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第三十章基本管理制度：仓储管理的基本法
“企业管理离不开制度，尤其是达到一定规模后，单纯依靠老板来判断、决策和担责，已经是不现实的了。”老史说：“制度管理就要替代决策管理，成为企业主要的管理方式了。”佟伟说道：“制度就是企业的法律，要使企业正常运转下去，基本的制度规则是必须要有的。”老史点头说：“没错，基本的管理制度是企业管理，更是仓储管理的基本保障。”
四、理解市场费用间变与不变的规律
许多企业在实际的市场运作中，预留的市场空间往往不断被蚕食、被透支，最后只有靠挤压企业利润来满足市场运作的需求。面对这种现状，我们必须理解与把握在实际市场运作中所需的变与不变的平衡关系。所谓变，变的是形式；所谓不变，不变的是标准。变得是活动形式，不变的是费用标准。意思是说，我们在实际运作市场时，需要根据渠道的预留空间标准设计渠道促销活动，变换促销形式，但促销的力度永远控制在预留的标准范围之内。消费者促销推广活动同样如此。营销的本质是关系，而关系的建立与维护则是通过丰富多彩的活动来互动，无论是渠道客户还是消费用户。为了避免牺牲自我、透支自我，而又希望能够持续不断与客户和用户进行互动，唯一可行的方案就是在既定标准下创新、创造、变化新的活动形式，而投入的费用空间却是大同小异。只有这样才能确保产品在市场运作中有足够的活力与动力去打造产品的活跃度。为什么企业的利润被侵蚀，价格被卖低，市场费用越不足，其关键原因在于我们为了驱动终端的积极性与消费者的热情，一次又一次的不断加大渠道促销力度与消费者促销空间，没有真正把握住市场运作中费用空间使用变与不变的奥秘。
（二）激活会员卡：设计活动连接会员，刺激消费
让会员付费办卡不是最终目的，只是一个优选客户的动作。会员入会持卡后，如何刺激他们使用，从而转化为消费才是关键。没有策略，让会员持续消费转化还是存在一定阻力的，尤其是一些消费频点比较低的商品。如何激活会员卡，刺激新老会员重复消费才是业绩提升的关键。这里给大家几个策略：1.设计活动连接会员，用策略刺激消费我一直强调，如今是智能互联时代，消费者漂移严重。如何锁定你的会员并吸引他们进店？那就是借助社群工具，把他们组织起来，设计线下线上活动，邀请他们体验，傻傻地为他们做贡献。在做贡献的同时，以氛围和策略刺激消费。策略一：改变会员礼品规则，用积分冲抵活动参与费。很多行业和企业都有会员积分制度，从移动通讯到航空公司，从零售到餐饮行业，这个积分制度一般都是兑换礼品。然而效果不好，有两个问题：一是礼品不上档次，让会员没有兑换的欲望。很多珠宝店的礼品就是玛瑙制品、珍珠、K金、银饰品，或者是生活用品。受制于成本控制，这些礼品采买价格不高，一般在10~100元，会员看不上这些礼品。二是礼品更新太慢，稍微好一点的礼品还要付费。几年来就是那几件礼品，会员已经兑换拥有N件了。不想要这些礼品，新的礼品还没有，或者好一点的礼品还需要加钱购买，会员觉得你是在钓鱼。为什么不换一种思路，改变积分兑换规则，增加一个选项：用积分来参加好玩、有趣、有意义的活动，比如咖啡、冰淇淋、亲子蛋糕制作、小银匠等活动。龙泽润宝就是让会员积分来兑换生活化的礼品、咖啡套餐、参加好玩的活动。休闲娱乐时代，消费者对体验敏感、对娱乐和休闲敏感，并愿意为体验买单。所以，只要你在周末设计好玩、有趣、有意义的活动，这些活动比你的礼品有吸引力，适应性也比较强，满足不同消费者的个性需求。母孕童领军品牌孩子王这一点利用的非常好。孩子王每家门店一年要做1000场会员活动，诸如“好孕讲堂”“三好学堂”“爬爬赛”“入学礼”、DIY蛋糕、“新妈妈学院”“孕博会”等孕妈妈系列活动，“儿童文化艺术节”“童乐会”“冬（夏）令营”、儿童乐园限时免费畅玩等儿童系列线下互动活动。很多活动是需要收费的，不愿缴费的老会员可以用积分来冲抵这个报名费用。这就起到两个作用：一是为门店带来了巨大的客流；二是快速消耗了会员的积分。很多会员积分快消耗完的时候，下次还想参加这类活动，但下次要收费用。不如现在就消费来增加积分，下次还用积分来兑换活动的参与资格，这样无疑刺激了消费。策略二：举办专业化娱乐性的活动，先收费后办消费卡，且消费卡无门槛消费。西贝莜面村“亲子私房菜”课堂，每位收取699元的学费，然后将你的学费转化为消费卡，凭卡无门槛消费。对顾客而言，既享受了亲子时光，又学会了做美食，这些钱还在自己手上，可以随时消费。划算！对于企业来说，既增加了客流，也培养了与顾客的情感，还锁定了消费者在这里重复消费。大家有消费卡总会想到先花掉，然而每次不一定正好花完，总有余额。这时候，企业推出充值优惠政策，你就会不自觉地往消费卡中充值，这样就不断刺激顾客前来重复消费。我指导星光珠宝各门店举办珠宝手工课堂，诸如克拉恋人珠宝制作体验活动（为爱人做一枚克拉钻）、玉见母爱（为妈妈做福坠）、小银匠（宝宝为自己制作银锁），就收取一定的报名费和材料费，但是这个费用也是充值到储值卡中，100%返还给会员，储值卡无门槛消费，视同现金。活动结束后顾客就会拿这个消费，会带动很多品类的消费。2.用老会员带新会员，做口碑宣传我辅导零售企业做会员尊享活动（会员生日会尊享、店庆尊享、年中与年终尊享）的时候，都有一个策略，会员可以带一位亲友参加。以会员生日会为例，企业向会员本人赠送100元礼券，向会员带来的亲友赠送50元的礼券。这样就可以让会员亲友观摩会员的好处，刺激他们口碑传播，并及时办理会员卡。好市多（Costco）的手段也是会员在购物时可以额外带一个人，这样就有机会吸引到新用户到店去购物，一旦体验到好市多的好处，新用户很可能就直接转化为好市多的会员了。而亚马逊的手段是共享账户，也就是你的Prime会员可以给你的朋友、家人使用。通过添加被邀请人亚马逊账号，可以让被邀请人享有同样的Prime权益。总而言之，消费在升级，时代在进化。我们的营销也要跟上时代，必须学习新营销、践行新营销。不能再用原来的经验和套路去操作了，不然会越来越累，而且效果奇差。就是你记住我的新营销理念——傻傻地为顾客做贡献，也是需要策略设计的。别用免费策略把顾客惯坏了！要让会员付费，他才会珍惜！付费会员模式的本质是经营会员，而非经营商品。通过收费可以优选到优质的用户。通过策略可以刺激会员不断重复消费。
4.店平效 
店平效是指在一定周期（一般是一月/年）内，单位面积的产出值。简单来说，就是一个家具专卖店一个月/年时间店面的销售总额÷店的总面积。得出的数值越高，说明单位面积的产出越高，反之越低。家具门店的经营，店面的租金是影响店面盈利的主要因素之一。店面的租金是按照面积计算的。充分利用店面的空间，创造更高的销售额，是每个做家具门店的经营者应该所追求的。建立门店平效排名制度，可以督促店长合理的利用专卖店的空间。店长为了有更高的产出，其就会时刻关注店面的每款产品销售状况，对于长期滞销、销售不好的产品，店长就会及时与老板沟通增减、引进新品，淘汰老品，处理滞销品等。这个指标的建立有利于店长每月都清楚自己所负责店面在所有门店中的平效排名。分析总结为什么其他门店的平效高？他们是怎么做的？我应该怎么调整？这样总比老板凭感觉调整店面的产品和陈列有效得多。当多门店经营的家具经销商建立了店人均费用率、店增长率、店人均产值、店平效四大客观指标的考核标准的时候，就可以客观评价店长的优秀与否了。这四个指标的建立就规避了老板对店长评价的主观臆断，老板可以用这四个指标来引导店长级员工的工作及努力的方向。当这几个指标每个门店都完成得很好的时候，老板经营的终极目标就实现了。当一个有规模的家具经销商建立了客观的评价体系的时候，门店的运营管理就变的简单了，否则，老板就会成为解决各种问题的“消防员”。
10. 为什么没有大产品
许多企业没有大产品，是巧妇难为无米之炊，缺产品？是有米还需巧厨娘，缺模式？还是无米无人无盛宴，既缺产品又缺模式？或是有米有人做不出，缺思想？若真没有，那也做罢了，要是真的有，才叫人伤心、窝心！那到底是有还是没有？让我们一起看看。有些企业产品储备的确一般，至少没有让人眼睛一亮的重磅产品，但是挖掘一下现有产品的价值，发现并非一无所有，而且有的还不错，所有产品做到几个亿应该不是问题。可是更多的企业不缺产品，更不缺大产品，就摆在那，可为什么就是做不大呢？原因很简单，没有识别眼光，没有培养能力，根本上是缺培养大产品的模式。先说没有识别眼光。可能在大多数人看来，只有具备了“中药保护产品、价格保护、独家、医保、高中标、低底价”的产品才算是好产品。不错，这些条件可能是解决了政策门槛，代理商更愿意合作，这些只要是个卖药的都知道。但是这些只能是做大产品的一个有利条件。事实上，更多的产品本身并不具备这样的条件，但也同样做大了，比如葵花的胃康灵、护肝片都是有近百个批文的老药；双鹤的降压O号就是复方降压片；江中的健胃消食片不知有多少个产家生产；处方药中与步长的丹红同类药物的竞争惨烈；前有青春宝、神威的参麦，后有梧州的血栓通、昆明制药、珍宝岛的血塞通。这些不具备完美条件的产品同样卖得好。为什么红日的血必净在脓毒血症这样一个临床发病率如此低的领域反而销售超过5亿？其实，大家忽略了一个重要问题，产品本身属性固然重要，但营销才是创造大产品的根本。不同的人，看大产品的眼光不同。在老板眼里皆是好产品，因为许多老板都是在起步阶段，用最小、最不起眼的产品，做出了最大的销售，并据此成功。企业最开始的时候，哪有实力和能力拥有好产品？所以，老板认为，只要用心做，就能够成功。某药厂把开塞露做成全国第一，那就是一个市场一个市场跑出来的。研发人员眼里，只有一类、三类、专利、创新药才是好产品，因为那意味着领先。所以，研发人员总认为投入不够，应该多立项，全面开花，但他们对市场反应和成本考虑得较少。财务人员认为，只有利润高、投资抵、见效快的产品才是好产品，前期的投入和过高的成本都是吃不消的。销售人员的看法是“独家、高价、政策保护、能报销”的才是好产品。总之是没竞争，躺在家里睡觉，别人等着排队都能卖的产品，才是好产品。如果真是这样，恐怕许多企业都要关门，许多产品都要退市。那么什么是好产品呢？我觉得好产品并不神秘，只需要具备三个硬条件，三个软条件即可。三个硬条件不难具备：第一、安全、有效、质量过硬；第二、市场潜力大，不怕对手多；第三、细分市场有相对竞争优势。有了这三个条件就具备了生存和做大的基础。三个软条件是：第一，别出局，要能够以保住成本和基本利润的合适价格中标；第二，有亮点，可以在产品力的某个方面挖掘出的个性化卖点，如疗效、安全性、方便性、价格、工艺、包装、原材料等；第三，有品牌有信任，即从销售人员、商业客户、医生、店员、到消费者都有信任，一经使用便可信任，口碑相传，轻易不改。想想看这样的条件真的很难具备吗，这样的产品真的那么少吗？当然，如果产品力很强，具有领先性、独特性、具有政策保护的产品，那自然是求之不得，像浙江贝达的盐酸埃克替尼，中信国健的单抗，舒泰神的苏肽生，这些产品多为研发型企业的创新产品，确实具备先天优势，具备了发展成为重磅产品的基因。但是更多的企业，短期的业绩突破和做大规模，还是要立足现有产品的挖掘。因此，我们要有识别大产品的眼光，要善于发掘那些具备成长性和明星范的休眠产品。我们需要把企业的产品做一个评估。实践证明，当前许多大产品源于老药新做。产品的新鲜度指数也表明，许多创新产品在5年内销售表现在公司的贡献是有限的。既然大家都具备了识别大产品的眼光，看到并挖掘大产品，能否成功就是要看培养大产品的的能力和大产品的培养模式了。这个确实是真功夫。其实，绝招没有，但几个关键的招数必须会。一是有耐心、有信心。对选出的产品要一个个市场、一家家医院、一个个药店的培育，做好一个终端就是一个集中产出地，而且要保住根据地、保住成果，即保住市场地位、市场份额、单终端产出、单终端重复进货。二是有策略。营销模式产品化，以产品定策划、以策略定模式、以模式建队伍，保持产品、策略、模式、队伍的匹配性，匹配性很重要。三是有管理。这点最难做到，大家都希望一夜暴富，其实凡是最后取胜的都赢在管理上，要管在本质上，即产品全过程管理而非简单策略执行、市场管理而非业绩管理、人员管理而非政策管理，过程管理而非结果考核、信息管理而非口头汇报。找寻人才和借助外脑不要吝惜，智力的作用大于无知的盲干，找不到本质方法的反复尝试，没有策略的实干蛮干代价一点不小。高管要会管理，中层要懂专业。要变在思想上，营销变革要下狠心，模式升级，业绩突破要下决心，营销专业化、策略执行要有恒心，队伍建设要有耐心。千万不要缺思想、缺队伍、缺模式、缺策略、缺产品！！
3.2.3.3市场维度：“示范打造-痛点挖掘-拓展延伸”三步走
相比于数字场景对企业及产业数字化转型的促进作用，其对市场竞争力提升的作用效果更为强劲。企业通过采取“示范打造-痛点挖掘-拓展延伸”三步走战略，深入洞察端到端用户旅程，打造具有差异化竞争优势的示范场景，而后逐步提升场景效能，实现对核心技术、关键核心软硬件的自主研发，形成敏捷化和精益化“双轮驱动”的价值实现模式，同时不断深化场景建设范围，联合合作伙伴，延伸、拓展、创新数字场景创新应用范围，推动数字时代下企业市场竞争合作优势的提升，如图3.8所示。图3.8数字场景驱动企业数字化转型的竞争层面逻辑框架打造领先场景，快人一步实现新突破。场景是最直接的价值呈现载体，对外的场景能充分发挥感知作用，提升客户体验；对内的场景可深度分析技术适配程度，提升运营效率。推动企业战略落地是长期性、系统性工作，需要从重点发力、以点带面，集中优势力量培育行业级示范场景，开展优质资源集聚，提升企业价值效益，充分发挥示范场景对提升企业市场竞争力的放大、叠加、倍增作用。改造痛点场景，系统解决卡脖子问题。场景能够最直接的呈现自身痛点问题，无论是外部的客户满意度，还是内部的员工满意度，以及管理者的感受，都能通过场景创新核心方法挖掘出其痛点的根本原因，并在问题路径、价值路径上找到突破口。一个卡脖子的痛点场景的解决，往往连带相关价值流、价值链的连锁反应，将提高企业的整体绩效。逐步延伸场景，直至全企业转型落地。在数字场景创新的过程中，需理解其自底向上的数字化转型逻辑，找到其与企业架构自顶向下数字化转型模式的结合点，以实现企业整体转型、总体战略目标实现作为根本出发点。可见，场景创新的一项系统性工作就是对场景的拆解与分级分类，以底层小场景为突破口，逐步扩展至上层场景的更大范围变革，最终实现企业整体的转型升级。
三、关于微信设置地理位置
你在哪里？你在北京还是在上海，还是你在哪里？很多人特别不愿意告诉别人自己在哪里？不知道是处于一种什么样的心理。有的人把自己写的某某一个岛，这样的话会导致别人对你做标签化管理的时候，他不知道这个人到底是哪里的？我们讲人和人之间是求同存异，人以群分，那么你在哪里，比如你在北京，我会想一想我们有可能在线下见一见。你在那个地区、在哪一个省，比如你做的产品是一种食品类的东西，你的产源地就特别的重要，那么你写你真实的产源地，对你是非常有价值的。如果你是做海外代购的，专门做日本的代购，那么当然你会写到你在东京等，这是可以的。总之让别人对你发生标签化，别人在定位你的时候，你也一定是要做出别人可以信任你，同时可以更高效的让别人进行标签化你的方式去做。
2.整顿（SEITON）
整顿的概念就是将整理的工作进一步延伸，对有用的物品进行整顿管理。区分现在用的还是储备物资。如果是储备物资，需要整理好，放置在规定的存放处，未到使用时间，不再取出。现在要用到的物品，也要做好管理，要做好标识，以便查找使用时更加方便。
第18章​ 辟显学
韩非子在《显学》篇中说：世之显学，儒、墨也。儒之所至，孔丘也。墨之所至，墨翟也。借着他站在法家立场，重点对儒墨两家进行了批判。
2.任职资格是证明出来的
视频中赵晓园对大家说：“任职资格是证明出来的，不是评委评出来的。这个证明就是证据，具体证据名称与对证据的质量与数量的要求就是《认证标准》。也就是在提出认证申请后，必须根据认证标准整理提交相关的证据材料，然后才能参加认证。具体应该准备哪些证据材料、准备多少、质量要求等请参考《认证证据专题》。”视频不但列举了一个认证证据的小专题，还请赵晓园做了专题讲解：“证据是员工在典型工作活动中的留下的轨迹。履行关键责任会留下证据，关键能力也会有产出，做出的专业贡献本身就是证据。系统完整的证据有助于员工全面准确地展示自己的业务过程，证明自己具备的关键能力、承担过的关键责任及做出的专业贡献。”小知识：认证证据专题认证证据一般有三大类：（1）工作成果工作成果是员工从事工作活动的输出，它们的数量和质量是衡量专业技术能力的重要指标。比如，研发人员完成了多少项目的开发任务，取得了多少专利等；销售人员突破了多少市场空白，完成了多少销售额，成功地完成了多少次市场谈判等，都是专业成果。工作成果也包括书面资料，如项目策划报告、市场规划报告、某某国家级标准等在内的各类报告；工作计划与总结报告；会议纪要；各种业务文本——商务授权书、评审书、合同等。专业成果要求一般包括三个维度：专业成果的重要性；专业难度或者是扮演的角色；专业成果的数量。一个好的工作成果通常应该符合以下标准：​ 典型：反映员工典型的业务活动。​ 可信：员工过去工作的真实输出。​ 有效：可以用来证明员工是否符合任职资格标准的要求。​ 规范：符合公司规范要求。（2）关键事件关键事件是一些曾经发生的事情，是一些客观事实或数据，而不是个人主观感受或判断，它反映了员工是如何成功工作的。在编写关键事件时，应该把握以下基本原则：​ 以第一人称“我”来描述整个事件。​ 集中描述工作上的行为、行为构成的原因及其所造成的后果，在描述具体行为时，应该使用如主持、参与、协助、检查、回答、撰写、主讲、介绍等行为动词，避免描述如主动性强、为人诚恳、没有耐性、不够成熟稳重等主观感觉及判断。​ 必须紧扣任职资格标准来描述，标准中进行了量化定义的必须量化描述，标准中进行了定性说明的要便于定性认证。（3）第三方证词第三方证词就是由员工的同事、下下级、外部客户对其日常工作行为所提供的证据。在整理证据的时候，要注意：​ 注意证据与标准的关系——紧扣标准，立意明确（证据要证明我什么，支持我什么）。​ 注意证据与证据的关系——力求证据之间的逻辑性和系统性，以关键事件为核心，使工作结果样本、关键事件和第三方证词形成有机体。​ 是整理证据，而不是编造证据——在企业实际操作过程中，发现不少的员工在收集证据的时候，由于平时没有严格按照要求工作，或者是没有保存好相关的文档，于是在评审会前临时抱佛脚，编造一些文档充当证据，认证小组要注意鉴别证据的真伪。在认证过程，不要片面强调书面证据，而要更多以关键事件来深入了解员工是否真正按照标准开展日常业务工作。否则，易使员工做“事后文章”，有悖任职资格管理的初衷，也浪费了企业和员工的资源。当然，在使用证据前要有进行必要的鉴别：​ 有效性——证据是针对标准的相关单元和要素的，而不是与任职资格标准无关的证据。​ 真实性——证据是真实可靠的，是收集过来的而不是制造出来的。​ 达标性——合乎标准的程度。在了解完整而翔实的认证流程之后，陆大海参加了公司组织的专题考试，得到成绩合格的通知，并且对比了表6-2——销售二级三等认证申请的基本条件之后，陆大海正式向人力资源部发出了销售二级三等的认证申请的邮件。表6-2销售二级认证申请基本条件基本条件项销售一级销售二级现从事岗位公司直销相关岗位公司直销相关岗位经验要求通过试用期转正考评三等取得销售一级资格后，继续从事销售岗位1年二等取得销售二级三等资格后，继续从事销售岗位1年作为项目主要参与者，协助签约2个项目一等取得销售二级二等资格后，继续从事销售岗位1年主导签约2个项目绩效要求——每年度综合绩效等级在良好及以上其他没有发生通报批评、记过及其他重大违纪事件没有发生通报批评、记过及其他重大违纪事件赵晓园在规定的2个工作日内批准了陆大海的认证申请。于是，陆大海开始整理自己的认证证据。陆大海发现，整理证据是自己遵循任职资格标准系统地回顾工作的过程，系统完整的证据有助于员工全面准确地展示自己的业务过程，证明自己的任职资格。在证据等资料提交给黄晓明签字鉴定真伪之后，陆大海将全部材料发给人力资源部的赵晓园。开始静静地关注认证过程与等待认证的结果。因为根据公司认证办法，二级的认证只需要大BOSS（直接上级的上级），也就是市场部总监肖天明对提交的材料进行评审，不需要见陆大海本人，也不需要准备答辩PPT。对于这次认证，陆大海还是很有信心的，毕竟只需全部评审项的40%通过即可，如表6-3所示。这次认证，陆大海在人才盘盘点拿到“A”之后的近一年时间里，销售二级80%的活（80%的评审项）他都干过，但为了稳妥起见，陆大海这次只申请认证60%的评审项，但陆大海相信有八成的评审项目是能过的，60%的八成就是48%，稳过二级三等。表6-3认证等级与通过率对应表序号认证等级累计全部评审项的通过率1一等≥95%2二等≥70%3三等≥40%4不达标低于40%
四、对员工的薪酬是员工不提，我就不涨
老板们都关心成本，特别是人力成本，并不想每年都涨。但员工的想法不一样，工资只要两年没涨，大部分员工就有想法了。老板等员工提出涨薪的要求，就等于让员工找好了下家之后再与自己谈判。这时员工一般都是“狮子大开口”，让老板们进退两难，非常被动。与其如此，不如主动应对。具体就是明确员的工年度的考核办法，完善晋升机制，设定好员工工龄工资，用“小步快跑”的方式，让员工获得合理满意的薪资。
2.对于一个企业来说，反智意味着自废武功
因为认识不少企业老板，知道一些他们的疾苦和艰难，同时也极为认可这一阶层为中国经济和民生做出的杰出贡献，因此老苗对于企业老板都是十分敬重的。但只有一种是例外，那就是倡导成功学的。看上去平和淡定的老苗有两大看不惯，一是成功学，一个是传销。年轻时候曾经把一个讲成功学的“老师”从台上轰下来过。成功学中有句话叫“要成功先发疯，头脑简单往前冲”，“你不成功不是因为你不够聪明，而是你不够笨”，这可能是企业界最常见的“反智”现象了。其次是“营销专业无用论”，号称是“市场一线经验最重要”、“人脉最重要”，国内号称有8000万营销人员（把销售人员算作营销人员是我们特色），精读过《营销管理》的却极少，可能只有百分之一甚至千分之一吧。事实上，我们碰到的绝大部分营销问题，你都可以在《营销管理》中找到答案，而市场上形形色色的各种营销理论，里面正确的部分也都可以在《营销管理》中找到相关依据。第三种是成功路径依赖，这几十年中国企业成功多数都是靠发展红利获得，外贸红利、广告红利、土地红利、渠道红利、政策红利等等。“台风来了，猪都能上天”，不是什么新思维，而是由来已久的红利思维。而这种红利思维也恰恰是众多“反智”思维的基础：“既然我成功的根本原因是抓住了机会（或者是搞定了某人），那还要学习那么多市场营销干什么，还要那么多人去独立思考做什么，只需要按照我说的往前冲就行了！”这些年的中国营销基本就是“广告+招商+终端建设”，简单说就是做执行，不需要你那么“智”，你“智”了我更不好管。但这一切，都在发生根本性的改变，所有红利的基础都是“信息不对称”，你知道别人不知道，或者说你也不知道但是你干了。但现在信息越来越通畅，信息不对称仍然在大量出现，但时效性在大大缩短。电视广告的红利期有二十几年，百度搜索和商超的红利期估计没超过十年，电商平台的红利期只有五六年，而自媒体的红利期只有三两年。新的机会一直都会有，“台风也会经常刮”，有可能更大更常见，但可惜的是，由于时效性越来越短，通过获取红利而成功已经不能成为企业的主要路径。企业要做的是掌握企业运营和市场运作的科学规律，以此指导市场，不应再反智，而是要“倡智”。作为老板，鼓励员工独立思考，甚至和自己有不同意见，将会使自己受益无穷。罗辑思维里讲过一句话，老苗觉得很好：“很多人经常会问，未来会发生哪些变化，但很少有人问，未来有哪些事物是不变的。”那些不变的往往更能反映事物的本质，而变化的通常仅仅是表面现象。“倡智”应该从掌握最本质的规律做起。
  
    
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