识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

第2章项目整合管理：全局视角

对于大多数项目经理来说，很容易对项目整合管理产生困惑，整合管理到底要做什么？事实上，整合管理是一种全局管理的模式，唯有从全局的角度才有机会发现项目中的挑战与机遇。

第一节、渠道控制的背景

我国医药流通行业正处于一个快速发展的阶段，以往流通行业的特征是：企业小而分散，产业集中度低，2012年商务部统计的医药批发企业1.39万家；盈利能力与盈利模式薄弱，仅仅承担着配送功能；药品流通模式单一，配送的只做配送，代理的只做代理，甚至托管医院的公司只做一两家医院业务的都有。同时，我国的医药流通行业经过了多年的整顿以后，已经改变了原来的小、散、乱的局面，目前百强流通药企占整个流通行业70%的市场份额，规模化的效应已经显现，形成了“全国龙头+地方割据”的行业竞争格局，国家医药流通十二五规划中明确提出，要形成1-3个过千亿企业，20个过百亿企业。从行业现状来看，全国性的龙头已基本形成，格局较为稳定。医药流通行业发展的总体趋势是区域集团化，集中化，规模化，尤其是在两票制的全面铺开，加上金税三期等一系列的合规要求背景下，未来中小型的民营企业将逐步兼并甚至消失。商品流通的一般渠道可分为两个环节，一是批发环节，二是零售环节。药品市场的流通渠道，是由药厂通过批发商销售给零售终端的。其中，医院的门诊药房作为特殊的、具有垄断地位的零售环节，占据了80%以上的药品零售市场份额，这也是分级诊疗和医药分家改革的核心。经过多年的发展，中国药品批发企业数量不断减少，医药流通企业规模不断壮大，市场集中度不断提高。未来医药流通行业的渠道特征是扁平化,核心是营销组织的层级逐渐减少,使营销决策更加直接、迅速、灵活,尤其是借助计算机网络等现代技术,努力使营销渠道缩短、营销人员减少，给处方药的零售带来了更多的市场机遇。在此情况下，对于处方药的零售而言，在渠道管控层面减轻了药企的压力，这种流通行业的发展现状和趋势更利于开展处方药的零售，全国性的医药集团和区域医药龙头几乎能够将渠道网络延伸到处方药零售市场需要拓展的终端市场，解决了以往渠道网络渗透能力不足的问题，可以说这是一个最好的时候，因为两票制在全国范围内完全执行的话，流通行业渠道网络的渗透完成了90%以上终端市场的网络覆盖。我们再来了解一下近几年我国医药行业的销售数据。第一，分析一下近几年我国医药行业工业总产值增长情况，如下图分析：（资料来源：根据“中国产业信息网”2016年1月份发布的信息整理【54】）图7-1、近几年我国医药行业工业总产值增长情况分析从该图看出，医药工业总产值十年来从2007年的不足7000亿元，达到了2016年的32395亿元，整整翻了4.5倍，行业规模稳步提升，同比去年增长率是11.6%，增幅比2014年下降了1%，创近十年的历史新低。第二，医药终端市场规模分析根据中国医药商业行业研究报告医药终端市场规模分析，终端市场规模从2007年的4000亿元，规模逐年增大，增长到了2016年的15000亿元，整整翻了近4倍，但是增速逐年放缓，近两年增速已经跌到了个位数的增长。

夏惊鸣：真正的冠军企业是把“以客户为中心”的创新做透

夏惊鸣：华夏基石集团副总裁坦率地讲，中国的多数隐形冠军可能做到了“隐形”，但未必做到冠军。很多事情还是要回归到本质来看，我认为真正的冠军企业，毛利率一定是很高的，不会是“地皮价”。以这一条来衡量，大多数企业做到了“隐形”，但是还没有做到冠军。专注或多元化事实上不是主要问题，中国的很多企业做多元化也是“伪多元化”，是因为没有找到可以成为冠军的业务，多元化是为了找到强劲的主业。尤其是中小型企业多元化，本质上都是在找主业，因为没有强劲的主业。既然谈隐形冠军这个题目，我还是谈谈我对隐形冠军的理解。一、隐形冠军的两个核心特质先从定义来看，什么是“隐形”？第一是规模不太大，第二是长寿。这个企业不是很大，但能做很长时间，是一家长寿企业。什么是冠军？第一是市场地位要数一数二，至少是前三名，不然的话不能叫冠军；第二既然是冠军，一定要有竞争力，竞争力是硬指标。因为有些企业虽然可以做到规模很大，但本质上竞争力并不强。这是我对隐形冠军的定义。基于这个定义，隐形冠军企业首先是由行业选择特点的，这些行业应该有两个本质特征。第一个特征：技术迭代慢。如果一个行业技术迭代慢，是容易形成隐形冠军的。我们看隐形冠军大多数出在食品、日用品、机电领域等。而且很多都是基础性产品，因为无论世界怎么变化，这些产品都是需要的。比如说轴承，无论到了智能时代还是什么时代，轴承始终都是需要的，它是一个基础性产品。而技术迭代快的行业隐形冠军就不太容易形成。比如数字技术领域迭代太快，很多技术容易被迭代，智能手机把“随声听”、MP3迭代了，数码相机把传统相机迭代了。第二个特征：学习成本高。学习成本高，体现在以下三个方面。一是不大的细分市场。市场空间不大，大企业看不上，新企业还干不好——因为机会也不多。如果过了风口期，后进者要学习超越，要冒很大的风险，学习成本体现在成活的风险上。二是具有知识累积性和系统复杂性。学习模仿不是一件容易的事情，学习成本高，同时学习时间长，带来存活风险更高，进一步提高了学习成本。三是同时具备技术迭代快、规模效应大和学习效应大的高科技行业。比如芯片领域的光刻机和刻蚀机以及晶圆加工，往往是技术迭代快、规模效应大和学习效应大相结合，这就给后进者产生了巨大学习成本。如果技术迭代产生了弯道超车的机会，这对后进者倒是个机会，但能否抓住这个机会，不仅要有能实现弯道超车的技术，还要基于过去的知识累积，并形成复杂系统，同时要具备规模效应。其实就是说，后进者很难追赶的领域，恰恰就是隐形冠军崛起的机遇。二、隐形冠军核心能力：把以客户价值为中心的创新做透为什么我一定要从隐形冠军的核心本质讲起，因为这关系到战略方向问题，如果所处的行业特征不匹配，就不应该用“隐形冠军”的战略思维。如果方向没问题，那怎么才能成为隐形冠军？我认为，隐形冠军的制胜法宝在于创造额外的价值、差异化的价值。同质化的价格竞争不是隐形冠军，只能说是走在隐形冠军的路上。无论是强调专注、聚焦，还是强调持续创新、不断积累，这些都是没有错的，都是成为隐形冠军所必需的，但隐形冠军的核心成功要素是什么？我认为是以客户价值为中心的持续创新。怎么以客户价值为中心把创新做透？我举个机电领域的企业案例。电动工具全球哪家企业做得最牛？博世。但中国苏州有家企业叫宝时得，它的电动工具在欧美市场销量超过了博世。更让我没想到的是，它不仅是销售量超过了博世，价格也比博世贵，直流电动工具产品比博世贵12.5%，交流产品比博世贵2%（数字精确度可能有问题，但大概就是这样的量级）。我曾经经常设想，中国企业在机电领域如何能赶上日本、德国企业呢？这个简直不敢想象，2017年我去拜访了这家企业。在去之前，我也在猜想宝时得的成功“法宝”，这个行业是一个技术迭代较慢的行业，不可能出现弯道超车，我就设想它一定是把“以客户为中心的持续创新”做透了。去了解这后，果不其然，他们核心的成功经验就是把“以客户为中心的持续创新”做透了。我去他们的产品展厅，差不多有几千种产品。各类的电动工具。他们的副总跟我讲：这里的每一种产品都可以讲一个创新的故事。简单举两个小例子：小时候我们都有往墙上钉钉子的经历，最怕什么？最怕砸到手对不对？宝时得因此发明了一个专门钉钉子的电动工具，前面有一个套管，把钉子套住，要钉在哪里，就抵住哪里，只需按下按钮，哒哒哒，钉子就钉进去了。解决了客户钉钉子这件事的“痛点”。再比如他们的一个出口产品，在欧美清扫草坪，一般会用到两种机器，一种是把杂草吹到一起的机器，另一种是类似于吸尘器的机器，把杂草吸进去。宝时得把这两种机器变成了一个设备，让操作更简便。这个设备有两根管子，先把杂草吹到一起，换另一根管子，按一下按钮，就把杂草吸进去了。这个时候我们就明白了，为什么他们产品比博世贵？他有的，博世没有；他用一个设备能解决的，博世得用两个设备。我讲这个是什么意思呢？即便是在一些国外企业占优势的行业，中国企业也还是有机会的，这个机会来自以客户价值为中心的创新。而且，中国企业有这种优势。第一，中国企业的奋斗精神。相比德国、日本，中国企业的奋斗精神非常旺盛；第二，中国人的服务精神。比如上述的产品，让日本企业改一改，他不一定愿意改，他可能会说我的产品是最好的，改什么？你说不好那是你们不懂得欣赏。我们中国企业的服务精神还是很好的，客户说改一下，我们马上就改，改完以后还会去寻求顾客反馈和评价。当然，我们的问题是：在企业家的战略定力和员工的工匠精神这两方面还不够。有一次我跟学员讲课交流，我说你们一定要坚持以客户为中心的持续创新。有一个学员就说，这个说起来简单做起来太难了，我们这个领域就没什么创新空间了，我们都创新完了。我说，怎么可能？如果你认为已经没有创新空间了，只能说明自己能力不够，只能说明研究客户不够，研究市场不够，研究专业不够，工匠精神不够。所以我们提倡，要老老实实地把“以客户为中心”做透，宝时得在这方面是值得很多中国企业学习的。我问宝时得的副总，“创新是很难的，你们是怎么做到的”？他哈哈一笑说，“创新太简单了”。我就很奇怪了，“怎么简单呢？”他说，“在我们公司从上自下，从老板开始，关于创新所有人就讲两句话：痛点是什么？亮点是什么？就是你这个产品方案解决了客户什么痛点？和竞争对手比产品亮点在哪里？这样创新就落地了。”我豁然开朗，真的很简单。研发人员在研究产品时，就是从客户痛点出发、从亮点出发，项目组在讨论时，就是在讨论解决客户什么痛点、比竞争对手好的亮点在哪里？研发总裁、总裁在产品规划、工作规划、述职、检查、交流时也是问解决客户什么痛点？和竞争对手比，有什么亮点？创新就落地了啊。再举一个例子，如工业用的电锯，这个产品很成熟了，创新空间在哪？他们发现：电锯工人下班回家后不能拿刀叉吃饭，因为振动使得手发麻、发烫。了解到这一痛点，他们就通过改造冷却系统和减振系统，开发出一种减振、降温的新型电锯，达到了“工作一天，回去能马上拿起刀叉吃饭”这一目标。真正以客户为中心、从客户的“痛点”出发的创新是没有止境的。总结一下，怎样成为隐形冠军？第一是要选对领域，不合适做隐形冠军的行业思路还是有区别的；第二要由价格战转向价值战；第三要坚持“以客户为中心的持续创新”，老老实实地把客户琢磨透，解决客户痛点，形成与竞争对手相比独特的亮点。三、以增长为导向把握成为隐形冠军的时代机遇按照西蒙的研究，隐形冠军有特定的定义。不是所有的企业都要做隐形冠军，但所有的企业都需要追求增长。曾经我写过一篇文章讲增长规律，有个示意图（见图1）。（夏惊鸣老师关于产业增长的文章请见本刊2019年第2辑，总第50辑文章《格局——产业竞争力形成的关键》——编者注）在这个图中，横坐标一定是机会，所有的增长都是抓机会，只不过有增量机会和存量机会，抓机会要聚焦在创新方面。创新有颠覆性创新和改善性创新，也可称为战略性创新和战术性创新。这样一来，我把增长划分为四种形态。一种叫“风口鹰”战略，是指通过颠覆性创新，创造了一个增量市场，典型的如索尼。因开发了磁带而创造了一个市场，开发了“随身听”又创造了一个市场，这种企业很少。另一种是“风口鹰”企业创造了增量市场，就会带动一批企业成长起来，这叫“风口猪”战略，源自雷军的那句话：风口来了猪都能飞起来。中国改革开放的前三十几年里，几乎绝大多数成长起来的企业都是“风口猪”。美的、海尔、格力都是抓住了计划经济向市场经济转型的风口，联想抓住了电脑市场的风口，华为抓住了通信网络建设的风口。但是从2014年之后，中国市场上各个行业的“风”基本上都渐渐停息了，进入了存量市场。在存量市场，如果没有什么颠覆性创新，该如何形成核心竞争力？一个是相对优势战略，宝时得就是一个例子，以客户为中心进行持续创新，在相同的市场一定要在某一方面做得比别人好，形成相对优势；另一个是利基战略，在细分市场、细分行业里做到前三名。这是2014年以来这个时代的增长特点。为什么说中国现在很多企业经营很困难，感到很纠结？原因是在风口期时没有积累核心竞争力。这就是我一开始所说的：现在的很多隐形冠军并不是冠军。冠军要有市场地位，要形成竞争力。但同时，我们还要注意有一种情况是：红海市场里也有可能产生颠覆性创新。有一个很有争议的企业是乐视，虽然现在看来它是失败了，但乐视对电视，这个存量市场的创新我认为是有案例意义的。乐视重新定义了电视，我们叫“变道重构”。电视不再是传统的电视了，变成了可互动的互联网终端，可以是家庭视频电影院，可以是家庭视频商场，甚至可以是家庭视频门诊等。我一直认为乐视做电视和汽车是对的，关键是横切面不聚焦——同时做得太多，纵切面不聚焦——5步当2步走。归根结底是缺乏对经营常识的敬畏。还比如服务业，出现了很多“变道重构”的机会，比如华樾教育、海伦司小酒馆连锁、恒昌医药、乐刻运动等，都是对过去行业惯常的做法进行重构，产生新的玩法，实现了增长。要在存量市场实现增长，我认为可能就两类模式：一类叫隐形冠军或目标市场冠军，另一类叫重构者。我想要强调的是，不管是哪类模式，企业要实现增长，实现持续经营，还是要紧紧地抓住本质：产品为王、能力为王、品牌为王、生态为王。比如，现在大家都在谈产业生态，大家不要觉得这是互联网时代的新模式，工业时代也有生态模式，丰田汽车、通用汽车、西门子、博世，都是生态模式。只不过工业时代的生态是围绕技术进行延伸，互联网时代的生态是围绕用户进行延伸，本质区别在这里。产业生态都有生态成员，每个成员都在做产品，最终还得把产品做好。只要产品做得好，永远有机会。当然，要进一步延伸到能力为王、品牌为王、生态为王，这个企业成功的规律是没有变的。

一、35 岁危机与本领恐慌时间06:12

时间：4月21日周一晚19：30 专家：熊亚柱，上海鸿识咨询公司创始人、CEO，多家企业商学院商学顾问，全网著作读者粉丝20万+。十八年的咨询培训生涯深入研究营业力提升之道，先后为食品零售行业第一品牌雀巢太太乐、建材家居行业第一品牌马可波罗瓷砖、工业品机床行业第一品牌沈阳机床厂、纸卫行业第一品牌恒安集团、电器行业第一品牌苏宁云商集团等提供服务，为企业提供精准培训咨询及定制化课程使百余家企业绩效提升，通过“知行合一”的训练模式，引导学员自然学习，快速成长，让数十万学员受益。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：35岁前要掌握的3个职场底层能力一、35岁危机与本领恐慌时间06:1235岁常被提及为职场危机节点，但真正的危机源于“本领恐慌”。有案例显示，某收费站大姐因ETC普及失业后闹事，还有人在北上广深奋斗十年仍住城中村，这些现象反映出缺乏洞察能力和成长速度落后于社会平均水平的问题。当下AI工具如DeepSeek、ChatGPT能大幅提升效率，若仍花大价钱学习AI基础操作，实属浪费。选择职业时需判断平台是否上升、行业是否有学习空间，而非仅关注赚钱。例如，有人工作多年仍以学历自居，却未在职业发展中提升实际能力，这是典型的方向偏差。

56. 用结果的进展来提振团队信心

林枫看到一些业务部门，在开月度或季度绩效会议时，反复问大家有没有信心，得到大家一遍遍的响亮回复后才罢休。特别是在经营情况不佳、团队士气低迷的时候，有些管理者经常通过大会小会高喊大家要有信心，包括让自己的上司也给团队信心。他们提出“信心比黄金还要宝贵”，所以一定要对自己有信心，他们认为，有信心就能战胜困难，得到预期的结果。林枫也曾经作为其中喊话的一分子，深知即使嘴巴上喊得多么响亮，内心仍可能是波澜不惊。林枫认为，信心是要有来源的，来源是什么，其实就是积极的改变，当你的团队看到情况有好转，一切向着好的方向转变，自然会产生信心。所以，信心是积极改变之果，是油然而生的，根本不用喊。也就是说，嘴上喊的并不能体现到内心，信心不是喊出来的，信心是打出来的，只有扎扎实实的、硬邦邦的结果，才会产生信心。企业要让管理者、员工有信心，就要让管理者、员工不断看到实实在在的成效和变化。HR高管要鼓励业务主管在有战略意义的项目上砸出“大坑”（有重要成果），才能提振士气，“大坑”才有足够的震撼力与威慑力。我们看到，真正不断吸引人才的企业，永远是那些处在增长中的企业，特别是高速发展的企业，发展是吸引人才的最有利因素。驱动企业增长与盈利，就能够为企业持续吸引与保留人才。所以，为什么大家都喜欢去发展快的公司、业绩好的团队，这些组织会自然生出信心，在这里成功的概率高，员工有更好的成长、更好的回报，团队的士气更高涨。谁不喜欢在有前途、有发展的组织和团队呢？当然，企业文化与组织氛围等因素也是需要的，但其吸引力往往不如发展来得直接。快速发展的企业，会让人产生“在这个企业干有奔头”的认知，企业在行业市场上有地位，快于市场平均速度的增长，员工就感觉有未来，有未来才有想象空间。因此，要用未来牵引现在。还有一点是，信心不是喊出来的，信心是打出来的。就像军队一样，打下了这座城池，攻下了这个山头，就会多生出一点信心；多打下几座城市，多攻下几个山头，信心会逐步增加，士气也会高涨起来。所以，只有通过团队不断攻难克艰、克敌制胜，用胜利奠定和铺就信心之路。企业内每个部门的业务主管也一定要用结果来说话，用良好的绩效结果来鼓舞士气、提升员工信心。如果部门不断取得新进步，不断呈现出新气象，部门在公司内的价值、地位与影响力也会同步提升，员工的成就感也会油然而生，即使工作忙一些、累一些，也不会在意，因为他们在成长、在发展。因此，管理者一定要在脑中牢记，要用发展来解决信心问题。如果没有发展，无论内部关系怎样和谐、对员工多么宽容，仍避免不了周边给予的压力，管理者与员工会变得不自信，甚至在公司内抬不起头来。很多管理者不明白这个道理，过于重视内部管理，但经营与管理之间，一定要把经营放在首位，管理是为经营服务的，失去了经营，管理也是没有价值的。它也失去了指向，其意义也会受到质疑。林枫认识的一位企业高管说了一句很经典的话：“经营好了，狗屁都是经验；经营不好，经验都是狗屁。”可以看出，管理是以经营为准星、为依归的，也是验证管理效果的场所。因此，管理者脑子里要时刻有经营目标，无论什么时候都要用经营来衡量管理工作效果的标准，不要因为管理而冲淡了经营。所以，我们要不断让团队看到、参与并见证组织、团队的积极改变，用这个改变去引领他们的信心。与其不断地通过口号去激发大家的信心，还不如积极面对、踏实行动，有步骤、有逻辑地做事情，一步步往前稳健迈进，逐步取得成果，这样才会逐步获取最坚实的信心。管理者要带领团队用结果证明，用结果来激发信心。对于每位员工也是如此，在他能够通过努力，跳一跳能够得着的目标开始，达到一定的成功，多了一点自信，然后再挑战下一个高一点的目标，达成后又多了一点信心……成功与信心是同步累积而来的，“成功是信心之母”。

第三章趋吉避凶的定海神针

彖者，言乎象者也；爻者，言乎变者也。吉凶者，言乎其失得也；悔吝者，言乎其小疵也。无咎者，善补过也。是故列贵贱者存乎位，齐小大者存乎卦，辩吉凶者存乎辞，忧悔吝者存乎介，震无咎者存乎悔。是故卦有小大，辞有险易；辞也者，各指其所之。——《系辞上传》第三章

一、商业生态系统的概念与研究视角

从组织理论视角看，商业生态系统(businessecosystem)属于中观层次(meso-level)的组织构建。自美国著名权变组织理论学家詹姆斯•汤普森(Thompson,1967)262在其名著《行动中的组织》一书中提出长程连接技术(long-linkedtechnologies)、密集技术(intensivetechnologies)、中介技术(mediatingtechnologies)的分类和相互依赖性理论以来，中观层次的组织构建一直是组织理论研究的热点课题，如价值星系(valueconstellations)(Normann&Ramirez,1993)263、价值网(valuenets)(Brandenburger&Nalebuff,1996)264、价值网络(valuenetworks)(Stabell&Fjeldstad,1998)265、战略网络(strategicnetworks)(Gulatietal.,2000)266，以及元组织(meta-organizations)(Gulatietal.2012)267，等等。今天，作为生态系统结构的“商业生态系统”(businessecosystem)或“生态系统”(ecosystem)这种新型的中观层次的组织构建，在组织理论和战略管理研究中越来越多地受到组织理论家和战略家的高度关注(Adner&Kapoor,2010;268Ansarinetal.2016;269Dattéeetal.2017;270Kapoor&Lee,2013;271Pierce,2009;272Teece,2007;273Toh&Miller,2017)274。价值创造是厂商经营的永恒主题。厂商组织与其经营情境之间的互补性和相互依赖性，正是中观层次组织构建面临的核心问题，也是厂商进行价值创造和价值获取的关键所在。今天，在战略管理领域，人们越来越认识到价值创造的轨迹已从战略联盟中的焦点企业(focusfirm)转向商业生态系统(Iansti&Levien,2004;275zài在zhàn战lvè略lǐng领yù域，rén人men们yuè越lái来yuè越rèn认shi识dào到jià价zhí值chuàng创zào造de的guǐ轨jì迹yǐ已cóng从zhòng重diǎn点qǐ企yè业zhuǎn转xiàng向shāng商yè业shēng生tài态xì系tǒng统（Ianstihé和Levien，2004nián年，Teece2007,Baldwin2012,Adneretal.2013Teece,2007;276Baldwin,2012;277Adneretal.,2013)278。人们越来越多地关注厂商组织和经营活动之间的互补性和相互依赖性，伴随着商业生态系统出现的一系列诸如商业模式、平台、竞合、多边市场、平台包络、平台架构、需求端、供给端、价值网络等与生态系统相关的概念，这极大地提高了人们对新的价值创造和价值获取模式的关注。从某种意义上说，商业生态系统从新的视角提供了一种新的思考价值创造与获取、价值共创、协同专业化和厂商组织间协同进化的方法(Adner,2012;279Ceccagnolietal.,2012;280Dattéeetal.,2017;281Lusch&Nambisan,2015;282Toh&Miller,2017)283。严格地说，“生态系统”(ecosystem)一词来自于生态学，“生态系统”这个概念暗指生物学和生态学学科(Chapinetal.2004;284Folkeetal.2002;285Holling,1973)286。生态系统的核心思想是指系统具有快速恢复的能力、自适应力，或弹性(resilience)，即生态系统具有保持自身惯性(owninertia)的能力，同时又能适应外部冲击(adapttoexogenousshocks)，具有内在进化的生成能力(withaninnategenerativeabilitytoevolveendogenously)。而生成能力(generativeability)是指一个独立系统在没有系统发起人任何输入的情况下创建、生成新输出、结构或行为的能力(AvitalandTe’eni,2009;287Tilsonetal.2010)288。美国社会学家阿莫斯·霍利(AmosHawley)在《人类生态学》(Humanecology)一书中将“生态系统”一词引入到社会科学，他将生态系统称为“群体中相互依赖的安排，通过这种安排，整体作为一个整体运作，从而维持一种可行的环境关系”(arrangementofmutualdependenciesinapopulationbywhichthewholeoperatesasaunitandtherebymaintainsaviableenvironmentalrelationship)(Hawley1986:p.26)289。在厂商战略领域，美国管理咨询师詹姆斯·摩尔(Moore,1993)290首次提出了“商业生态系统”(businessecosystem)这个术语。摩尔认为，商业生态系统这个概念意味着厂商组织不应被视为单一行业的成员，而应被视为由不同行业的厂商组织组成的商业生态系统(businessecosystem)的成员，如同生物生态系统一样，商业生态系统会随着时间的推移而演变，并对其成员在合作、竞争、创新等方面产生影响。摩尔强调，在商业生态系统中，成功的厂商组织可以创建一个“平台”(服务、工具或技术领域等)，允许技术在整个生态系统中流动，允许其他生态系统成员使用该平台来实现其商业目标，平台生态系统战略包含组成参与者之间的结构和相互作用(Iansiti&Levien,2004;291Moore,1993)292。应当看到，早期的商业生态系统模型(例如，Iansiti&Levien,2004;293Intel,2004;294Moore,1993;295SAP,2006)296采用了相互依存的物种在生产性和可持续发展中共存的生物学类比，以概念化的新技术在未来世界中进行价值创造。在战略管理与组织理论研究中，“生态系统”通常指的是一组相互依赖和相互作用的厂商组织(Jacobidesetal.,2018)297。这项工作以合作博弈论(cooperativegametheory)(Brandenburger&Stuart,1996)298和模块互补性(modularcomplementarities)(Milgrom&Roberts,1990)299的战略应用为基础，强调了需要共同努力的厂商组织和活动社群之间协调的重要性，关注价值创造与价值获取，扩大互补性资产的范围(Teece,1986)300，包括生态系统与独立互补者的战略互动(BrandenburgerandNalebuff,1996)301。从某种意义上说，商业生态系统这个概念的出现为厂商组织提供了新的视角，创造了独特的厂商组织形态和商业运营模式(businessoperationmodel)(Adner,2006;302Singer,2006;303Horn,2005)304。在商业战略背景下，商业生态系统可以被视为包含平台和开放战略、商业生态系统的用户创新战略的伞式结构(umbrellastructure)，平台领导(platformleader)或平台倡导者(platformsponsor)管理平台和开放战略、用户创新战略创建和管理生态系统(Altman&Tushman,2017)305。商业生态系统已经成为企业可以探索和/或开发机会的空间形式，可以利用集体智慧(Nambisan&Sawhney,2007;306Prandellietal.,2008)307来培育商业生态系统创新，扩展价值主张，并尝试新的商业模式。开放创新的商业生态系统展示了一种灵活和可扩展的合作架构，目的是在可能迅速发展的市场空间中推出新产品和/或服务(Burger-Helmchenetal.,2011)308。这种以互联网为中心的创新方法，正在成为开放式创新的主导组织模式(Schroll&Mild,2011;3092012;310Sederaetal.,2016;311Athanasopoulouetal.,2016)312。在詹姆斯·摩尔提出商业生态系统之后，学者们提出了技术生态系统(technologicalsystems)的概念，用以描述技术与组织的关系，进而提出了与技术生态系统类似的平台创新(platforminnovations)的概念，强调将技术作为一个进化系统来进行分析。学者们还进一步提出了服务生态系统(serviceecosystem)概念，所谓的服务生态系统是指“通过共享制度逻辑和通过服务交换的共同价值，创建相互关联、相对独立和自我调节的资源整合系统”(Createinterconnected,relativelyindependentandself-regulatedresourceintegrationsystems)(Vargo&Akaka,2012)313。市场营销专家卢什和南比桑(LuschandNambisan,2015)314指出，服务生态系统需要在参与者之间开发和维护“共享的世界观”(sharedworldview)，并实施“参与式架构”(participatoryarchitecture)或服务平台(serviceplatform)进行协调。学者们强调，为了生存与发展，厂商组织需要改变自己，解决管理服务生态系统中不同角色之间的冲突。平台生态系统的生存和繁荣需要一个平台所有者精心安排它们的进化。应当指出的是，虽然许多关于生态系统的定义已经被提出，这些定义强调了生态系统的不同方面，但这些定义并不总是完全兼容的(notalwaysfullycompatible)(Kapoor,2018)315。美国管理学家罗恩·阿德纳(Adner,2017)316将生态系统分成“作为从属关系的生态系统”(ecosystem-as-affiliation)和“作为结构的生态系统”(ecosystem-as-structure)两种研究视角。“作为从属关系的生态系统”视角认为，生态系统是从属关系(affiliation)，应当以行为者的活动为中心，以相互依存为基础，这个视角把生态系统看作是由它们的网络和平台联系所定义的相关参与者的社群(community)。詹姆斯·摩尔就是“作为从属关系的生态系统”的典型代表，摩尔将商业生态系统定义为：一个由相互作用的组织和个人——商业世界的有机体的基础支持的经济共同体。这个经济共同体生产对顾客有价值的商品和服务，顾客本身就是生态系统的成员。成员有机体还包括供应商、主要生产商、竞争对手和其他利益相关者。随着时间的推移，他们共同发展自己的能力和角色，并倾向于与一个或多个中央公司所设定的方向相一致。那些担任领导角色的公司可能会随着时间的推移而改变，但生态系统领导者的功能受到社会的重视，因为它能使成员们朝着共同的愿景迈进，以调整他们的投资，并找到相互支持的角色(Moore,1996:26)317。美国管理学家伊安西蒂和列文(IansitiandLevien,2004:8)318将商业网络定义为围绕一个关键物种组织的生态系统，“以大量相互依赖、相互有效、相互生存的松散关联参与者为特征”。这种将生态系统看成是“作为从属关系的生态系统”定义，以及诸如将生态系统看成是从属关系组织网络的定义，在近几年的许多研究中得到了反映(例如，Autio&Thomas2014;319Jacobidesetal.2015;320Rong&Shi,2014)321。美国管理学家罗恩·阿德纳(Adner,2017)322认为，将生态系统看成是一个从属关系组织的网络，这个网络强调传统工业边界的打破，相互依存性的上升，以及生产性生态系统中共生关系的潜力。这个定义侧重于访问和开放性问题，强调合作伙伴数量、网络密度和参与者在较大网络中的中心地位等措施。美国管理学家道格拉斯·汉纳和凯瑟琳·艾森哈特(Hannah&Eisenhardt,2018)323将生态系统定义为生产离散产品或服务的公司集合，这些公司共同构成一个一致性的解决方案。作为从属关系的生态系统战略，往往侧重于增加与一个焦点参与者(focusparticipant)或平台连接的参与者数量，强调增加焦点参与者或平台的中心地位和预期的力量。通过增加其生态系统中参与者的数量和强度，焦点参与者有助于增强其议价能力(Brandenburger&Nalebuff,1996;324Jacobidesetal.2006)325，通过直接和间接网络外部性增加生态系统的价值(Parkeretal.,2016)326，并增加伙伴之间偶然出现的互动可能性，这可能导致新的互动和组合，进而增加生态系统的整体价值创造。在商业环境中，医疗生态系统、微软生态系统、硅谷生态系统或创业生态系统的分析，很容易归入这一类。我们认为，作为从属关系的生态系统为我们提供了一个吸引人的隐喻和一个有助于描述宏观组织层面上的互动，这个定义所提供的战略指导意义集中在一般意义上的生态系统治理和社群的增强，强调有限地洞察价值创造的细节。但这个定义的缺点在于，通常难以从诸如网络、平台、多边市场等其他相互依赖性的视角来阐明生态系统的特征和战略指导意义。“作为结构的生态系统”视角认为，应当将生态系统视为由价值主张所定义活动的结构配置，生态系统取决于构成价值主张基础的相互依存活动的结构。罗恩·阿德纳(Adner,2017)327认为，将生态系统看成是生态系统结构，是为相互依存的价值创造提供了一种补充方法，它从一个焦点价值主张(focalvalueproposition)开始，并试图确定需要互动的一组参与者，以实现这一主张(Adner,2000;3282006;3292012;330Adner&Feiler,2016;331Adner&Kapoor,2010;3322016a;3332016b)334。生态系统是由需要相互作用以实现一个焦点价值主张的多边伙伴集合的协调结构来定义的(Theecosystemisdefinedbythealignmentstructureofthemultilateralsetofpartnersthatneedtointeractinorderforafocalvaluepropositiontomaterialize.)(Adner,2017)335。可以这样说，罗恩·阿德纳(Adner,2017)336提出了生态系统研究如何与既有观点相联系的视角，从现象学方面为生态系统研究与其他研究流之间的重点差异提供了有用的指导。美国拉萨尔大学拉蒙学院(LaSalleUniversitatRamonLlull)卢韦林·托马斯教授和英国帝国理工学院(ImperialCollegeBusinessSchool)埃尔科·奥蒂奥教授(Thomas&Autio,2018)337将罗恩·阿德纳(Adner,2017)的“作为从属关系的生态系统”(ecosystem-as-affiliation)称为“社群流”(communitystreams)，而把“作为结构的生态系统”(ecosystem-as-structure)称为“结构流”(structuralstreams)。他们认为，社群流对生态系统中的用户起着更加积极的作用，用户不仅是由供应商拟定的价值产品的被动接受者，而且还是通过生成性输入作为价值的积极合作创造者——或者来自大的、不协调的受众自发的、不可预知的创新输入(Zittrain,2006)338。从理论上看，这种社群流比结构流更不发达(Adner,2017)339。与社群流相反，结构流视角建立在传统的微观经济学之上，将生态系统视为分支式价值链结构(branchstructureofvaluechain)。尽管结构流的微观经济学遗产虽然比“社群流”更充分地发展，但它强调了供给端价值创造和用户在生态系统结构中的被动作用。因此，生态系统价值主张极易成为平台领导或供应商控制的蓝图，因而在结构流中忽视了生态系统在价值创造中的泛化作用。英国伦敦商学院(LondonBusinessSchool)教授迈克尔·雅可比德斯等人(Jacobides,etal.,2018)340进一步对现有的研究进行综合，以阐明生态系统的出现和演变动态背后的关键机制。他们将生态系统的研究分成三大流派：以厂商组织及其环境为中心的“商业生态系统流”(businessecosystemstream)；以特定创新或新价值主张，以及支持创新或新价值主张的参与者群为中心的“创新生态系统流”(innovationecosystemstream)；考虑参与者如何围绕平台组织的“平台生态系统流”(platformecosystemstream)。“商业生态系统流”关注的是单个厂商组织或新生企业，认为商业生态系统是“影响厂商组织、企业客户和供应的组织、机构和个人的社群”(Teece,2007:1325)341。这实质上说明了商业生态系统是一个由相互作用的行为者组成的经济社群，所有行为者都通过其活动相互影响，同时考虑到超越单一行业界限的所有相关行为者。该研究流对新生企业的研究倾向于将生态系统视为特定地点的企业、实体和个人集群；将新生企业视为分析的兴趣单元；并侧重于新生企业的创建和相关的经营问题，包括知识/创新溢出、增长、资源获取，以及市场发展等(例如，McGregor&Madsen,2013;342Pitelis,2012;343Zahra&Nambisan,2011;344Zacharakisetal.,2003)345。该研究流的实证研究主要考察了互联网、高科技和信息和通信技术领域的初创企业。“创新生态系统流”研究侧重于重点创新和支持创新的一组组成部分(上游)和互补部分(下游)，并将生态系统视为“厂商通过协作安排将其个人产品组合成一个连贯的、面向客户的解决方案”(thecollaborativearrangementsthroughwhichfirmscombinetheirindividualofferingsintoacoherent,customer-facingsolution)(Adner,2006:98)346。该研究流重点了解相互依赖的参与者如何互动，以创造和商业化有利于最终客户的创新，其必然结果是，如果生态系统内的协调不足，创新将失败(例如，Adner&Kapoor,2010;347Adner,2012;348Kapoor&Lee,2013)349。在该研究流看来，生态系统概念旨在捕捉核心产品，及其组成部分和互补产品/服务(“互补”)之间的联系，这些产品/服务共同为客户增加价值。生态系统围绕“虚拟网络”(virtualnetwork)(Iyeretal.,2006)350或“集团相关行为者的复杂实体”(complexentitiesofgroup-relatedactors)(Brusoni&Prencipe,2013)351来建构，生态系统提供集中和互补的创新。“平台生态系统流”的研究集中在一类特定的技术平台，以及平台倡导者和他们的互补者之间的相互依赖性方面。在这种观点下，生态系统包括平台倡导者和所有使平台对消费者更有价值的互补品提供商(Ceccagnolietal.,2012:263;352Gawer&Cusumano,2008:28)353。平台生态系统采用“枢纽和辐条”(hubandspoke)的组织形式，一系列外围互补品提供商通过共享或开源技术和/或技术标准(对于与IT相关的平台，可以是应用程序编程接口或软件开发工具包)连接到中央平台。

6.4.2场景主线2：数字孪生工厂建设

数字孪生工厂建设技术路线主要围绕虚拟技术应用、数据模型分析关键要素展开。2025年，在虚拟技术应用方面，在交互层借助3D模型、数据图表、VR等直观展现实际物理对象的状态，进行虚拟装配等模型操作，准确、真实、形象地展现工厂资源和设施设备状态的变化。在数据模型分析方面，对车间产线、生产设备等进行三维建模，实现物理产线到三维产线的数字化、监控可视化的转变，实现设施设备虚拟化；实时采集设备运行的状态，统一汇总到可视化平台，并通过动画仿真模块中模型状态的实时更新，使模拟数据同真实设备状态保持一致，实现生产监控一体化；在大屏展示的基础上，增加车间设备的三维可视化效果，实时掌握车间设备的动态，实现生产过程透明化。2030年，在虚拟技术应用方面，在机理层应用数字孪生技术，实现对物理实体状态的监控、诊断、分析预测、干预和优化预演。在数据模型分析方面，运用多维度孪生数据集成技术，在企业的生产管理每个环节构建数字孪生体，获取生产现场实时数据，利用集成平台进行数据转发、处理、存储等，对设备、产线、工厂等进行3D建模，对生产过程中的实时变化做出响应。2035年，在虚拟技术应用方面，构建数字孪生工厂，对整个生产过程进行仿真、评估和优化，并进一步扩展到整个产品生命周期，推动生产组织方式变革，实现对工厂设备的远程监控，实时了解数字化车间的生产状况，在线获取工厂设备的运行数据，并通过交互技术实现远程操作维护、设备管理，或对现场人员进行远程维护指导和培训。在数据模型分析方面，于虚拟空间开展面向智能工厂的多维虚拟模型集成与融合应用，实现基于孪生数据完成闭环智能控制，此时数字孪生工厂无需人工全程值守，系统可以通过自动监管分析，给出分析结果和改善建议。例如，在智能监管方面，实现可视化智能监管，智能预警，智能调度；在智能分析方面，基于实际运行逻辑关系，利用大数据技术，分析诊断效率指标、成本结构、排程计划要素，实现精准定位效率瓶颈，及时找出剩余效能；在智能决策方面，利用人工智能技术实现发展预测与模拟，智能预警可能出现的问题，并提出最佳的改善建议。能够根据智能分析，在出现问题时给出最佳决策建议。

bite one’s tongue – keep oneself from speaking. 保持沉默，忍住不说

注解：直译为咬住自己的舌头，以避免开口说话。例句：Ihadtobitemytongueinordernottotellhimthathewontheraffle.我要保持缄默以至于不告诉他他中了彩票。41.bitethedust–die,disappear.死亡，淘汰，消失注解：形容人死了向前倒下嘴啃泥的场景。例句：OuroldTVdidn’tworkyesterday.Iguessitfinallybitthedust.我们的旧电视昨天坏了，我想它终究还是要被淘汰了。42.blab–talktoomuch.胡扯，八卦例句：Sheisalwaysblabbingabouthersupervisor’spersonallifetoherfriends.她总是跟她的朋友们八卦她主管的私生活。43.blabbermouth–personwhotalkstoomuchandtellssecrets.长舌者，多嘴驴例句：HeissuchablabbermouththatthereisnowayBobwillbesurprisedforhisparty.他是出名的长舌妇，所以bob是没有办法被party惊讶到了.44.blacksheep–afamilymemberwithabadreputation.有辱门楣的人，败家子。注解：源于18世纪晚期。Thereisablacksheepineveryflock的简写。由于隐性基因的作用繁殖绵阳的时候很难排除黑色的山羊，所以总是会碰到一些黑色绵羊出生。又因为黑色的羊毛不能染色，所以售价更低，属于羊毛户的损失。例句：John’swayoflifeissodifferentfromallofours.Heisknownastheblacksheepofthefamily.John的生活方式跟我们大家都不同，众所周知他是个败家子。45.blinddate–adatearrangedfortwopeoplewhodon’tknoweachother.由别人安排与一个从未谋面者的)男女初次会面,相亲例句：Manymarriedcoupleshavemetonablinddate.很多已婚夫妇都是从相亲相识的。46.blowit–loseachance,makeamistake.搞砸了注解：可以理解为堆牌塔或者多米诺的时候不小心呼气吹倒了。例句：IknewIblewitwhenIforgotmylinesintheplay.当我忘记台词的时候我就知道我搞砸了。47.blowover–end,pass.平息；被淡忘；消散；停止注解：toblowover作为词组一般用来形容自然风，或者人造的吹风机气流甚至喷气机尾焰吹过某位置。这里的比喻用法类似于中文中用风浪比喻事件兴起平息，就是说等风吹过了就没风了。例句：Sheknewhercoworkerswilleventuallyforgethowshemessedupthefilingsystemintheoffice.Shecouldn’twaitfortheincidenttoblowover.她知道最终她的同事会忘记我搞砸了办公室的归档系统的事，她已经等不及让这一事件平息了。48.blowthewhistle–expose,betray.告发，揭发注解：blowv.吹whistlen.口哨字面意思为吹哨，由于哨声响亮清脆，在以前都是作为通知和报警的用途。想象一下，如果你恰好看到有人在偷窃，贼当然希望在安静的环境下偷东西，在这个时候如果你吹了哨子报警，就相当于揭发了他的行为。例句：Ijustfoundoutthathe’sbeenstealingfromourcompanyforthepastyear.Idon’twantittocontinueandI’vedecidedtoblowthewhistle.我突然发现在过去的一年他一直从公司偷东西，我不能再让事态发展下去所以我决定揭发他。49.boildown–makeshorter,condense.使变简洁，浓缩，蒸煮注解：boilv.煮沸，使...蒸发downadv.向下，下去；adj.向下的.一直蒸煮下去自然就会浓缩出精华咯。例句：Thiswholecomplicatedsituationjustboilsdowntosomethingsimple...it’seitherayesorano.整个复杂的情形变为了非常简单的yesorno的问题。

二、代表培训会的流程及内容

小型代表培训会一般人数在20人以内，培训的场地一般为企业或外包商办公地点，受训代表成绩优秀者给予礼品。大型代表培训会一般人数会在20人以上，培训场地一般在外包会议室开展，可给受训代表提供礼品或适当的餐饮补助。代表培训会的组织可分成准备阶段、开展阶段与会后阶段。1.培训准备阶段（1）培训课件制作及优化在部门培训课件库里进行挑选，优化出适合自己市场情况的课件体系。一般课件分为四大类：产品知识类、工具使用类、销售技巧类与心态管理类。需要根据企业现状需求，制作培训计划，如表4-1所示： 产品知识类，如产品手册的学习、产品课件的学习、文献指南的学习等。 工具使用类，如彩页的使用、宣传卡片的使用、文献汇编的使用、指南共识的使用等。 销售技巧类，如客户管理技巧、面访客户技巧、沟通话术技巧等。 心态管理类，如压力管理、如何建立积极心态、执行力的体现等。表4-1某外包商代表培训计划模板月份培训课题培训目的服务外包商1月产品基础知识培训使销售人员对产品内容有初步全面的了解王总产品推广方向培训对产品知识有初步了解之后，加强培训使销售人员对产品推广有侧重点丁总物料使用培训使销售人员能够合理正确的使用现有物料××2月神经内科产品知识培训等级终端神经内科产品知识的专项培训××产品信息讨论会和临床推广问题及解决办法就产品知识进行交流，使销售人员可以准确传递信息××如何有效组织开展科会使销售人员能够合理正确的使用现有物料××3月心内科产品知识培训等级终端心内科产品知识的专项培训××用药经验分享（培训与讨论）现有用药经验的分享，提高销售人员在拜访中对于产品诊疗方案的传递意识××如何进行统方管理提高销售人员对于统方管理的重视度××4月肾内科产品知识培训等级终端肾内科产品知识的专项培训××拜访前准备有哪些？就该市场销售人员拜访前需要准备工作进行培训××如何进行有效的客户管理提高销售人员对于客户的管理效率××5月妇科产品知识培训等级终端妇科产品知识的专项培训××人物性格分析培训根据客户不同性格进行针对性管理，可作为客户管理培训的补充××专业拜访技巧引导销售员进行有效拜访，是销售人员掌握专业拜访技巧××（2）与专/兼职管理者沟通培训需求当自己区域的课件体系整理完毕后，要与培训目标的专/兼职管理者及核心代表进行沟通，了解其市场上发现的问题，以及培训的需求，把问题和需求进行收集整理。（3）量身定制课件及培训计划根据其提出的问题和需求，对课件进行调整优化，制定出针对目标专/兼职管理者的培训计划，建议每个目标客户有10个以上课件的培训计划。可根据客户需求，设计分阶段、分层级的培训计划。（4）与专/兼职销售管理者确定培训时间和频率、地点课件体系设计完毕，可根据销售团队的具体情况，安排好培训的频率，一般是在其周会或月会上进行培训，每月1~2次比较合适，地点一般是在销售团队的办公室或公司驻外办公室。（5）提前准备培训相关的签到表、考题/调研表和奖品提前确定培训人数和名单，准备好签到表、考试卷/调研表与奖品。相关表格标准可根据部门统一模板执行，在公司系统里面填写代表培训申请，奖品根据部门费用报销标准提前准备，奖品只发给考核成绩排名靠前的人员。（6）自身服装和状态的调整培训时应穿正装，在培训前一定要温习课件内容，演讲时要自信大方得体。2.培训开展阶段（1）培训签到所有参加培训的人员必须在签到表上签字，组织人确定所有人员到场参会。（2）培训开场白培训开场白可采用“四步曲”方法：第一步：感谢……第二步：自我介绍；第三步：提问或讲故事；第四步：今天给大家分享的内容是……大家可以运用这个培训开场白的范本进行训练。（3）培训中讲解会中的课件讲解切记不要全是文字，要多一些图片或视频，在会议期间可以多安排一些提问和互动环节，多增加一些案例分析，比如，医生常见问题解答，不良反应的处理解答，等等。（4）讲后问答及交流在培训会后一定要安排一个问答环节，目的是为了解其市场终端上出现的现实问题，而且我们要做好问题记录并及时回答。回答不了的，进行记录，会后查阅资料或向医学部同事请教，1周内进行回复。团队内部也可安排一些成功案例分享交流，提炼优秀案例，优化培训课件。（5）讲后考试或调研最后一步就是对培训内容当场考试/调研。产品知识和工具使用类培训，可以运用考试的方式；销售技巧或心态类培训，可以运用调研表的方式。对考试排前几名或调研表填写比较完整的学员，要给予适当的奖品以示奖励。3.培训会后阶段（1）整理考试卷/调研表分析会议开展成效，找到本次培训的亮点和不足，认真分析原因，思考要改进的地方，分析考试成绩和调研表，了解哪些代表掌握程度好，哪些代表掌握程度差，下一次培训重点关注哪些代表。（2）与问题终端的代表进行协访，强化培训内容培训的目的提高实战能力，通过陪代表随访，观察他们消化的程度，针对掌握不好的人员再进行一对一的深化培训。（3与专/兼职销售领导沟通会后要把培训结果和培训过程中发现的问题上报给销售领导，一起讨论问题解决方案。建立培训档案，根据培训人员达标情况，设计分层级的培训方案。

1、制造运作流程设计

制造领域的业务虽然庞杂而多头多绪，但从集成供应链角度看，制造管理最关键的还是确保跨部门跨岗位的协同，协同就是理顺部门和部门之间、岗位和岗位之间的关系，理顺它们的关系无非又是理清彼此的职责。从作业角度理清职责并非易事，不是部门职责说明书、岗位说明书这类概述性文件能够讲清楚的，必须要围绕技术特性决定的生产流程逻辑安排好不同部门、不同岗位在不同环节、不同场景的权责。可以把制造流程分为三类：主流程与支线流程、异常处理流程、使能流程，这三类流程构成制造体系的总流程体系。主流程就是从依据工单开工到成品入库之间的主线活动集合。比如塑胶结构件产品的生产流程包括三段流程，即注塑流程、喷涂流程、组装流程；锂电池的生产流程包括配料、涂布、烘烤、分切、制片、卷绕、封装、电池烘干、注液、陈化、化成、老化、二次封装、分选、OB、激光焊、OCV、包装这些分工序流程，以及转序流程。支线流程就是在某一方面为生产做要素准备，最后还是要汇集到主线流程的分支流程。比如模具就位流程、生产夹治检具的分发流程、SOP的准备流程、领/配料流程、超领流程等。异常处理流程就是标准流程中产生例外情况的处理流程，比如生产异常处理流程、制程来料不良品处理流程、制程不良品处理流程、返修流程等。使能流程是基础支持性流程，为制造提供必要的基础支持。比如产能数据管理、良率数据管理、工时管理等。图7-3是一个制造流程样例，我用它说明一下流程是如何确保协同、集成现实生产场景的各种要素与活动的。图7-3制造流程样例{看不清} 流程是本着场景化、剧本化的原则进行设计的，一般都要经过相关部门多轮讨论、博弈、评审才能确定。 流程图中灰色背景的椭圆框表示连接该流程的上下游流程，也就是说这个流程只是端到端长流程的一个构成部分。 每个角色在本流程中的所有活动呈现在同一行，所有活动的集合其实就是该角色在本流程的职责。不过这种职责表达方式是动态的，考虑了其在流程场景中的具体位置，因此更加精准、具有可操作性。这意味着对不同角色的协同关系在极细的颗粒层进行了规范。 所有活动之间的输入输出关系是明确、清晰的。 图中有些活动旁边放置的文本符号代表模板或操作指导书，代表执行该活动时，按照既定的模板或操作指导书执行。比如活动“04-进行首件检验”，需要按照“注塑首/尾件简报报告”模板执行。这些模板或操作指导文件会以该流程附件的方式存在。总而言之，上述以流程为纲、为轴集成生产管理所有活动的方法实质是一种守拙的方法、提纲挈领的方法、按图索骥的方法、化繁为简的方法、守正出奇的方法。当然，对于制造管理而言，还有很多基础管理工作必须要做好，比如日常现场管理、班组管理、安全管理、设备管理、5S管理等。因不是集成供应链关注的重点，不再展开。

四、互联网企业营销组织变革的方向和要点

当互联网企业度过生存期进入发展期后，需要的是“阵地战”而非“游击战”，是从研发、营销一体化的小团队到专业化平台支持的小前台的组织模式的构建过程，需要讲究整体的组织能力，是从扁平化到适当层级化的过程，而经典的组织建设理论和方法就派上了用场，这种层级化不是典型意义上的金字塔式的层级化，而是基于小前台，大中后台的层级化，更多体现出在业务上的支持服务，以及基于大数据的策略支持。1.从0到1的1.0阶段变革的方向和要点从0到1阶段的组织模式就是在探索如何做到与用户的零距离，如何快速地架构起一个资源配置的平台，并且能够动态地释放平台网络价值的过程，这个时候的营销组织模式升级变革的核心在于如何完成从个人到团体的构建，形成研发和营销一体化的模式。典型的互联网企业，比如阿里、腾讯、京东、小米，它们都经历过这样的过程。开始是创始人洞察到互联网行业的商业机会，几个合伙人组团，开始从产品经理做起，各自组建团队，研发、营销一体化、扁平化运作。机会的竞争讲究速度，遵循存在或消亡的二元化极端发展模式，采用的是投资未来的免费模式，还会进行几轮融资。后台的职能并非借助传统企业熟悉的经典管理理论指导而来，而是被前台快速的机会牵引，企业管理者在做事的过程中凭借经验摸索出来的。回顾腾讯的发展，它有一个特征：紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式，利用用户规模优势进行后发超越。马化腾用一句话概括：“后发是最稳妥的方式。”其倡导“内部创新、鼓励竞争”。在游戏等典型的2C业务上非常有效，内部孵化和竞争甚至被视为腾讯最成功的经验，组织模式也体现了机会导向，表现出后发之后的速度优先的特点。从1998年成立至今，腾讯在2005年和2012年经历了两次重大的组织架构调整，每次间隔6～7年。腾讯在2005年进行的组织构架调整中，为了推进“在线生活”战略，组织架构被划分为8个序列，形成“章鱼之手”，像独立公司一样伸向竞争对手，形成了强大的执行力。腾讯所有的业务基础都来自于流量，然而，在组织构架中并没有一个类似于“总参谋部”的机构来进行流量的统筹配置。这种兄弟爬坡，各自努力的极端案例就是微信的产生，2011年年初，通过内部竞争的方式，张小龙带领的广州研发团队做出了微信，抢占了移动互联网时代一个重要的时间窗口。直到2012年5月，腾讯才正式宣布组织架构调整，2014年3月才正式成立微信事业群（WXG）。2.从1到n的2.0营销组织变革方向和要点当互联网企业奠定了行业地位，盈利模式逐步成型，并有效形成了业务拓展模式之后，面向未来的发展，可预期性在一段时间内是稳定的。竞争的策略从“游击战”逐步进入“运动战”和“阵地战”之后，从机会导向到能力导向就是组织变革的方向，保持前台的灵活性的同时，强化资源整合，对一线有效支持的组织化的平台能力就是要点，前台灵活响应客户的需求，就需要有数据为中心的中台技术整合平台支持，以及以人力资源为中心的后台的有效支持。阿里、腾讯、京东、小米等互联网企业目前已经到了这个时期，在成就市场地位的过程中，都不约而同开始注重经典组织管理理论的学习和运用，构建匹配规模要求的大中后台组织模式。“平台+个人（小组）”模式之所以能赋予企业更快的反应速度，在于由一线员工所组成的前端被赋予了更大的权力，他们不需要再将消费者的需求层层上报，前端人员可以自由做出决定以适应快速变化的市场，并能调动其他小组配合自己共同行动。这些一线员工由被管理、被控制、被激励变得更独立、更积极、更有权力，也更负责任。相应的，企业高管的职责也发生了改变，从管理、控制、激励变成服务、协调与赋能，并要落实到构建资源整合的中后台组织建设上，才能有效支持前端的运行，保证整个组织各部分间的良性互动。阿里发展的实质就是搭建平台—做大平台—盈利—拐点出现，平台升级，反复类推。组织模式也承接了匹配的变革演进，如图11-8所示。图11-8阿里变革发展史2015年12月7日，阿里宣布全面启动2018年中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。由此，推动集团电商零售平台全面改革升级。阿里组织架构、中台战略如图11-9、11-10所示。图11-9阿里组织架构图11-10阿里中台战略京东从2014年上市到2018年，也在整合业务模式的基础上，提出了构建小前台和大中台的组织模式，持续优化组织模式，2018年12月，京东启动了有史以来最大规模的组织架构调整，围绕以客户为中心，划分为前、中、后台，在组织架构上首次突出“中台”作用。“大船必须要有龙骨，大中台将是京东商城永不停歇的超级引擎”，京东的中台建设包含供应链、技术、营销、客服、基础平台业务等，以支持不断细分覆盖的前台作战。

首页上一页 1295 1296 1297 1298 1299 1300 1301 1302 1303 1304 下一页尾页