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四、文化是“人—类—习—惯”
文化本质上是一种社会惯性，或者说，是人类群体的惯性，把握住了这一点就把握住了文化的核心。如果要更为准确地对文化进行定义，我们可以用四个字对文化进行较为准确地定义，即“人类习惯”。文化是“人类习惯”，这四个字要分解开来一字一字地解释，每一个字都有特定的内涵。首先，文化是跟“人”有关的。所有的文化现象首先是与人有关的现象，如果完全与人无关，就无所谓文化。比如，非洲大草原上的狮子，尽管其被称为草原霸主，雄踞草原食物链的高端，尽管其“仪表堂堂”，威风八面，只要人没有干涉其生存的方式，只要其仍然保持着纯自然的状态，就不能说其有文化。再比如喜马拉雅山上的原始森林，无论其多么美丽，多么物种丰富，多么空气清新，只要没有人的干预，只要其仍然保持原始状态，也不能说其有文化。中国汉语中有一个词“人文”就很好地说明了人与文化的关系。《辞海》中这样解释：“人文指人类社会的各种文化现象”。一提到文化肯定与人有关系，一提到人，肯定与某种文化有关系。所谓人不离文，文不离人。这是文化的第一个特点。其次，文化是与“类”有关的。一讲到文化，一定是指某个特定群体的文化，比如，与一个家庭相关的，叫家庭文化；与一个企业相关的，叫企业文化；与一个民族相关的，叫民族文化；与一个国家相关的，叫国家文化。如果，单独与一个人相关而不和其他人相关，就只能叫做性格（一个人所拥有的习惯的组合）而不能叫做文化。美国社会家戴维•波普诺指出：“文化是人类群体或社会所共有的产品，包括价值、语言、知识和物质对象”。即文化是群体共有的产品，是同一文化群落中人们共同的社会心理、价值体系等。第三，文化是后天“习”得的。人类的天性不属于文化，比如说，婴儿一生下来就会自己寻找母亲的乳房，就会吮吸母亲的乳头；人们见到食物或者闻到食物的味道就会分泌唾液；年轻人到了青春期，就会对异性产生一种莫名的好感，等等。人类在这些方面都存在着行为惯性，但这种惯性属于人的天性，不属于文化。文化一定是非物质性的，不能通过DNA遗传的，文化必须是后天养成的，是通过学习得来的，所谓“习惯”就是习得的惯性。文化的上述三个特点再加上其最本质的特点，惯性特点，我们就可以给文化下一个比较精确而简练的定义，即文化就是“人”“类”“习”“惯”。
论持久战
当年，毛泽东为了驳斥部分人的“亡国论”和某些人盲目乐观的“速胜论”，在延安抗日战争研究会上演讲时，提出了“持久战”的观点，准确预测了抗日战争的三个阶段，并且在国共内战中又重演了这三个阶段。我们这一年来跟营销界很多人士聊天，发现大家对加多宝与王老吉之战的结果有各种观点。广告界的人士认为王老吉有品牌优势，容易获胜；企业界的同仁认为加多宝有渠道和传播优势，能笑到最后。毛泽东当年认为抗日战争会经过以下三个阶段：第一个阶段，是敌之战略进攻、我之战略防御的时期。第二个阶段，是敌之战略保守、我之准备反攻的时期。第三个阶段，是我之战略反攻、敌之战略退却的时期。加多宝与王老吉的凉茶大战，还真的很吻合这三个阶段。2012年，广药拿回王老吉品牌后，就开始战略进攻。其表现在扩张销售团队，特别是挖加多宝的销售人员，以及渠道招商、终端铺市，广告大规模投放，通过一系列的组合拳进攻来抢夺加多宝的销量。而加多宝方面，一是通过法律诉讼延缓广药收回品牌和招商的时间；二是提前压货，抢占终端货架和渠道资金；三是给整个营销团队加薪，留住员工。这几招都是防御性的措施，但是很好的稳住了加多宝的阵脚。第一阶段，我们可以称之为广药的战略进攻，加多宝的战略防御期。凉茶持久战的第一阶段，还尚未结束，特别是广药对外宣传今年想投入20个亿，抢夺100亿的销售额。广药如此大规模的阵地战进攻，其困难是非常之大的，其后果将不堪设想。而且，加多宝由于意外的在去年发现了“中国好声音”这个节目，在品牌传播上已经提前开始了反攻，效果非常好，品牌力在一二线城市还反超王老吉。凉茶战的第二个阶段，是战略相持阶段。这个阶段我认为是广药王老吉和加多宝互有攻守的一个阶段。因为根据去年广药的年报推算，王老吉罐装销售额在20亿上下，纸盒也差不多在20个亿左右。王老吉大健康产业只盈利3000万元，这个数据并不是很乐观。广药2012年的收入为82.3亿，2013年计划不低于108亿，正常按照10%的增长应该是90个亿左右，也就是18亿多的增量要靠王老吉凉茶和“王老吉”品牌延生下的其他大健康类别的产品来完成。这部分包括广药授权给广粮集团代理的绿罐王老吉、大健康公司自己打造的王老吉龟苓膏，但这些产品市场表现都很一般，暂且估算3个亿的销量。也就是说，广药实际希望王老吉罐装凉茶至少能带来15个亿的销量增长，年底达到35-40个亿左右。我们跟广药王老吉的人沟通过，发现他们还是停留在品牌竞争的阶段，希望多用空中广告、品牌传播来拉动销量，而且缺乏与加多宝终端竞争的思路，也缺乏全年的传播主线，更缺乏线上与线下的整合计划。因为广药太有实力了，有资源，有费用，但也太没经验，所以赞助了太多的品牌项目，四面出击，反而导致兵力分散。请问，哪一个项目是广药今年的传播主线？广药内部或许暂时也还没想清楚，至少大家从今年上半年广药王老吉的传播活动中没有看出来。加多宝可以自豪的说全年以“中国好声音”为传播主线。而今年最可能与中国好声音抗衡的一大节目是湖南卫视的“我是歌手”，广药又慢了一拍，被立白抢先一步夺走了冠名权，相信不用到年底时广药就会为浪费一个最大的传播机会而后悔了。在第二阶段，大部分区域，可能是广药在渠道和终端上进攻；同时在线上广告和品牌传播上，是加多宝不断在反攻，抢夺王老吉在消费者心智中的第一品牌地位。这个阶段的时间，大概估计在2-3年左右。因为进攻会消耗双方太多的资源（人、财、物），如果战略均势不能打破，对广药和加多宝双方来说都很痛苦，基本都是不停的烧钱抢客户，不断的打价格战、广告战、渠道战。根据一线反馈，广药和加多宝在很多区域，已经开始打价格战了。广药的罐装凉茶可能是买6箱送1箱，加多宝为了抢客户就会来个5送1的促销方案，这样就多花了20%的销售费用。长期如此，是很消耗企业利润的，肯定会大幅抬高销售费用。所以，这种痛苦的战略均势的持久，也许不用2年就会被打破，因为总有一方不能忍受这种无休止的消耗与自相残杀，主动变攻为守，进行战略防御。特别是，假如相持的一方，在费用管理和营销作战上，有很大的漏洞，更加难以支撑长期进攻的资源消耗。在企业经营方面，无非就是两大方面，对外是营销战略战术要有优势，对内则是各个职能管理要规范化、系统化。对外的营销又可以分为市场与销售两大块，市场包括了品牌、推广、市场作战计划等；销售涵盖了销售队伍的执行力、销售渠道、经销商、销售计划等。对内的职能管理大的又分为财务管理、运营管理（生产、研发、供应链）、人力资源管理等几大方面。广药是制药企业，内部的基础管理肯定也不弱。广药又是上市企业，财务管理也会相对很规范。凉茶的运营管理环节一开始广药缺少经验，后面很快可以补上来。但是人力资源管理，这个绝不是短时间内可以补上的，需要长期的积累。招到3000个人，跟招到一支有战斗力的3000人的作战部队，是有天壤之别的。外部的营销环节，销售管理和市场管理，都会是广药的软肋。数千人的销售队伍，与数十人甚至上百人的市场部，都会是一个让管理者头疼的问题。加多宝方面，虽然对外的营销和对内的职能管理都很平衡有序，但最让人头疼的还是“加多宝”的品牌力能否持续影响消费者购买行为，以及是否要与广药全面开展产品线大战，也出250毫升的纸盒和1.5升的家庭瓶装凉茶。实际上，《孙子兵法·军形篇》里有一句容易被人忽视的经典作战思想：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”如果，广药和王老吉任何一方只是一心想着进攻，而不考虑防守，很快就会步当年国民党军队的后尘。谁能够在进攻的同时又及时做好原有渠道、原有产品的防守，谁就把握了主动权，先立于不败之地。目前的局面，加多宝和王老吉谁都不可能在短期内完全战胜对方，只能先维持一个战略相持的局面。如果双方非要同时进攻，只会是我们现在看到的两败俱伤。先做好防守，等到敌人自身出现漏洞，有可乘之机了，再伺机进攻，方能以较低的代价取胜。那么什么是敌人的漏洞？有可能是敌方对销售费用管理不严，经销商的费用没有及时补齐，销售人员有贪腐行为；也有可能是销售部急于求成，贪功冒进，招商和上货架是很快，但是市场部的空中传播计划和地面的推广执行跟不上，导致很多地方产品不能动销；更有可能是供应链和产销协调不力，有些地方缺货，有些地方压货过多。根据运动战的第一条原则“快速机动，各个击破”，敌人的弱点出现在哪里，企业就要快速发现，制定有针对性的方案，将敌军各个击破。类似的战略相持，以前在康师傅与统一的方便面大战时便出现过，可口可乐与百事可乐的可乐大战也出现过。百事可乐的品牌一直在中国跟可口可乐不相上下，但是销售队伍的管理就比可口可乐公司差很远，费用失控，连年亏损。不得已之下，百事全球总部才请来康师傅集团收购大陆的百事可乐业务，堵住漏洞。现在读者应该明白，为什么我们不建议打阵地战，不建议全面出击。阵地战很容易打成互有攻守的持久消耗战，十分浪费企业资源。《孙子兵法》曰：“兵贵胜，不贵久”。虽然可口可乐在中国打赢了跟百事的可乐大战，打赢了跟统一和康师傅的果汁大战，但是在原叶茶项目上，跟百事犯了同样的错误，跟康师傅、统一、娃哈哈的茶饮料打成了阵地战、消耗战、持久战，最后也是铩羽而归，无功而返，先胜而后败。如果全球饮料第一和第二名的企业都难以支撑，那么恐怕国内的企业，没有几个敢说自己能打阵地战和持久战。杀敌一千，自损八百。何况加多宝和广药之战，简直残酷到杀敌一千，自伤九百九的程度。在2013年的上半年，我们可以看到红罐的加多宝和王老吉，在终端货架上的出厂日期，比之前已经旧了很多，很多地方还是2012年的货。两家企业再这样打下去，很可能两败俱伤，会被其他凉茶势力乘虚而入。而大家可能最不愿意看到的，就是可口可乐这类外资企业，通过收购一个二线凉茶品牌，慢慢蚕食本土凉茶一线品牌的市场份额。所以，凉茶大战的第三阶段，暂时我们不方便预测结果。到时谁是战略进攻的一方，谁是战略防守和退却的一方，结论大家可以从国共两党的内战中去获得启发。当年国民党和共产党的三年内战，国民党输在没有集中兵力，而是全国各个战场全线出击，兵力分散，这就好比是企业多元化，每个事业部都需要资源的投入，多元化越多，跨品类越快，资源消耗得越快。康师傅为什么在国内战场能打赢统一？因为康师傅最开始只在大陆经营方便面一个品类，非常专注和聚焦。而统一是亚洲范围内的多元化食品饮料巨型集团，志在进入世界500强，跨品类的产品太多，很容易养成“打井”的习惯。每个品类、每个产品同时都去投入资源，就好比同时挖几口井，但是常常是每口井都挖到离水面还差几十厘米，甚至可能几厘米时就放弃了。百事可乐本来也是有机会战胜可口可乐，成为全球第一名的饮料集团和品牌的。当年，可口可乐也曾经盲目多元化，收购电影公司、进军水产业，大部分项目都以亏损告终。百事却没有抓住这些可口可乐的失误，反而自己也开始了多元化，收购肯德基、必胜客，品牌延伸去做体育运动鞋服等，分散了公司的资源和管理层的精力，错失超越可口可乐的最好机会。加多宝推出昆仑山雪山水这个项目，有点像百团大战的意义。战术上看是正确的，但是战略上很值得商榷。如果当年加多宝的管理层不把精力分散在昆仑山项目上，而是用在与广药谈判续约，或者用于收购一个二线的凉茶品牌，也许今天的处境更容易，进可攻、退可守，进退自如，不会像现在是华山一条路，绝境求生。广药手中有王老吉这样的一张王牌、有上市公司的融资优势、有政府的支持……甚至满手都是好牌，可惜打牌的人，牌技不太服众。广药很想用好王老吉这个中国第一品牌，立志打造出一个500亿的大健康产业，也把王老吉品牌延伸到了很多品类上，比如延伸在龟苓膏、莲子绿豆爽、润喉糖，甚至想延伸到月饼、咖啡上，而且广药目前已经把王老吉延伸到很多中药产品上，横跨众多品类，有儿童药、感冒药、五官药、清热药、呼吸药、肠胃药。这些，都还不是最致命的问题。最致命的问题是，广药缺乏对品牌定位和延伸的辩证理解，未来还会不顾后果的胡乱延伸。广药有否科学、认真的思考过，“王老吉”这个品牌背后的核心价值究竟是什么？将来怎样围绕王老吉的核心价值来延伸和开发产品？凉茶大战第三阶段的胜败，并不取决于王老吉和加多宝的品牌谁比谁强，也不取决于渠道谁比谁掌控得好，更不取决于相关各方背后利益集团的博弈。现在的中国，已经进入了市场化的时代，凉茶这样的行业，更是一个完全残酷竞争的战场。专业化的企业，尚且发展得步步惊心，多元化发展的企业，将来会愈发如同走钢丝。凉茶大战第三阶段的胜败，取决于双方谁能更好的驾驭多元化发展，谁能更早的实现从优秀到卓越的转换，谁能更有战略的前瞻性。很多优秀的企业，只差一步，但是就没能迈进“卓越”这个门槛，倒在门口或者一直在门口徘徊不前。我们可以列出长长的一窜名单。国外的有百事可乐、诺基亚、摩托罗拉、索尼、爱立信、松下、夏普、达能；国内的有健力宝、娃哈哈、中兴通讯、海尔、美的、TCL。广药和加多宝当然也在上面的名单中。加多宝的执行力、营销战术策划等可以说非常优秀，但是其战略规划能力，到现在也并没有展示出很强大的一面。广药和加多宝本来各自肩负更大的使命。广药手中有众多的百年老字号品牌，很有机会让中国的传统中医药文化发扬光大，走向全球。加多宝也有能力让凉茶走出国门，畅销全球。但是现在，因为凉茶业的内战，这些近在咫尺的理想，似乎离国人越来越远。如果广药与加多宝两者的相关各方，能平心静气的坐到一起，协商出一条和谐共赢，互利发展之路，乃企业之利，行业之福，国家之幸。
一、互联网长尾效应的边际
互联网诞生之初，带给我们最震撼的一个认知，就是长尾效应。绝大多数维修平台的成立，也正是基于这个理论而赚足了投资者的眼球。当这个伟大的构想落地之后，面临的第一个问题，竟然是需求不足！是的，你没看错，需求不足！需求不足一方面表现在用户痛点不产生，需求不触发；另一方面表现在老用户的返单不足。基于LBS的本地化生活服务平台挨了一闷棍：长尾理论在互联网的应用范围，明显不如我们想象中的那么神通。在维修服务平台的创业过程中，这些缺陷表现得异常明显：（1）长尾效应对产品的选择有着较多的限制。产品，尤其是电子产品才是长尾效应发挥功效的主攻领域，本地化服务，尤其是非标准化的本地服务，并没有大幅降低维修服务的本身成本。（2）用互联网解决低频需求的供给，价格战是最大的禁忌。最大化的长尾效应其实受限于服务提供者本身活动的半径。用价格优势来引流，只会简单地触发价格战，导致服务者本身利益受损，最后还是要祸及被服务者。（3）长尾理论要发挥最大效应，维修服务的推广必须是首先找到种子人群，而不是简单地进入社区推广。因为，返单率过低的拓客模式，会成为压垮平台的最后一根稻草。
二、从Salesforce收购Mulesoft说起，讲讲企业数据交换
王泽瑞飞驰云联联合创始人美国CRMSaaS巨头Salesforce65亿美元收购Mulesoft，今天我们就从这里说起。
一、客户关系经营的五把钥匙
1、明确客户关系的期望值，并积极传达给客户父母与孩子的关系，两个不同方向的矛盾体。父母把自己很多期望强加给孩子，以为自己付出了，就有资格指使孩子朝着自己设定的目标进发，一个施恩者变成了独裁者。而孩子呢，或许有自己内心的期望，或许还不能确定自己的方向，可他们清楚地知道，父母设定的期望值不是他们的菜。期望值的不同，导致父母与孩子的沟通南辕北辙、渐行渐远。与大客户的关系培育，也存在着期望值设定的问题。大客户的初期采购，量小、要求高，处处表现出不满意，你也觉得不安定。这段难熬的日子，您又该如何设定对客户关系的期望值呢？让客户切实感受到您产品、服务和团队的可信、可用和可依赖，不用虚假的承诺和过分的巴结，企图在客户尚存疑虑时获得更多的订单。而大客户对您的期望值，也不妨帮他们设定一下。新产品、新供应商、新方案与新关系，肯定比驾轻就熟的老供应商体系弹性大、可控制力度弱。您在尽心提供优质服务的同时，也请客户包容与扶助，一个新的供应商起始阶段需要大客户的培育，之后就临到优秀的供应商反哺大客户的成长了，这是一个共生共成的合作生态。2、有问题时自己说，有价值时让客户说合作出了问题，双方都有责任，可你若大度地担下问题，并积极地想办法解决，客户就会如释重负，觉得你有担当、够朋友，特别是那些处在职业晋升关键期的大客户管理层。阶段性与客户的合作回顾会议中，也主动提出所发生的问题，剖析原因，拿出合适的解决措施，并把类似的问题降低到客户认可的限度之内。对待问题的态度和做法，也是大客户关系培育的一块试金石，客户能看出您的诚信和行动实力。合作顺畅，客户高层满意时，您可得把功劳优雅地记在跟你密切合作者身上。贪功，图表扬，大客户关系培育的大忌。有人问了，苦劳是自己的，功劳是别人的，这公平吗？成就你的客户，客户反过来成就你，这就是公平，其他的虚名和虚荣，不在客户关系培育的主菜单。有些大客户营销人员，喜欢表现自己，这样才能找到自信，如此浅薄的营销秀，该停停了。大客户提供了成长的大舞台，你一个人无论如何也不能包圆了，需要大客户的人员和自己的团队的倾心演出，一场大戏才好看。在业务获得阶段，您也许演主角，可到了大客户关系培育的中期阶段，您的角色变为导演或者剧务，看到他人精彩的演出，您能发自内心地感受到高兴，感觉到自己存在的价值，这才是客户关系的好手。3、客户关系经营的两个心态待人如长跑有耐心和恩慈，对事如短跑讲效率，这两个心态事关大客户关系培育的成败，也是业务型和服务型大客户营销人员的分水岭。业务能力强的大客户营销人员，性子急，干事利索，业务导向的管理风格。短时间内爆发出惊人的能量，在对手未作出有效反击之前，一切都在自己的掌控之中，业务高手必是快手。而进入到大客户关系培育的中期，激流险滩过去了，舒缓的河流，弯弯地呈现在面前，客户关系之舟的速度慢了下来，多用力不见得快，偷懒也不会短时间内被发现，怎样做才算正招？耐心和恩慈。感觉不可能出问题的环节，多加审视和探讨，力求最大程度降低产品和服务风险，这些工作你做的再多，客户也不会那么快意识到。你所做的，不能得到客户的正面回馈，可这些又是你必须做的，唯有靠耐心。那是咬着牙，苦苦地坚持，还是面带微笑从容地应对呢？这就看你内心的世界，若是被恩慈充满，那做出的服务就有温度。大客户冒着那么多的风险选择了我们，感恩之心油然而生，一切的苦难也都成了造就自己的恩慈。满怀爱心与客户同行，比掐着表熬日子，孰优孰劣一眼看分明。有耐心、有恩慈的大客户营销人员，做人有厚度，做事也要有速度。客户对你的信任和依赖尚未形成，反应、交货、服务支持的速度，都得快，起码比客户能忍受的底线速度要快很多，也要比之前的老供应商快不少。长跑的耐心，加上短跑的速度，这样的客户关系培育才够力。张弛有度，外快里稳，留给大客户全新的好印象，客户关系培育有了自己的沃土。说到这儿，大客户关系培育还真不简单，好像一辆超级跑车，自重大，行驶稳定，安全程度高，可启动迅捷，加速流畅，稳与快这一对矛盾，就这么轻松地解决了。4、想象着客户跟您合作2年后的情形客户关系的经营，也有平台期这样令人胆寒的现象。客户关系的导入期，客户的评价正面居多，您付出的多、做的出色，得到的客户赞美也越多；而到了初期和中期，正面评价日渐减少，客户埋怨却更多了。套用经济学词汇，客户关系到了递增效应的疲软期。于是，不少大客户营销人员，抱着得过起过的态度，硬着头皮机械地往下走，这可不行哟。脚下的步履平蹒跚，心中的愿景可不能枯干，挑开眼前苦涩的客户关系，想象着与大客户合作两年之后的美好情形，然后一步步倒推今日该做的事情。一边撒种、浇水、施肥，一边想着秋收的喜乐，苦中作乐的正能量，原来有心中彩色的未来图景在激发自己的斗志。我们生活中的事情也是如此。培养孩子，花钱、花精力、伤脑筋，若只是定睛于今日的所投与所获，苦恼定然比快乐多。把眼光往后挪动一下，想想孩子20多岁出身社会的风采，您也许不再为孩子某门功课少考5分而忧愁，倒是对孩子的身体锻炼、信仰栽培、专长培养，付出持续的精力和热情，一切为了孩子真实的、可触摸的未来。若您的对手与客户合作时间超过两年，可当做一个标杆来比对。初始期的热情与合作中期的低迷，也在对手身上显现了吗？他们克服了，还是给整趴下了？遇到差的前任对手，也别高兴太早，因为，大客户也会把你当成同类人，需要您化几倍的诚心，才能化解成见和误解。若是需要比你强的对手，该高兴才对，从他们身上可以学到更多的客户关系维护的思维和手段，即使在这家大客户身上无法扩大份额或销售额，那也可以在更多的大客户那儿，培育深远持久的客户关系。5、故意慢半拍，让客户主动“逼”你客户很多时候像孩子，父母太关注了，他们也就变懒了。那一天，你选择出去短途旅游几天，孩子一下子就能感受到父母不在身边的种种难处，对你们在家时候的呵护，也倍感温暖和感恩。别老是主动出击，选择合适的时机“消失”一小段时间，看看客户依赖感的强弱。客户点名要见你，你的出现自然受待见，否则，老是在客户面前晃荡，还招人烦。心理学告诉我们，给别人东西，别人不大在乎，觉得理所当然的，可若是他主动要的，那就无比珍惜了。客户关系中的收放自如，大抵如此吧。无关紧要的事项，故意不给出最好的方案，看看客户反应如何，这叫“试应手”，围棋中惯用的技巧。每次都拿出最好的，别人就没有期待了，相处久了会索然寡味的。而有时候，把最好的放在后面，能制造小小的意外惊喜，波澜不惊的客户关系，需要时常荡起轻快的涟漪。武士出招，喜欢后发制人。对方急促出击，步伐露出破绽，再好的武功也达不到一击制胜的本意，皆因心神慌乱。而后方者，观察对方的一举一动，猜透他的用意和剑法，最后一击的胜率搞过对方许多。客户不是对手，可客户关系中经常夹杂着冲突、对立和敌意，人毕竟多变而少恒常。大客户在发现您的小过错，刻意夸大，欲讨取非分利益时，您的沉住气，看清楚他的路数与用意，再去应答也不迟。冷静的大客户营销人员，短时间不那么招人喜爱，可相处的时间长了，却能感受到可信与可靠。牺牲一丁点小利益，换取长期的大利益，客户关系的经营帐，就得这么算，这么干。
本章小结
观点：场景类似，不同的企业侧重点不同，每个贯标咨询项目都需要重新定位、个性化思考，做到个性化服务。复习思考题如果你公司将两化融合管理体系贯标工作纳入本年度计划，请你构思你公司的贯标场景是什么情况。如果场景能提前在纸上预演，将极大地加快贯标咨询工作进度。
留美博士CEO
“我觉得这个想法不错。于是，我们找猎头公司帮我们挖人。人很难找，互联网公司的高层都有公司的期权，用猎头公司的话说，是带了金手铐的。“经过多次的甄选，我们终于选定了一个从美国著名大学留学回来的博士做我们的CEO。“当然，待遇也不错，综合年薪300万元，对方很满意。“同时，我们还决定让懂行的人来决策，不参与创新团队的管理，只需要每季度请CEO参加一次董事会，给董事会做一个简单的工作进展汇报就行。“新团队的成员、组织架构全由这位CEO来定，我们协助他招人、挖人。”“这样的条件，如果找对人，对方应该能干起来。”“是的，不过您说的‘如果找对人’非常关键。不巧，我们现在觉得，并没有找对人。“为什么这么说呢？这位CEO在职2年，公司先后投入3000万元。这3000万元不包括之前我们付给咨询公司的费用，是单纯投给这个新成立的创业团队的。“但我们连一个基本的团队框架都没得到。“他入职差不多一年半的时候，在一次董事会上，我们有位股东稍微质疑了他汇报的工作进展，结果这个人第二天就提出辞职，没多久就自己创业了，还把他拉来的整个团队都带走了。这是我们的第一次尝试。”
四、企业管控重心在省总
第三终端市场上活跃着全国近7000家生产企业（含药企、器械、保健品等）和13000家商业公司，产品同质化严重，营销模式雷同，市场推广的实效关键在于管控。对于企业来讲，管控的重心又在于省总。修正控销模式开创的省总大包制，被无数企业效仿，得一优秀省总就能得一个省的市场，多省事。实际上不全是那回事，我们来分析一下有关省总的几个认识误区。（1）把省总当帅才用，指望省总解决销售大盘上的问题。每个企业，无论大小，三终端业务线都要有专业的操盘手，三终端销售将才多，但帅才奇缺。将才是冲锋陷阵，攻城略地；帅才是稳坐军中帐，筹划调度，指挥和用人。做一名优秀的省总，只要按照总部的规划和策略，抓团队、抓培训、抓业绩，就可以做好；做一名优秀的操盘手，要有大局观，要横向和纵向协调沟通，要有市场洞察力和决策力，做规划、做策略、做预算、建制度、抓管理。尽管省总我们定义为公司中层管理干部，事实上，大部分省总出身“行伍”，是从一线市场上被提拔起来的，有业务经验，但缺乏领导经验、管理经验和市场运营经验，自身职业素质和综合能力急需提升，参与公司核心营销事务的决策还不够称职。一句话，省总是将才不是帅才，所以，如果把省总当操盘手用，指望某一个优秀的省总解决销售大盘上的问题，那就错位了。（2）省总培养太慢，挖过来的最好。今天我们都在研究华为，正和岛曾发表了田涛老师的一篇文章——《我花二十年研究华为》。文章指出，华为创业历史上，有一个非常重要的细节常常被研究者和学习华为的企业家们忽略。30年前，43岁的任正非走投无路之际去创业。华为最早期的文化具有江湖色调，一群失意者、落魄者相聚在一起，背后的动机既简单又复杂：实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年，华为的员工构成发生了质的变化：一位人到中年的理想主义者和一帮二十出头的热血知识分子。这个细节就是：创始人和早期创始团队群体的年龄相差二十多岁，更重要的是，他们中的绝大多数人从学校一毕业就进入华为，充满幻想，热血沸腾，敢于冒险，愿意相信“一张白纸”好画“最美的画”。高台起于累土，但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲，一个人到了35岁左右，差不多世界观就定型了，说得好是成熟，说得不好是世故的“老油条”，他会本能地抗拒一切与他认知不同的事物，你要给他传递、灌输理想与使命，让他接受新的价值观，一般来说比较困难。这一点任老板看得很明白，华为什么也没有，只能靠文化取胜，所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”？当然是年轻人，所以早期二十年，华为很少从社会上招聘员工，即使现在，也主要是从高校毕业生中招收新员工……这一点与军队类似，军队组织最显著的特征是：士兵都是年轻人。无独有偶，医药行业几乎所有成名企业都有一个重要特质，那就是拥有一支自己的“子弟兵”。跨国外企自然不用说，国内企业如扬子江、修正、步长、济民可信、宜昌人福等，销售团队中的“乡党”现象成为这些知名药企的一道亮丽风景线。俗话说，千军易得，一将难求。省总这个“将”不是那么轻易“求”得到的。不同学习能力、不同工作经历、不同思维模式的省总，成长起来都少不了个性化辅导和阶梯式培训，任何一个人才的成长都不是一蹴而就的。三终端省总很难通过“挖”别人家的挖过来，一是猎头公司没有这方面的人才库；二是自己去市场上找人，很难获得全面准确的信息，即使挖过来，也很难长久合作下去。既然这样，去刻意挖人，还不如退而结网，好好培养现有的团队人才。（3）省总专职做不到。省总必须专职，几乎已经成为三终端领域的共识。地县总大包制情有可原，毕竟是三终端市场特点决定的，专职也培养不起来人才，只有让资本属性去调动地县总层面积极性，这样最靠谱。目前，省总的通病是三心二意想着赚快钱，做不到一心一意干好一件事。如果省总层面也兼职，身兼数个厂商的省区长官，甚至竞品厂商，基本上就失去了市场主导权和话语权。同时，很多企业担心省总专职做不到，都想“短平快”切入市场，一般都不做专职的硬性要求。企业做不到对省总的专职要求，是对自己提供的平台信心不足。（4）专职省总必须是底薪提成制度。另外一个问题来了，要求省总专职，是不是一定要采取底薪提成政策和制度？或者换个角度问，如何让省总做到专职？香港澳美是“底薪+提成+奖金”的自建队伍模式，2010年澳美制药中国区的深度市场（也就是我们今天讲的第三终端市场+执行基药的基层医疗机构市场）销售团队就已经超过了1500人，销售额超过10亿元。而今天，香港澳美自建队伍还是底薪制，但是，市场的竞争激烈程度今非昔比，底薪制的自建队伍弊端逐渐呈现出来。省总的政策和制度其实没有定论，底薪提成制度、大包制度，都不是问题的本质。关键在于企业是否搭建省总可以发展发挥才干的平台，这个平台上灯光聚焦的地方，就是营销能力、培训体系和用人机制等。企业搭台，省总唱戏，唱得好不好，就看个人的能力。所以，底薪发不发、发多少不重要，重要的是省总的整体收入是不是在行业内具有竞争力。根据社保缴纳转税务征收这一最新政策的精神，同时为了让省总安心，笔者建议，企业还是要给省总岗位购买社保。（5）省总靠实战成长忽视培训。过去2年我主讲过多期《超级省总训练营》培训课程，省总参训所占的比例并不高。老实讲，省总个人自掏腰包参加培训是需要有相当学习意识的。但奇怪的是，很多企业其实也不太乐意花钱去培训省总。有的企业在省总的招聘招商广告上写得天花乱坠，比如合伙人。但从骨子里头讲，省总在企业的营销体制上，还是代理合作商，合作商其实是同床异梦的。在不同的阶段，省总的成长方向都有所不同。市场开发期，省总当大业务员用，立标杆、树样板是主要工作，这个阶段个人成长侧重“专业化拜访和搞定大客户”。市场成长期，省总的重心是学术和促销活动的策划实施，同时，省总直接管理的县总增多，必须逐步选拔地总来分级管理，成长需要的是关于学术推广和市场运营方面。市场稳定上升期，省总的重心是省办建设，管理系统和学术平台的建设，侧重的是领导能力、管理能力和资源整合能力提升方面。市场实战固然能提高省总的个人能力，但没有系统培训，没有体系化的培养机制，成长一定是缓慢的、效率低下的。省总本人从小白型到充分胜任岗位，再到卓越的管理者，不但需要时间的沉淀和人生的历练，还需要有“名师指路”。笔者经常给企业老总们建议，不管企业规模大小，管理干部的培训必不可少，前期可以请外援，后期还是要形成企业的专门培训机制。培训是给员工最大的福利，所以，愿意培训省总的企业，一定是能从省总的成长中获益的企业。小结：物以稀为贵，未来三终端市场的省总，价值将越来越高。对于药企而言，得优秀省总者得天下。
12.厂区安全防呆防错
【作用】明确厂区人行通道、设备传动部位危险区域，确保人员安全。【范围】厂区所有人行通道、设备传动部位、蒸汽阀门、高温区域、凹凸坑洼区域。【标准】位置：设备传动部位用网隔离，人行通道用障碍柱防呆管理。材料：铁丝网、油漆。尺寸：视区域情况自定义。颜色：黄色、绿色、白色。【注意事项】①注意调漆不能太稀，太稀容易掉漆。②铁丝网隔离后，张贴安全警示标语，如小心高温、小心夹手等。【管理标准】①明确管理人，定期检查。②对新进员工培训，让员工有注意安全的意识。
6.2质量目标及其实现的策划
6.2.1组织应对质量管理体系所需的相关职能、层次和过程设定质量目标。质量目标应：与质量方针保、可测量、考虑到适用的要求、与提供合格产品和服务以及增强顾客满意相关、予以监视、予以沟通、适时更新。组织应保留有关质量目标形成文件的信息。6.2.2策划如何实现质量目标时，组织应确定：采取的措施、需要的资源、由谁负责、何时完、如何评价结果。6.2.2.1质量目标及其实现的策划——补充最高管理者应确保对顾客特殊要求所需的质量目标在整个组织中的相关职能、过程和层次上得到定义、制订和保持。【理解】（1）此条款结合第五章中方针管理组成MP2:方针目标管理过程。（2）此条款要提供的证据：年度目标及目标实现方案，方案实施跟踪表，目标统计表。（3）方案的内容至少要包括以下五个内容：采取的措施、需要的资源、由谁负责、何时完成、如何评价结果。表5-9某公司质量目标及实施方案序号质量目标分解目标分解部门措施/方法/计划需要资源完成时间结果评价1质量不良降低5%降低产品退货率10%开发部根据季度因素，不同顾客的细微需求，产品使用的不同环境，调整产品配方或工艺，减少与上述因素相关的退货试验费用约×××元购买专利配方2016年6月30日前营销部加强公司外部仓库的盘查（每月两次），确保先进先出，避免因存期过长，造成产品老化变质导致退货费用约×××元2016年6月30日前物控部库存压缩10%，避免因存期过长，造成产品老化变质导致退货引入条码信息化管理系统2016年6月30日前产品一次检验合格率提升5%生产部加强关键岗位的培训和考核，2016年全部持证上岗，每个关键岗位储备两名备用人员，提升产品合格率培训费用约××元招聘6名熟练员工2016年6月30日前人力资源部调整车间员工工资核算规定，提供关键岗位工资水平，保持关键岗位人员稳定调整费用约╳元2016年6月30日前原材料合格率提升10%采购部重新开发五家优质外部供方并签订质保协议供方开发费用约×××元2016年6月30日前对现有主要供方进行现场审查和培训，至少进行一次，提高对供方的质量管理能力的要求，不符合要求的建议淘汰配专车2016年6月30日前2客户满意度值提升2%3成品合格率提升2%4建立IATF16949质量管理体认证5不发生重大安全事故6不发生重大质量事故编制/日期：审核/日期：批准/日期：
四、商业合理性分析方法
这组分析方法与授权项目或决策有关，或与证明项目或决策的合理性有关。以下分析的成果经常用于商业论证，以证明开展项目具有合理性。（一）投资回收期项目投资多长时间能收回来，通常以月或年为单位，越短越好。计算投资回收期时，通常要把建设期也计算在内。假设项目A和项目B，两者都需要一次性投入5万元，都是当年投产，当年就能产生收益。项目A的投资回收期是2年，项目B的投资回收期是3年。从投资回收期的角度来看，项目A优于项目B。（二）净现值(NPV)现值是指未来的钱在“现在”这个时点的价值。净现值是收入的现值减去支出的现值所得的数值，即NPV=收入现值-支出现值，净现值越大越好。NPV充分考虑了货币的时间价值。一般我们认为钱是越来越不值钱的，所以收钱要尽量早收，支出要尽量晚付。要把货币的时间价值考虑进去，就需要采用贴现现金流的方法。净现值法就是一种贴现现金流法，“贴现”就是“打折”的意思。假设你今天有100元，存入银行，年利率为10%，一年后你有110元，2年后你有121元。净现值法刚好相反。如果有人两年后给你还款121元，假定贴现率为10%，那么这笔钱在价值上只相当于今天的100元。项目都是今天投资，未来收益。为了把未来的收益和今天的投资做比较，就必须把未来的钱折算成今天的钱，通常贴现率采用业界通用贴现率或者金融机构的利率即可。基于货币有时间价值的假设，不同时间点的钱，如果不经折算就不具有可比性。假设以贴现率10%来计算，项目A的NPV为12309万元，项目B的NPV为23112元。从NPV的角度来看，项目B优于项目A。（三）内部收益率(IRR)内部收益率又称为内报酬率，是项目净现值(NPV)等于零时的贴现率，是净现值法的特殊应用。和净现值类似，内部收益率也是越大越好。如果贴现率为10%，项目A和项目B的净现值都大于零，说明项目A和B的内部收益率肯定高于10%。假设贴现率为15%，两者净现值依然大于零。假设贴现率为20%时，两者净现值均小于零。这就说明项目A和项目B的内部收益率介于15%~20%。如果通过计算机软件最终计算出项目A的内部收益率为16.88%，项目B的内部收益率是18.23%。从内部收益率的角度来看，项目B优于项目A。（四）投资回报率(ROI)投资回报是初始投资的回报百分率，计算方法是先计算出所有净收益的预计平均值，然后用该预计平均值除以初始成本。投资回报率越高越好。假设项目A在3年中的年均利润是15000元，项目B在3年中的年均利润为14000元，两者的年均投资额均是10000元。那么项目A的投资回报率就是15%，项目B的投资回报率就是14%。从投资回报率的角度来看，项目A优于项目B。值得注意的是，投资回报率没有考虑货币的时间价值。（五）成本效益分析成本效益分析是比较项目成本与其带来的收益的财务分析方法。把可以量化的各种效益和成本都量化，然后计算总效益和总成本之比。效益成本比越大越好。如表7-1所示。表7-1成本效益分析指标项含义对项目含义投资回收期收回项目成本的时间，通常要把建设期也计算在内。越短越好净现值按一定的贴现率将未来的钱折算成“现在”的钱，净现值=收入现值-支出现值越大越好内部收益率内部收益率是项目净现值(NPV)等于零时的贴现率，是净现值法的特殊应用越大越好投资回报率项目年均利润与投资额之比越大越好成本效益分析项目总效益与项目总成本之比越大越好通常情况下，我们在实际的项目中做商业合理性分析时，会综合考虑各种因素，最终作出决策。
2.工作时间要求
工作时间要求和前面限重要求相同，也是为了保障员工的健康安全。装卸和搬运工作是强体力劳动，长时间的强体力劳动对于员工的健康有较大的损害。因此，在制定员工的装卸和搬运工作时长时，应谨慎对待。可以在工作一定时间后，要求员工休息。或和仓内的其他工作相结合，在工作时间内，一部分时间进行装卸和搬运工作，另外的时间进行其他工种的工作。这样多种工作相结合，就可以有效地降低装卸及搬运工作带来的强体力劳动。一般情况下，如果是纯粹的装卸和搬运工作，一天要求不超过6小时。多工种混合的形式，要求一天工作时长不超过10小时。通过对工作时间的限制，以保障员工的身体健康，从社会责任角度和企业长久经营角度都是有利的。
  
    
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