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笃行，要落实在每一个步骤中
“笃行之”，一般的说法是指通过“博学之、审问之、慎思之、明辨之”这么一系列的步骤以后，就可以落实到行动上。所以“笃行之”是前面一系列思维修的结果。但是，我觉得更应该把“笃行之”落实到“博学之、审问之、慎思之、明辨之”的每一个步骤当中。在“博学”、“审问”、“慎思”、“明辨”的每一个步骤中，都要笃行，都要踏踏实实去做才行。我们看这个“笃”字，一个“竹”字，一个“马”，是个会意字，意思是这匹马走路的时候，不是一阵风一样地快跑，而是像竹子插到泥巴里面一样，稳稳当当、不急不慢、一步一个脚印地往前走。我们在“博学之”的时候，要有这种踏实的感觉。我们学知识再多，走马观花，一目十行就过去了，过完了以后回头一看，一问三不知，这就是心浮气躁的学习，不是“笃行之”的学习，往往尽是花架子，没办法踏实。在“审问之”的过程中，也要笃行，在我们提问题的时候，要一个问题一个问题地解决，踏踏实实地求得正确答案；在一个问题还没有解决之前，绝不轻易放过，转到另一个问题上去，要养成绵密而笃实的学风。“慎思之”也需要“笃行之”，在我们做思维修、禅修的过程中，每天要盘腿打坐、修止修观，在禅门中叫“日有定课”，也是要“笃行之”，这个定课才能有保障，不然的话，三天打鱼两天晒网，就起不到什么效果。“明辨之”当然更要笃行，前面讲的这层滤网，一定要时时处处、实实在在地加在自己的精神中；我们脑门上明辨是非的这个警察，一定不要随便离岗，不能随便放松警惕。总之，只有用“笃行之”的精神面对“博学”、“审问”、“慎思”、“明辨”，我们修行才能够有保障。这是对前面所讲的“诚之者，人之道”的具体细化，也是对“择善而固执之”的分步讲解。“博学之、审问之、慎思之、明辨之”，这是“择善”的具体过程和要求，而“笃行之”则是对“固执之”的具体落实。我们面对一切知识、一切学问、一切修养，都要在“博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之”的这个学修步骤中去深入体会。
新常态下中国汽车后市场经销商的困境与突围 俞士耀
近几年，“汽车后市场”一词出现的频率很高，从事这一行业这么多年，从未像现在这样，感觉压力山大。什么是汽车后市场？很多人并不清楚，事实上，至今也没有完整的定义。我们姑且将它定义为整车销售以后的消费市场，轮胎、机油、维修、养护、美容、饰品甚至洗车，只要与车相关的消费，都可囊括其中。可见，这是一个多么诱人的市场。的确，这个市场很大，大得让很多从业者感觉自己很渺小。有人说，这是万亿级的大市场，而且还是没被完全开垦的万亿级市场。这些论断，听听都觉得热血沸腾。不仅如此，中国的车市还在以每年近2000万元的速度增长，这是多么宏伟的蓝图。所以，很多人开始摩拳擦掌，拍刀立马，杀进本行业。事实上，汽车后市场是一座围城，城外的人认为它是一片大海，而城里的人却过得水深火热，痛不欲生，试图逃离。经销商这一群体的感受最深。一个行业在以下两种情况下，其竞争才刚刚开始，一种是资本的投入，这些年资本一直关注着本行业，这个VC，那个风投，你搞模式，我做天使，好一片欣欣向荣的景象。一种是做资讯培训的人多起来，以前这个行业不需要学习，因为只要有货就能赚钱，谁还有心思学习。而如今，江河日下，货卖不出去，人也不好招，过去粗放式的管理已难以为继，就只能学习了。前者有钱，后者有知识，于是二者相互联手，在本行业翻云覆雨。能不能做到翻云覆雨，暂且不谈。但是，行业内现有的经销商已感到阵阵凉意。老经销商一直具有的优势，似乎正在被一点点抽空。过去，经销商经常挂在嘴边的一句话是“我在当地挂系硬，没有我搞不定的事”。如今，经销商们发现关系硬已不再是核心竞争力了。有时，避着关系走，企业可能会活得更长久。还有人说：“大不了我们经销商变成物流商？我天天送货，难道没有出路？”过去，我们认为物流是优势，可是照现在的形势看，在整个大物流网的支撑下，物流是小虾米，活不了多久。当菜鸟网整合七七八八的物流体系，当京东调转枪头，搂草打兔子，顺手把后市场物流给包揽了，当苏宁云商带着天上的白云，与顺风成为相亲相爱一家人时，我们终将发现自己的物流小步枪是抵不住坦克、飞机的狂轰滥炸的。我们曾经具有优势，未来将荡然无存。经销商的核心竞争力是什么?什么是核心竞争力？核心竞争力就是区别于他人，为市场接受的竞争力。中国经济实现高速发展也就用了30多年的时间。从头理一下，你会发现每个时代总有新的玩法。读史可以明智，让我们把时针倒拨30年，你会发现这些年几个“3”组成了中国商业的时间分水岭。第一个十年是1983到1993，这十年，中国基本还处于计划经济或半计划经济时代，那时候没有经销商体系，更多的是供销社体制，偶尔会有经销商的存在。在此期间，很多经销商还被称为倒爷。第二个十年是1993到2003，这是中国经济快速发展的十年，在这十年里，真正成为商业主角的是各大生产制造企业，因为当时商品稀缺，谁能做商品，谁就是老大。显然，工厂是能做产品的。于是，经销商的主要工作就是求工厂多给些货。第三个十年是2003到2013，这十年是经销商最扬眉吐气，也是最肝肠寸断的十年。2003年的一场非典，让马云的淘宝迅速为人们所接受。黄光裕的国美、张近东的苏宁等一大批渠道商开始崛起。这些渠道商大多来自于最早的经销商。那段时间，天天有人喊着“终端为王，渠道制胜”。在传统渠道还没有充分享受到胜利的喜悦时，电商犹如猛虎下山，势如破竹。此后的京东、当当都在其中。2013年，在电商嘲笑传统渠道声音尚未消失之际，微信等社交媒体强势登陆，给电商的发展造成很大的冲击。因为你们是传统电商，我们是移动电商，我们不仅带“电”，还可以移动，多牛！江湖混战还在继续……讲这么多，依旧无法表达内心复杂的心情。但是，抽丝剥茧之后，回归商业本质，似乎还是有一些规律可循的。量力而行，顺势而为才是制胜之道。如果你擅长零售，就踏踏实实地管理好零售店面，跑马圈地，先占地盘。不要盲目地触“电”，因为如果你自身没有绝缘体，越早触电，就会越早死亡。这并不是危言耸听，因为电商虽好，但电伤显然不好。如果你擅长批发，请做好批发行业的领头人。这些年，大家谈批发色变，在高大上的场合都羞于说自己主做批发。在很多知名论坛上，人们张口闭口都是电。其实，批发业大有未来，只是批发商需要改变合作方式。请各位经销商相信，你要关注的是行业范围内追随你多年的零售商，只是要注意，在新形势下，经销商之间的合作关系要适当调整。以前是客户关系，新的批发模式是如何将七零八落的零售商绑在一起，形成命运共同体。你们之间不是客户关系，每个人都是整体的一部分。如果你擅长做互联网，那么恭喜你，最近几年一定是你最得意的几年。各大论坛、企业家集会，经验分享会让你神采飞扬。互联网是个好东西，O2O大有可为。只是我认为，当我们在云端煮酒论英雄，侃侃而谈之际，偶尔降下来，吸吸北京的沙尘暴、听听海南的阵阵浪涛，也未尝不是好事。因为，云时时刻刻都在围绕着大地飞行，飘得太高，就会变成水蒸气，最后只能被太阳蒸发。如果把开发汽车后市场比作挖金矿，那么，我认为过去我们挖的都是裸露在地面的狗头金，你只需弯下腰，把金子捡起来即可。可是，地面的金子迟早会被捡完，这个时候我们需要买把铁锹，使劲地往地下挖，虽然感觉很累，但是请所有掘金的经销商朋友相信，真正的金块一定藏在地下。汽车后市场大有可为！俞士耀，汽车后市场营销培训专家，是在汽车后市场受到广泛认可并具有实战经历的培训专家，多年来，深入销售一线，走遍全国，对汽车后市场销售有独到见解。他是不可多得的订货会重量级讲师，在订货会上的演讲，从宏观到微观，从抽象到具体，深入浅出，面面俱到。他还是汽车后市场连锁化运营解决方案专家，不仅是一位能在课堂上授课的培训师，更是一位能将汽车后市场连锁化运营方案落地的咨询策划师。著有《汽车配件这样卖：汽车后市场销售秘诀100条》等。
第一节 队伍的组建步骤和方法
第七章 深度分销成功的关键是什么
一、顶层设计
1、顶层设计破解战略三大命题（1）解决“以跑市场代替战略”的问题对于大部分企业来说，基本处于市场竞争行业，带有先天性的“市场基因”，一直依靠市场求生存与发展；在关键决策判断与发展路径选择上，依据创业者市场洞察力，迅速捕捉市场机会，有效应对市场风险，避开了可能的经营陷阱。但是，这也带来“市场机会导向”的习惯思维，以跑市场的经验自信替代公司战略规划：比如：浙江某知名企业老总对记者说，“我每年花两百天跑市场，我的知识来自于客户，来自于市场，这种知识更鲜活，更贴近现实”；有人问我未来十年的战略目标是什么？我的答案是“我不知道未来十年如何走？我只知道明年怎么活？”面向未来，企业面临经营决策日渐复杂性，单纯依靠市场经验决策出现“攘外不能安内”的弊端，比如：随着规模的扩张，业务模式正在由一买一卖走向“营销驱动，引领技术，生产为基，资本护航，人才为本”的产业发展模式，必然要求进行战略统筹管理。（2）解决“以战术代替战略”的问题很多企业认为“现在外部环境变化太快，没有办法做战略”，从而出现了“以战术上的勤快，代替战略上的懒惰”，企业战略管理职能薄弱，长远规划性不足，管理者还基本停留在日常事务性工作上，导致制约公司长远发展的重要问题，没有长效解决机制：“在我们公司不谈五年，甚至不谈三年，只谈三个月，最多就谈半年，这个能快速响应客户、市场，但是缺乏长远的规划。”对比通用电气（GE），每年6月份就开始启动战略规划，到第2年5月份结束，Microsoft的规划则上一年度12份到本年度就开始。回归战略概念起源，这个词起源军事领域（军事特点：变化莫测，资源有限前提下进行规划），因此战略就是在不确定或约束条件下（运筹学领域）选择最优路径与策略，如果企业面临都是确定的条件，企业反而不需要战略，不确定条件下，企业战略管理更需要常态化：IBM郭士纳指出，“忽视战略，仅仅关注技术与执行，就会给企业带来灾难”，迈克尔波特也指出“不幸的是，往往在出现失败的时候，人们才会想起对战略的关注，我想真正的挑战是怎么让人们更重视战略，甚至在没有出现危机的时候。”（3）解决“有规划无战略意图”的问题有战略规划报告，但缺乏战略意图，或者战略规划在老板脑子里，“喊了好几年，就是缺动作”，缺乏战略意图带来的负面影响有：人才跟不上公司发展，战略性人才储备不足；组织体系设计未能基于战略导向，组织职能发育不足，各模块衔接性差；基于战略层面的创新不足，表层的、肤浅的创新多，缺少战略性创新项目、含金量高的、系统性的项目，产品与客户升级慢；绩效薪酬策略未能体现战略，一些不能创造短期效益但有长期价值的事情，就很少去落实或不能坚持；基于战略的全面预算缺失，战略投入与产出搞不清楚，很多项目进行一半，老板一看没有效果，就不坚持再连续投入了。2、基于“全过程战略管理”的顶层设计（1）顶层设计框架战略是全过程的闭环管理，可以按照“战略分析”、“战略制定”、“战略实施”三个环节进行，具体如下表7-1：表7-1：战略顶层设计框架阶段维度内容与方法战略分析外部分析：宏观环境分析：PEST；行业环境分析：SCP、五力法、行业成功要素；市场和竞争环境内部分析：企业资源与能力（优势、劣势分析）综合分析SWOT（战略举措/优劣势、机会与威胁）波士顿矩阵（业务选择/市场增长与市场份额）通用矩阵（业务选择/产业吸引力与企业竞争力）战略构想/论证重点是解决商业模式（盈利模式、发展模式、竞争模式）备选方案并论证，为战略目标制定提供重要依据战略制定企业使命与企业文化衔接，回答“为什么活着”？企业愿景与企业文化衔接，回答“成为什么样的企业”？战略目标基于“企业使命、企业愿景”并结合成功要素分解公司战略事业规划（国际化、多元化、并购与资本运作等）业务发展规划（核心业务、新兴业务、种子业务）业务成长策略（稳定型、扩张型、收缩型）业务战略成本竞争领先战略、差异化竞争领先战略、集中领先战略（客户定位、市场定位、产品定位）支持战略研发、供应链、生产、营销、服务、品牌、企业文化、人力资源、流程与信息化、财务审计等战略预算基于战略目标与任务的预算战略实施目标分解基于目标分解（平衡计分卡）任务分解基于目标的关键举措，分解后执行具体计划绩效检讨阶段性复盘、战略结束复盘，为下一轮规划提供经验战略调整针对战略阶段性检讨以及外部条件变化，动态调整（2）战略分析/关键步骤说明第一、针对外部宏观环境分析：PEST，可以结合企业现状，分析宏观环境变化对企业未来成长的机会与威胁，如下表7-2：表7-2：宏观环境PEST分析/企业对策维度影响关键要素对企业的影响采取对策P/政治E/经济S/社会T/科技第二、针对行业环境分析：SCP、五力法、行业成功要素，建议用“五力法、行业成功要素法”（对客户要分析透彻，如华为战略基于top50客户痛点进行研究），并结合对标分析（表7-3）：表7-3：行业环境分析/企业对策维度影响关键要素对企业的影响采取对策购买者替代品竞争对手供应商新进入者第三、针对行业环境分析推导出的关键成功要素，对企业现状进行评估，对缺乏的“成功要素”，采取战略对策（表7-4）：表7-4：行业环境分析/企业成功要素评估维度我们是否具备？我们能否具备？我们如何具备？要素1要素2第四、针对市场和竞争环境分析：主要针对竞争对手的商业模式进行重点分析，并结合本企业进行对标分析（表7-5）：表7-5：市场环境与竞争环境分析/商业模式维度我们是否具备？我们能否具备？我们如何具备？盈利模式发展模式竞争模式其他举措第五、综合分析：SWOT（战略举措/优劣势、机会与威胁）、波士顿矩阵（业务选择/市场增长与市场份额）、通用矩阵（业务选择/产业吸引力与企业竞争力），一般建议先用SWOT，针对业务与产品多元化可以采取通用矩阵，同时围绕这些方法进行对标分析（表7-6）：表7-6：基于SWOT的战略构想维度内部优势（S）内部劣势（W）面临机会（O）SO增长性战略：WO扭转型战略：面临威胁（T）ST多样化战略：WT防御型战略：第六、战略构想及论证：重点是解决商业模式（盈利模式、发展模式、竞争模式），为战略目标制定提供重要依据，所以需要进行事前论证，确保战略风险提前控制（表7-7）：表7-7：战略构想及论证战略构想是否符合价值观？伦理道德、社会责任是否必要？竞争优势与业绩是否可行？资源能力匹配构想1构想2（3）战略制定/关键步骤说明第一、战略制定包括企业使命、企业愿景、目标、围绕目标所采取的战略（公司战略/业务战略、职能战略、支持战略）。第二、战略目标推导：基于“企业使命、企业愿景”并结合成功要素分解，如果条件成熟企业，可以结合企业竞争力指标体系进行综合选择，具体如下表（表7-8）：表7-8：战略制定/目标选择企业使命企业愿景成功要素企业竞争力业绩目标客户价值员工价值股东价值社会价值做大、做快、做多做新、做优、做强做久、做德、做势质量领先服务领先品牌领先创新能力资源整合能力文化竞争力管理竞争力战略目标财务目标1）“企业使命”主要表达公司价值主张，要明确客户是谁？客户核心价值诉求是什么？企业如何满足客户价值诉求？由此三个问题出发，界定企业的业务领域及重点、与竞争对手能够区分独特价值等，企业使命表达高出利润之上的价值主张。2）“企业愿景”则表达未来长期（五年、十年）的理想状态，企业应该是什么样的公司，在行业中地位如何？我们要去哪里？3）基于“企业使命”、“企业愿景”，结合行业必要的成功驱动因素、企业竞争力等目标，推导企业战略目标、财务目标，其中战略目标代表企业除了财务业绩外，要取得何种竞争力、何种竞争优势、何种市场地位、业务领先地位、品牌地位等等，这些目标代表了企业战略意图，因此在战略目标中，优先于财务目标。第二、目标选择：基于以上指标推导形成指标库，再根据业务战略选择关键指标，要兼顾长短期目标、兼顾财务目标与战略目标在冲突时，要优先选择长期目标、战略目标，如下表（表7-9）：表7-9：战略制定/目标确定业务类型战略类型策略要点资源配置原则关键考察指标总体战略一体两翼产融一体化重点投入……1、投资回报率2、市场占有率第三、目标制定：基于战略关键要素推导重点目标，通过外部对标、内部对标，确定战略规划期目标值，如表7-10：表7-10：战略制定/目标值确定指标名称目前水平行业/竞争对手水平确定规划期目标值1）对于战略业绩目标值，体现的是战略意图，所谓战略意图就是指企业聚焦具有“事业进取心”的长期目标，并将公司的战略资源、能力和行动集中完成这项战略目标，无论遭遇到什么曲折，也不轻易放弃这些目标，这种表现就是企业战略意图，比如华为在研发上长期投、连续投、舍得投，从而取得技术领先优势。又比如通用电气“数一数二”目标，体现要么不做，要做就做市场第一。2）公司战略意图的目标，往往是超越当下的能力和市场地位，但企业为了“赢”，就必须敢于挑战自我、挑战极限，如佳能、耐克等企业将“打倒”对手作为第一目标，结果成为新霸主。（4）战略报告输出/关键步骤说明第一、对于战略报告内部发布，根据战略保密程度，对不同群体发布不同版本的规划大纲，具体如下表7-11：表7-11：战略规划报告输出形式维度对应内容引文报告目的与要求取得的成就上一个战略中周期取得成就机遇与挑战基于未来机会有哪些？挑战有哪些？总体目标总原则、总目标（经营目标、各板块目标、管理目标）关键任务支持总体目标的关键决策事项主要措施支持业务的关键举措计划安排利用“甘特图”，体现战略计划第二、对全员发布战略事业目标：以某线路板企业为例，“我们不盲目追求世界500强规模，专注主业做精、做深、做透，致力于成为世界一流线路板企业，追求产品品质过硬、运营成本领先、人均效能领先，追求一定合理利润与风险可控前提下的可持续增长，成为最具市场投资价值的企业。”第三、对全员发布战略事业路径：以某多元化企业为例，“大市场才能孕育大企业，我们以全球眼光进行全球布局，洞察社会经济发展趋势、产业演变趋势、技术发展趋势，抓住有前途的市场，把市场转化为机会，以机会牵引事业扩张，以产融结合支持事业扩张，以事业牵引人才汇聚，以人才驱动能力提升，以能力驱动事业做实，以事业做实降低扩张风险。”3、基于“战略BLM模型”的顶层设计（1）顶层设计框架上面的战略顶层设计比较全面系统，方便战略管理者熟悉战略管理的全貌。这里介绍下目前比较火的“BLM”战略模型：该模型基本原理与上面原理基本一致的，比如“BLM”的业务设计，本质就是上面所提及的商业模式设计；“BLM”战略提出“五看”，其实就是战略综合分析等，战略“BLM”模型如下表7-12：表7-12：基于战略“BLM”模型的顶层设计维度任务基本内容及方法两个差距业绩差距现有业绩结果与期望值之间的差距机会差距假设抓住新的机会带来的结果与现有结果的差距战略制定市场洞察宏观分析、行业分析、客户分析、竞争对手分析战略意图组织运营方向与目标，与战略重点保持一致创新焦点未来业务组合、资源利用效率等业务设计客户选择、价值主张、价值获取/盈利模式、活动范围、战略控制点、关键障碍与风险战略执行关键任务支持业务设计落地举措（业务增长/能力建设）等正式组织支持关键业务的组织管控体系人才保障支持战略落地关键岗位及匹配的核心人才等氛围文化支持人才创造价值活动的组织氛围、文化两个根本价值观价值观要渗透到公司战略层面领导力高层战略思维能力，体现在高层亲自进行战略管理（2）BLM模型说明/总体说明BLM是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架；它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。（3）BLM模型说明/四项原则第一、BLM基本原则强调战略是不能授权的，这点特别重要，战略是顶层设计，很多企业战略制定过程“不严肃”，让下属代替自己做战略，出现了“老大谈业务，下属谈战略”的现象。比如：某金属加工企业，因为分子公司总经理平时比较忙，战略编制由办公室主任“代劳”，而对于办公室主任来讲，由于了解的层面及高度不够，对战略了解不清晰，大部分都是根据会议上提到的一些进行文件整理，战略可操作性不强。第二、BLM基本原则强调差距为导向，集中力量解决关键业务问题，依据“机会差距”对业务进行重新设计，对“业绩差距”对管理进行优化，有效区分经营与管理两条线，管理问题不能通过“业务繁荣”来掩盖，经营问题不能通过“管理有序”来掩盖。第三、BLM基本原则强调战略制定与执行完全一体化，强调战略要有经营结果来评价。第四、BLM基本原则强调组织持续学习，通过学习为组织赋能，通过学习型组织建设，支持战略创新、支持战略实施的能力保障。（4）BLM模型说明/两个根本第一、强调领导力与领导力培养，经营结果由高层负最终责任，由此强调领导力是战略的根本。在领导力中，强调战略思维能力是高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，强调通过战略问题和机会的洞察与设计、以及项目的执行来实现领导力的培育。第二、强调价值观是战略的根本，要求作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保公司价值观反映在战略上，各级领导者要确保价值观是日常执行中的一部分。强调价值观是决策与行动的基本准则。4、基于“战略竞争力”的顶层设计面向全球化竞争角度来说，企业竞争力无论如何强调也不为过，强调客户价值，也需要有核心竞争力为保证，特别对制造业而言，比如钢铁行业，其商业模式相对成熟，更多依靠综合竞争力取胜，学习新日铁的宝钢，一直强调竞争力管理，将企业管理模式由“生产管理”向“用户管理”，再到“竞争力管理”，其战略模型如下图7-1：图7-1：基于“战略竞争力”模型的顶层设计5、关于企业商业模式顶层设计的探讨（1）企业商业模式的认知第一、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森认为，“商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相同，但对这个词的定义应该都可以接受。”他还给出商业模式的四大要素：客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程。客户价值是商业的本质，创造客户价值是企业之根本；满足客户价值以后，企业如何赚钱；如何持续创造客户价值的同时让企业持续盈利，这就需要“关键资源、关键流程”来保证。第二、商业模式创新可以改变整个行业格局，让市场重新洗牌，战略顶层设计重点是“商业模式设计”，当然对“商业模式”概念不能过分“炒作”，企业不能不顾自身实际，动不动就去做“颠覆式”创新，真正有用的“商业模式”能够一看就懂，回归基本面，就是如何经营好客户、经营产品、经营好人才。（2）顶层设计“客户价值主张”第一、给客户创造价值有三个层次，首先，我们的产品与服务要满足目标客户最终需求。其二、我们与竞争对手相比，我们为客户提供的价值有什么不同？其三、能否融合客户价值链，帮助客户成功，为客户创造更多的增值收益，比如与客户共同研发一款数控机床，帮助客户打进高端市场。第二、基于深度客户沟通与合作，挖掘客户痛点病因以及最大诉求，通过业务设计，更好的服务客户。第三、客户价值定位，比如工业品消费客户，我们自己站在采购角度来思考，我们客户关注的就是我们对采购的要求指标“QCDS”，是让客户放心的产品质量与功能、让客户满意的采购成本（产品价格与物流成本等）、产品交期（交货期与在途时间等）、服务体验（售前、售中、售后的全过程服务）；对于消费品，除了“QCDS”外，还要满足消费者偏好问题，比如宝马汽车比普通车贵很多，在于宝马车更能满足消费者的“面子”。第四、在客户价值主张设计中，首先要满足客户长久不变的“QCDS”方面的价值诉求（还有技术、客户体验等），以案例说明：某煤炭企业，为钢厂提供焦煤原料，其生产的炼焦煤质量比市场一流品质差一点，但比市场二流品质高很多，但钢厂支付是“二流”价格，该煤炭企业管理者思考，是否能外部购买“三流”炼焦煤配比进来，获得额外的差价。从钢厂角度出发，如果多种不同的“煤种”配料，成分波动影响“焦炭”质量，进而影响高炉冶炼。由此案例展开说明，对于传统企业创造客户价值，要重点平衡“质量/价格”的关系，也就是为客户提供什么样的“性价比”，如表7-13：表7-13：基于质量/价格的策略 策略高价格中等价格低价格高质量1、溢价策略2、高价值策略3、超值策略中等质量4、高价策略5、中等价值策略6、优良价值策略低等质量7、骗取策略8、虚假经济策略9、经济策略1）对角线上的策略1、5、9能共同存在于同一市场，即一家公司以高价提供高质量的产品；一家以中等价格提供中等质量的产品；还有一家是以低价提供低质量的产品。要市场上包含三种消费群体——注重质量型、注重价格型和二者兼顾型，那么这三类竞争对手就可同时存在。2）策略2、3、6代表向对角线上的定位发起攻击的途径，即具有同等质量的同时要价更低3）策略4、7、8的定价相对于其质量来说有些过高，顾客会有被欺骗感，应避免采取这些策略基于9种质量/价格矩阵，该企业利用自己产品优势选择大客户，依靠策略6进入国内大钢厂，提升品牌形象后，按照客户定义，采取不同的价格策略，绝不是配比“低质量炼焦煤”造成质量波动，而损害客户价值。第五、在满足客户客户基本价值主张之后，更高级的是引导客户需求、创造客户需求，通过创新来重新定义新价值，在客户价值“QCDS”指标方面获得比以前更好的价值。这方面小米模式值得借鉴。由于小米模式都在网络上铺天盖地“热炒”，这里不再赘述。（3）顶层设计“盈利模式”第一、盈利模式是回答：给客户带来价值之后你怎么赚钱？赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。第二、企业盈利模式有多种，比如产品金字塔模式、价值链定位模式、品牌盈利模式、客户解决方案模式、后续产品与服务增值模式、依靠市场份额获利模式、依靠客户渠道共享的“混搭”销售模式、利用平台共享的盈利模式等。比如物联网下共享商业模式：某机床企业打造一个互联网平台，把智能机床、智能机械在平台上进行智能互联，未来用户不用自己购买机床，而是在网上调用全球范围内的任意一台机床为自己加工产品，这也是共享经济模式下在制造业领域的一次大胆创新。按件计费、分时计费就成为可能。第三、企业盈利模式是组合逻辑，比如红星美凯龙是一个家具城，第一个是卖家具。第二个是地产公司，类似麦当劳占地为王，收租金。第三个就是类金融服务，它销售货款压三个月给供应商，用这三个月的钱去做房地产，做金融投资。如工业企业盈利模式组合（表7-14）：表7-14：工业企业盈利模式组合盈利模式关键驱动因素组合选择1）推行产品结构赢利模式2）推行系统化解决方案的赢利模式3）推行规模经营赢利模式4）推行“供需网链”的结构赢利模式5）期货与现货配合赢利模式6）单一经营与金融相结合盈利模式7）推行品牌营销赢利模式8）创新服务盈利模式9）延伸产业链进行盈利10）扩大海外市场进行盈利11）通过提倡分销进行盈利物流服务电子商务套期保值加工配送品牌营销技术营销服务营销差异化经营渠道建设开发终端国际贸易不同企业基于自己的资源与能力选择合适的方式，形成三大商业模式方向：1）产业价值链模式2）基于客户资源共享或渠道整合模式3）平台资源共享模式（4）顶层设计“关键资源”第一、有什么资源和能力同时带来客户价值和公司盈利？企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。因此关键资源获取首先要清楚自己在产业链条中定位（多元化企业，考虑不同板块所在产业地位）。第二、对于实体企业而言，其市场定位一般是围绕“大市场中的大企业”、“小企业中的大市场”，其定位目标选择如下：技术/质量/成本领导者：技术领先、质量领先、产品领先、“全价值链”的成本领先，这是基于核心能力的领先，是顶级的领先。产量领导者：基于中国市场足够大，1995年，中国3家企业进入世界500强，2005年19家、2015年103家、2017年111家，是日本的一倍多。产量领导者前提是规模经济，产能不能过剩，行业集中度高、企业在产业链中有话语权。一般企业很难做到，举例说明：深圳某特钢流通企业，先通过收购各地代理商以及自建渠道，企图通过控制终端，倒逼中小特钢生产企业被其整合，自己主导做特钢产业链整合者。这就必须回答，未来是钢厂工贸一体化模式？还是大型贸易企业主导模式？钢铁产业链中的“链主”只可能是钢厂，钢铁是大宗工业品，直供比例越来越高，流通企业在产业链中话语权一直很低。结果是该企业扩张中现金流枯竭，以失败告终。市场补缺者：包括市场专家、产品专家和顾客化公司，为更小的细分市场提供服务并能很好地满足其需求，以此获得溢价。这就是“小而美”的企业：“专业、聚焦、差异化、可靠”。秉承专业化路线，聚焦做精，做别人不能做的事情。他们坚信只为客户创造可以衡量、立竿见影的价值，是检验战略方向的根本标准。服务领导者：通过服务创造竞争优势，同时促进产品的升级换代，并采用成本倒推法控制成本，采用个性化服务，而不是短期的“一锤子买卖”，为客户提供全面系统的咨询参考以及协助经营等等。第三、企业定位以后，依据定位通过战略手段进行资源获取，比如国际化、资本运作与并购、战略联盟、参股经营等多种方式，这里对并购进行特别说明：大型收购可以借助协同效应实现一次性的成本缩减，而这种缩减源于合并后企业冗余部门的撤除，而极少源于长期性可持续收入增长率的提高。国内外多项研究表明，企业并购的失败率高达50-80%。美国《商业周刊》的研究结果表明，75%的企业并购是完全失败的，其中之一的原因没有积累差异化优势，缺乏领先能力。（5）顶层设计“关键流程”第一、关键资源配置依靠管理流程，任正非指出“所有公司都是管理第一、技术第二，没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步”，因此企业具有“关键资源”只是第一步，还需要通过流程转化为价值、能力、优势等。第二、如何同时来实现客户价值和公司盈利？提高资源配置与使用效率，坚持以顾客为中心建立先进的管理体系，不断通过机制牵引释放企业活力，实现具备品质、效益、体系支撑的内涵式增长，不片面追求利润而损害客户与伙伴利益，不盲目追求企业规模而牺牲品质。第三、关键流程要围绕客户，建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织，通过渠道倍增、渠道集中/压缩等向客户高效的传递业务和价值，如下表7-15：表7-15：基于“关键流程”的顶层设计营销管理营销组织体系客户服务体系产品管理体系价格管理体系分销管理体系促销管理体系营销结构设计营销队伍建设业务流程优化客户细分与精准服务体系全过程服务（供应链）体系技术（研发）服务体系信息与电子商务体系6、战略顶层设计是为了“赢”得好结果（1）战略顶层设计，要结合企业实际开发形成适合自己的战略顶层设计，比如成熟行业，要强调能力，而不是商业模式；比如企业还不具备战略并购能力，要坚持主业，以产品创新为业务设计重点。（2）在设计或者创新商业模式时，应该以“客户价值主张”的创新为核心，以关键资源和关键流程为依托，以赢利模式为财务安全的基准线，寻求各个方面的协调发展，这样才能获得长期的成功。（3）战略设计一定要建立在可盈利，比如“某企业营业结构中有买卖的收入，有服务的收入，有金融服务收入，有再制造收入，有再循环的收入，这就是我们从工业制造商向工业服务商转变。”（4）坚持全过程战略管理，要避免“有战略无执行力，有执行力无战略”、“盲目追求最优战略，理想变成空想”、“战略缺定力，规划变成鬼话”、“有战略无规划，有规划无战略，有战略无管理”、“有战略宏伟目标，不舍得投入资源与能力”等情况。7、战略顶层设计案例分析与启示案例背景：1993年初，当郭士纳以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：1）保持技术领先;2）以客户的价值观为导向，按客户服务对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案。3）强化服务、追求客户满意度;4）集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势，这是针对92年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。案例效果：历时5年IBM裁减了15万职工，销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。案例分析：第一、通过该案例分析，IBM变革模式能够取得效果前提，是真正把战略意图全面落实，能够忍耐变革中的种种痛苦与坚强意志。为什么中国的国企改革一直没有深化下去？其改革路径谁到清楚，政府文件、国企内部变革举措也不少，但就缺效果，就是改革不彻底。第二、企业变革模式一看就懂才有效果，从IBM变革来看，其背后商业逻辑还是回归基本面，回归客户价值价值创造，通过技术领先为客户提供差异化价值，通过组织变革支撑为客户提供全套解决方案的盈利模式；强化服务追求客户服务体验价值；网络类电子商务产品以规模盈利模式，并通过组织重组，提升人均效能，提升管理效率。
一、未来的组织管理
文包政德鲁克的观点是企业要使工作者有成就感，要使工作有效率。面对未来，他在《卓有成效的管理者》一书中说：“除了工作要有效率以外，工作者做工作要有成就感。”怎么能做到这一点？随着时代的发展，现在企业面临的情况是供需关系发生逆转，这会带来什么后果？这种变化导致的直接后果是生产领域不再是竞争的强有力武器，而是逐步向两端延伸，一端是商务活动领域（参见拙作《营销的本质》），一端是研发活动领域。营销和创新才是企业价值创造的职能，生产只是成本。由此引发一系列变化，知识劳动成为企业管理的主体，互联网时代来临（参见拙作《互联网的本质》《管理随笔》，初稿定名为《互联网创新之我见》《管理者随笔》）。企业管理需要实现从机器系统到知识系统的转变。（一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率过去是机器系统代替人力，未来是知识系统代替人力，即德鲁克所讲的“以机器代替人力，以知识代替人力”。卓别林在《摩登时代》中扮演的是拧螺丝的人，在这个岗位上，机器创造了大部分价值，他无法体现自身价值。一旦营销和创新工作者离开机器系统，就必须依靠知识系统，使他的工作变得有效率。企业建立营销系统、销售系统、市场系统后，如果管理者没有运用知识系统来提升员工的工作效率，人均销售收入和人均利润不理想，企业经营就会面临困境。企业管理者必须依靠知识系统使每个工作者在工作中获得成就感，激发其工作的热情，提高工作效率。如何建立知识系统？互联网给大家带来的不只是共享单车、共享汽车、共享房子，更为重要的是共享人的智慧。Facebook很好地印证了这一点。华为不是一家互联网企业，但是其管理者看到了未来的发展趋势，投入大量资源，依据互联网技术实现企业内部的平台化共享。过去的机器系统只是让工人在每道工序按照要求操作，工人沦为劳动创造的附属品。在那个时代，劳动分工的实质就是分解每道工序，操作人员之间的关系只是工序之间的关系，所以分工之后的一体化是依靠机器来实现的，是技术经济的一体化。现在，营销和创新工作者一旦离开机器系统，如何保证效率？这就要求企业管理者必须构建知识系统，以实现这一目标。
第四节借力营销策略
借力营销策略是相对于自力营销策略。自力营销策略，虽然你没有那么大的实力，或者你是一个比较小的个体，但是你还是可以凭借自己的实力，借助现在的工具和平台，靠自己打开一个渠道，变成一个终端，可以直接销售产品，直接变现，就是可以不让中间商赚差价的销售自己的产品，自己可以掌控整个营销过程。我说的借力营销策略，就是说你作为一个产品的供应商，要借助已经成型的平台进行合作，在平台上进行产品的销售、进行品牌的推广。在这个过程中，可能要拿出很大一部分利润留给平台和渠道。这些大的电商平台虽然当初是革了传统经销商的命，不让中间商赚差价，但是通过行业集中度的提高，通过互联网行业的强者恒强的法则，这些电商平台已经成为新时代的中间商。我们要想把规模做大、扩大市场，还是要考虑借力营销，通过现有的不同形式的平台和资源进行销售。下面介绍几种借力营销策略的平台，你可以依据自己的产品定位，考虑自身的实力，以及自身的运营成本来选择不同的平台和模式进行合作。
二、刘老根大舞台:离太阳马戏团有多远
2009年，刘老根大舞台开进了北京前门东大街。赵本山、二人转不是以一个艺术品种，而是以一个炙手可热的“摇钱树”的形象冲击中国公众的思想与情绪，一时热议如潮。不少媒体称刘老根大舞台开进北京，标志着东北二人转这种不登大雅之堂的民间艺术门类进入主流娱乐圈，就好比当年的徽班进京，使京剧代替昆曲成为国粹。也有不少人觉得这个声称洗去东北二人转粗俗、黄色、自虐、丑化的“干净”二人转更像一个暴发户，带着满脚的泥巴甚至牛粪，套上西装改头换面，很难平衡“清雅的无趣”与“俗鄙之搞笑”。本书不想讨论二人转的前途与内容。但中国近30年的改革史告诉我们一个事实，几乎所有以高雅（或诸如此类）名义对新生商业形态的怀疑、嘲讽、打击，最后都不可避免地成为落伍者，被浩浩荡荡的商业潮流淹没。原因很简单：人民群众需要一点自发的娱乐，成本不要太高，也不需要哪个组织来安排。拜《蓝海战略》一书的介绍，太阳马戏团成为蓝海战略的代表案例（年收入高达25亿美金），间接扩大了太阳马戏团在中国的知名度。2007年太阳马戏团的“神秘人”项目来到上海，成为当年上海最火爆的娱乐节目，演出60场，上座率达到80%以上。而上海本地已经演了5年多的上海旅游精品节目《ERA—时空之旅》超级多媒体梦幻剧默默耕耘，却没有太阳马戏团这样的话题性与火爆场面。作为一个行业咨询人员，我们也不想重复记者们的报道与评论，而是将我们从商业角度的分析观察得出的结论与大家分享，那就是：刘老根大舞台成为中国的太阳马戏团的“必要条件”已经具备，但还需要完善“充分条件”。为什么我们认为刘老根大舞台将成为中国的太阳马戏团，而不是已经火爆很久的同在前门的郭德纲的德云社、上海现在风生水起的周立波海派清口呢？说刘老根大舞台可以成为中国的太阳马戏团，原因在于通过对本山传媒集团“全价值链”的考察，我们可以发现成为本山集团收入与盈利来源的正是巨大的且呈现火爆增长的刘老根大舞台票房（2008年据披露票房收入达1亿元）。这个现实说明是刘老根大舞台，而不是赵本山、小沈阳的小品，或者赵本山的影视剧系列，不仅是收入与盈利的主要来源，而且具备了规模化复制的商业模式，“刘老根大舞台”已初步完成了独立的产品、渠道、品牌、组织体系的建立。从商业角度看，当一个项目（产品或服务）越过早期成长阶段的瓶颈（知名度低、现金流低、渠道不健全、投入产出不成比例、核心团队没有形成等），被顾客接受并开始呈现现金流规律性流入的时候，就进入第二阶段规模化复制阶段，而规模化复制阶段完成后，意味着该项目的商业模式已经成熟，剩下的是运用资金、品牌、管理、组织等手段去完成快速的大规模扩张，冲向品牌的辉煌期。其次，刘老根大舞台具备了进行“规模化复制”的独立娱乐产品形态：第1，​ 刘老根大舞台从品牌上看可以成为独立于赵本山，甚至超越传统二人转的新的舞台表演形态。此言一出，想必很多人会质疑：没有赵本山刘老根大舞台还能火吗？不是表演东北二人转，刘老根大舞台演什么呢？这些疑问都对，但我们反问一下：刘老根大舞台就必须且只能演东北二人转吗（就算是赵本山所谓的干净的东北二人转）？如果在刘老根大舞台上出现一点别的表演形态，必然郭德纲式的相声、周立波式的清口、太阳马戏团式的马戏、严顺开式的滑稽剧等，观众就一定不喜欢吗？其次，没有赵本山就没有刘老根大舞台，但再过50年后没有赵本山、没有小沈阳，刘老根大舞台就一定会消亡吗？从这个角度来看，我们认为，刘老根大舞台有比赵本山、小沈阳、二人转更深刻的文化内涵与生存土壤：这就是中国9亿的农民、占70%广袤国土的农村天地！第2，​ 刘老根大舞台从产品上看具备了快速规模化的所有要素。前面我们也提到了几个精品娱乐节目：德云社、时空之旅、周立波海派清口等，不需要太高深的分析，只要仔细思考一下就可以看出，这些艺术节目（或项目）都很难快速“做大”。主要原因是去德云社、看海派清口都是冲着郭德纲、周立波个人去的，而刘老根大舞台里，赵本山渐渐变成招牌（赵本山自己甚至已经在有意识地这样做），小沈阳成为快速吸引眼球聚集人气的明星。这也就是说，至少是现在的情况，大家去刘老根大舞台，如果有小沈阳在，没有赵本山也不是致命的缺憾，而小沈阳本人并不需要像周立波那样一个人表演2小时，串场30分钟或占到整场演出的30%，观众虽然有点余味未尽，但也不至于彻底失望。第3，​ 刘老根大舞台从渠道上看已经具备了可盈利、可复制的商业模式。刘老根大舞台据披露已经开了9家，每家每晚的票房收入约20万元，基本上充分挖掘了“赵家班”从《刘老根》《马大帅》《一村之长》《乡村爱情》《乡村名流》《关东大先生》等电视剧里培养锻炼出来的核心明星表演团队的能量：每场刘老根大舞台的基本人员配置是1个核心明星+~5个二线明星（上过赵本山电视剧露过脸的）+学员级二人转演员10~20人，跑龙套3~5人，一台100—120分钟的戏就基本上成形了。那么以马家班（本山传媒集团）现在100多人的二人转演员阵容，应付9个刘老根大舞台的演出虽然有点紧张，但由于剧场主要分布在北方-东北一线城市，人员之间的调动、轮换还可以保持各舞台剧目的更新与轮转。由于9家刘老根大舞台的全部投入运营，2009年刘老根大舞台的票房预计可能达到3—5亿左右，这将成为中国娱乐史上的大事件：冯小刚与华谊兄弟传媒用了近10年时间打造了冯小刚导演贺岁片累计10亿票房收入的传奇，刘老根大舞台不仅很有可能打破这个娱乐产品票房纪录，更有可能成为每年创造5—10亿稳定现金收入的娱乐形态！从1亿起步，3亿也好，5亿、10亿也好，赵本山倒是显得气定神闲：毕竟这些项目、节目、演员无不浸透了赵本山的心血。但是，一个年票房收入从1亿元到10亿元级的跨越，需要更多精细的路径规划与清楚的商业元素界定的，本山集团需要主动地去形成一个更加完整的商业战略规划。赵本山已经意识到需要运用现代企业经营的方法来管理“本山传媒集团”，聘请职业经理人打理，甚至自掏60万元去商学院进修EMBA课程。确实，集团运营管理也好、二人转艺术形式的创新、二人转演员的培训、本山传媒集团的产业化运营、电视剧的策划与拍摄，等等，都是摆在赵本山及其经营管理团队面前的巨大而繁重的工作，并不会轻松。实现上述的目标，还有很多路要走，甚至还有谁也无法预知预测的“黑天鹅”可能戏剧性地改变赵本山、小沈阳、刘老根大舞台、本山传媒集团的命运，就像最近的“周立波太太”风波带来的冲击一样。但我们相信只要赵本山不要失去支持其成长壮大的“灵魂”，就不会出现飞龙、三株、巨人式的瞬间冰消。什么是赵本山之魂呢？应该是对中国农民、中国农村的本真、深厚的爱与感恩！
立于时节因缘而变通
“变通者，趣时者也”，有了前面刚柔立本的这样一个基础，有了这个本，那么你才能够讲变通。如果你本都没有立，你去讲变通，这就是属于空中楼阁。我们书院网站的龙江禅堂里，就经常有一些禅油子跑上来打机锋风、下转语，一棒子打过来、一吼吼过去，好像看起来本事都很大，实际上绝大多数人都是空口说大话，真正是没有找到自己的本。大家都在嘴上谈佛法，谈空性，谈般若，实际上却根本没有在心里面体会到它。所以学佛之人，如果是连戒定慧三学都做不到，连最基本的信愿行都没有在自己的身心中立起来，这个时候去说什么般若，说什么空性，那都是假的。我们在社会上做人，如果连仁义礼智信这些事情，这些最根本的东西你都做不到，那么显摆那些玄之又玄、妙之又妙的东西，也就毫无作用。所以说学易要立本，做其它事情，也要立本。那么，学易立本是立在什么地方？就是立在对刚柔二气、对阴阳二气的这种体会上面，在我们身上，在我们精神中要找到阴阳二气的感觉。我们上一周写了邵子的一首诗在这里，“一物其来有一身，一身还有一乾坤”，我们身上就有乾坤，就有阴阳，我们要找到它。我们从自己身上把乾坤阴阳的感觉找到了，把刚柔二气的感觉找到了，那才谈得上变通。什么是变通呢？变通就是“趣时者也”，要趣时。这个“趣”就是“趋”的意思，是一种趋向，是一种趋势，也可以说是顺从。趣时者也，就是指趋向于、顺从于时节因缘。从天地万物的变通来看，从春夏秋冬四季轮回的这样一个变化来看，春生、夏长、秋收、冬藏，每个季节有每个季节不同的特点，但是它们又是相通的，并不是说打成了毫不相关的四截，而是一个循序渐进的过程，四时是变通的。面对不同的季节，我们就要与季节相应，我们的生活、我们的工作、我们的精神状态，就应该有相应的调整，不能说是春天好，那我一年四季全都按春天的方式生活；或者说冬天雪花下得很浪漫，我穿的太空棉很舒服暖和，我一年四季都穿着棉衣。那就不行，一定要变通。夏天冰糕吃得巴适，你不能冬天下雪的时候也吃，吃了就要遭凉，身体就会出问题。所以要知变通，就只能“趋时”，不能“背时”。四川人爱说某某人“背时”，那是很厉害的骂人话，后面要是再加一个词，说你是“背时砍脑壳”，那就更恶毒了，意思是你违背了时代，要把脑袋给耍脱！总之，变通本身就是一个原则。从为人处事的角度来看，“趣时者也”，就是趋向于、顺从于这个时代。佛教中说要知道时节因缘，也是同样的道理。这个时节该做什么事情，这个因缘该做什么事情，不要强求，要把握时代的步伐，要与时俱进，该显的时候你就要显，该隐的时候你就不要显了，枪打出头鸟，一臭显你就要遭秧。古人说“穷则独善其身，达则兼善天下”，这就是“趋时”的感觉。孟子说圣人也要“趋时”啊！他说：“伯夷，圣之清者也；伊尹，圣之任者也；柳下惠，圣之和者也；孔子，圣之时者也”。圣之清，伯夷当然很清高，清高得不得了，因为改朝换代了，自己是商朝的遗民，然后就不食周粟，结果饿死在首阳山。他的气节当然很了不起，他很清高，所以说“圣之清者”就是他。伊尹呢？是商朝定基的一代名臣，也是非常了不起，能够担当天下的大任，所以是“圣之任者也”。柳下惠是“圣之和者”，柳下惠嘛，大家都晓得他有坐怀不乱的功夫，同时柳下惠在一生当中，有点像我们的邓小平一样几起几落，但是人家的心态一直没有改变，一直心平气和，所以是“圣之和者也”。当然，这一路说到孔夫子，评价实际上是最高的，他老人家是“圣之时者也”。孔夫子是真正能够把握时节因缘、把握天下大事的哦！你不要看孔夫子一辈子好像到处受排挤，到处吃不开，但是孔夫子把中华文化的这个时节因缘是牢牢把握住了。他看到中华文化的道统和法统，从上古尧舜禹汤到文武周公这一系列传承，再到自己所在的春秋时期，已经到非常危险的边缘了。孔夫子把过去的文化传统做了一个大的总结，他晓得这个东西将来是要通过自己之手流传下去的，他就知道并顺应于当时中华文化这个最大的时节因缘。所以，孔夫子的精神能够万古流芳，被后人在不同的时代永远追思、永远发扬，的确是他老人家高瞻远瞩的结果。而其他的几位圣者，像伯夷、伊尹、柳下惠这些，虽然也很了不起，但也就是流传下几个感人的故事而已，没有什么思想文化的东西传承下来。所以“圣之时者也”，这个“趣时”是非常非常重要的。易道变通的功夫，就是要在时节因缘上显现，就看你知不知时、趣不趣时。
第三节 事业理论
在《管理的实践》一书中，德鲁克另一个主要的贡献是提出了事业理论（TheTheoryofBusiness）。目标管理思想一经提出很快就发展成为革命性的管理理念，而事业理论的影响到若干年后才逐渐显现其光彩，对战略管理思想的兴起具有启发性意义。事业理论是德鲁克本人极为看重的一个思想工具。事业理论从企业理论引申而来，既然企业的目的是创造顾客，那么谁是顾客呢?围绕这个问题，德鲁克发展出了“事业理论”105。事业理论提出了这样三个基本问题：我们的事业是什么?我们的事业应该是什么?我们将来的事业是什么?这些问题的答案不是由生产者决定的，而是由顾客决定的。德鲁克在《管理的实践》中提出这三个基本问题时，事业理论已经具备雏形。此后，德鲁克在《管理：使命、责任与实务》中对这个理论进行了进一步的完善。1994年，德鲁克吸取了战略管理理论方面的新知识，在《哈佛商业评论》上以“事业理论”为题对这一思想进行了总结106，最后形成完整的事业理论，这篇文章在形式上比早期的论述更加结构化。德鲁克在这篇文章中第一次明确提出了事业理论的假设条件和适用范围，并其中借鉴了普拉哈拉德（C．Prahalad）核心能力理论的思想，使其事业理论发展成为一种成熟的战略管理理论。为了回答事业理论的三个基本问题，德鲁克提出了事业理论的三个基本假设：第一，对组织所处环境的设想，这些环境因素包括对社会及其结构、市场、顾客、技术等的设想；第二，关于组织的使命和具体任务的设想；第三，关于实现组织使命所需的核心能力的设想。德鲁克指出，只有在一定的条件下，一个组织的事业理论才是有效的。这些条件包括：首先，有关环境、使命和核心能力的设想必须符合实际；其次，关于所有这三个方面的设想必须彼此相互适应；再次，事业理论必须为整个组织的人所知道和理解；最后，事业理论必须受到不断考验，将自我变革能力植入事业理论的内核。　　事业理论帮助企业决策者系统地思考战略问题。任何组织的战略，不论制订者是否有明确的意识，都是以对环境的理解为基础的。这种理解其实是一种假设或设想，它可能是与环境的实际情况相符合，也可能是错误的猜想。使命和核心能力的有效性都以此为基础。战略本身无所谓对错，它是实践，实现了就是对的，失败了就是错的。即使在一个特定时期行之有效的战略，随着时过境迁，它所隐含的对环境的设想也会在不知不觉中脱离了实际。为了避免发生这种情况，必须要每隔一段时间对企业的战略进行重新审视。因此，事业理论也可以看作是其创新理论的前奏。　　事业理论的核心是为了明天的事业必须有计划地抛弃今天的事业。斯隆在《我在通用汽车的岁月》中表达了类似的思想，“1933年，我主张和其他可比的行业相较，汽车工业中每个单位都应该更少惯性。当我瞻望未来的时候，我发现，我们的成功或对现有地位的维持，绝对依赖于我们公司放弃某项战略的能力，它使我们能够预测到各种正在发生并将继续发生的激烈变化，并使我们能够及时应付。”通用汽车抱着这样的理念，准确预测到汽车市场在20世纪20年代的变化，预测到战时生产与和平时期生产的变化，不仅成功度过转折时期，而且每经历一次变化更加前进一步。在20世纪20年代中期，福特还在努力地沉浸在“T”形车幻想中不能自拔时，斯隆领导的通用汽车公司就提出了“年度车型”战略，以每年推出新车型的承诺逼迫自己主动放弃旧车型，无论它曾经多么成功。事业理论使许多著名企业的管理者受到启发，站在潮流之先，以前瞻性的战略思维引导企业获得成功。不仅通用电气公司根据这一理念设计的“数一数二”战略取得了极大成功107，戴尔公司也深受事业理论的影响，“分析戴尔成功的原因，我们发现，其成功主要得益于该公司出色的经营理论，可以说，戴尔的成功完美地诠释了德鲁克的经营理论”108。1980年，杰克·韦尔奇担任首席执行官（CEO）之时，通用电气公司（GeneralElectrics，以下简称GE）是一个经营正常财务状况良好的公司，财富500强中排名第10。由于公司多年来实行多元化战略，公司的经营范围涉及从洗碗机到飞机引擎、从冰箱到油田的庞杂业务领域。这些业务各有各的行业特点和发展规律，韦尔奇感到整个公司难以形成明确统一的战略。他上任不久拜访了德鲁克，德鲁克向他提了一个问题：如果你当初没有进入某个领域，你现在还打算进去吗?韦尔奇沿着这个思路来思考公司的各种业务，最终提出一个简单明了的战略：“数一数二，整顿、出售或者关闭”，意思是说只有在行业中居于数一数二地位的业务才予以保留并集中精力发展壮大之，对于其他业务则整顿、出售乃至关闭。这个目标很简单，但是要将它灌输给全部42个战略经营单位却极不容易，韦尔奇花费了极大心血与这些部门沟通。随着数一数二战略目标的实施，业务的断然出售和对公司的大范围整顿，整个公司充满了混乱、焦虑和困惑。在5年的时间里，大约1/4的员工离开公司，总人数约11.8万人。韦尔奇这时还要火上浇油，他投资数7500万美元在总部修建健身中心、宾馆和会议中心，并将管理中心修葺一新。杰克每天面对质问，他的解释是：花这些钱与业务紧缩两者是一致的，是为了实现公司的目标。韦尔奇在2000年退休。在他执掌GE的20年里，他使GE的市值达到4500亿美元，增长30多倍，公司在财富500强的排名上升到第2位。GE是第一家在主流业务还很健康和赢利的情况下开始太规模进行调整以增强自身竞争力的大公司。这与克莱斯勒和IBM的情况完全不同，克莱斯勒在政府的担保下苦苦挣扎以避免破产的命运，IBM公司在20世纪90年代初也不得不在危机中重振。20世纪80年代初期，尽管GE表面上经营状况还好，实际上面临着潜在的危机，美国经济处于衰退状态，通货膨胀严重，来自日本的竞争形势严峻。美国企业面临着一个战略转型时期，一个以多元化战略为标志的持续增长时期即将结束，企业界信奉的“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”已经过时，取而代之的信念是“只有偏执狂才能生存”。德鲁克一直在警告企业家，尤其是那些正沉浸在成功中的企业家，注意市场风向的变化，要想继续成功，就要经常审视并主动调整战略。德鲁克的警告促使韦尔奇最早注意到了这种变化，第一个采取了断然行动，使GE避免了衰退而从成功走向更加成功。这不禁令人想到华佗的故事。华佗医术高明，曾经为关公刮骨疗毒。人们称颂他医术神妙，他却说，我们兄弟三人都以行医为业，我是其中医术最差的。我的二哥在病人刚起病时就能确诊，所以他的名声只有方圆十里之内的人知道。我的大哥是在病人还没有感觉到症状时就能防患未然，所以只有附近乡邻知道他的名字。我则往往是在病人到了垂危时出手救人，所以大家都知道我。其实，我的医术是最差的。正因为如此，韦尔奇在20世纪80年代中期被评为“最强硬老板”，而到他功成身退之时，却赢得“全球第一CEO”的美誉。戴尔公司的总裁迈克尔·戴尔与韦尔奇相比，可说是美国新一代商界精英。戴尔也在实践中体验到了事业理论的力量。在戴尔创立之前，长期以来，计算机制造厂商都是通过经销商来销售电脑，连IBM也是如此。这种经营模式提供的是标准化配置的电脑，难以满足消费者的个性化需求。戴尔认为，这种间接销售模式是建立在顾客对自己的需求一无所知的假设之上的，而这个假设已经过时了，而今天的很多顾客是与电脑一起长大的，而且顾客会越来越有知识，也会有更高的要求。如果自己的假设成立，电脑行业就存在尚未满足的巨大需求。那么，要建立一个什么样的企业才能满足这个需求呢?戴尔提出了企业的使命：改进电脑购买/销售流程，把电脑直接销售给顾客，将中间环节的利润回馈给顾客。这时，恰逢英特尔公司推出486芯片，借此东风戴尔比IBM领先一步制造出更好的电脑。并且凭借直销方式，在电脑行业牢牢站稳脚跟。按照戴尔的话说，关于行业的假设以及戴尔公司将要做什么，是戴尔电脑公司诞生的核心概念。戴尔十分清楚，公司要想基业常青，必须建立起实现使命所需的核心能力。直销给顾客创造了最大价值，但它并不是核心竞争能力，核心能力存在于具有竞争优势的价值链，确切说是低成本配件供应与装配运作体系。通过综合价值链管理，将产品成本降到最低，对顾客需求能够快速、及时、准确地做出反应，从而支持直销战略。戴尔在如今这个不断变化的世界里保持这个优势的价值，还需要不断审视自己的经营理论。在对企业的组织环境和使命做出准确假设的基础上，判断自己的经营决策是否偏离了核心能力。　　正如德鲁克指出的那样，任何一种战略在实施至多20年以后就会过时，任何一个理论在有效运用多年之后也会变得不合时宜。通用汽车公司的管理层一直坚持斯隆管理哲学，到20世纪80年代将斯隆的遗产享用完毕时，同样不得不经历艰难的变革。

6.3 ​ 研发体系改进之道

企业研发体系改进是一项系统化工作，它是由一系列紧密衔接的活动所组成，表6-3展现了完整的改进过程和典型方法。表6-3企业研发体系改进阶段目标主要活动工具与方法交付成果诊断全面、准确地掌握研发体系的现状和主要业务问题确定改进目标合理目标的三个标准改进目标的约束矩阵《研发体系改进目标》研发体系调研信息收集：发放问卷、调研访谈、阅读文档、收集度量数据、小组研讨、工作观摩问题分析：根源分析法、标杆对比法、代入法、问题归并法、优先级排序法、类比法《研发体系调研报告》设计提出解决思路，制定完整的解决方案解决方案设计方案设计的五个基本原则《研发体系解决方案》、相关管理机制等制定完整机制产品开发流程设计产品规划流程设计研发项目管理制度设计技术评审制度设计研发组织结构设计研发绩效管理机制设计……完善完善并形成合格的解决方案回顾工作目标优化后的《研发体系解决方案》检查典型缺点解决方案的四个关键特征方案有效性的经典问题发现问题缺口问题挖掘四步法干系人分析矩阵优化解决方案优选解决方案方案优选模型推行将解决方案付诸实践，并获得预期效果方案试点运行解决方案的典型推行过程典型风险与应对措施更新后的研发体系和实施效果方案全面推行之所以采取明确而严谨的过程去实施研发改进，其根本原因在于研发体系本身的重要性和体系改进的复杂性。改进方案在实践过程中，将不可避免地遇到意外事件，比如外部环境和机遇的改变、企业内部的重大变革、主要干系人的意愿变化等，这些事件增加了改进方案落实的不确定性。尽管改进工作并非能够精确地筹划和落实，但是从总体趋势而言，“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。如果没有对改进方案和改进工作提出高质量，甚至苛刻的要求，则改进工作的真实效果难以预期。时代发展对企业，乃至企业研发体系不断提出新的挑战，研发改进也需要与时俱进，以贴近企业实际情况、卓有成效的方式去迎接这种挑战。本书对研发体系及其改进实践提出了创新观点，致力于搭建一座衔接企业当前研发体系与改进目标之间的桥梁，以一种逻辑严谨、积极稳妥的方式去开展改进工作，提升其成功率和实施效果。我们对研发体系改进的整个过程已经了然于胸，接下来的问题就是选择什么时机去启动改进工作才能收获更大价值？图6-12展现了华为研发体系的变革历程。我们不难从中发现，每个改进阶段都具有明确的目的性，针对当前阶段的主要业务问题或者能力提升需求去发起改进项目，并且都是在先前改进成果的基础上而获得进步。图6-12华为研发体系的变革历程另外，我们也需要看到，华为内部数以万计的业务骨干是这场伟大变革的实践者，正是他们的艰巨付出，促使核心业务能力和技术积累获得持续提升，为变革事业奠定了坚实的基础，推动研发体系变革不断结出丰硕的成果。当企业战略对研发体系提出了崭新要求、产品方向发生了重大调整、研发体系中四大要素失衡以致影响业务的有效开展时，标志着研发体系需要做出适应性改进。无论企业规模大小、在行业中处于何等地位，概莫能外。改进者需要对此趋势具有前瞻性的判断，当主要矛盾正在形成，却并未严重到拖累研发体系正常运作时，就是适当的体系改进机会窗口。时机选择过晚，迫在眉睫的业务危机将会令企业无暇顾及改进工作；时机选择过早，则会由于目标不明确、缺乏改进意愿而令改进收益难以显现。伴随着企业发展的全过程，研发体系一直在不断发生着变化。作为研发体系改进者，需要适时判断出主要矛盾和改进方向，采取进取和务实的姿态去推动研发体系不断演进，充分释放效率，使之成为企业发展的重要基石。本章要点1.​ 研发体系改进是一个紧密衔接的完整过程，一般是以项目形式运作。2.​ 本章提供了多种缩短研发周期的典型方法，使用时需要根据企业的管理实践做出取舍。3.​ 关键性人才是确保研发体系高效运转的基础，人才培养的关键就是通过实践去历练，而不是仅仅满足于理论学习。4.​ 改进工作应该促使核心业务能力和技术积累的不断提升，收效才能明显而持续。5.​ 企业战略调整、产品方向发生重大变化、研发体系中要素之间严重失衡，这些都标志着研发体系需要改进。6.​ 对研发体系前瞻性的判断，有利于选择合适的改进时机。
兵有常法，即避实击虚；兵无常势，要因敌而变
原文：夫兵形象水，：水之行，避高而趋下；，兵之胜，形避实而击虚；。水因地而制流行，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形无恒形。，能因敌变化而取胜者，谓之神。故"五行"无恒常胜, "四时"无常位，日有短长，月有死生。【详解类引】这段是对虚实篇的总结，孙子喜欢用比喻的方式做全篇的总结，形篇，他用深谷决积水来比喻；势篇，他以高山滚石来比喻；讲奇正，他以猛禽扑食、张弩发机来比喻；讲虚实，他用以石击卵来比喻；这里他用兵形象水来作比喻，总结虚实篇。这段传世本与竹简本文字差异很大，竹简本辞句比较合理，故本书采用竹简本内容。传世本原文如下，可供参考：夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。水因敌而之流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者谓之神。夫兵形象水：水之行，避高而趋下；兵之胜，避实而击虚。夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。张预注解说：“水趋下则顺，兵击虚则利。”作战的方式要像水一样，要遵照规律来行事，水的规律是避开高处而向下奔流，作战的规律，是避实击虚。兵法的基本原则就是避实而击虚，虚破则实损；避强而击弱，弱亡则强消。也就是说，先打敌人虚的部分、弱的部分，一旦突破口攻破之后，则实的部分、强的部分，也就没有那么强了，都会因为找到了突破口而发生改变。这里需要注意的是，这里所说的军事力量上的虚实，不仅仅是兵力上的多寡，还包含了士气的高低，吏卒的勇怯，战斗力的强弱，管理上的治乱，军队的饥饱和劳逸，将帅的谋略，战斗准备的程度，地形条件是否有利等因素。耗掉敌人的士气，制造敌人内部的混乱，让敌人饥饿，让敌人疲劳也是避实击虚的战法。水因地而制流行，兵因敌而制胜。制行，是改变流动方向。水不能决定自己的流向，依赖于外部环境，所以，水怎么流动，取决于地形、地势，地形决定了它奔流的方向。张预注解说：“方圆斜直，因地而成形。”用兵则要根据敌情来决定用什么方案制胜。李筌注解说：“不因敌之势，我何以制胜？夫轻兵不能持久，守之必败；重兵挑之必出。怒兵辱之，强兵缓之，将骄宜卑之，将贪则利之，将疑则反间之，故因敌而制胜。”手里的资源牌不一样，对手不一样，打法自然不一样，照搬书本，或者学习成功案例，要掌握其精髓，而不可只模仿其“形”。拿破仑一世曾被称为欧洲的战神，他的战略战术总的来说是攻势作战。第一次世界大战前，法军就一直模仿拿破仑的用兵方法，把攻击视为“万能”，提出了“除攻击外不知其他”的思想，而一战时，正处于机关枪时代，这种武器在守势中可以发挥火力，所以法军在一战刚一开始，这种战法就碰壁。好在法军快速调整战法，才未能让四十万德军攻克克凡尔登要塞。而这种成功，又让法国在二战时迷信守势，缺乏对攻击战术的正视，他们讲全部希望寄托在马其诺防线上，梦想再复制出一个新的“凡尔登保卫战”，结果造成了亡国的悲剧。故兵无常势，无恒形。能因敌变化而取胜者，谓之神故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。梅尧臣注解说：“应敌为势。随而变化，微不可测。”敌人在变化，我就要因敌而变，兵没有固定的方式态势，也没有不变的作战模式，就像水没有固定的形态一样，能够根据敌人的变化来制胜调整“战势”和作战模式，那才叫用兵如神。用兵的常识是，顺应、利用战场情势的变化，制造虚实之势，实现我专而敌分，以实击虚的战场态势。因此，前文讲的如何调动敌人，如何掌握战场主动权，都是常法，懂得权变，才能获得真正的胜利。王皙注解时说的比较细，他说：“兵有常理，而无常势；水有常性，而无常形。并有常理者，就是击虚；无常势者，就是因敌以应对他。水有常性者，就是从高往下流；无常形者，就是因地以制之，遇到方的水就是方的，遇到圆的水就是圆的。夫兵势有变，则虽败卒，尚复可使击胜兵，何况用的是精锐乎？”用兵的基本原则就是，无论战场形势如何变化，都要考虑如何用我之实击敌之虚。至于怎么做到，怎么调动敌人，让敌人的实变成虚，那需要根据敌情变化而调整方案，没有固定的方式。孙子也是强调，避实击虚的先决条件就是审敌虚实，因敌而变。故"五行"无常胜, "四时"无常位，日有短长，月有死生。所以啊，五行，即金、木、水、火、土，相生相克，没有哪个是固定常胜的；春夏秋冬，四季更替，没有哪个季节是固定不移的；昼有长短，月有圆缺。孙子用五行、四季、日有长短、月有圆缺来打比方，也是强调一切都在发展变化之中，没有固定的方式，要因时、因地、因敌而变化。【虚实篇营销之用】
  
    
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