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第三部分 解决方案
为了扭转这种不利形势，拟着手加强营销队伍管理，向内部精细化管理要效益，从以前各自为战转向协同作战，从以前只问结果向重视过程转变。制定以下指导思想：定战略、创模式、建团队、重过程。（1）确定战略方向。俗话说：“市场不相信眼泪。”脱离了市场，工厂的生产就像埋头拉车。五金业务长期以来缺乏有效的产品定位，接什么做什么，单多量小利润低的局面长期存在。生产计划不如变化快，工程、采购、生产整天忙于做样品。不能只提出“做组合件”的口号，必须建立在大量市场调查后的细分市场，精准定位，在某一领域先做专，然后才能做强做大。今后一定要紧抓三层业务键，即基础业务为IO挡片，属于公司的老牌业务，基础相对牢固；发展业务为薄片散热器，大家一致认为该项目优势明显，公司具备制造能力，有现存客户案例，LED照明产品也用得上，计划在三年内成为行业前三名；种子业务为LED室内大功率照明灯具，LED作为企业发展下一阶段的工作重心，必须做出自己的特色。如图3-4所示。图3-4CC光电三层业务链安排尽快争取IO挡片大客户，如TP-LINK、智通电脑及华硕等。LED必须走独特外观路线，这是企业立足并得到发展的基础，在完成LED日光灯、LED球泡灯的基础上，必须加快LED筒灯、LED平面灯及LED吸顶灯首轮开发工作，并在此基础上对上述产品就功能及独特外观进行第二轮开发。LED照明产品除大力推广外销，也要加强内销布局，与酒店、学校、建筑设计公司及节能工程公司合作，机会成熟时可以推出“停车场节能照明方案”。（2）优化组织结构。建立高效且有战斗力的团队，重点解决三大问题：要不要做，属于心态范畴；能不能做属于技能范畴；想不想做，属于动力范畴。具体从心态调整、动力机制设计、技能培训等封面入手。形成“专线运作、小组PK”的工作氛围，根据原有组织结构图优缺点，优化后的营销组织结构图如图3-5所示。图3-5优化后的营销组织结构图（3）梳理出业务模式。针对外贸营销的业务特点，通过总结优秀员工做法和跨行业标杆借鉴，提炼出适合CC光电的业务开发模式，然后逐步推广复制。根据3D业务模型，策划一系列外贸营销策略。外贸“3D”业务模式如图3-6所示。SHAPE\*MERGEFORMAT图3-6外贸3D业务模式图第一，LED外贸客方采购流程及关键节点（80%为国外经销商）如表3-4所示。表3-4LED外贸客方采购流程及关键节点序号一级二级流程及说明1市场调研调研流程：需求旺盛（新产品发布）——立项——收集资料——可行性分析——策划——定位——成本分析——回报率分析——销售方案调研内容：提供市场引导、追求时尚、成本信息、调研市场成品消耗、了解差价、技术参数、策划定位、目标锁定、购买分析、问卷调查、产品优劣势2确定购买方案品质标准——购销价格分析——成立专案小组（小组费用评估、资金准备）——验收标准——购买细节（区域确定、时间确定、技术分析、结构、成本管控、包装防护要求、售后服务考虑、运输方式、付款方式、交期、数量、品类、规格）3发布要求发布需求（或直接找厂家）流程：发布内容整理确定——发布渠道选择——发布细节确定（发布时间、人）——信息外发——关注结果4初步筛选供应商筛选方案制定——确定筛选区域范围——整理分析回复资料——聚焦少数供应商——初步沟通评估（报价、质量、产能、信誉、合法性、账期​——多次筛选——确定入围供应商5要求样品确定样品购买方案——确定样品金费预算——询问供应商样品政策——把方案发给供应商——与供应商互动沟通品质政策——确定样品购买细节（款式、规格、价格、数量、交期、品质、运输方式）——下样品单——付款——样品跟进——收取样品——分类整理6测试评估样品设定目标样品测试筛选方案——仪器选择及校正——测试——结果——评估——沟通修改方案（二次样品提供）——让用户确定样品——选定样品测试评估样品流程：设定目标样品测试筛选方案——仪器选择及校正——样品（规格、品质、性能、环保测试）——合格——样品合格承认报告（不合格——要求供应商改良或换样品）——让用户确定样品——通过样品对比选定优势供应商7最终确定供应商最终确定供应商流程：制定批量采购方案——与目标供应商商谈采购细节（数量、价格、交期、运输、付款方式等）——验厂考察——综合评估选定8签合同知会供应商——保密协议——制定初步合同——法律咨询——修正附加条款——重新订合同——委托人——时间（2~3天）——确定方式（盖章签约）——签约——分存——分发9付订金知会——付款方式——确定IP（币种、账户）——付款——通知对方（水单、付款记录、查账）——确认收到10跟进要求生产进度表——进度跟进（质量、交期、船期、生产中问题）——单据准确——通知船期（等待外发）11验货确定验货人员——标准方式——确认时间——验货——提交验货报告——确定是否收货第二，根据以上客方采购流程，设计我方LED外贸业务流程，如表3-5所示。表3-5LED外贸业务流程序号一级二级流程及说明所需表单（23个表格）1市场调研调研流程：成立调研小组——调查需求动向、对策——会议集体评估——市场开发方案；调研内容：产品信息、经济、数据、区域、需求动向、伙伴状况、产品定位、价格、客户定位《市场调查表》2完善产品推广资料资料形式：效果、说明、视频、音频、FABE话术资料内容：组成、结构、性能、优越性、参数、配置、主导方向流程：营销部门提出资料内容——技术部借鉴标杆经验——技术、行政、网管收集整理素材——营销部、外部设计师优化——设计制作出稿——审核——确定——成品制作《FABE产品介绍模板》《产品推广资料申请及制作单》3推广宣传推广方式：BTB、展会、广告（付费、免费）、论坛、即时聊天工具、邮件、博客等形式流程：推广策略制定——推广方式渠道选择——推广实施（资料上传——资料定期不断更新）——推广跟进——效果评定并调整推广方式《推广策略制定实施与评估表》4捕获并分析客户需求信息接收或搜索各种信息——初步快速回应——汇总分类——分析（背景、区域、要求）——筛选有效信息——回复准备《客户信息注册报备暨评估表》5评估选择客户并制售方案建立评估标准——客户价值评估——公司能力评估——选择——制定销售方案（采购建议、报价策略、跟进策略）——客户投资回报分析《销售方案攻略》6销售方案实施提供详细的报价表（客户要求）——产品公司优越性说明——获取客户反馈信息——小组分析制定详细跟进策略——进一步沟通——确定寄样的价格、时间、付款及运输方式《销售方案实施跟进表》7提供样品制定样品方案（备份、拍照留底、地址、账号、费用与支付）——制作时间——审批——备齐零部件——样品制作——样品检测——样品包装——样品寄出——确认客户是否收到《样品方案及申请单》8跟进客户样品测试进度与结果确认是否收到——测试周期（10~20天，每天电话沟通）——不间断询问检测结果（涉及非业务层面）——邮件、电话询问是否完毕——记录（测试报告）——了解测试结果——收集客户反馈意见——沟通协商《样品测试跟踪表》9接厂发邀请函——确定客户行程日期——接待前准备（5S、认证、设计变更单）——派车接——询问客户时间安排——电子版公司产品展示——参观工厂——洽谈会议沟通——用餐——旅游、当地特色——欢送——感谢及时表达——验厂总结《邀请函模板》《客户验厂接待单》《验厂总结表》10得到认可成为最终供应商验厂评价反馈——产品反映——价格调整——应对无11签合同知会客户——保密协议——制定初步合同——法律咨询——修正附加条款——重新订合同——委托人去签订——时间（2~3天）——确定方式（盖章签约）——签约——分存——分发《合同模板》《保密协议模板》《委托授权书》12收款付款细节——制作发票（多方式）——审核——发送客户——确定付款——确定是否收到——付款凭据《形式发票模板》13组织生产并跟进沟通客户订单转化公司内部订单——产前会议——生产进度表提供给客户——沟通（提示进度）《生产进度跟进表》《内部订单》14通知并配合验货通知客户验货——验货细节——陪同验货——验货——沟通——提交验货报告——验货通过——准备收尾款（不合格——协商处理办法）《验货跟进记录表》15发货通知客户——时间、地点——报关——包装防护——装箱清单、照片——运输、贸易方式（运输单号、联系方式）——发货——确定是否收到货16售后回访记录——建立定期与不定期回访——补损失——听反馈意见（内容）——客户满意调查表——策略调整——提供吸引力产品、（客诉：维修）——联系资料——二次采购——及时通知新信息——建立友谊——转介绍《客户满意度调查表》《客户回访记录表》《客户投诉记录表》（4）设计过程考核机制。第一，各岗位每天工作目标设定标准，如表3-6所示。表3-6各岗位每天工作目标设定标准序号岗位日工作量化标准1外贸营销人员上传图片数量（不少于3）、发开发信（不少于1）、客户跟进次数（不少于3）、更新资料数量（不少于1）、报备单填写数量（每周不少于3）、反馈信息收集（不少于1）、注册B2B（不少于1）、订单、样品单2内贸营销人员报备单填写（不少于1）、客户拜访记录（每周不少于3）、客户沟通记录（不少于5）、老客户/潜在客户回访记录（每周不少于2）、有效客户信息收集（不少于1）、签单额3外贸跟单员录入订单数、制作内部订单数、制定物料表数、确定合格供应商数、制定欠料跟踪数、跟进生产进度数、拟定出货计划通知客户数、给报关员出货资料数、录入资料存档数、成本核算数4内贸跟单员回复订单交期数（不少于5）、老客户下单提醒（每周不少于3）、整理客户投诉次数（每月不少于5）、订单生产动态跟进数（不少于2）、各项工作的客户反馈记录数（跟《订单总汇表》挂钩）（不少于3）5分单员会议记录、表单的催交统计、业务信息统计、询盘信息分配、平台账号密码收集、邮箱分配6网管平台产品推广、市场信息收集报告、公司网站维护、产品相片拍摄、产品说明资料整理上传、公司网络维护、内部邮箱组建、公司视频监控维护、公司办公硬软件管理第二，为了使工作内容可视化，制定表3-7进行展示与跟踪，把表格画在白板上，并把白板挂在公司醒目位置，每天营销人员往上面填写自己的工作计划与内容，分组进行比赛，三天一统计、一周一总结、一月一奖惩。表3-7月、周、日目标/计划管理总表姓名：岗位：日期：月周日目标完成情况周次目标完成情况日期目标完成情况一1234567二891011121314三15161718192021四22232425262728五293031第三，营销过程工作内容与收入直接挂钩。总收入=基本工资+过程考核绩效工资+业绩提成+补助+专项奖金，从原来基本工资里切割出一半作为营销过程考核，具体挂钩细则如表3-8所示。表3-8营销过程考核细则工作项目项目含义说明每月最低数量（≥）合格评定标准权重（%）单位分值（分）单位报酬（元）1.上传图片图片、产品规格、付款条件，运输条件等80~100张无错误、美观80.10.52.发开发信公司介绍、产品介绍、邀请参观、长期合作意向320封有针对性，不能过长，突出重点80.0250.1253.客户跟进跟进样品进度、订单进度、测试进度、长期维护70~90次有详细的跟进记录和分析70.10.54.更新资料产品规格、图片及其他内容40~60次详细更新记录80.21.05.报备单填写客户名称、地址、有效联系方式、联系内容16~20个基本信息正确、有详细的联系记录161.05.06.反馈信息产品品质、价格、测试记录及其他市场情报10个有针对性并有详细的记录30.31.57.注册B2B国际各地区B2B免费平台16~60个资料齐全并提供相关网址80.52.58.区域市场调查对国外某区域市场进行远程调查并做出分析1次信息真实有效33159.FABE产品介绍制作针对某产品按FABE模板写出介绍话术2次介绍准确、通俗31.57.510.销售方案制定对某个客户制定业务攻略4~8次可操作、有效71.758.7511.销售方案实施跟进对销售方案实施过程进行记录4~8次针对客户需求深挖，使销售进程不断推进102.512.512.样品申请根据客户需求填写样品单5~10次样品信息符合客户的真实需求51.0513.样品测试进度跟进及时跟进了解客户样品测试情况5~10次及时、准确、快速应对40.8414.验厂邀请函发送发送客户验厂邀请函2次有吸引力、客户有验厂意向421015.客户验厂接待接待客户对公司进行参观了解1~5次安排周到合理442016.客户验厂总结对客户验厂过程结果进行总结1~5次真实、对下一次验厂有借鉴意义2210说明假设满分为100分，所有权重之和为100，按照最低标准算出单位分值，500元绩效总工资折合成每个分值为5元，用分值乘以5得出该项总金额（5）“三会”制度。​ 晨会。集合时间：8：30。主持：30秒集合完毕，倒数10、9、8……主持：好（以主持人为准），向左/向右看齐（等待看齐，检查是否看齐）。主持：向前看、立正、跨立。例行两项检查：主持：首先进行第一项例行检查，请各位队员汇报前一日的工作简报。请问，在此环节是否有需要成长的伙伴？主持：第二项例行检查，仪容仪表检查。检查对方伙伴着装是否整洁、干净？问好激励：主持：各位家人，大家早上好！我们的口号是：超越自我，超越梦想。主持：非常开心今天由××队的××为大家主持一天的工作，相信今天的主持可以给大家带来好心情、好状态、好业绩，大家说好不好？一年之计在于春，一天之际在于晨。好的开始是成功的一半，因此，我们要拿出最好的状态迎接我们生命中的每一天，大家说好不好？昨日值日：主持：下面由我宣布昨天值日主任××的最终得分是×分，为我们辛勤付出而优秀的××鼓掌。励志演讲：主持：主持人自设主题，2分钟的励志演讲，锻炼胆量与口才。成功分享：主持：接下来的环节是我们晨会的核心环节，请各团队派代表分享昨天工作中自认为最成功的事情及原因。有请××队派代表上台分享，大家掌声鼓励一下。通报指示：主持：请问各小队有无相关事宜通报？掌声有请××小队。成功宣言：主持：成功的宣言：忠诚使命、目标明确、全力以赴、永不言败，所有伙伴一起大声读5遍。结束宣言：主持：下面以三句口号结束今天的晨会。各位伙伴今天的心情怎么样（好，非常好），今天的沟通怎么样（有效，非常有效），今天的目标能不能完成（一定达成）。表3-9晨会主持人评分表序号项目内容评分备注1过程完整性（25分）倒数读秒集合，作风口号朗诵、例行检查、经验分享、前日工作回顾、今天目标设定、相关决议通报、结束口号宣诵2气氛活跃性（25分）掌声是否热烈，发言是否积极，声音是否响亮，沟通是否互动3主持专业性（25分）语言感染力；普通话是否标准；仪容仪表是否规范；现场应变力；主持创新力4内容实效性（25分）团队士气是否高昂；团队配合是否协调；目标设定是否明确；问题呈报是否及时；分享经验是否实用合计分：​ 业务周会。主持人开场：一周工作成绩简要回顾和总结，宣布一周团队和个人PK结果，表扬先进，鞭策后进本周工作汇报：​ 工作过程汇报：队长根据《每周目标/计划管理表》汇报本队的完成情况。​ 工作实际完成情况，集体讨论新报备客户及洽谈内容，制定销售攻略，以便个人跟进。​ 不足和需要解决的问题。​ 互动探讨总结客户跟进个案，成功个案经验分享。​ 需要公司的支持。营销总监总结和安排：​ 营销总监提出下周总目标和主要工作事项。​ 集体探讨重点目标客户攻略并制定行动计划。表3-10营销周会会议记录表主持人：记录人：会议主题会议时间年月日时分地点出席人员项次传达或决议事项主办／协办计划完成日期确认完成日期123456表3-11周会决议完成跟踪表提议部门／个人议题负责人要求完成时间完成情况备注​ 月会会议议程。主持人开场：一月工作成绩简要回顾和总结，宣布一月PK结果，表扬先进，鞭策后进。颁奖环节：​ 给月度PK团队和个人冠军颁奖，冠军队长和冠军个人经验分享。​ 最后一名团队和个人分别检讨，并提出改善措施。本月每人工作汇报：​ 工作过程汇报：队长根据《每月目标/计划管理表》汇报本队的完成情况。​ 工作结果汇报：工作业绩实际完成情况，集体讨论新报备客户及洽谈内容，制定销售攻。​ 略，以便个人跟进。​ 不足和需要解决的问题。营销总监下月主要工作安排：​ 对业务助理文员提供的《报备客户汇总表》《报备样品转化率表》，业务跟单员提供的《样品验厂转化率表》《验厂订单转化率表》《二次订单转化率表》，财务部门提供的《合同打款转化率表》《尾款成功率表》宣布结果并分析。​ 营销总监提出下月总目标。​ 重点主要工作事项部署。总经理讲话：表3-12营销月会会议记录主持人：记录人：会议主题会议时间年月日时分地点出席人员项次传达或决议事项主办／协办计划完成日期确认完成日期123456表3-13月会决议完成跟踪表提议部门／个人议题负责人要求完成时间完成情况备注（6）冬季大练兵。为了给明年春天打下好的基础，实施冬季大练兵培训，具体计划如表3-14所示。表3-14冬季大练兵计划课程（活动）安排课时主讲人时间1.个人战略2小时2.打造高绩效营销团队2小时3.营销职业心态2小时4.大客户营销2小时5.执行力2小时6.答辩&总结2小时（7）重新竞聘与年度述职。在寻求营销实质性突破的形势下，紧张而又胜利的2010年已经过去，更加充满挑战与希望的2011年即将到来的时刻，坚持以“定战略、创模式、建团队、重过程”鼓舞CC光电营销团队。2011年的营销工作将面临更加严峻的考验。为更好地激励营销中心全体营销人员，确保2011年战略目标的完成，经公司集体研究决定对营销中心各队队长举行“竞聘上岗”和“年终述职评议”活动。​ 队长竞聘具体办法：​ 动员报名：1月×日开始。​ 报告撰写：述职报告必须含2010年度工作成绩、不足之处和2011年计划三个部分，字数不少于1000字。参加竞聘者除述职报告外，还需撰写一份竞聘书，竞聘书需有针对性，体现对营销队长职责的全面理解。​ 演讲和答辩时间：1月×日。​ 评委组成：咨询老师、公司领导、营销中心领导、相关职能部门负责人。​ 竞聘队长考核与评分：述职报告演讲（20%）+竞聘演讲（60%）+日常表现（20%）。​ 年终述职具体办法：​ 动员准备：1月×日开始。​ 报告撰写：述职报告必须含2010年度工作成绩、不足之处和2011年计划三个部分，字数不少于1000字。​ 演讲和答辩时间：1月×日。​ 评委组成：咨询老师、公司领导、营销中心领导、相关职能部门负责人。​ 年终述职考核与评分：述职报告演讲（60%）+日常表现（40%）。​ 重新竞岗/述职实施步骤：竞岗报名/述职准备（1月×日）——营销中心预审（1月×日）——个人撰写述职、竞聘报告（1月×日—×日）——竞聘演说/述职演说（1月×日）——综合考评结果——结果公布。​ 重新竞岗/年终述职实施要点：​ 竞岗报名：报名一律填写《2011年度CC光电集团营销中心竞岗报名表》，并于2011年1月5日上午12：00以前交营销总监处，口头报名无效。如表3-15所示。表3-152011年度CC光电集团营销中心竞岗报名表姓名工作年限日期现有岗位拟竞聘岗位对目前工作的总结竞聘理由和优势对竞聘岗位的设想营销总监意见总经理意见​ 报名反馈：营销中心收到报名后（×日12：00以后），经统计分析，确定参加述职及竞聘人员名单，将有关情况反馈给相关人员以分别做“竞聘”或“述职”准备望大家将本次竞聘述职活动当作一次重要的培训、学习和提升的机会，严肃对待、积极参与、确保成功，为打造一支职业化的营销队伍，完善绩效考评制度、逐步推行有竞争力的薪酬体系打下良好的基础。
32做好风险管理
项目风险并不可怕，做好风险管理就可以保障项目的成功。我们在完成项目的风险识别和风险分析后，需要后续制订风险应对计划，并时刻监控风险。一旦发生风险，可以按照风险应对计划执行，将风险的影响降到最低。有句话说得好，未雨绸缪，有备无患。【案例】8A公司的物流管理系统项目，项目经理杨凯组织项目组成员完成物流管理系统的风险登记册整理后，开始着手准备风险的应对计划。各个风险的特点不同，制订风险应对计划的策略也不一样。对于项目风险评估分值高的重点关注风险，都必须一一做好风险应对计划。首先，政策风险。政府可能很快会有限期整改的要求，对项目进度和投入上有较大影响，必须要采用积极的应对策略。经过项目组全面分析，系统在3个月内上线的可能性低，如果采用赶工的方式，项目的质量无法保证，而且项目的成本投入将大幅提高，可能会导致拥堵无法缓解的同时，经营部门也会大受影响。经过与市场代表雨晴、制造代表贾珍、法务和政府关系代表菁菁全面沟通，制订了减轻风险影响的应对计划。整个风险应对计划由政府关系代表菁菁和市场代表雨晴协同负责。菁菁增强政府沟通，及时与政府反馈进展，希望政府部门在了解到实际的改进进展和计划后，不会发出整改通知。考虑政府仍可能会发出整改通知，雨晴提前要求运营减缓月底发货量，同时安排在月初提前发货，减缓季末拥堵的可能性。该风险应对计划，被记录在风险登记册中，在每周的项目例会中，进行审视和持续跟进。其次，供应商的技术风险。杨凯与采购专员丽琼专门进行了沟通，在合同层面，明确技术指标，并针对技术指标和人员保障上增加了相应的罚则条款。如果供应商无法达成要求，能够做财务风险转移。为了确保所有风险得到持续监控，每个风险都在项目组内安排相应跟进人，跟进风险进展，如果风险发生，协同推进风险应对方案的负责人的执行。在每周的项目例会，由各风险跟进人汇报进展。风险登记册上也登记了应对措施，负责人及状态信息：表4-5物流管理项目风险登记册序号风险描述潜在影响发生概率影响程度风险等级风险应对负责人状态001政策风险-针对8A公司物流发货导致道路拥堵问题可能下个季度政府会有限期整改的要求一旦被要求整改，项目则需要赶工在3个月完成，项目资源投入需要大幅度增加0.70.8高减轻：（1)增强政府沟通，并及时反馈项目进展以争取政府不发整改通知。（2）雨晴提前要求运营减缓月底发货量，同时安排在月初提前发货，减缓季末拥堵的可能性菁菁、雨晴进行中002技术风险-采购第三方系统，可能存在稳定性问题系统不稳定可能导致无法安排物流发货0.50.7高转移：在合同层面，明确技术指标，并针对技术指标和人员保障上增加了相应的罚则条款杨凯、丽琼进行中【案例分析】上述案例，项目进行风险应对时，制订并实施风险应对策略和计划是非常重要的一点。风险应对计划有多种，每种风险应对计划都有各自的特点，按照项目的特点和背景，选择合适类型的风险管理计划。表4-6风险应对计划类型风险应对计划类型说明规避选择其他的执行方案来避免该风险当项目风险潜在威胁发生可能性太大，容易导致严重后果，又无其他应对策略时，主动放弃项目或改变项目目标减轻这是一种积极的风险处理手段。是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果，以达到风险降低的目的风险减轻措施需要具体可操作，例如汽车增加安全带，气囊属于风险减轻措施，降低车祸对生命的威胁接受不主动管理风险，而是听任风险发生后再进行补救和处理，或者准备一定量的应急储备来应对风险发生的后果一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备应急措施，项目风险应急措施主要有费用、进度和技术三种。在预算费用上预留风险准备金；在项目进度计划上预留一定时间应对风险导致的延期；在技术上准备多种替代方案，避免单一技术不可控的影响转移将风险转移至其他人或其他组织，其目的是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的个人或组织具体实施时可表现为：财务性风险转移，如购买意外保险属于一种风险转移措施非财务性风险转移，例如以合同的形式把某些工作和责任外包给供应商，将相应风险转移到供应商等其他人或组织身上制订了风险应对计划后，风险会随时项目的推进，出现变化。某些风险会因为风险应对计划的实施得到缓解。某些风险会随着外部环境的变化而消失，但也可能会带来的新的风险。在项目执行过程中，需要时刻监控风险的发展与变化情况并识别新的风险。风险的监控是一个实时的、连续的过程。当项目的情况发生变化时，要重新进行风险分析和调整应对计划，针对发现的问题，及时采取措施。监控风险的进展，很多时候，具体落地执行是在的项目例会上，审视风险登记册上的每一个风险，并将发生在当前阶段的风险拿出来重点审视。按照风险的进展，实施风险应对计划中的行动。每个风险的应对行动需要落实到人，只有把风险应对计划落实到“一个有资源、有权利的领导，加上一个有时间干活的项目成员”身上时，风险应对计划才更容易落地。风险时刻存在，黑天鹅和灰犀牛事件也是不可避免。对风险有敬畏之心，做好风险识别和评估，提前做好风险应对计划，持续监控风险做出调整应对，遇到风险也能从容面对。
三、第三步，群成员快速开发
1.线上群会员裂变方式（1）红包激励裂变在群里互动，宣告本群满100人发100元红包，满200人发200元红包。金额根据当地的消费水平而定，人均0.1~1元都是可控的。（2）奖品激励裂变不断地晒进度，谁拉了多少人就在群里公布，谁拉的人多还另外奖励其他奖品，如洗衣液、洗手液、洗洁精。（3）朋友激励裂变让相熟的朋友帮忙在朋友圈分享群二维码，附上提供给他的广告文案，比如某某小区邻居进群，进群抽奖，有福利。（4）串群宣传裂变利用已经有的微信／QQ群，团长找到业主群群主或者意见领袖进行推广，有熟人背书引荐更容易建立信任度。寻找小区业主，凡是你所在的各种小区群，到处串群，多活跃，利用话术添加群内好友。群会员数据合作，团长可以尝试进入周边洗车店、干洗店、母婴店等粉丝群，与商家合作互推，并告知进去福利吸粉，实现双方粉丝共享，也可扩展服务维度。2.线下群会员开发方式（1）地推安排工作人员或小区团长以社区为节点进行线下地推，在小区主要出入口或多个小区通用流动线路点做试吃展台，或者折扣实用物品促销活动，要求扫码进群享受活动价。类似饼干、水果、卫生纸巾、小袋装米面粮油等均可。话术示例：这个菠萝只要3元！（把人喊过来）你好，我是超市老板（手指一下），现在我在做特价水果、日用品团购，小区一起买更便宜，现在有一个群，只要进群就可以3元买这个菠萝，你加我好友，转账给我就可以了（开始时，在微信—我—设置—隐私—加我时需要验证，把需要验证关闭）。你好，请你免费尝尝这个龙眼，这个龙眼只要9.9元，进群就可以买，现在群里有200多人了，都是我们小区的业主，你也进来一起团购吧！（2）小广告推广与小区物业打好关系，加入业主群；还有一些便利店主可以在日常接触的顾客中发展群会员，加好友引导入群，人始终是趋利的，只要活动好，有质量保证，同样可以激活没有情感基础的用户并成功发展成为群主的朋友。各位邻居，大家好，我是×栋的邻居（楼下的便利超市），现在给大家提供原产地水果、工厂直供日用品。价格非常实惠，而且今天下单次日送货，建群的目的是让大家一起共享这个实惠、便利，现在群里龙眼特价8.9元一斤，大家加我好友吧（附上今日商品列表便于用户筛选商品）。（3）理货时候拉人每天将到货的货品摆在店铺门口，如果不够多，就把自己店铺里的东西也摆出来凑数，也可以自己多囤一些商品，有些零食价格特别实惠，而且不会坏。货品多了，很多路过的邻居就会好奇，这里是做什么的，你可以用最快的时间给客户讲清楚进群就可以购买低价水果，客户就会进群了。给大家看几个优秀的摆货案例，在有客户询问的时候，也别让人光看着，拿出脆枣、龙眼、砂糖桔这些平时存好的货，告诉顾客：你尝尝，这都是群里的东西，只要9.9元，500克，特别合适，进群来呗。（4）结账时优惠拉人超市拉人是最简单的，把自己的个人二维码放在柜台醒目位置，在客户购买其他东西的时候提醒客户扫码进群，进群即可享受超低团购价，一般小区的住户都是想占便宜的，只要他在拿出手机的时候有个人名片可以扫，一般都会扫的。（5）上门陌生拜访以小区楼栋为单位，选取周末在家时间较为集中的时间段登门拜访，或将提前印制好的广告单放置在业主门口，也会有一定效果。扫楼话术：敲门三下，你好！我是小区××栋××的业主，我们现在做小区团购活动，每周都会定期上架秒杀几款水果，水果很新鲜，价格也很便宜，最近我们正好有以下爆品水果开团，你可以进群团购，以后我们还会9.9元团购榴莲、19.9元团购进口车厘子、8.8元泰国山竹等好吃的水果（选取当季热销水果或其他蛋类）。现在已经有很多业主加进来了，你平常都爱吃些什么水果？你平常买哪种水果多一点？我们现在是每周开×次团，你可以进群选购，看看有没有喜欢吃的美食。
三、监事会是公司风险的防护网
在公司治理结构中，监事会是其中的重要职责机构，也是公司纪律性制度文件的专职确立机构，受股东大会的委托，履行公司纪律监督的职能。监事会的主要作用就是监督、监管，避免股东会、董事会一些不合法的行为，可以以监事会决议形式行使公司的纪律监督职权和干预公司的经营管理事务，但不能对外代表公司法人行使权利和承担义务。
1-3 功夫在手 VS 功夫在腿
企业家和资本家，商业模式不同，因此谋生所依的本事也不一样。企业家要想成功，第一靠手，第二靠嘴；资本家要想成功，第一靠眼，第二靠腿。企业家创业，手上的功夫是基础，手上的功夫不仅指动手能力，还包括手法、手段、手腕。手法就是要制定正确的发展战略，手段就是设计适合的商业模式，手腕就是要通过股权的顶层设计保证对企业的有效控制。因此企业家的基本原则是：君子动手不动脚，能用手投票的绝不用脚投票。当然，光有手上的功夫还不够，还需要有嘴上的功夫。成功的企业家不但要会干，而且还要会说，会给客户和投资人讲故事，进行自我包装。无论是包装产品、包装项目还是包装企业，其要点都可以概括为两个字：一是“脱”，二是“穿”。脱是为了取信于客户和投资人，实现买卖双方信息对称。你要是不相信我，我就脱光了给你看，再不信还可以摸，本人全身无造假，货真价实。不过，光会脱远远不够，因为脱光了人全都一样，你怎么能够在一片脱光了的姑娘中识别出哪个是公主，哪个是村姑呢？要分辨出公主和村姑，取决于她们的穿戴打扮，言谈举止。穿着华贵举止高雅的是公主，穿着邋遢举止低俗的是村姑。脱的问题相对简单，你只需要具备诚实和勇气足矣；技术含量比较高的是穿，不同档次的包装，会使你产品的价格和公司的市值产生天壤之别。光会说不会做，企业做不强；光会做不会说，企业做不大。不信你看世界上那些做大做强的企业家，这两项本事大多都是一流的。资本家投资，眼和腿的功夫是根本。眼要看得准，腿要溜得快。如果说企业家的业绩是干出来的，那么资本家的业绩则是选出来的。从一群村姑中挑出公主，从一群野鸭中选出天鹅，需要睿智的眼光。把事情做好，是企业家的本事，选中能把事情做好的企业家，则是资本家的本事。企业家最得意的事情是让自己变成黑马，而资本家最得意的事情是选中一匹黑马骑上去。不过骑上黑马对于资本家而言还不是最难的事情，最具有技术含量的是事后如何从马背上跳下来，实现安全着陆。投资行为意味着用资本换了资产，但这并不是资本家的最终目的。他们的最终目的是用增值后的资产再换回更多的资本，从而实现资本的增值，这在金融业界称之为资金的“退出”。如果说资金进入靠的是睿智的眼光，那么资金退出靠得则是灵活的腿脚。正如很多身经百战的老股民所说，在股市上最考验人的问题不是在什么时候进入，而是在什么时候逃跑。每一次成功的撤退，都将是一次辉煌的胜利。当然，要想每一次都选到黑马，实在是个奢侈的想法。所以对资本家来说，最重要的事情是在骑上马背之前就要想好下马的退路。选对了算你运气好，可以在马背上多骑一阵儿；可选错了怎么办？三十六策，走为上策，赶紧拔腿就跑。因此资本家的原则是：见好就上，见坏就溜，君子动脚不动手，能用脚投票的地方尽量不用手投票。
从金字塔变为网络连接
1981年，韦尔奇（JackWelch）接手美国通用电气公司（GEGeneralElectricCompany），一上任他就大刀阔斧地砍掉管理层级，将原本5大层的管理层级减到3大层（原本的5层是从总公司到区域部Sector，再到事业集团Group，再到分部Division，最后才到工厂）。其中的区域部和分部层级被韦尔奇一刀砍掉，原因就在于外部环境变化加快，GE的反应速度必须跟上，如果还是原有臃肿庞杂、等级森严的组织体系，迟早会在市场竞争中翻车。说到韦尔奇，很多人对他的“数一数二”战略都赞叹有加，却不了解他推动“群策群力”这项工作对GE的影响更大。如果你读过韦尔奇的自传《赢》，会看到里面充满了一些常识，比如说坦诚、自信、简单、尊严等，韦尔奇认为这是他给GE带来的“组织成就”。这些常识看着简单，但越是简单的东西越具备奠基性和规定性，在大群体中也越难以做到。比如说“坦诚”，当开一个范围比较大的意见征集会的时候，员工会和管理人员坦诚相对、直面问题吗？比如说，“简单”，企业中的问题之所以复杂，就是通常“人”、“事”互相纠缠在一起，顾忌比较多，是否能够真正简单地就事论事呢？再比如说“尊严”，由于企业中对某一件事情的信息不对称，导致不同级别的人各有各的看法，畅所欲言的结果往往是很糟糕的，总会有人被无视或打压。韦尔奇解决这些的方法是“群策群力”。所谓群策群力，简单来说，就是把企业中不同部门的人（后期甚至包括客户和供应商）聚到一起，把企业中的业务难题或者管理难题提出来，完全扔给他们，让他们提出解决方案，最关键的是，领导者要在会上立即决定采用或者不采用。一般来讲，这个会议分为三天，前两天是大家分组讨论不同的问题，信息充分交流，得出解决方案（方案要求很精确，每个方案都至少要有三个行动计划，每个计划都要有时限），第三天也很关键，各小组要向对前面议程一无所知的领导汇报解决方案，汇报完领导要么拍板通过、要么否决方案，或者是要求小组提供更多信息，但必须在规定时间内做决定。“群策群力”拆掉了GE的组织藩篱，击碎了可笑却又坚挺的官僚主义——工人、技术员、职能人员、各级管理者，大家坐在一起，为某件事情共同思考和讨论，去击打一个又一个靶子（问题或障碍），自主管理开始成为GE强大的基因。韦尔奇说：“工作在第一线的人往往有一些如何使公司运营得更好的令人吃惊的想法。我们开发这种创造性，更清楚地倾听这些想法”，只有获得了这种认知，组织才能真正获得弹性，并开发出每个人身上的潜力。同时它也对领导提出了要求，领导者不能去控制而必须去真正去领导，去做教练而非简单粗暴的指挥官。现实情况下多数企业还是一言堂，内部管理缺乏弹性，员工缺乏积极性和工作动力，在这种情况下，无论是不得已还是有意为之，权威和控制都必须是主要管理方式。在这种情况下企业应该怎么做？当某个项目或任务足够复杂的时候，权威和控制（一言堂）会让员工产生功能障碍（试想开会时一张张没有表情的面孔），从而阻碍信息的利用，整体管理水平和效能低下。这时的破局方式是加强信息的使用和共享，举例来说，即使我们的组织架构依然是多层金字塔结构，但我们可以在内部横向建立紧密的联系制度（比如跨部门的小组制），让内部承诺取代权威成为部门、个人和任务之间的纽带，让市场信息和顾客信息在内部畅通无阻，组织会因此焕发新生（参考本书第三十一章）。不知道大家想过没有，为什么上级往往是对的？是因为上级掌握着下级不了解的信息，有些会议只有他（她）才有资格参加，有些信息只有他（她）才掌握，上级就是要比你看得更远和更透彻。也正是因此，上级领导不愿意和员工共享信息，并以此来保持神秘感、掌控感和控制权，这些属于前现代的“权术”理论在今天依然大行其道。但同时，这也是企业怠工、员工不安全感和对立情绪的来源。看看身边的90后、95后乃至00后就会知道，新时代人际关系的本质从不对称向着对称不断进化，组织原则由金字塔结构进化为网络结构只是时间问题。如果希望改变企业内部的控制文化，让内部承诺和动机取代权威，你要做的和奈飞的麦考德一样——和所有员工信息共享，并教会他（她）们用高层的视角来看待企业的业务。1、减少汇报层级并建立金字塔内的横向关系。就如同GE的韦尔奇所做的那样，千万不要以为那是巨无霸才会做的事情，哪怕是只有50人的小企业，“群策群力”、打破部门藩篱也是应该做的。2、公开所能公开的一切信息。从公司的愿景、发展战略到业务计划，然后是企业的财务收支情况，再然后是人事决策以及为什么这样决策，把它们告诉公司的每一个人。当然，商业机密除外，不过千万不要打着机密的幌子让某些人继续躲在信息独享的阴影里，他们需要提高领导能力以重新获得尊敬。“在新科技的时代，任何社会如果试图排斥自主企业的自由管理作风，这个社会便将痛苦地消亡。任何一个试图将责任和决策集中于高层的企业也将同样如此。”
第三节品牌命名的五大原则
品牌命名是一项重要工作，名字不是短暂的符号，是一个长期的品牌工程，企业在名字身上需要花费很多时间和金钱。好名字需要建立在科学认知、细致洞察、记忆传播的基础上，完成充分论证、一线调研，才最终确定使用与否。以下是品牌命名的五大原则：一、必须建立在远见之上洋河集团如今已经迈入中国酒业的第一军团，进入前三甲，依靠蓝色经典旗下的海之蓝、天之蓝、梦之蓝切入不同价位的市场，刮起了蓝色旋风。回顾洋河集团的发展历史，蓝色经典绝对是一个里程碑的品牌，奠定了洋河集团崛起的根基，随后，根据市场的发展，分别开发三个子品牌——海之蓝、天之蓝、梦之蓝。蓝色经典品牌命名具有战略性，凸显蓝色包装的产品战略，包容未来三个蓝的内涵，可以说，让企业得到了长期的发展和不断升级。由此可见，命名，就代表企业的远见。好名字是长期成功的最好保障，好名字需要代表了企业战略层面的发展，高于对手，体现出一定的高度和眼光。有的品牌和产品名字过于狭窄，当作一个产品发展初期的名字还可以，但也不能承载着未来的战略发展。二、必须以实现企业战略为目标命名的过程就是将市场、定位、形象、情感、价值等转化为营销力量，并借此整合资源，从而获得独占优势的过程。世界级成功的品牌命名设计总是不遗余力，如美国的埃克森（EXXON）标准石油公司，原名是新泽西州埃索标准石油公司，为了使自己在美国和其它各国的名称和标志统一，该公司决心换一个比较合适的名称，为此，他们邀请了心理学、语言学、社会学等的方面专家，调查了世界上55个国家的语言，查阅了15000个电话指南，通过计算机制作了约1万多个品牌名称，最后花费了6年时间，付出了10亿美元的代价，才确定了“埃克森”这个名称。今天，埃克森的品牌价值已经过百亿美元。实践证明，这个名称对品牌的成功起了巨大的作用。2013年，卡夫中国更名为“亿滋”，意思是为消费者带来亿万好滋味。据卡夫官方宣称，卡夫已正式完成对全球业务的分拆，将把原来的公司拆分为北美杂货业务和全球零食业务两个独立运营机构，并作为两家独立的上市公司开始交易。分拆之后，北美杂货业务将继续使用卡夫这个名称，而全球零食业务将成立一家新的公司，新公司的名称是蒙大利兹。卡夫食品中国公司将成为蒙大利兹的一部分，而他们公司在中国的名称也将改为“亿滋”，意思是为消费者带来亿万好滋味。这是战略需要，为实现公司战略的发展，进行品牌的更名。万辰生物科技股份有限公司（以下简称“万辰”）是当前量贩零食零售行业唯一一家A股上市公司，2023年9月12日，万辰第一次正式对外发声，万辰实控人王泽宁郑重宣布万辰旗下四大品牌（好想来、来优品、吖嘀吖嘀、陆小馋）合并名为——好想来，这是万辰集团的战略定位，聚焦一个品牌名称，聚焦资源传播好想来，塑造好想来的整体品牌价值。三、必须从经济学角度出发好名字就是似曾相识、感觉听说过一样，减少传播的费用，以最小的资源获取最大的价值。现在世界著名的品牌，大都经历了几十年甚至上百年的品牌积累，在漫长岁月中，无数的资金大量地积累在这些名字身上，这些名字本身已经拥有其它名字无法替代的价值。反观我们在短暂的十几年几十年内的话，如何做到以最小的经济代价付出，获得最大化的价值。一个名字，本身就聚集了一定的资源。但这些资源的大小、空间都取决于名字所赋予的价值。例：以最小的资源获取最大的价值。福临门把福气带回家，家庭主妇心底对家的愿望；可口可乐可口的饮料，可乐的感受中国人对饮料的价值需求；百事可乐什么事都开开心心，中国人最愿意听的，当然要买。阿里巴巴是马云的公司，后来孵化出淘宝、天猫，阿里巴巴的名字很容易记忆，也是众人皆知的“阿里巴巴和四十大盗”的故事，或者说阿里巴巴是个快乐的青年。阿里巴巴不陌生，很容易记忆和传播，作为集团公司名称，马云考到了可以节省大量的广告费，阿里集团就让人记住了。盒马鲜生、滴滴打车、乐虎、饭扫光等品牌，都是与产品的属性有关系，节省了传播费用，消费者看到后容易联想到是做什么产品，借势认知，减少引导教育成本。四、必须嫁接消费者的认知资源库每个人每天接受的信息非常多，消费者的记忆是有限的，所以消费者是有选择性的接受信息。消费者只能选择他想记的东西记忆，而摒弃他不需要的。所以，必须在消费者已经具有的认知资源中找到我们想要告诉消费者的东西。一个陌生的名字会让企业花费巨额资金进行教育。今天，我们对那些著名品牌的认同，是因为它们长期在上面注入大量的资金，才实现了大家对品牌的品类认知。如果在品牌初期找到对接价值，相对在短期内容易让消费者成功认知，不仅极大地节省传播成本。消费者的认知库存就是我们的价值，我们最好在消费者认知的常识、习惯、常态中寻找对接价值。例：名字已经强烈表示了品牌的属性。五粮液——五种粮食酿造的琼浆玉液；飘柔——头发飘起来真柔顺（洗发水）；雪碧——清凉透爽（饮料）；山楂树下——山楂场景（山楂饮料）；全能小铁侠——含铁的蛋白饮料；鱼你在一起——做鱼餐饮；景阳冈——白酒产品；蜀大侠——四川火锅。五、必须传承已经沉淀的价值一个名字，不仅给消费者好的联想，同时必须联接历史、传奇、人物、事件等所积累下的价值。这是一个取之不尽、用之不竭的资源宝库。同时，可以加深品牌的内涵，开成品牌的价值体系。名字可以创造历史、传奇、人物、事件，好名字给人无穷无尽的品牌空间，好名字让人联想到品牌具有一定的故事在里面，这是形成未来品牌运作的基础。例：名字是历史、人物、传奇、事件等的象征。皮尔卡丹——皮尔卡丹（人名）；杏花村——以传奇故事命名；茅台——传奇的产地（产地）；德州扒鸡——德州（地名）；巧妈妈果冻——源自小时候（儿时称呼）；李宁——（体操王子）做体育用品；（武汉）汉口二工厂——老汽水。挖掘过去沉淀的价值元素作为名称，最大的优势可以快速唤醒消费者的情怀认知，对品牌有情感的认知，迅速拉近心灵的距离。总之，简单就是力量。作为一个新品牌、新产品，让产品能够自己说话，建立第一联想从产品行业属性、特点出发，让名字会说话。一个好的品牌名称是品牌被消费者认知、接受、满乃至忠诚的前提，品牌的名称在很大程度上对产品的销售产生直接影响，品牌名称作为品牌的核心要素甚至直接影响一个品牌的兴衰。新品牌命名要求：1.符合我们的行业属性——告知行业，体现产品2.符合我们的战略发展——做品牌，有内涵3.符合我们的认知习惯——通俗易懂，便于传播4.符合我们的中国文化——正面解读，美好联想5.符合我们的知识产权——能够注册，占有资源没有固定的章法，但有学习的方法。品牌命名、产品命名是一项重要的核心工作，名字是1，其他是0。企业必须把品牌命名的1做好了，后面一些列的产品开发、包装设计、营销推广等工作才能正确的推进。否则，如果1做错了，后面做再多的工作也是等于0。
4.拜访：三大步骤，实现销售从0到1
硅谷创投教父彼得·蒂尔在其所著的《从0到1》一书中认为，任何伟大创新的难点在于从无到有，而不在于复制。同样，物流园客户开发也一样，如何敲开第一家公司的门，如何获取第一个意向客户，如何销售第一台车，每个“第一”都是开发一个物流园市场的关键性节点事件。（1）步骤1：关键信息筛选面对一个新的物流园，首先就是通过常规拜访，收集运输公司、客户、车队等的意向信息，之后筛选出关键信息，即那些物流公司的老板或经理、车队长、自有车辆运输公司、能够提供货源的公司、购车意向明确的客户等。实践证明，两人一组跑物流园，每日能够按照要求登记20个客户，意向率在5%-10%。（2）步骤2：重点客户拜访重点客户一般有三大类，即具有一定认知基础的保有客户、意向客户、自有车辆物流公司。这三类客户，每个月至少要有一次拜访，在拜访过程中需要找到关键关系人并实现突破，他们是需要维系的重点客户。（3）步骤3：重点客户突破在重点客户维系过程中，需要聚焦意向客户，整合多方资源快速实现0到1的突破。一旦实现突破，后续才可能通过以点带面方式，建立起该物流园的朋友圈。如果要实现从1到N的突破，还需要把自己打造成权威，在物流园形成影响力。
三、案例：艰难的选择——要业绩还是要未来
2020年9月，A公司湖北省地区经理夏经理接到武汉市经销商刘老板的电话，称其在湖北某地（不愿透露详情）跟踪的一个大工程，拟采用A公司的产品，整个工程的标的超过500万元人民币，而且全部是高挡机。工程马上要进入实际供货阶段，该工程的总包商是其多年生意来往的老客户，客情关系很好，此次单成功的可能性很大，请求厂方给予配合和支持。夏经理精神顿时为之一振，要知道在湖北省这可是千载难逢的大工程。这几天他正为下个季度的销售目标没法完成而发愁，这下全解决了。但夏经理还是有些担忧，A公司是严格控制经销商跨地区发货的，当然事情总有例外。工程总包商为降低采购风险一般都会从固定的供货商进货,双方在价格、赊账和服务方面已有很好的默契。当这个总包商在当地以外的城市承接工程时，他仍然愿意从原来经销商那里买货，如果厂家为防止经销商跨地区销售，坚持由工程项目所在地的经销商供货，处理不好,总包商可能不惜把你的品牌换成其他品牌。在这种情况下，厂家往往会网开一面。武汉经销商刘老板也保证，此工程所在地的经销商完全没有涉足这个工程，他同时称如果他不能被同意发货，而必须由工程所在地的经销商发货，该工程的总包商肯定不会选用A公司的产品。问题在于刘老板还以商业机密为由，暂时不愿透露工程地点等有关信息，这几乎使夏经理失去了与所在地经销商协调打招呼的机会。若同意刘老板跨地区发货，不但公司做了一个大单，他下个季度的销售目标就完成了，这对夏经理有极大的诱惑力，但是……“也许所在地经销商根本不知道有这个工程。”夏经理自我安慰地想，最后同意了刘老板的提货请求。一周后，湖北宜昌的经销商涂老板打电话称，在宜昌某高级别墅工程发现并非由其供货的A公司的产品，他称跟踪该工程一年有余，在他的极力推荐下，投资方当地的旅游局非常认可A公司的产品。涂老板要求A公司立即清查货物来源，停止对货物源头的供货，保护当地经销商的利益。夏经理接到这个电话暗自叫苦不迭，他当然知道这是武汉经销商刘老板发的货,而且是他默认的。夏经理不敢怠慢,连夜坐长途汽车赶往宜昌，因为宜昌的销量要占整个湖北省的30%。在去宜昌的路上，夏经理也给武汉的刘老板打了个电话,刘老板承认货是他发的，第二批货正在准备装货。夏经理急令刘老板暂停发货，等他与宜昌经销商协调后再做决定。涂老板在宜昌独家代理A公司产品五年有余,无论从业绩还是忠诚度来说都无话可说。从道理上来说，此工程公司应当支持涂老板。但武汉刘老板与总包商的关系密切，总包虽然不是投资方，但该工程的所有材料供应商均须与其签订购买合同，如果中途更改A公司材料的供应商，不但承包商不愿意，武汉经销商刘老板还必须承担撕毁合同的违约责任。夏经理稍后与承包商的沟通也证实了以上的说法，承包商同时称：其有权决定使用哪家的产品，若不能从武汉刘老板处买到A公司的货，则考虑采用其他公司的产品。夏经理希望宜昌的经销商涂老板能顾全大局，放弃这项工程，但遭到涂老板的坚决反对，除非赔偿他的全部经济损失。在武汉经销商刘老板多次电话催促下,夏经理与涂老板多次协商无果，权衡利弊最终同意刘老板发第二批货。在回武汉的路上，夏经理接到涂老板的电话，声称要向A公司销售总监投诉。在以后的一个月内，夏经理又对涂老板进行了几次拜访，希望取得涂老板的谅解。由于宜昌的工程，2020年第四季度湖北省地区的销售非常好。但在年底，宜昌的经销商涂老板改换门庭成为竞争对手B公司在宜昌的独家代理商。工程总包商，在异地承接工程时，愿意从原来经销商那里买货。如果厂家为防止经销商跨地区销售，坚持由工程项目所在地的经销商供货，总包商可能不惜换成其他品牌，这样厂家的损失就惨重了。在这种情况下，厂家往往会网开一面，但顾及公司短期的经济利益，却以牺牲公司长期的利益为代价。当地经销商的利益被伤害，导致强烈反对，甚至不惜中断合作，投入竞争对手的怀抱。这样处理跨区域发货会不会是饮鸩止渴呢？根据我们前面讨论的跨区域渠道成员项目冲突处理原则，这个案例也有第二个处理的方法。除非双方达成补偿协议，对武汉经销商强行停货，有可能宜昌的涂老板也没有做成订单，厂家最后失去这个大订单损失惨重。当然，宜昌的涂老板是不会承担任何责任的，不过当地经销商一定对与厂家合作的信心大增，忠诚度大幅度提升。但一线渠道管理人员甚至区域的销售负责人有多少会做第二个选择呢？绝大部分人还是会先解决当前问题，明年的事情明年再说。明明知道喝酒、抽烟会有害健康，有多少人会放下当下的享受，考虑未来的风险。因此，夏经理的决定有可能是大部分厂家渠道管理人员的决定，项目冲突处理原则也为规范一线渠道人员的行为提供了可能。某IT企业处理项目渠道冲突的规定严格控制独家授权，除非：​ 用户明确要求，或指定只能一家经销商可以代表某IT企业参加投标。​ 帮助重点扶持的某IT企业指定经销商扩大市场影响力。​ 为保持某IT企业在已占有明显优势的市场中的市场秩序而采取的策略。尽量避免异地（指跨大区）投标，除非：项目所在地大区无经销商介入，在征得项目所在大区同意后，可以支持某IT企业签约经销商异地投标，销量计入执行代理所在大区；非某IT企业签约经销商由所在地大区指定本地经销商参与该项目供货，销量计入用户所在大区销量。国外贷款项目、全国性项目或系统集成项目，由总公司统一协调参与，销量计入执行代理所在大区销量。投标项目不享受任何优惠政策（代理支持价、现金折扣、促销折扣），并不参与代理年终销售奖励计算，而只能累积销量上台阶。某岩棉公司处理项目渠道冲突的规定（1）独家授权条件：​ 先决条件：项目报备。​ 上图参数与品牌定位有利于我公司。​ 与项目核心人员关系过硬，被指定经销商。​ 与甲方直接签约经销商或被甲方指定唯一品牌。​ 由厂家主导的项目，授权某一个经销商执行。备注：当经销商与客户关系不明朗、有多家分包采购、产品参数无优势、原报备经销商项目无更新进展等一般不予独家授权。（2）跨区域发货：原则上不提倡异地发货，以下情况除外：当地无报备、集团统一采购、甲方指定供应商、市场空白区域（成熟区域必须由当地经销商操作），业绩属于厂家所在区域。
二、虚假创新，“新概念”其实不新
有些企业有创新意识，对新品开发进行新概念的打磨。但是方向是错的，他们的创新是同行没有提及的概念，设计出来的产品新概念、功效却没有市场的唯一性和竞争性。比如一个饮料企业开发的一款新品饮料的创新概念是：可以喝的水果。作为核心卖点，购买理由是饮料可以喝到大块的水果果肉。乍一看似乎是一个创新，但是饮料的卖点以液态为主要诉求，可以喝的水果，消费者完全可以去买水果吃，也可以买罐头，这样吃水果更过瘾。饮料品类定位的核心功能卖点是可以喝的水果，强调饮料里面有大块的果肉，意义不大，属于虚假创新。一个产品找大牌明星代言的枇杷露定位防雾霾、润肺品类，结果也失败了，花了大量的广告费，却忽略了消费者对品类的核心概念和创新需求，没能打开市场。
一、一个必要前提
很多企业老板喜欢把企业的关联业务无限制延伸。柏明顿咨询公司有一个客户，这家公司的主营业务是生产电子产品，生产了各种各样的充电器，当时公司净利润高，经营效益很好。后来，老板说五金件的铜线也要生产，成立这个工厂不难，招聘一个经理来做。一些电子件需要有塑胶，又增加了一个塑胶车间。企业总人数一度膨胀到八千多人。由于公司没有采用合伙制，也没有采用阿米巴经营模式，公司养着一个庞大的团队，导致企业连续3年亏损，老板急死了。为什么长期没盈利？一算就知道了，到底是亏在电子件还是亏在塑胶件、五金件？你不要以为外面采购塑胶、五金，供应商肯定是有利润的，那么自己做，利润岂不是就归自己了？其实不然，你生产这些塑胶、五金配件，需要投入厂房、设备等固定资产吧？需要库存原材料、在制品、成品吧？也会出现产品不合格甚至报废吧？人工就不用说了。而你外购产品，这些风险都是由供应商在承担，所以最后算下来，如果你做得不是非常专业、非常好，成本往往会比外购还贵。后来，这家公司导入柏明顿的阿米巴+合伙制。第一，明确各个业务部门是独立核算（这里重点列举塑胶、五金两个部门）的利润中心，盘点一下他们现有的固定资产、流动资金，也就是相当于明确了他们现在有多少家底。第二，通过阿米巴定价方法的“成本推算法+市场参照法”，对塑胶、五金产品按照一定的维度来进行分类，并对每一类产品建立定价规则、计算公式，以后就按这个规则、这个公式把产品卖给内部各个有需要的部门。同时鼓励对外销售，对外销售的定价，公司只给了一些原则、计算的方法，具体定价的权力则由塑胶、五金进行合伙制改造后的负责人来行使。第三部，进行合伙制改造。如果车间管理层有信心做合伙人，那就一起合伙做，如果管理层不乐意合伙，公司就把这些生产线完全承包给外部或者引进外部合伙人、股东。内部改造时，资产按1∶1的原价给内部人员，对外改造时，就执行谈判的结果。通过划分组织，让阿米巴组织自主经营、独立核算，各个阿米巴的产品和服务进行交易，公司的效益得以逐步提升，开始扭亏为盈。所以，企业在延伸产业链的一开始就要导入阿米巴，最好是“+合伙制”。回到主题，实施合伙制的前提是什么？一定要做实施阿米巴模式：分、算、奖。中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励三个体系，每个体系下面又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。分，即三大体系的战略与组织。首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。算，即三大体系的目标与核算。首先，明确各巴的经营目标；其次，制定相关的财务预算、规范内部定价与交易规则；最后，引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算。奖，即三大体系的人才与激励。首先，树立员工的共同愿景；其次，出台一系列考核机制、晋升机制、报酬机制等；最后，通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。为什么分、算、奖经营模式是实施合伙制的前提呢？把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）。什么决定了企业的成长和衰败，怎样才能成为一个百年持续经营、基业长青的企业？企业做久——企业要解决的问题是如何在剧烈的商业环境变化下，激烈的市场竞争中持续经营、长盛不衰。所谓的“百年企业”“基业长青”，是用于描述树立“做久”目标的这类企业。具体的操作方式：把阿米巴做成合伙制。企业创造了一个“平台化+阿米巴经营+合伙制”的模式，阿米巴单元自主经营、独立核算，但共享一个事业平台、一套基于阿米巴软件的管理平台，员工工资、奖金、股权完全来自本单元，公司员工通过持有股票及跟投项目变身为合伙人，公司捆绑员工的利益，彻底实行利益共享、风险共担，共同在一个事业与管理平台上经营与生产。成功实施阿米巴模式：分、算、奖之后，再实施合伙人制度也就水到渠成、事半功倍了。
3.咽喉病用药专业解决方案
阿英是F药店的店长，那天，一位顾客进店要一支A品牌咽喉部喷剂，店员小成去接待的，直接就拿了A产品给顾客，顾客看了一眼，哦了一声，然后就去收银台付钱了。阿英看到这种情形，赶忙跑过去与顾客聊了一会，问了一下顾客是否经常用这个药，等等，后来那位顾客还带了一些罗汉果回去了，并且非常感谢阿英教了一些知识给她。顾客走后，阿英问小成怎么也不问一下顾客情况再去拿药，小成说：“这咽喉部用药，太简单了，没什么好推荐的，再说顾客都知道要用什么药，很难改变他们的想法！以前自己也推荐过好多次，但是顾客都说不要！”阿英回道：“越是这样简单的药，销售的时候越要用心！”在这个案例中，我们看到一个药品销售中的品类差异，这里提到的咽喉部用药的导购过于简化有这样几个原因：（1）疾病易于判断。的确，小成说到的“太简单了”并非没有道理，因为到药店求助的咽喉部疾病，以急慢性咽炎最常见。顾客往往进店就说：“有没有含片，嗓子不舒服。”或者直接就要某个产品，好像都不用导购与分析。不过，我们似乎忘记了咽喉部疾病的特点，那就是治并不难，关键在于怎样不再犯，而咽喉部疾病的复发率又恰恰较高。（2）进行大单关联较难。如果说关联销售结果有差别的话，那多是顾客对自己疾病的重视程度不同引起的，对于一些大类如心脑血管等疾病，虽说顾客接受关联率不高，但是他们还是非常“放在心上”的，而对于局部咽喉用药，还没有等我们说相关营养素产品，顾客就直接拿着药去收银台付钱了。就算提到了天然VC，或者是蜂胶等产品，顾客一看价格，就直接回一句：“一个小毛病，用那么好的产品，没有必要吧！”（3）顾客与员工都不重视。对于这种小类别的产品的销售，同事们往往觉得没什么机会，而顾客也往往都是“自己的医生”，觉得无关紧要，随便用点什么含片就好了。其实，咽喉部疾病，看似简单，实际上，专业的引导一个都不能少：（1）多问一声顾客病情。一些同事导购咽喉部用药时，往往也不问，因为觉得顾客已经清楚了问题，也没必要问了，其实，在导购咽喉部用药时，最关键的一点是要帮助顾客找到出现不适的原因是什么。比如，可以问一声：“你是经常嗓子不舒服，还是就这两天？你平时喜欢吃辣的吗？工作的时候说话多吗？是怎样不舒服？有咳嗽吗？”等等，问询过程中还要与普通感冒等其他疾病进行鉴别。（2）销售中说明顾客自己“选药”的缺失。多数顾客急性咽炎只用含片，局部用药虽然暂时解决问题，可是如果并不明白道理，不改变不良生活习惯，也不注意保护，引起反复发作，得到的结果是转为慢性咽炎。而在治疗中，以完整的解决方案，包括口服药物+中药+营养素+健康行为模式提醒等才能在更大程度上解决咽喉部问题。在中药关联时，罗汉果与胖大海的接受率还是较高的，也可以推荐相关的保健茶等。事实上，销售中，也能从这个小品类上做出大单来。（3）健康提醒。辛辣刺激、熏烤煎炸等食品特别易引起咽喉的不适，症状重者还会带来心理上困扰，如果确实忍不住要吃，那也应在吃完“垃圾食品”后马上吃点水果，这样会有一定的预防作用。对于职业如老师、销售员等引起的咽喉病，要给予正确用嗓与饮食建议。咽喉类用药，虽然是小品类，但是在销售中却要提高重视程度，不以病小而不问，全面引导才能真正帮助顾客找回健康，正如阿英所说：“越是简单，越要用心！”
  
    
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