为我们人类始终一边被欲望滋养，一边被欲望毁灭。另一方面，作为个体，如何在无穷无尽、生生不息的欲望之中自处，实在是一件极为私人的事情，作为旁人的他者，又有何资格或者德能去说三道四、指手画脚呢？如是思量，复杂的心绪就汇聚成了一腔惶恐……问题在于，惶恐，却不能成为回避的借口，左思右想……总算为自己找到一个”为赋新词强说愁“的勉强理由。培训师作为一个职业，其职业行为终究会进入公共领域。也就是说，对于一名培训师而言，建立对欲望的理性认知，并适时做好欲望管理，至少是更好履行其职业职责、归置职业行为的题中之意。所以，在后面的内容中，作者将尽可能地把欲望这一概念从学术范畴抽离出来，回归到培训师的职业日常，进行经验层面的探讨与分享。

三、常见问题解答与补充建议

（一）高新技术企业门禁严、技术保密，如何联系老板/董事长而非高管？核心观点：不建议优先联系董事长或高管，因即使成功对接，高层大概率会将销售转交给具体负责人，反而可能让负责人产生“被绕过”的抵触心理，不利于后续合作推进。解决方案：优先联系业务使用者，他们是真正的需求方，掌握核心痛点，且接触难度低于高管。可通过行业会议、第三方合作机构、客户上下游企业等渠道，寻找与业务使用者建立联系的机会。后续可通过业务使用者逐步渗透，了解客户内部决策链，再针对性对接其他角色。具体联系方法（如邮件撰写技巧）可参考《大客户销售成功之道》一书，或通过私下交流进一步探讨。（二）对销售的核心提醒避免自我视角：始终以客户的“认为价值”与“认为成本”为核心，不将自身认知强加给客户，通过多倾听、多提问，精准捕捉客户真实需求。重视每个角色：大客户采购涉及的正式角色一个都不能漏，非正式角色与态度一个都不能错，需全面分析每个角色的价值诉求，逐一突破。长期主义思维：大客户决策周期长，销售需有耐心，逐步建立信任，分阶段影响不同角色，不急于求成。同时，持续提升自身“四肢能力”，保持对行业、客户、竞对的敏感度，成为客户信赖的长期合作伙伴。坚守利他初心：影响客户决策的出发点必须是“为客户创造价值”，若自身产品或服务不适合客户，不可为了业绩强行推销，否则会损害自身与企业的信誉，影响长期发展。

◎信念的基本特性

如果外在环境可以用无数方式自我表达，那么我们就需要学习无数和存在本质有关的信念，这是用复杂的方式说明我们需要学的东西很多。但是为了全面观察人性本质，我们不能用符合上述说法的方式过日子。如果说任何事情几乎都可以接受的说法正确，那么为什么人与人之间总有争执？为什么我们传达自己的信念或表达我们的立场时总会有问题？我们拼命想说服别人接受我们的信念，并拒绝别人的信念，这背后一定有什么原因。想一想，从最小到最大的冲突，以及从最没有意义到最有意义的冲突，无论是个人、文化、社会还是国家之间的冲突，每一种冲突总是信念不合的结果。我们的信念中有什么特质使我们无法容忍不同的信念？有时候不能忍受的程度到了兵戎相向的地步。我认为信念不止是结构性的能量，似乎也有意识的能量，具有某种程度上的知觉。否则，怎么说明我们有能力从外在看出内在的情况？怎么知道自己的期望是否满足？怎么知道什么时候无法满足？怎么知道自己面对的是与我们的信念冲突的信息或情势？唯一的解释是个别信念一定有某种知觉或自我感知的特性，这种特性促使信念自然发挥作用。很多人可能无法接受能量具有某种程度感知能力的概念，但是我们可以看到个别和集体的本质中有不少证据支持这种可能性。首先，每一个人都希望别人相信他们。不管信念是什么，被人相信的感觉很好。这种好感觉具有共通性，适用于每一个人；相反，没有人会喜欢被人怀疑，这种感觉不好。如果说：“我不相信你。”那么在你身心上下激荡的不好感觉也具有共通性。同理，没有一个人喜欢自己的信念遭到挑战，挑战给人的感觉就像是攻击。不管信念是什么，每一个人的反应似乎都相同。标准的反应是为自己的信念争辩和辩护，而且视情况而定，有时甚至会想要反击。当我们表达自己时，总希望别人注意听。如果我们察觉到听众不注意，我们会有什么感觉？感觉当然不好！这种反应同样具有共通性。而倾听有那么难吗？要变成善于倾听的人，必须认真地听。不考虑我们可以客气或不客气地打断别人的谈话时，会用什么方式表达我们的主张？我们不能注意倾听，而急于打断别人的谈话，背后的主要原因是什么？喜不喜欢与信念相同并且让我们觉得舒服和安全的人在一起？会不会避开信念不同、信念冲突或让我们觉得不舒服，甚至觉得受到威胁的人？这里的含义是一旦接触到某种信念，这种信念似乎就有了生命。并且会促使我们接受类似的信念，受到类似信念的牵引，我们会排除相反或冲突的信念。想一想世界上彼此相左的信念有多少，如果你对许多信念曾感到舒坦或厌恶，感受到吸引或是威胁，那么信念就是一种人们都能感受得到的意识形态。要在你的心中有效地建立5种实用的交易基本事实，你必须了解下列3种基本特性：（1）信念似乎会产生自己的能量，因此会抗拒改变信念现状的任何力量。（2）所有积极的信念都会要求表现。（3）不管我们是否意识到信念存在于我们心中，信念都会不断地发挥作用。信念会抗拒所有意图改变现状的任何力量，我们可能不了解信念怎么维持本身结构的完整。但是可以观察到，即使面对极端的压力或力量，信念仍然可以维持结构完整。在人类历史中，有很多人极为坚决地相信某种理念或志向，甚至愿意忍受侮辱、折磨和死亡，也不愿意用违反本身信念的方式自我表达。这点足以显示信念的力量有多大，多么善于对抗改变或稍稍违反信念的任何意图。信念似乎由某种能量或力量构成，天生具有抗拒意图改变现状的任何其他力量。这点是否表示信念不能改变？绝对不是！只是表示我们必须了解怎么与信念合作。信念可以改变，但是改变方式和大部分人想象的不同。我认为信念一旦形成就无法摧毁，换句话说，我们无法使信念消失，或是像从来不存在一样蒸发。这种说法是根据物理学的基本原则，根据爱因斯坦和其他科学家的说法：“能量既不能创造也不能摧毁，只能改变形状。”如果信念是能量，有意识且知道本身存在的结构性能量，那么同样的物理原则也适用在信念上。也就是说，我们无法摧毁信念。如果你知道什么人或什么事物想要毁灭你，你会怎么反应？你会自卫或反击，甚至可能变得比你遭到威胁前还坚强。每种信念都是自我认同的一环，每种个别信念遭到威胁时，会配合所有环节以集体反应方式应对。如果我们假装一个糟糕的信念不存在，也是一样的情形。如果某天早上醒来，发现所有你认识的人都不理你。他们的所作所为好像你不存在一样，你会有什么反应？你很可能很快抓住一个人，逼视对方的面孔，设法强迫他承认你的存在。如果每一种个别信念遭到刻意漠视，也会用同样的方式采取行动，即会设法强迫我们的意识思想过程或行为承认这种信念的存在。和对立的信念合作最容易且最有效的方法是抽走信念的能量，使信念失去活力或不能发生作用。我把这种过程叫做“消除活力法”。信念的活力消失后，原始构造仍然不变。因此表面上信念并没有改变，不同的是信念不再具有任何能量，不再能够影响我们对信息的认知，也不再能够影响我们的行为。小时候，大人教我要相信圣诞老人和牙齿仙子。现在在我的心智系统中，这两位神仙都是失去活力且不能发生作用的信念。然而，这两种信念虽然失去活力，却仍然存在于我的心智系统中，只是变成了没有能量的观念。回想第9章，就会记得我把观念定义为综合感觉的经验和文字，并且具有能量。能量可以从观念中抽出来，但是观念本身安然无恙，仍然维持原有的形式。然而观念失去能量后，不再有能力影响我对信息的认知，也不再能够影响我的行为。因此，现在我坐在计算机前打字，要是有人走过来，告诉我圣诞老人站在门外，你认为我会怎么定义和解读这个信息？我当然会把这个消息当成无关紧要的事情或笑话。然而如果我只有5岁大，妈妈告诉我圣诞老人就在门口。她的话应该立刻会让我发挥极大的正面能量，促使我跳起来用最快的速度向门口跑去。没有什么东西能够拦阻我，我会克服路上的任何障碍。后来当父母亲告诉我圣诞老人不存在时，我的第1个反应当然是不相信，也不想相信他们。最后他们说服了我，然而说服的过程并没有摧毁我对圣诞老人的信念，也没有使这种信念消失，只是把这种信念的能量完全抽走。这种信念钝化成没有作用的观念，就如同世界是怎么运作的。我不知道所有的能量哪里去了，却知道一部分能量转变成相信圣诞老人不存在的信念。现在在我的心智系统中，有两种互相对立的观念，一种是圣诞老人存在；另一种是圣诞老人不存在。二者的差别是其中所含有的能量，第1种信念几乎没有能量；第2种信念具有能量。因此从实用观点来看，二者之间没有冲突或对立。虽然所有信念似乎都能够对抗改变信念现状的力量。既然能够把信念钝化，就能消除信念的活力，有效改变信念的秘密是了解，进而相信我们其实不是改变信念，只是把一种观念的能量移转到另一种观念中，移转到我们发现更能够帮助我们满足期望或达成目标的观念中。所有积极的信念都会要求表现，信念基本上可以分为活跃与不活跃两大类。二者的差别很简单，活跃的信念具有足够的能量，可以影响我们对信息的认知和我们的行为；不活跃的信念正好相反，只是信念而已。即不再具有能量，或是具有的能量极少，不再能够影响我们对信息的认知或自我表达的方式。说所有活跃信念需要表达时，不是暗示我们心里的每一种信念都同时要求自我表达。例如，请你想一想今天世界有什么问题，“问题”这个字眼会使你想到你心中认为世界有问题或很乱的想法，除非你觉得世界没有什么问题，否则另当别论。其中的意义是，如果你认为有什么事情不对劲，在我问你之前，不见得会想到这种想法。但是我一问你，你对这些事情的信念立刻会移动到你有意识思考程序的前面，要求你注意。说信念“要求”表达出来，是因为一旦某种事情促使我们想到我们的信念，我们似乎就无法阻止这种信念释出的能量，这点在情感敏感的问题或我们特别热衷的信念上尤其如此。你可能会问“我为什么想压制自己表达信念”？原因可能有多种。想一想你和职场中的上级沟通时上级说了一些你完全不同意的话，或是说了一些你觉得荒谬至极的话，你会说实话还是压抑自己？答案要看你对这种场合中怎么做才正确的信念而定。如果你的信念显示说实话不适当，这种信念的能量又比对立的信念强，那么你很可能会压抑自己不和上司公开争论。你可能看着上司点头表示同意，但是你心里同意吗？说得更明白一点，你心里完全没有动静吗？绝对不是！你在这些问题上的立场，有效地抵消了上级所说的每一点。换句话说，你的信念仍然要求表现，却没有表现在外，没有表现在环境中，因为其他信念发挥了反作用力的功能。然而你的信念很快会设法表达出来，你一脱离这种状况很可能就会设法“发泄”，甚至说出你的主张。你很可能会对同情你的人，说明你不得不忍受的状况。这是我们的信念和外在环境冲突时，要求表达出来的方式之一。如果在我们的信念中有1种信念和我们的意图、目标、梦想、需要或希望冲突时，会有什么结果？这种冲突的含义对我们的交易可能有深远的影响。我们已经知道，信念会造成外在环境自我表达方式的差异。根据定义，差异的意义就是界限。另外，人的意识似乎比所学到的信念的总和还大。人类意识这种“更大”的特质，让我们可以从我们所选择的任何方向、信念规定的界限内部或外部思考。从信念范围之外的思考，通常叫做“创造性思考”。我们刻意选择质疑一种信念，也就是质疑我们所知道的东西。而且诚心诚意希望找到答案时，就会开放自己的头脑，准备接受“杰出的构想”、“灵感”或近在手边的解决之道。根据定义，创造是产生之前不存在的东西。我们的头脑进入创造性思考模式时，会自动接受理性头脑中既有信念，以及记忆以外的任何构想或想法。就我所知，艺术家、发明家、宗教界或科学界对于创意产生的信息到底从何而来没有一致的看法。然而我知道创造力似乎没有限制，并且没有界限。可以说我们的思考方式有任何限制，而我们到现在还没有发现这种限制。想一想光是过去50年内惊人的科技发展速度，人类进化中的每一种发明或发展都是由乐于在信念范围之外思考的人想出来的。我相信所有的人天生都具有创造性思考的能力，也可能碰到我所说的“创造性经验”，我把创造性经验定义为在信念范围以外体验到的任何新事物。这种经验可能是新的景色，是我们从来没有看过，但是从环境角度来看总是存在的东西，我们也可能体验到新的声音、气味、口味或触觉。创造新思想、灵感、第六感和杰出构想之类的创造性经验，可能突然发生，也可能是我们刻意引导出来的结果。不管是什么情形，当我们体验到这种经验时，可能在心里碰到重大的两难。不管创造性的情况是用思想还是经验的方式表达出来，都可能使我们深受吸引，或是促使我们希望得到与我们的信念直接冲突的东西。要说明这一点，我们可以回想小男孩儿和狗的故事。小男孩儿与狗之间，有几次痛苦的经验，从环境角度来看，第1次经验是真实的经验。然而其他经验是他的头脑根据联想和逃避痛苦机制处理信息的结果，最后的结果是他每次碰到狗时都会觉得恐惧。我们假设小男孩儿第1次碰到这种带有负面能量的经验时，只有两三岁。他成长时会开始把特定的文字和观念，与自己的记忆联想在一起，形成与狗本性有关的信念。我们可以合理地假设他会形成“所有的狗都很危险”的信念。小男孩儿的信念中有“所有的”这个字眼，因此在结构上他一定会避开所有的狗。他没有理由质疑这种信念，因为每一次经验都证实和强化这种信念的正确性。然而他和世界上的每一个人一样，都可能产生创造性经验。在正常情况下，小男孩儿会尽一切力量，确保自己不再碰到狗，但是如果碰到无意和无心的情况时怎么办？假设小男孩儿跟父母亲一起散步，认为父母亲会保护他，因此觉得安全。再假设他看到几个与他年龄相仿的小孩子与几只狗一起玩，显然还非常快乐的样子。这种情形是创造性的经验，小男孩儿面对无可置疑的信息，面对他心中与狗本质有关的信念相矛盾的信息，他现在会怎么办？首先，这种经验不是小男孩儿刻意引导出来的，他没有决定要接触与其信念冲突的信息。我们可以把这种情形叫做“偶发的创造性经验”，因为外在环境迫使他面对他不相信的其他可能性。其次，看到其他小孩子跟狗一起玩并且没有受伤的经验，会使他的头脑陷入混乱状态中。混乱结束后，也就是他开始接受并非所有的狗都很危险的可能性后，可能出现多种情况。看到年龄相仿的孩子，他可能强烈认同的孩子与狗一起玩得非常快乐，可能使小男孩认定自己希望像其他小孩子一样，也跟狗一起玩。如果是这样，这次偶发的创造性经验会促使他受到吸引，用他过去认为不可能的方式，也就是与狗互动的方式表达自己。事实上，这种想法太不可能了，他以前是不会这么想的。现在他不但想，还非常希望这样做。他能够如愿地表达自己吗？答案要看能量的力量而定。小男孩儿心里有两种直接冲突争着要表现出来的力量，一种是他认为“所有的狗都很危险”的信念；一种是“他希望像其他小孩子一样与狗玩得很快乐”。下次他碰到狗时会怎么做，要看他的信念或愿望中哪一种拥有比较多的能量而定。因为他心中“所有的狗都很危险”的信念能量强大，我们可以合理地假设他的信念中的能量会远超过愿望。如果是这样，那么他会发现当下次碰到狗时，依然会很困扰。虽然他可能想摸摸或抱抱狗，但他会发现自己不能用任何方式与狗互动。他的信念中的“所有的狗”会发挥让他瘫痪的力量，阻止他实现愿望。他可能很清楚他想抱的狗不危险，不会伤害他。但是除非他能够把能量调整到对他的愿望有利，否则还是没有办法亲近狗。如果小男孩儿真的想跟狗互动，他必须克服恐惧。这点表示他必须消除所有的狗都很危险的信念力量，才能正确建立比较符合他心中的与狗有关的信念。我们知道狗可以用很多方式自我表现，包括表现出可爱、温柔、恶劣和凶狠。然而从百分比来看，恶劣和凶狠的狗很少。因此适于这个小男孩儿建立的新信念应该是“大部分的狗都很友善，但是有些狗可能恶劣或凶狠”。这个信念会让他学习怎么分辨狗的特性和行为形态，让他知道可以跟哪些狗一起玩，应该避开哪些狗。然而还有一个比较大的问题存在，即小男孩儿要用什么方式消除“所有的狗都很危险”信念中“所有”的力量，容易克服恐惧吗？请记住，所有信念天生都有力量，会抗拒改变信念现状。但是前面我说过，正确的方法是不要尝试改变信念，而是把信念中的能量抽出来转移到更适合我们目标的另一个信念中。要消除“所有的”后面字眼所代表的观念，小男孩儿必须创造出与狗互动且带有正面能量的经验。经过一段时间后，他必须超越恐惧，摸摸小狗。小男孩儿可能需要花很多时间和很多精神才能这样做。在这种过程的初期，他对狗的新认知可能不够强，只能让他远远地看着狗不逃避。然而每次他与狗接触，即使接触时保持距离都并没有产生负面的结果。这种经验会从他认定“所有狗都很危险”的信念中，抽出更多的正面能量。最后，每次新的正面经验会让他一点一滴地把自己和狗之间的距离拉近，最后变成敢实际去摸狗。从能量力量的观点来看，当他希望摸狗的愿望力量超过“所有的狗都很危险”的信念力量时，他就敢去摸狗。他实际去摸狗时，这种行动会把“所有”观念中残存的大部分负面能量有效地抽走，并转移到反映他的新经验的信念中。有人会用不同的理由刺激自己，鼓起勇气，刻意经历上述过程。不过这种情形可能很罕见，并且在他们的意识中可能并不十分清楚其中有关的力量。儿童时期经历过如此严重惊吓的人，通常要花多年的时间才能消除这种恐惧（除非他们得到真正专家的帮助）。当他们长大成人后，如果问他们，或是正好碰到让他们想起过去经验的状况。例如，看到被狗吓坏了的小孩子，他们说明自己经历的过程时，通常会说：“我记得我以前怕狗，但我克服了这种恐惧。”这种情况的最后结果是，小男孩靠着压抑怕狗的天性来控制信念并克服恐惧，将原本不可能与狗和睦相处的情况全然改变。小男孩儿和狗偶然间的创造性经验可能产生第2种状况，就是他压根不喜欢跟狗一起玩。换句话说，他根本不喜欢像其他小孩子一样喜欢跟狗玩。在这种情况中，他认为所有的狗都很危险的信念，和他新近了解且并非所有的狗都很危险的新认知会在心中同时存在，成为相互矛盾且对立的观念。这种情形正是我所说的矛盾例子，也就是两种有力的信念相互冲突，都要求表现出来。在这个例子中，第1种信念深藏在孩子的心中，拥有强大的负面能量；第2种信念则存于比较表层，具有一点点正面能量。这种情况的力量很有趣，也极为重要。我们说过，信念会控制我们对信息的认知。在正常情况下，小男孩儿应该不可能与狗互动。但是看到其他小孩子跟狗游戏的经验，在他的心中产生了具有正面能量的观念，使他开始了解并非所有的狗都很危险，有些狗可能很友善。然而他没有采取任何行动，消除“所有的狗都很危险”信念中“所有”的力量，信念没有消除本身力量的能力，因此信念产生后会一直存在我们的心里，直到我们死亡为止；除非我们采取行动，想办法消除信念的力量。然而在这种情况中，小男孩儿没有这种念头，也没有消除恐惧的动机。因此这个小男孩儿有一种主动的矛盾，他知道并非所有的狗都很危险，这种信念让他能够看出跟狗一起玩的可能性。但是他还有所有的狗都很危险的信念，这种信念力量强大。他每次碰到狗时，仍然会感受到某种程度的恐惧。虽然恐惧可能没有大到让他惊慌逃走，但是因为一部分恐惧会被另一种信念抵消，所以他心中的恐惧仍然很大，足以让他觉得很不舒服。如果我们不了解自己发现的东西是创造性思考的结果，也不知道偶然的创造性经验不见得具有足够的能量成为我们心中的主导力量，那么“看出”和了解一种情况并不危险；同时却发现自己因为恐惧而动弹不得的情形，可能让我们相当困扰。换句话说，我们的新认知或发现很可能具有足够的能量，足以实际影响我们对信息的认知。进而促使我们看出原本看不出来的可能性，却又没有足够的能量，不能实际影响我们的行为。我这样说是根据影响或表现自我所需要的能量，比观察事物所需要的能量多。另一方面，如果我们内心没有存在与新认知和发现对立的力量，新认知和发现立刻可以轻松地成为主导力量。但是如果心中已经有对立的信念，我们又不愿意花费一些精神消除对立信念的能量，尤其是这种对立信念具有负面能量时，那么根据我们的发现采取行动，顶多只是辛苦的奋斗过程，甚至根本不可能。这几乎是每一位交易者都必须解决的心理困境。假设你确实了解概率的本质，因此“知道”下一笔交易只是一系列可能有结果的交易中的另一笔交易。但是你发现自己仍然害怕进行下一笔交易，或是仍然受到多笔以恐惧为基础的交易的错误影响。请记住，恐惧的基本原因是可能把市场信息定义和解读为具有威胁性的信息。那么可能把市场信息解读为有威胁性的起源是什么？正是我们的期望！市场产生不符合我们期望的信息时，价格的起伏似乎具有威胁性（变成带有负面能量），因此我们会感受到恐惧、压力和焦虑。期望的基本来源是什么？是我们的信念。现在你已经了解信念的本质，如果你交易时仍然感受到负面的心态，可以假定你所“知道”的可能结果和你头脑中的任何其他信念产生冲突，争着要求表现其他的事情。请记住，所有活跃的信念都要求表现。即使你不希望它们表现，它们还是一样会要求表现。要从概率的角度思考，你必须相信市场中的每一个时刻都独一无二。说得更明白一点，每一种优势都有独一无二的结果。你在实用层面相信每一种优势都有独一无二的结果（意思是这点是主要的信念，没有其他信念争着表现不同的东西），在交易时会体验到没有恐惧、压力和焦虑的心态。优势其实不可能用其他方式运作，独一无二的结果不是我们已经体验到的东西，因此不是我们已知的东西。如果我们已经知道，就不可能独一无二。你相信自己不知道下一步会有什么变化时，你对市场到底会有什么期望？如果你说“我不知道”，你绝对正确。如果你相信会发生什么变化，而且不需要知道这种变化到底是什么时才能赚钱，那么你怎么可能把市场信息定义和解读为具有威胁性的痛苦信息？如果你说“没有这回事”，你又完全正确。下面还有另一个例子，说明信念如何要求表现。我们假设小孩子第1次碰到狗的状况是非常具有正面意义的体验，小孩子与狗互动（任何狗）都没有问题。因为他碰到的不是不友善的狗，因此他不知道狗可能造成伤害或可能让他感受到痛苦的观念（具有能量的信念）。他学到把文字和记忆联想在一起后，很可能会学到类似“所有的狗都很友善且很有趣”的信念。因此每次狗进入他的知觉范围时，这种信念会要求表现。但在过去与狗有过不愉快经验的人来看，这个小孩子似乎抱着鲁莽和任性的态度。如果你设法说服这个小孩子，告诉他如果不小心，总有一天会被狗咬。他的信念会促使他轻视或完全不理会你的忠告，他的反应会类似“不可能！”或是“这种事情不可能在我身上发生。”假设后来他要接近一只陌生的狗，狗不希望别人打扰，因此大声咆哮。他没有注意到狗的警告，结果狗咬了他。从小男孩儿的信念系统来看，他刚刚碰到了创造性经验，这种经验对他认定“所有的狗都很友善”的信念，会有什么影响？他会像第1个例子里的小男孩儿一样，从此开始害怕所有的狗吗？不幸的是，答案并不十分明确。因为这个小孩子心中还有其他信念也会要求表现，这种信念与狗没有什么特别关系，却会在这种状况中发生作用。如果这个小孩具有高度发展的背叛信念（他相信自己在一些很重要的状况中，遭到一些很重要的人背叛，使他经历强烈的情感痛苦），如果他把这只咬他的当成一般狗类的“背叛”（基本上是背叛他对狗的信念），那么他很可能就会害怕所有的狗。他原来信念中所具有的正面能量，可能在片刻之间转变成负面能量。这个男孩子可能用“如果一只狗可能背叛我，那么任何一只狗都可能背叛我”的合理化想法，证明自己的转变有道理。然而这种情形很极端，几乎不可能发生。比较可能的情形是在他的原始信念中，“所有”这个字眼会在片刻之间失去力量，这些能量会转移到更能反映狗的真正本性的新信念中。这次新经验造成能量转移，迫使他学到与狗本性有关，并且原本拒绝考虑的事情。他对狗很友善的信念并没有变，他还是会跟狗玩。但是以后他会花一点精神，注意狗友善或不友善的迹象。与我们存在本质有关的基本事实是市场和日常生活中的每一刻。都有我们知道的因素（类似的东西），也有我们不知道或是因为没有经历过而不可能知道的因素。除非我们积极训练自己的头脑，预期独一无二的结果；否则我们会继续只感受到我们已经知道的东西。其他的一切，也就是其他信息和不符合我们已经知道且能够预期的可能性，都会在我们不知觉、漠视、扭曲、直接否认或攻击下避开我们的注意。你真正相信自己不需要知道时，你会根据概率的方式思考（市场观点），你会没有理由阻止、漠视、扭曲、否认或攻击市场所提供的可能有关波动方向的任何信息。如果你没有感受到这句话所暗示的心智自由特性，却希望能够体会，那么你必须主动训练自己的头脑。即相信每一刻独一无二的特性，你必须消除主张其他看法的任何其他信念的力量。这种过程与第1种情况中小男孩儿经历的过程没有什么两样，但是也不会自行发生。小男孩儿希望跟狗互动时不再害怕，但是要达成这个目的，他必须创造新的信念。也必须把对立信念的力量消除，这是交易者能够创造长期成功的秘密。不管我们是否意识到信念存在我们心中，信念都会不断地发挥作用。换句话说，我们不必主动地记忆，或有意识地接近任何特定信念，因为这种信念会在我们对信息的认知或对我们的行为发挥影响力。人们很难“相信”我们甚至不记得的东西仍然可能影响我们的生活，但是你想一想就知道我们一生中学到的大部分东西都储存在无意识或潜意识的层面中。如果请你回想你必须学习的每一种特定技巧，以便能够有信心地开车，你可能不记得学习过程中必须专心注意的所有事情。我第1次有机会教青少年开车时，对于要学那么多认为理所当然且在意识层面不再思考的东西，觉得相当惊讶。说明这种特性最好的例子可能是酒醉驾车的人，任何一天或任何一个晚上，很可能都有几千或几万个人喝了太多的酒，不知道自己怎么在失去知觉意识的情况下从甲地开车到乙地。你可能很难想象这种事情怎么会发生，除非你从比知觉意识深很多的层面，考虑驾驶技巧和驾驶人相信自己能够自动驾驶的信念。的确有某种比率的酒醉驾驶所造成的车祸，但是比较车祸比率和估计酒醉驾驶的人数，你会惊讶地发现酒醉驾驶车祸件数不是很多。事实上，酒醉驾驶出车祸，最可能的原因是驾驶人睡着了，或是驾驶需要有意识地决定和快速行动。换句话说，驾驶状况非常复杂，仅凭潜意识的技巧还不够。

我们知道王永庆卖米的经历，那时，他还是学徒，以做事为主。在创业当老板，当上台塑集团的大老板后，他是如何管事的？【案例】为什么王永庆90岁还在管事——管事是大老板一生无法辞去的工作王永庆是华人做实业的永远的楷模。他的美国台塑，仅仅用了两年，就占有了全美塑料管50%的市场份额。他的台塑是全日本塑料生产量的总和。他是怎么管事的？为什么，直到90岁他还在管事？他管的都是什么事？我在腾讯网上看过他的专题报道，并整理出以下部分资料供大家分享。第一，管制度。建立联动组织机构。在治理台塑集团的漫长过程中，王永庆始终注重制度建设。他的努力，成功地让日益庞大的台塑集团在制度的轨道上平稳运行。外界常误以为台塑集团是一个家族企业，台塑集团的全部命运皆系于王永庆一人。似乎照此逻辑推理下去，一旦王永庆不在了，台塑集团就会分家，或者从此开始走下坡路。但是，我们看到，台塑之树长青。台塑集团的优势在于制度的绵密性和执行的彻底性，旗下几家大的生产事业及其几百家子公司共同组成了一个庞大的关系企业。从外观看，台塑集团是几家独立的公司，但实际上是一个紧密的网络。各公司间在纵向上是上下游垂直整合关系，在横向上是相关多元化关系。就像外界在与其中的一家公司打交道时，整个关系企业会随之而动一样，其内部的任何一家子公司，皆不可能脱离整体而存在，因为关系企业的架构承担并抵消了各子公司独立运作时要承担的巨额成本。换句话说，真正能够主导台塑集团制度建设与维持投入的关键，是企业这种组织形式本身。第二，改善管理。王永庆创造了一个伟大的管理理念——合理化管理。各位学管理、做管理的朋友，请牢记一句让你终身受益的话：“管理没有先进、落后之分，只有合理与不合理。”经过多年的摸索，王永庆创立了“合理化管理”理论并将之一一付诸实践。这套理论的基本概念是，在产业特性一定的前提下，从构成产品成本的最原始因素出发，然后沿生产与管理流程，逐项做“异常点”的深入分析和持续改善，提高效益、降低成本，达到最合理的境界，如此循环往复，永无止境。第三，抓成本。创造“单元成本分析法”。王永庆的一生，是与成本做斗争的一生。他在管理上最伟大的具体发明就是他创造的“单元成本分析法”。王永庆的创新之处，在于他在原来的“单位成本分析法”的基础上，提出了独特的“单元成本分析法”。后者强调，对构成产品成本的各个最小单元，进行不同于以往的深入分析，发掘问题点、进而解决问题点的一整套作业办法。这套办法将管理学常说的“成本控制”、“成本抑减”与“目标管理”更加紧密地结合在一起。王永庆的独到之处，在于追根究底和坚持不懈。他采用了“标准—目标—分析—控制—抑减—新目标—新标准”的公式，再循环进行。因此，“单元成本分析法”的关键之处，不在于分析会计数字，在于分析产品成本结构的实质背景，即分析到最后一点，直至找到构成产品成本最小的那个单元为止。在王永庆的脑海里，合理化生产方式始终有一个假设前提。请注意，他在实践中发现，任何一套引进的生产设备和技术都不是完美的，都有进一步改善的空间。这给我们很多启示！每引进一套设备，他都会采用单元成本分析法，依靠台塑员工的切身感受，沿着既有的生产线逐项做“点”的改善，也就是长期通过一点一滴的做法，实现整个生产流程和管理制度的合理化自我变革。管理没有定律，也没有固定的方式，更无所谓的“日本式”、“西洋式”或“中国式”，追求合理化的过程就是管理。合理化管理是靠不断检讨、修正与改善得来的，而且必须靠认真执行才能取得成果。因此，王永庆认为，管理一词本身并无好坏之分，也无国别之分，看能否切合企业本身营运发展的需要。台塑集团制度的稳定性和企业成长的机会，完全依赖于王永庆拥有的这种带有意识形态性的管理哲学。通过长年累月地推行合理化管理，台塑集团的发展战略基本上集中于一点：盈余保留+再投资。也就是说，尽管未来存在不确定性，但台塑集团能够义无反顾地将资源投入到具有“生产性收益”的项目当中。【分析】“偷师”，要从四个环节积累当老板的管事阅历。王永庆当上大老板后还在管事，但是，他只管三件事：制度建设、合理化管理的改善、降低成本。在我们还没有机会当老板之前，我们要管好四件事，比王永庆多一件，而且是不同于他的四件事。下面，我们来做专题分析：我们从前面做事、做人的阅历积累中，取得了做老板丰富的“做”的经验。接下来，我们开始积累“管”的经验，管事、管人。你“做”事很出色，“做”人又很成功，就有机会升职当“长”。“长”的意思，就是你要管事了。从做事到管事，是职业生涯中的一次重要的飞跃，对将来当老板非常重要，别小看这次飞跃。以前，100%的时间里，我们都是自己做自己手头的事，当“长”了，我们除了要做好自己手头那点事，还要管事，管别人做事了。初次管事，你会担心两个问题：一是自己做事和管别人做事的时间怎么分配？二是万一别人不服管，怎么办？对于时间分配，你要逐步根据具体情况调节两者的比例，我的体会是三七开比较合理。即30%的时间解决自己手头的问题，70%的时间管别人做事。这样，自己的“专业”不至于荒废，又有足够的时间把握部门总体工作的进度。对于服不服管的问题，一看你的人际协调能力，二看你的管事是否专业。一开始，个别人不服管也没关系，按照做事的程序分配工作就行了。如果有人不配合，会有管人的人摆平他，你的任务就是尽快让自己管事的水平迅速提高。积累管事阅历的四个环节：决策、分工、指挥、总结。管事第一步，决策。决策就是拍板。如果你刚刚管事，告诉你一个避免决策失误，又不失面子的小秘密，拍板少出错的秘诀就是，凡是重大的事都让大家做两三套方案，集思广益。然后，对两三套方案进行利弊比较，找出利大于弊的方案。再把其他方案的优点综合起来，这时，你就能一板子拍下去，错也错不到哪儿去了。如果是小事，自己琢磨一下，凭经验拍板也行；找人商量一下，征求一下有好办法的人的意见再拍板也行。决策就是做选择题是有一定的道理的。管事第二步，分工。分工就是把事情落实到人。拍完板，事情就这么定了。接下来按程序把它分给不同的人做，这就是分工。管事第三步，指挥。指挥就是看看各人的进度，让大家协调前进，不要拉团队的后腿。管事第四步，总结。总结就是一件事做完了，大家回顾一下利弊得失，方便以后工作。如果你是打工的，退休后就可以不管事了。如果你是老板，而且是大老板，你会一直管事，只不过管的内容不同罢了。要想将来像王永庆一样管“大事”，你必须先学会管“小事”的四个基本功。

2.不明晰定位与走品牌化道路，则会继续深陷同质化竞争

“八项规定”等政策环境变化，造成高举高打的餐饮企业纷纷倒闭，同时靠低价竞争的企业经营因为费用高企，也难以为继。一面是数以亿计的80后、90后作为主力的新生代消费者日趋长尾化、个性化、圈层化的旺盛需求；另一面是众多传统餐饮企业客流、上座率不足。如何在标准化、规模化经营的同时，满足更多个性化、多元化的需求？如何通过渠道协同与传播拓展，实现全渠道导流和和维系顾客？面对模仿快、寿命短的行业特性，如何重新定位自己的市场并打造自身核心竞争力，实现品牌化经营，从红海中脱颖而出？否则，企业只会愈加陷入促销战、价格战的同质化竞争旋涡。3.单纯菜品经营或高大上的硬件，没有场景化的服务、体验等软件升级，则越来越难黏住消费者“酒香也怕巷子深”，单纯地做好菜品，缺乏整体化的营销模式和策略，未来经营将日益惨淡。一味追求所谓的好位置，高大上的硬件装修，唯“位置论”、唯“装修论”的固有思维和模式面对越来越挑剔、越来越追求综合体验的消费者，也将日益失效。好吃是痛点，与之匹配的软件（服务、体验、场景等）才是爽点，餐饮企业必须要从菜品经营走向顾客经营，从硬件和位置走向软件和体验，围绕顾客需求打造综合化消费场景，才能持续吸引、黏住消费者。

（一）估值的困惑

不知道大家使用利润表进行估值时有没有困惑，即“扣非净利润”并没有扣完“非”。“非”指非经常性损益，是指公司发生的与生产经营无直接关系，以及虽与生产经营相关，但由于其性质、金额或发生频率，影响了真实、公允地评价公司当期经营成果和获利能力的各项收入、支出。比如说丈母娘问笔者收入时，笔者说上个月捡到了1万元，因为笔者并不能每天都能捡到1万元，因此这1万元是非经常性损益。根据《公开发行证券的公司信息披露规范问答第1号——非经常性损益》（2007修订），其中把之前的14条非经常性损益扩大到21条，其中主要内容有： 计入当期损益的政府补助，但与公司正常经营业务密切相关，符合国家政策规定、按照一定标准定额或定量持续享受的政府补助除外（部分政府补助也算经常性损益，类似京东方的面板补助）。 企业取得子公司、联营企业及合营企业的投资成本小于取得投资时应享有被投资单位可辨认净资产公允价值产生的收益(指负商誉)。 因不可抗力因素，如遭受自然灾害而计提的各项资产减值准备（仅仅是不可抗力的资产减值，常见的固定资产等资产减值算经常性损益，比如乐视网）。 同一控制下企业合并产生的子公司期初至合并日的当期净损益（想想部分群众怀疑富士康净利润问题就是因为它们来自合并利润）。 除同公司正常经营业务相关的有效套期保值业务外，持有交易性金融资产、交易性金融负债产生的公允价值变动损益，以及处置交易性金融资产、交易性金融负债和可供出售金融资产取得的投资收益（就是说其他类型的投资收益算在经常性损益里）。 采用公允价值模式进行后续计量的投资性房地产公允价值变动产生的损益。大家有没有发现，上述内容基本是上市公司调节利润的主要行为。具体内容将在第二章中详细介绍。在这种情况下，使用归母净利润、归母扣非净利润均会有所失真，因为里面或多或少包含了你所不知道的一次性损益。那么，有没有更好的指标来衡量企业利用经营资产从事经营活动产生的利润呢？

四、发掘工具的价值：运用时间管理矩阵

大家知道，在前述不同的时间管理理论基础上，著名的管理学家史蒂芬·柯维（StephenRichardsCovey，1932年10月24日－2012年7月16日）提出了最新的一种时间管理的思路与方法——即把工作（或者事情）按照重要程度和紧急程度两个维度进行划分，将工作（或者事情）划分为四个不同的象限，形成一个矩阵，也就是我们常常运用到的时间管理矩阵，如图3-1所示。图3-1时间管理矩阵通过这个矩阵，我们可以把工作（或者事情）进行有效的分类，并放置在四个不同的象限中。包括：第一象限：既紧急又重要；第二象限：重要但不紧急；第三象限：紧急但不重要；第四象限：既不紧急也不重要。之所以这一时间管理的思路与方法能得到广泛的认同，是因为其本意在于帮助人们最大限度地将时间价值回应到个人的愿景和使命（即幸福感）。当一个人能够如愿地完成自己的使命，实现自己的愿景，必定能够获得更高的幸福感。但在具体的工作和生活实践中，我们常常看到的一些现象是：很多已经知道时间管理矩阵这一思路和方法的人，依然无法对时间进行有效管理，即无法对工作（或者事情）进行合理的选择与取舍，最终使得无论工作还是生活依然是“一团乱麻”。据作者在实践中的观察，之所以会出现上述理论与实践之间存在巨大“鸿沟”的问题，根本原因在于我们对这一矩阵的解读出现了一定的偏差。因工作本身的便利，作者至少观摩、聆听过超过百位企业培训师现场演绎《时间管理》的课程，让人惊异的是，绝大部分培训师对“时间管理矩阵”的解读都停留在对事情进行优先顺序的安排层面上——仅仅强调那些既重要又紧急的、处于第一象限的工作（或者事情）——这当然并没有错。问题在于，如果我们仅仅聚焦在第一象限的工作（或者事情）上，往往会引发一系列非常糟糕的情形——很多本来属于第二象限的、重要但不紧急的工作（或者事情）将会不断衍变、迁移到第一象限中。于是，本来很好的时间管理思路、工具生生变成了一个恶性循环的始作俑者：因为第一象限的工作（或者事情）花费了太多的时间，以至于总是没有时间去处理、做好第二象限的工作（或者事情），而第二象限的工作（或者事情）在被拖延、累积之后，又不断地迁移到第一象限，如此往复，最后只能疲于应付，似乎永远都处于极度“忙碌”中。事实上，时间管理矩阵最大的价值在于它的另外一层含义或者指向，就是关于时间总量分配的思路和方法——帕累托最优原则告诉我们，80%的工作（或者事情）往往只能创造20%的价值，而20%的工作（或者事情）恰恰很有可能创造出80%的价值。如果我们能够结合帕累托最优原则来解读时间管理矩阵，也许只占总量20%左右的那些第二象限的、重要但不紧急的工作（或者事情）最应该分配更多的时间。所以，在运用时间管理矩阵的时候，需要考量两个维度，如图3-2所示。图3-2时间管理矩阵的两个维度时间管理矩阵的两个考量维度：一个是指优先顺序的考量，主要关注工作（或者事情）的紧急程度，一般的顺序应该是：第一象限——第三象限——第二象限——第四象限；另一个考量维度是时间总量的分配，强烈建议增加处理第二象限工作（或者事情）的时间，减少其他象限所占用的时间，尤其是第四象限的事务，应该想办法减少到最少的时间占有量。接下来的问题就出现了：工作（或者事情）的重要程度和紧急程度到底以什么东西为尺度进行衡量？时间管理矩阵的创建者史蒂芬-柯维在他的《高效能人士的七个习惯》及《要事第一》两本著作中，都反复强调“个人使命与愿景”在时间管理实践中的关键作用——建议读者自行阅读。虽然每个人的人生“使命与愿景”不尽相同，但是笼统来说，实现“使命与愿景”的途径无非工作和生活两条。也就是说，任何一个人都是通过其工作中的具体行为表现和生活方式两条主线交互作用，而逐步抵达自己的人生使命与愿景。作者愿意在此基础上结合自己的实践体验，提出一些建议供读者诸君参考。很显然，纯属私人空间的生活方式层面，外人是无权置喙的。所以，作者愿意就公域层面的工作（这里仅就培训师这一类职业者而言），结合时间管理矩阵，分享一下自己在时间管理这一重要的自我管理元素中的做法和体悟。第一个步骤，参照自己的人生使命和愿景，围绕培训师这一职业角色设定自己的愿景、明晰自己的使命，并在此基础上确立自己的职业目标（最好有长期、中期和短期目标）。第二个步骤，围绕自己的职业目标，将职业职责范围内必须完成、最好能完成，以及有剩余时间愿意完成的，所有可能的工作事项一一罗列出来。第三个步骤，以第一个步骤所确定的愿景、使命和目标作为衡量尺度，将第二步骤所罗列的工作事项逐一安排在时间管理矩阵的四个不同象限中。第四个步骤，制定实施计划。这里需要强调的是计划中最好能够有明确的自我奖惩条款。第五个步骤，也是非常重要的一个环节，即阶段性复盘、检视、调整、优化。现将作者基于上述五个步骤形成的时间管理矩阵示比如下，以飨读者，如图3-3所示。图3-3培训师时间管理矩阵应用示例从图3-3可以看出，作者首先明确了区分事情重要程度的衡量尺度，即职业愿景（成为值得被人尊重的培训师）、职业使命（引导、触动、点燃，帮助学员自主成长），以及职业目标（逐步沉淀、自主创新，建立职业品牌）。然后将职业活动中的工作事项结合紧急程度分别划分为四个不同的象限，并在此基础上确立了两个原则：一是优先顺序的安排原则（即客户与学员需要），直接回应职业愿景和职业使命的衡量尺度；二是时间总量分配的原则（即持续成长与创新），直接回应了职业目标的衡量尺度。需要补充说明的是，因为每个人的人生愿景和使命千差万别，即便是同为培训师这一职业，具体到每一位个体，仍然需要自己静下来梳理。此外，将工作中可能涉及的事务类型进行如下区分的思路，也有一定的参考价值： 重要而紧急的第一象限事务，如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等。 重要但不紧急的第二象限事务，如建立人际关系、新的机会、人员培训、制定防范措施等。 紧急但不重要的第三象限事务，如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等。 既不紧急也不重要的第四象限事务，如客套的闲谈、无聊的信件、明星绯闻八卦等。针对上述普遍情形的时间管理措施或者具体方法，已经有行业人士给出了很多有益的建议。包括：掌握工作的关键、简化工作程序、做好计划、合理授权、学会拒绝、关掉电脑、关掉通知……还有来自于DavidAllen的一本畅销书《GettingThingsDone》，中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》中提出的，包含收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤的GTD方法、番茄工作法、行事历工作法等，作者就不再赘述了。总之，时间管理矩阵既是一种时间管理的理念，也是一个时间管理的工具，能否最终发挥其应有的价值和作用，真正起决定性作用的还在于每个人自身的认知。所谓“运用之妙，存乎于心”。故此，有诗云：矩阵本意当然好，价值全在用得妙；若无愿景与使命，时间分配定糟糕。优先顺序无主见，定是目标不明了；工具方法即便高，最须践行方得道。

三、如何处理培训与业务的关系

培训和业务还存在什么三角关系？其实，每一个公司的培训都承担着双重的功能（如图2-5所示）：一是管理，二是实施。二者都会面对业务，但是面对业务时，处理的问题与角度是不一样的，发挥的功能也会不一样。图2-5培训的双重功能培训管理部门对于业务而言，起到的功能是制定政策、督促业务开展培训、为业务安排必要的培训资源、评估整体的培训工作效果、创造有利于员工积极学习的环境。而培训实施部门则是根据业务部门的具体需求进行培训项目设计，帮助业务部门实施与推广培训。培训管理部门类似于企业中的经营决策部门，培训实施部门则是产品研发、制造、营销部门，而业务及员工就是培训部门的客户。在许多企业架构中，培训实施部门直接体现为企业大学，而培训管理部门则置于人力资源部门中。再看今天的所谓行动学习技术、绩效顾问技术、敏捷课程开发技术等，这些可不是培训管理部门和业务部门能玩得转的。这些都是很专业的东西，一定是要有专门机构和人力去研究应用才可以的。因为业务部门的主业是业务，不可能花大量时间和精力来研究这些玩意儿。而培训管理部门由于自身的职能限制，也不太可能去花更多时间研究这些东西，但是相比于业务部门，它一定会对这些技术了解得更多。那么在今天的中国，哪些人会专门做这些事？一个是培训机构，另一个是所谓的企业大学。但是很不幸，中国很多企业只有培训管理部门。于是乎，培训部门也就3~5个人，想要干这么多专业的事，似乎是忙不过来。培训经理于是不停地尝试不同的概念，但无论怎么做似乎都难让这些概念在企业内落地生根。即使在个别项目上能获得成功，但就整个企业而言，似乎难以说具有普遍性。有实力的大中型企业都会将培训管理与培训实施分开来，所以大中型企业都会建立自己的培训中心或企业大学，让它们做一些专业的事，以支撑业务所需的培训。而小企业由于规模小，会将培训管理与培训实施合为一体，也基本上能应对。但是对于那些企业规模比较大，但是又没有培训实施机构的企业培训部门而言，只能勉为其难了。此时，体系的力量就会比较重要。培训部门应专注于如何让业务履行其培训责任，哪怕老师教学水平不行，但是由于培训内容都是来自于业务的实践，针对性没问题，因此不必担心效果问题。所以，回到开头，如果你的公司不具备这种三角关系的架构，那么尝试这些概念时，你就要另辟蹊径了。人家可以用，你却不能照搬照抄。但这并不是说，培训经理就什么也做不了。处在此种情境中的培训经理，要求只会比那些所谓的企业大学的培训经理更加高，前提是你确实是想做些事。你既要能看到趋势，又要能长袖善舞。专业不是你的强项，但是你要善于整合资源，善于向业务部门推销你的理念，要与业务老大建立良好的人际关系，让业务部门主动去应用这些新技术。当业务部门主动应用时，你的部门也就到了该扩张的时候了。

一、困境：一个难以逾越的障碍

JL乳业作为TJ省的一个国有乳品企业，在TJ乳品市场上曾经有着20年的历史，是TJ区域市场的三大老牌企业之一，有着TJ乳业黄埔军校的美誉。然而就是这样一个有着辉煌历史的企业，在其一路的发展中在2004年经历与××企业的合作和改制的风波后，从2005年后发展跌入谷底，企业产品的销量一路下滑，由过去的每日50吨下滑至不到12吨，并且由于企业生产、销售规模的下降，造成企业的生产成本大幅攀升，导致企业没有盈利能力发展步履维艰。2007年后的JL乳业随着一群职业经理人团队入驻和新鲜血液的加盟，JL乳业开始了新的起点，然而市场不会因为新的团体的入驻而变得简单或者消失，横亘在这个营销团队面前的难题依然是如何通过市场销量的提升来实现规模化的生产，并以此解决企业生产成本过高的问题。只有这样，企业才能进入一个良性循环。尤其是在2008年“三聚氰胺”事件后整体乳业销售都在持续下滑，乳品行业的毛利率被持续打压的情况下，如何通过提升销量尽快实现生产规模，从而降低生产费用的问题成为JL乳业迫切的任务，也成为企业发展中的一个需要快速逾越的障碍。要想跨越这个障碍，对于JL乳业无疑是一件很难的事情。虽然整个企业在产品线上已经囊括高端产品初乳素、常温产品箱装奶、低温产品酸奶和干制品奶粉四大类等近20个产品，也有着企业前期就构建好的奶源基地等诸多的优势，但是由于没有一款产品有出彩的表现，没有一款产品能够成为企业带动整体产品线的明星产品，只是在众多的竞品中垫底，在夹缝中求的生存。自2005年以来，由于企业连续在战略和市场上的败笔，企业多年建立起来品牌效应几乎丧失殆尽，领先的奶源优势也在竞争中被后来居上者逐步瓦解，企业产品在市场占有率、铺市率、美誉度等方面被对手远远抛在身后，市场表现进入尴尬的境地。虽有品牌，但是缺少美誉度的产品没有消费者认同，要命的是，2008年企业的生存环境变得更恶劣，整体毛利率由过去不到10％下降到5％甚至更低，没有规模、没有效益、没有领军产品的JL乳业面临着一场生存和死亡的考验。

2、计划工作的流程化

计划工作要面对很多预期外的情况，需要权变处理，但这并不意味着计划工作无法流程化。事实上，当你从更高、更长期的格局去观察、提炼时，会发现那些看似无规律、多形态、多意外的业务状况依然是无规律的，各种不同情况是可以穷尽、列举、归类的。也就是说，多数看似无法例行化的业务形态，其实是可以进行例行化、流程化的。一旦你肯花精力分析、研究业务规律，在例行化上取得进步时，计划工作的投入产出比将会大幅度提升，我把这种情况称为“巧勤”。相反，如果不肯花这个精力，但是还有很强的工作责任心，就会无比勤奋、积极地为解决已经出现的问题不辞劳苦。而事实上，如果你有空把某个时间段内你救过的火、应过的急一一列出、归类，你会发现你不过是在做一个反复摔倒、反复爬起的游戏，我把这种情况称为“拙勤”。优秀的计划人员应该是“巧勤”型的！对于正向的、正常的计划流程，应该努力让它精细化、场景化、模板化。打个比喻，好的流程应该是一种“剧本”，而不是“剧情概介”（事实上，我们最多见到的所谓流程只是“剧情概介”）。流程的精细或复杂程度取决于业务事实，而非人们主观上的简化意图。如果你枉顾事实强行设置简单的流程，事实上是流程的一种自我弃权，那种流程会变得毫无意义。粗线条描述计划工作，也无非是先主计划，再物料计划与排产计划。如果我们把生产计划工作视为一种情景剧，必须事先进行可拍摄的“剧本”设计。“剧本”的推进要考虑多个分支脉络的协同与齐备，比如物料分支、工艺文件分支、工序次序分支、良率/损耗数据分支、设备分支、模具分支、夹治检具分支等，只有这些分支输出是匹配的、齐备的，生产工作才可以进行。而这些分支涉及不同的部门，多部门协作工作的核心问题永远是节奏协同问题。要确保节奏协同，仅仅依靠作为中间组织者的计划人员的个人发挥是不安全的，而把这些协同要求以流程、模板的方式固化下来，形成管道、形成机制，才能说具备格局性的确定性、可预期性。所谓模板化，在计划流程中可以理解为checklist化，在关键的活动节点，一个不起眼的checklist，可以帮助遏制所谓常人难免的疏忽、遗漏、想当然。生产进行中的“意外”事件是影响计划可执行性的“重灾区”，要给予特别关注，要把它们例行化、流程化。这些事件包括但不限于订单变更、计划变更、工艺变更、BOM变更、到货异常、来料质量异常、产线质量异常等，针对这些事件应该建立例行化的处理流程。尽管这些流程并非全算计划领域的流程，但都会影响计划执行，计划人员也需要卷入其中，所以应是计划部门要关注、要推动持续建设和完善的。把握变更类流程的要点在于“善后”处理流的明确、清晰，要确保与此相关的部门都能得到这些信息并及时采取相应措施，而其中计划部门要在其中扮演一个“集散中心”和跟踪者的角色。比如在生产过程中BOM发生变更，这可能意味着要对车间在制品、相关库存物料、相关在途物料、新物料采购、检验标准等要有响应性措施，其中一环发生错漏（比如因BOM变更而增加的新物料没有被及时采购），就会影响到生产的正常进行或造成经济损失。来料质量出了问题，就可能意味着正在进行的某些工单会缺料，无法再正常执行，计划部门就需要及时对当前计划、后续计划做出必要的调整。因为计划部门处在特殊的枢纽位置，它接收到的信息最多、遇到的问题最多、对问题出现的脉络关系最了解，这意味着计划部门应该在供应链领域的流程建设、优化和完善中比其他部门更多扮演提出改进建议、推动改善行动的角色。

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