热门：快消品零售营销老板
一、实现企业利润最大化
企业设计商业模式的时候需要满足自身需求，同时解决资金问题、盈利问题等。有的加盟商的核心需求不是盈利，他是怀着一种情怀加盟项目，但是绝大多数加盟商选择与企业合作项目是为了门店盈利。只有盈利，门店才得以生存，可以说项目盈利可以满足加盟商的基本需求，当基本需求得以满足，加盟商才能进一步实现核心需求。案例一：2007年，K公司有一个项目招商，项目内容是古装摄影，当时企业设计的加盟费是16.8万元，因为是古装摄影，企业将招商对象定位为女性，这类女性客户必须拥有国学情怀。K公司打算在七八个网站上推广这个项目，老板请我们给他提供指导意见，经过深入探讨，我们给其提出建议：这是一个具有较高情怀的项目，对客户的整体形象要求高，收取16.8万元加盟费太少，会让加盟商感觉产品不入流,建议企业把加盟费提升到68万元。K公司老板听从我们的建议，将加盟费确定为68万元，在招商网站、报刊、杂志、电视等平台上做了宣传推广，很快就有一位客户找上门来洽谈合作事宜。这位客户是气质高雅的美女，双方见面时她身着旗袍，经过深入沟通，K公司招商人员发现她有非常强烈的国学情怀，K公司招商人员在规划设计商业模式的时候满足了她的情怀需求，成功地将加盟费提升到360万元。招商人员要学会满足意向加盟商的核心需求，这样做可以让企业实现利润最大化。我们做很多事情都需要付出代价，企业招商也是如此。企业招商需要注意以下几个方面的问题：（1）一些企业明明知道做这个项目门店不挣钱，但这个项目的故事好讲，招商更容易，他们就会做这个项目。企业招商的时候一定要避免发生这种情况。（2）一些企业做一个品牌失败，就重新注册一个品牌，继续招商，重复犯错。如果企业做一个品牌失败，就要及时复盘，找到自己失败的原因，避免下一次犯同样的错误。（3）一些企业的招商人员出现畏难情绪，容易导致招商失败。企业培训招商团队成员的时候要列举大量具有正能量的事情，让招商人员树立乐观的心态，在招商工作中不畏艰险，奋力拼搏。（4）一些加盟商不会管理员工，员工素质差，与顾客发生口角，甚至动手殴打顾客，导致顾客投诉，使门店名誉受损，同时加盟商蒙受巨大的经济损失。企业要帮助加盟商做好员工培训，把他们的损失降到最低。（5）如果门店不盈利，企业重新招商，有的招商团队成员不理解企业的做法，会产生消极情绪。企业要将招商团队打造成健康、充满正能量的职业化团队，招商人员要遵守职业道德，服从组织的安排。（6）只要开店，就会存在风险，任何一个门店都不能保证自己绝对盈利。企业在招商的时候要告诉潜在加盟商投资有风险，还要对潜在加盟商进行甄别，果断放弃那些没有经济实力的加盟商，以免日后出事，给企业带来麻烦。案例二：S公司现在有600家门店，因为公司要上市，需要融资，他们已经把商业计划书发给B轮投资商，资方对网点要求特别高，因为网点越多，数据越多，线下交易的能力越强。现在，S公司希望跟连锁加盟咨询顾问公司合作，想把门店营业额翻一番，企业的目标是把门店数量做到1500家，请问这家公司应该怎么做？××咨询公司经过一周的调研访谈，提供了解决方案，S公司采纳了这一方案，发出公告。由于公司要执行IPO计划，投资商强烈要求公司快速增加门店数量，故公司总部决定执行以下办法：（1）所有门店一律拥有2个免费的配店资格（即免加盟费，内部人员专享，外部人员不得享受，如有虚假，一旦发现，取消其加盟资格）；（2）免去14.8万元的加盟费，加盟商缴纳6.8万元就可以拿到门店50%以上的股份；（3）鉴于部分加盟商自身资金不足，不能再开2家店，建议加盟商拿到配店权后，将配店资格转让给门店内部人员，进行招商裂变，完成公司门店裂变的目标。
五、品牌IP打造时不要犯品牌多动症
很多企业，特别是发展中的中小企业很容易罹患“品牌多动症”。直白地讲，就是品牌定位不清晰、不坚定，经常变化，隔几年就有一个新的定位、新的口号。罹患“品牌多动症”的企业，就像在不停地在不同的地方打井取水，打了几口井，都是浅尝辄止，最终都是一无所获。对已经成熟的大品牌来讲，偶尔“品牌多动”下，因为大企业有大把的银子试错。而对中小企业来讲，“品牌多动”就是一件非常昂贵的奢侈品了，玩不好就把自己玩进去了，前功尽弃。中小企业品牌的资源和资金都相对非常有限，如果不能持续坚定的传播自己的品牌定位，最直接的后果就是消费者最后也不知道你是谁，进入不了消费者的心智，成不了顾客购物清单里的一分子。若企业发展了若干年，品牌定位、品牌口号，还是不能被消费者记住，不能给消费者一个购买的理由，多数是因为患了“品牌多动症”。“品牌多动症”的症状之一就是企业太聪明，太“与时俱进”。这往往是因为企业的领导人，特别是老板很聪明，很强势，他总是与时俱进，把自己主观的想法强加在企业的品牌定位、品牌口号上。所以，经常看到一些企业过一段时间就会换一支广告片，品牌口号也如走马灯似的更换。每句品牌口号都挺“应景”，但过一段时间之后，又落伍了，又推出新的口号。这种企业最大的问题，就是老板想传播什么，而不是顾客想要什么。“品牌多动症”的症状之二就是企业品牌是“墙头草”，摇摆不定，品牌的定位和口号好像都是临时性的，极端的情况是多支品牌口号同时存在，同时使用，像打散弹一样根本就不统一。其根源是企业对自己传播的东西不坚定，老是在怀疑自己的定位是否正确。对这种多种定位、口号分食资源的情况，企业自己也有所察觉，但无所适从，觉得都可以用，都有点作用，所以就摇摆不定，得过且过。以上两种症状，对企业都是非常不利的，特别是发展中的中小企业。最直接的结果是企业每年都在投钱，看着是在做品牌，但品牌资产一直没有正向的积累和沉淀，品牌还是在消费者的心智大门外久久徘徊，更谈不上成为主流品牌和一线品牌了。对于中小企业而言，要做到企业品牌定位和口号的清晰和坚定，首先需要企业的高层对这个问题高度重视，尽可能在企业发展初期就解决这个问题。其次，品牌定位和口号不能是凭空拍脑袋想出来的，而是要基于对行业、对市场、对消费者、对竞争对手的深刻体悟和洞察，并在扎实调研和走访基础上总结归纳得出。中小企业可以在发展初期可以适当引入一些策划咨询机构之类的外脑，来协助自己做品牌定位和口号的工作。
第四章蓝图——如何从产业定位向产品设计华丽蜕变
产业定位咨询报告得到确认，下一步就是产品设计环节，此环节时间紧，任务重，过程复杂，时间跨度约8周左右。EPC+O项目中产品设计部分和建设施工部分分别由项目联合体公司承担，所以项目公司总经理需要理解以下三个重点：第1产品设计分规划设计、初步设计和施工设计三个部分，进入初步设计环节时还需对接地勘公司，每个阶段节点需通过政府部门的评审和批复。所以在设计工作中既要坚持我方工程设计人员、招商负责人的意见，也要考虑当地政府相关部门的意见，还要多与项目合作联合体中的设计院、项目平台公司、政府相关部门等沟通和协调，达成一致意见。第2产品必须符合产业定位，满足各类企业生产需求，产品线要丰富，比如单层厂房、多层标准厂房、企业独栋、研发楼、孵化楼、综合服务大楼、倒班楼等；第3产品设计既要美观，也要实用，更要降低或控制建设成本，因为建好后是以成本价销售，成本过高导致销售不畅，影响招商；万变不离其宗，不管如何变，都离不开以下标准。本章重点从规划篇、建筑篇、结构篇、电气篇和给排水篇五个方面阐述。让项目从产业定位想产品设计华丽蜕变。
3、在客户界面配置得力的本地管理者
公司对客户界面，有一个重要原则，就是尽量要用本地的业务骨干或管理者，这样确保客户侧的接受度、融合度；当出现客户不满或投诉时，本地的客户经理是最能够解决问题的。持续去加强、做厚客户界面，让客户界面配置一批“精兵”，打造好面向客户的“窗口”。要选择那些价值观好、精神面貌好、沟通能力强、解决问题能力强的本地管理者和员工，配置在面向客户一线。要持续不断强化面向客户的队伍建设，形成一个梯队，让客户看到，企业有得力的本地管理者以及员工队伍在服务他们，而且这些人都是优秀的而且在公司工作得很开心，让他们建立稳定的信心，并保持与公司的稳定合作。客户界面的队伍稳定，影响着客户本身的稳定。对于这些本地管理者与骨干员工，要给予职责所需的必要权限。不能因为中方管理者或员工不在客户界面或较少配置在客户界面，而轻易在一些面向客户的政策、规则决策上过于随意、简单粗暴，这样会很容易造成本地管理者、员工不满或流失。因为对中方的管理者或员工来说，他们在这个国家工作只是一个阶段，比如就工作两三年就调动回国或调去另一个国家，但对于本地的管理者、员工来说，他们要一直面对这些客户，即使他们去了同行业的其他公司做客户工作，一样要面对这些客户。所以，客户的关系维护对于他们来说远比中方人员来得重要。
第二节 融合型：线上展示、销售，线下提货
前面提及的大量实体企业，仅是利用网络渠道进行传播与促销推广。当前，以银泰百货等为代表的实体企业正越来越多地将网络应用于商品的销售中。相较于将网络当作信息传播工具，要实现线上销售，企业又有哪些槛需要跨过呢？曾有零售企业高管提出，实体企业在进行网络销售时，面临的最大问题就是“自主技术、跨界人才与供应链”三个难题。“自主技术”的难题是说，借用各种IT技术短期开发一个应用不难，难的是升级迭代的自主而持续的开发与能力，因为很多企业自身不具备持续升级能力，而靠外部合作，不仅成本高，而且磨合与联动也是一大的挑战。“跨界人才”的难点在于，线下的人才懂商业、懂运营但不懂技术；而懂技术的专业人才却不懂网络商城的运营，既懂销售运营，又网络技术的复合型跨界人才，少之又少。“供应链”难点在于，原来做惯了联营模式的企业，在涉及单品管理、厂/商/场供应链贯通上，往往缺乏系统掌控力及协同能力。不过，在大量实体企业的试错与摸索之下，同时技术、人才、供应链等要素也在不断发展并日益成熟，所以实体企业实现线上销售的门槛已经越来越低了。笔者看来，目前实体企业已经初步具备了实现线上销售的条件。从实现线上线下销售的维度与深度来分，全渠道营销可分为三个层次与阶段。
三、成为老师的关键
“什么人能当老师”这个问题，我思考了很久。刚入社会时，我看到当老师讲课收入高，就想当老师。但那时我什么都没有，既没有博士头衔，也没有名校光环，社会经验更是匮乏，根本不知道能给人家讲什么。后来我发现，“温故而知新，可以为师矣”这句话蕴含着深刻的道理。在平凡的事情中看出不平凡的道理，就能给别人当老师。比如看到一杯水，消极的人会说“怎么就剩半杯了”，而积极的人会说“还有半杯水呢”。对待生活中的各种事情，都应该用积极的心态去看待，从日常中总结经验和道理。在咨询和培训师的世界里，没有固定的上班和过节概念，我们常常是从早上7点干到晚上11点，一周工作七天，也就是“711”模式。但因为我们聚焦于自己喜欢的事情，所以并不觉得辛苦，反而能打造出和谐的生活场域，与社会、客户和自己都能和谐相处。
第四节 社交关系方法论：让女性用户分享
分享是女人进行社交、获得社会认可的重要手段；最早出现在以女性为主体的社交网站Pinterest上的品牌Choban深知社交网络的本质就在于分享。Chobani是较早拥抱社交网站的公司，最初的出发点，仅仅只是因为这家初创的公司没有那么多资金在传统媒体上做广告。Choban最早出现在Pinterest，因为这里的女性居多，她们更关注自己的身材和健康。分享是Chobani在社交网站上的核心。用Chobani的网络主管尼尔·斯坦福特的话来说，社交网站就是要分享，不分享，何来的社交？试喝是Chobani实现分享的手段之一。Chobani认为自己有很好的产品，消费者只是缺少尝试的机会。所以它在Facebook和官网上都设置了两个“试喝”的按钮，用户在试喝之后，可以在社交网站上分享他们第一次品尝Chobani酸奶的体验及图片。在Twitter上，如果有消费者提到自己没有尝试过Chobani，被@到之后，Chobani会联系该Twitter用户，询问他喜欢的口味，并送去酸奶请他试喝。设置话题引导用户参与分享，也是重要手段之一。在Facebook、Twitter、Instagram上，分享一个新研制出来的菜单，引导用户尝试烹饪，上传自己的成果；或者发起一个微话题，分享自己第一次品尝Chobani的时刻。在Instagram和Twitter上，Chobani每周会举行分享大赛，看谁分享的照片最受欢迎，以奖励那些忠实消费者。Chobani有一个5人组成的数字营销团队。他们在社交媒体内容方面提炼出来的经验为：内容简短易于分享，增加图片，发起对话。Chobani的营销团队分析得出两条社交网站营销心得：一是人渴望与人交流，而不是与公司交流；二是人们喜欢分享与他们相关的内容信息。2005年，当土耳其人HamdUlukaya在美国创建希腊酸奶品牌Chobani的时候，希腊酸奶仅占美国酸奶市场的1%。5年后，Choban酸奶占到了美国酸奶市场的36%，年营业额超过10亿美元，甚至还将触角伸到了加拿大、澳大利亚。2012年Chobani被《快公司》评为全球最具创新的50家公司之一，其成长速度比肩Google和Facebook。Facebook创始人马克•扎克伯格曾经对于社交关系有一个非常精辟的定义：“下一个时代，将被今天的社交网络和赋予用户在联系上的深度所定义，我们的工作就是找到最好的方法让用户分享自己。”马克•扎克伯格的观点反映了社交关系的真正核心所在——社交网络的兴起，恰恰反映了人的内在的、本质的需求，那就是充分地分享自己。当然，其中最重要的事情就是让用户分享自己作为粉丝的感受与体验。毋庸置疑，女性粉丝在这方面成为最佳的选择。SocialMediaToday的一项研究指出，不同性别的用户在使用Facebook时有不同的习惯。女性在Facebook上的好友普遍比男性多出8%，这就表明，女性比男性更擅长处理人际关系，也更愿意与朋友在社交媒体上联系交流。同时，女性比男性更加频繁地转发别人的信息，总转发人数中女性用户占比高达62%。另外，男性更关注有关时事和政治的信息，并且更愿意和小圈子的朋友联系。女性通常喜欢分享有关最新的购物战果及在餐厅﹑美容院﹑商店的消费经历，男性更喜欢分享与商品购买相关的内容，当这些商品和他本身的职业或者职业目标有关时，男性则更可能在社交媒体上和朋友交流分享。男性和女性在Facebook中的互动模式也有很大区别。如果男性赞同某一条消息或者喜欢某个品牌网页，只会简单地表示“喜欢”，而不另作评论，女性则会在表示“喜欢”之后，留下自己的评论。在这项研究发布时，以男性为消费主体的吉列的Facebook主页中，有1,956,134个人表示“喜欢”，而只有7,364人正在讨论这个主页。但是在目标市场主要为女性的玉兰油的Facebook页面，有4,959,555人表示“喜欢”，正在讨论这个主页的人也多达124,739人。女性在评论中总会显示个人明显的偏好，而男人的评论就显得较为中立。女性和男性不仅仅在使用Facebook的习惯上有所不同，对于朋友发布的消息或者评论，男性和女性也受到不同程度的影响。女性更容易受到朋友发布的有关分享商品﹑购物感受或者其他有关体验类信息的影响。例如，如果女性用户的几个朋友分享了关于购买iPhone的经历，那么女性用户在选择手机时就会更倾向于选择iPhone。在这个问题上，男性则会主动地询问社交网络中朋友们的推荐。所以说，服饰﹑化妆品﹑家居用品等这些女性消费者更容易关注的商品在Facebook中进行营销推广时，往往会转发其他消费者的使用分享，使之对女性消费者更有说服力和吸引力。“女人”(woman)这个单词的前三个字母W、O、M——它可以拼写成“口碑”（word-of-mouth）。企业要善于激发女性分享的能量以创造口碑，只有在消费者之间形成了口碑效应，才能在社交层面奠定品牌的最终影响力，才会最终形成坚不可摧的信任，且能形成自发传播机制，为企业最大程度节约费用。信息对男人而言是能量，对女人来说是社交货币。为女人制造口碑信息，也就是为她们提供社交货币。你应该大胆采取行动。
中国有大乘气象
我们来看原文：“圣可学乎？曰：可。”有人来问周敦颐先生：圣人那么伟大，那么光明，那么不得了，我们到底学不学得到？可不可以学？周敦颐先生回答得斩钉截铁：可以！完全可以！没的问题。大家要注意，中国文化的真精神，就在这里！尧舜是人，所以人人皆可为尧舜；孔孟是人，所以人人皆可为孔孟；佛也是人做的，所以人人皆可以成佛。这是中华文化最了不起的地方，也是最核心的精神。在其它的文化里面，这种感觉并不强烈，往往都会在凡圣之间划出一条截然的界限。在基督教里面，人和神之间有着一条不可逾越的鸿沟，认为神是不可揣测的、不可接近的，人永远也不可能抵达神。这是西方的观念。其实，印度古代也是如此，在种姓制度之下，社会等级森严，精神等级也很森严。到了释迦牟尼时代，打破了种姓制度的这种贵贱、尊卑的鸿沟，提出了众生平等，人人皆可成佛的伟大思想。但是释迦牟尼之后呢？这种“舍我其谁”的精神又渐渐萎缩了，所以禅宗传到第二十八祖达磨大师的时候，在印度实在是传不下去了。他老人家很恼火，找不到徒弟了，通过观察发现中国有大乘气象，于是不远千里、辛苦跋涉地来到了中国。什么是大乘气象？这一句“圣可学”，说白了，就是大乘精神！佛教中有个说法：“人生难得，佛法难闻，善知识难遇，中国难生。”这里的中国未必是指我们这个中国，也可以说成是佛法兴盛的国家。当然，也有人认为就是我们这个中国，因为大乘佛法在中国最为发达嘛。中国和非洲、拉美等国家不一样，那里非常贫穷，很多人穷得连饭都吃不起，最基本的生存问题都解决不了，处于不中而偏的状态，这就没办法、没心思、没能力、没基础来学习大乘佛法。而现在的西方国家呢？物质生活极大地丰富，精神生活也极大地丰富，以前看过一部电视剧《北京人在纽约》，里面就说，要把一个人送到天堂，就请到纽约来。很多从欧洲、美国回来后也有这样的感觉，整个欧洲就是一个大花园；美国也好得很，生活起来就像在天堂一样，安逸得很。但是在这种生活环境下学习佛法就很难，因为要对佛法产生信心，就要充分体会人生的无常，体会到人生的苦处，体会到生死的逼迫。有了这些感觉，你才会有所发心，想求得解脱。在生活条件非常优越、非常丰富的情况下，人就很难发得起出离炎心、求解脱之心。反之，如果生活得非常苦，常常饥不果腹、衣不蔽体，也很难发得起这个心。你成天肚皮饿得咕咕叫，只发愁一日三餐在哪里，哪还有心思学佛求道呢？更何况还要普度众生。所以，我们现在中国的这种情况，就是不偏不倚，不好不差，正好发心学佛、发心求解脱。这是我个人对“中国难生”的歪解，而实际情况就是如此。
三、产销失衡时的工厂运营策略
在实际运营中，由于前期产能规划不合理、市场波动、内部管理变化，以及各工序标准工时不一致等因素的影响，导致企业产销不平衡是大概率事件。关于产销平衡，一般的应对策略有：销量＞产能时，减量销售、提高产能等。销量＜产能时，增加销售、缩减产能等。销量＝产能时，保持产销平衡运营。（一）销量＞产能时，减少销售的操作要点此种情况下，减量销售策略于工厂运营中的实施要点参考图5.4。图5.4当销量＞产能时的减销操作要点（二）销量＞产能时，提升产能的操作要点此种情况下，提升产能策略于工厂运营中的实施要点参考图5.5。图5.5当销量＞产能时的提产操作要点（三）销量＜产能时，增加销售的操作要点此种情况下，增售策略的执行请注意：●​ 检视并调整产品的出售价格，但不打价格战。●​ 通过订单预测，提前开拓市场，如提升现有客户的订购数量、开发新客户。●​ 整合现有技术平台、产品平台，快速开发并上市新产品。●​ 通过质量提升、技术改造、产品线规划和服务改善（如交付周期缩短）等途径，增强客户对企业的黏性和依赖度。●​ 同客户协商适量的备货生产（以客户下单为前提）。●​ 促销等。（四）销量＜产能时，缩减产能的实施要点此种情况下，减产策略的执行请注意：●​ 减少生产要素的投入，如减少外发加工和内部人/机/线、出勤时间的投入。●​ 严禁没有客户订单的备货生产，但服从于企业战略的决策行为除外。●​ 合理利用空闲工作时间，如组织安排培训、设备保养、5S、管理制度及工作修订等活动等。综上所述，企业经营决策者已经了解产销平衡的一般操作要领了，这对工厂的运营管理决策至关重要，但经营决策者还必须理性地认识到，绝对的产销平衡是难以做到的，这主要受如下客观因素制约：●​ 同产品不同作业工序的标准作业时间难以完全平衡一致。●​ 同一条生产线不同员工、设备的实际作业时间难以完全平衡一致。●​ 不同外部环境下，消费者需求、销售订单的波动客观存在。●​ 企业在单位时间里可掌控的生产资源（含外发加工资源）是有限的等。因此，企业决策者在确定产销平衡策略或目标值时，必须充分考虑到销售需求与产能的波动边界问题，一般制造型企业应该扼守如下基本准则：准则1：在无法快速降低成本的情况下，经营决策者必须确保销售订单量不低于盈亏平衡产能。准则2：经营决策者应控制销售订单量在企业正常作息产能的±10%区间，非特殊情况经营决策者不应长期、持续驱动企业于极限产能线上运作。准则3：经营决策者应建设可应对市场变化的、可被企业掌控的柔性产能边界，对于当下国内一般制造型企业而言，建议经营决策者将企业可掌控的产能稳定地控制在销售订单需求的±30%左右，并作为第一阶段的经营管理指标之一（当然，不同企业实际水准相差较大，±30%并非是绝对的固定值）。
二、患者教育
慢病管理成为了未来讨论的焦点，随着医疗改革的深入推进，药占比的管控，医院处方量的限制，对于医院的医生而言，单个处方可以允许病人带回家服用的慢病药品的剂量几乎都不能超过一个月的用量，这就给处方药的零售市场创造了巨大的市场潜力需求。对于药店而言，这是一个很好的机遇，需要药店给患者提供健康管理和咨询服务，通过患者教育来提高持续购买的依存性。慢病管理理论是属于知识营销的范畴，大家都知道常言说的富贵病，就是糖尿病，高血压，高血脂，为什么叫富贵病，因为需要长期服药，甚至终身服用，这就使得患者需要巨大的医疗负担，故而称之为富贵病。其实不仅仅这几类疾病需要长期治疗，还有很多疾病需要按疗程服用，包括肝病，慢阻肺，胃病，痛风，等等。俗话说冰冻三尺非一日之寒，在日常生活中，病从口入，你吃呀，喝呀，吃了那么多毒素，同时锻炼也没跟上。其实天下没有灵丹妙药，怎么可能吃个两三天就好，严重的肯定需要长期服药，至少按疗程服用。这就需要从骨子里开始改变中国人固有的对药品的认识，重点在于对慢性病患者推广按疗程用药的购买习惯，避免患者症状有轻微改善后停止服药的现象，通过患者教育来讲解不坚持服药的危害。那么，各方如何做好患者教育呢？零售药店利用信息化的手段及时提醒慢性病的患者按时服药，按时检查和按时购买药品。药企也应该针对慢性病患者一次购买满一个疗程的患者给予一定的礼品或者折扣奖励。最好的手段是通过一定的教育手段，将慢性病的按疗程服药的观念传达给患者，以COPD（慢性阻塞性肺病）为例，很多患者认为只有症状控制了，就会自行停药，导致了依从性差，其实该疾病如果不长期服药的话，停药以后复发的几率很高，也会加重二次感染，中途停药以后的风险非常大。因此，药企和药店需要携手共同做好患者的教育工作。
（一）认识事业部，事业部制的特点与分类
1．事业部与事业部制事业部是企业内部根据不同产品、区域、细分市场或职能组建的利润中心。理解事业部有两个要点：其一，事业部是企业内部根据战略发展和经营需要创造出来的经营机构，并非对外注册的公司；其二，事业部是企业的一个部门，只是其核心属性是经营性质，它在总体上采用的是利润中心的核算模式，并非成本中心。事业部制（简称M形结构）是依据企业所经营的事业，按照不同的产品、区域、客户群等来进行划分，在企业内部设立多个事业部。各事业部在企业的经营管理上有其特殊的自主权，在财务上实行独立核算，是受公司总部把控的利润中心。2.事业部制的特点事业部制的特点如下：（1）企业的二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部，各事业部一般不具有独立法人资格。（2）按照“统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。事业部有自己的产品和市场，拥有较大的生产经营自主权，能够完成某种产品或服务的生产经营过程。（3）各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则。公司总部是投资中心，事业部是利润中心。（4）公司对事业部的管理主要表现为规定经营方针和销售目标（或利润目标），实行资金的统一调度。3.事业部制的作用事业部制作为统一决策与分散经营相结合的典范，有如下作用：（1）有利于应对企业规模扩大、业务多样化导致的管理复杂化。随着企业规模的扩大和业务的多样化，企业内部需要协调很多层次的分工活动，使得组织层次不断增加，导致组织的效率降低，组织问题频繁发生，管理和监督费用增加。事业部制通过对企业管理进行重新分工，降低了规模化、多元化企业的管理难度。（2）有利于公司领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，致力于重大问题的研究和决策。事业部制具有更明确、更清晰的管理层级，各事业部作为利润中心，在生产、销售、采购、运输等各项经营活动中都具有自主权，相当于一个完整的企业。而公司总部机构则除了监督、评价、控制和协调各事业部的活动之外，主要致力于制定战略性计划和研究制定公司各项重大政策，这就克服了直线职能制下高层管理人员深陷于日常经营事务，不能专注于重大决策的缺陷。（3）有利于增强企业应对市场变化的灵活性。事业部在总部的决策框架内负责本部范围内的经营决策，包括研、产、销、人事、财务等方面的决策。由于权力下放，事业部直接面对市场，在一定程度上克服了企业总部在分部经营决策及时性方面存在的不足，有利于增强企业的适应能力，从而对市场变动快速做出反应。（4）有利于培养和激励企业的经营性人才。由于事业部自成系统，自主经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验，这无疑为企业内部培养全面管理人才创造了更多的机会。各事业部自主经营，独立核算，便于评价各事业部经理的业绩，事业部之间的可比性有利于形成“赛马”机制，激励经理人员的成长，企业总经理可以根据各事业部经理的表现选择接班人。一个常变常新的组织必定会使人才脱颖而出。美的集团事业部制结构自1997年实施以来不断变革，为经理人创造了无数的机会，培养了人才，留住了人才，使优秀人才迅速成长为企业的管理者。4.事业部制的应用有一些局限性事业部制的应用也有一些局限性，表现在以下几个方面：（1）事业部制可能导致研发、销售等职能的重复设置，这些纵向组建的机构或依附的资源都存在着不共享、重复设置的情况，增加了企业的管理成本。（2）可能导致各个事业部各自为政，为了自身利益而损害整个公司的利益。因为独立核算、自负盈亏，事业部为了扩大自身的市场规模，可能盲目扩大投资，忽略了企业整体发展战略的实施，造成企业经营方向的扭曲，整体利益受损。（3）集权和分权的关系难以协调，可能导致运营效率和管理效果大打折扣。事业部制要求公司适度分权，而过度集权使事业部制无法实施，分权过多又会削弱总部整体的领导能力，若未能有效把握分权的“度”，事业部制的应用效果适得其反。（4）可能导致企业文化与理念难以贯彻执行。由于事业部经营的相对独立性，可能使企业文化与理念难以贯彻执行，造成企业文化的整体协调性较差，企业的内耗增多。
（二）流程的分类
流程的分类与分级不同，分级是将流程的边界范围逐渐划小的过程，而流程分类则是根据不同的业务场景将同一个流程进行差异化设计，分成不同的流转线路的过程。流程完成分类之后，不同类别的流程具有起点与终点一致，即流程的边界范围是一样的，但流转线路（流程图）不一样。流程分类如图2-22所示。图2-22流程分类示意图流程分类的目的是：（1）与不同业务特点相匹配，提高流程运行的效果；例如按订单生产类业务与按订单装配类业务其特点是不一样的，相对应所需要的流程设计也是不同的。（2）根据不同业务类别匹配不同的流程，提高资源的利用率。例如企业购买千万元甚至上亿元的资产与采购一支铅笔不应用同样的流程，前者需要精细、严格、相对复杂；后者则要简单、低成本。流程分类要掌握一个基本原则：分类要有投资回报，流程多样化设计会增加管理成本，所以一定要考虑分类的经济性，是否值得为分类设计进行投资。鼓励企业充分共享的基础上，兼顾业务个性化需求。流程分类是极其考验管理者智慧的，是体现企业管理精细水平的一个关键点，它直接决定了企业整体运营效率的高下。企业管理者能否抓住业务本质，做出精准的分类，从而对不同的分类进行差异化设计，使得企业有限的资源得到最优化配置，最大化发挥其使用效率。例如在合同评审流程中，管理粗放的企业采取大一统的模式，无论怎样的合同都要走同样的评审流程，其实际运行结果可想而知，既没有效果，也没有效率。随着管理精细化程度的提升，企业开始根据合同金额大小来进行授权，对于小额的简化评审过程，随着合同金额的提升，相对应上升至不同的管理层级去评审与决策。然而我们知道合同金额并不能够代表合同分类审批的本质，合同金额大的不一定风险高，合同金额小的不一定重要度低。企业如何精准的拿出分类标准呢？取决于管理者的智慧与经验的积累。某企业从金额、信用条件、盈利能力、战略重要度、条款质量五个维度进行综合区分，使得合同分类更加精准，流程差异化设计更加合理。流程分类是管理者尤其是高层级管理者需重点思考与规划的事情，分类结构设计合理，将会极大的解放生产力。纵向授权或分权设计就是流程分类设计的典型代表。常见的流程分类方法如图2-23所示。图2-23流程分类方法总结示意图（1）按业务模式分业务模式不同，决定了流程需要做差异化设计来匹配不同业务模式的特点。例如在销售领域，项目型业务与流水型业务其流程设计存在很大的差异，需要进行差异化设计；在供应链领域，存在MTO（按订单生产）、MTS（按库存生产）、ATO（按订单装配）、ETO（按订单设计）四种不同的业务模式，不同业务模式对应的供应链流程设计也是不一样的，它无法套用同一套标准。（2）按规则内、外来分规则有多种表现形式，例如计划、预算、政策、标准、编制等。原则上来说在规则内，要简化处理，规则外从严管控。在财务管控中有严预算、宽审批的设计原则，对于预算内的费用支出原则上审批要简化，尽量授权给直接主管，预算外则要走相对复杂的严格审批流程。（3）按风险大小来分由于企业资源有限，风险控制需要付出相应的管理成本，所以风险控制要聚焦，抓大放小，对于高风险业务与低风险的业务所对应的流程应当是差异化的，企业应当将资源与精力重点投放在对高风险业务的控制上。高风险的业务要从严控制，流程管控节点多且严格，低风险的业务则要简化控制，降低管理成本。（4）按重要度大小来分重要度高的流程应当匹配更好的资源，更卓越的流程绩效，以确保重要的业务得到妥善处理，如高层管理者的资源应当被分配聚焦到重要度高的关键业务上，对于重要度低的业务类别应尽量授权，给更低层级管理者处理，相应的流程设计也简单。（5）按客户类别来分不同类别的客户对企业的价值贡献是不一样的，企业的优质资源应当向优质客户倾斜。而实际企业运营中往往采取一刀切、同等对待的模式，这样做产生的后果就是优质客户投入资源不足，导致优质客户流失率高，而对低价值客户投入资源过度，不经济。客户差异化设计是客户导向流程设计的基本要求，其实施的前提是对客户进行合理的分类。按客户类别划分的维度有多种，有的企业简单地按交易规模，有的企业综合考核客户的实力与影响力等，现在越来越多的企业按客户价值来进行划分，某企业客户价值评估模型如图2-24所示。图2-24某企业客户价值评估模型完成分类之后，企业应当对不同客户群体，根据其价值贡献、行为特点设计差异化的流程。差异化的流程通常体现在：差异化的流程策略与原则，差异化的流程活动流转线路设计（如为VIP客户提供绿色通道），差异化的服务渠道（如网络、callcenter、营业厅等），差异化的服务标准（设置不同的服务绩效目标），差异化的服务人员（如职位不同或能力不同等），差异化的组织架构设计（比如针对大客户设立大客户管理部或实行客户经理制等）。某企业客户服务差异化的流程设计如表2-14所示。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载