热门：快消品零售营销老板
四级文件××-04-056供应商价格履历表
供应商价格履历表
二、品牌年轻化，卖萌卖上瘾
面对高举“年青一代的选择”大旗，可口可乐终于在营销上狠狠的突破了一把，它推出了中国区新包装，包装标签包括“闺蜜，室友，氧气美女，喵星人，白富美，天然呆，高富帅，邻家女孩，纯爷们，有为青年，文艺青年，小萝莉，积极分子，粉丝，月光族”等等，几乎涵盖了近几年中国的所有网络流行语，真可谓是“大叔会卖萌，挡也挡不住”。（如图4-3所示）。图4-3可口可乐卖萌标签
第六节会招工具的准备
抱着成就员工的心态去带队伍
针对数量众多的“苗子”和普通员工，以什么样的方式和手段能培养他（她）们不断成长呢？答案并非是我们想象的一些不寻常的活动，比如魔鬼训练、团队建设、脱产MBA、定期轮岗、名师培训、内部竞赛，等等。当然，这些活动有作用，但起不到最关键的作用。培养出更多有成效的干部最重要的是两个特定的理念和一种管理结构：第一个特定的理念是抱着成就员工的心态去带队伍。1990年，柳传志在联想的员工大会上讲话，表示要在世纪末之前给联想员工解决住房问题，让每个人都有一套房子。讲完了之后，柳传志还故意顿了一下，颇觉志得意满，他认为下面一听肯定是雷鸣般的掌声，肯定是欢呼雀跃，没想到下面完全没反应——为什么呢？所有人都不信！众所周知，1990年以前国人住房情况非常紧张，说拥有一套自己的房子，尤其是年轻人拥有一套住房几乎是不可想象的事情。那时候即使是好国企，分房也要论资排辈、年复一年地排队，很多人一家三代八九口人挤在一间小房子里。柳传志说给所有的员工都解决住房，在当时是不可想象的事情，因此所有人都当他是忽悠——员工用沉默来回答这个激情澎湃的想法！柳传志的家当时住在东交民巷12平米的小平房里面，一家七口人住了很多年。小平房上面是石棉瓦，冬天冷，夏天热，按柳传志的说法是“大自然的阳光雨露我们都能充分享受”。这样的房子今天的年轻人觉得不可想象，但柳传志也不觉得苦，为什么不觉得苦？因为有比较，柳传志家隔壁住的是周晓兰，中科院计算所的老员工、联想11人元老之一。周晓兰比柳传志早工作八年，住的也是12平米的小平房。到了1992年，柳传志真的让这套想法付诸实现，当时联想一共弄到了72套房子，都是不错的房子，有一些房子是三居室，百姓俗话叫三间一套，在当时是顶级的住宅。当时联想员工有400人左右，没法做到每人一套，他让王平生制定了一个特别的方案——公司做担保，员工向银行贷款，用工资分期还款——也就是说不是福利分房，而是我们今天非常熟悉的按揭商品房。这件事难度非常大，中国当时就没有用于个人消费的商业贷款。柳传志和王平生用了很多办法，最终由建设银行向人民银行上报，获得特批。同时，由于当时员工一年的工资只有几千元，而三居室的房子一套将近二十万，还起来有很大困难，联想公司就用公司资本做担保，非常明确地告诉银行，如果员工还不起，由公司来还！因为不是福利分房，而是买房，最后除了个别像王平生这样年纪稍大一点的人之外，选择买房的都是20多岁的年轻人。在分房会上柳传志说：“我看了买房人的名单，都是20多岁的年轻人，我是又羡慕又嫉妒！”大家哄堂大笑，他接着说：“倪总（倪光南）是国家著名科学家，在1986年的时候才分上了三间一套的房子，倪总那一年46岁。陈大猷老师（柳传志的老师）也是分了三间一套的房子，当时去给老师陈大猷收拾房间的时候，就觉得那个房间简直和皇宫一样……30岁左右的年轻人住进三间一套房，我可从来没听说过。”这并不是一个轻易的决定。在1992年年初，联想遭遇巨大危机，一场黑色风暴席卷而来——国际PC厂商大举杀入中国，“国内市场变为国外市场”——联想为此开了十二天的“龙泉会议”来定对策。即使遇到这么大危机，柳传志仍然要保证给员工最好的福利。这个福利不是一般的福利，它是当时中国人最希望拿到的福利，后来的神州数码董事局主席，当时的市场部经理郭为有这么一句话：“如果老柳真能帮我把这个房子的问题解决了，我这一辈子就给他了！”。72家房客，72个年轻人，杨元庆当年27岁，郭为28岁，李岚才24岁。这样的一批人，实际上最后成了联想的核心中坚力量。无论联想遇到什么困难，这拨人都不离不弃，奋勇向前。除了这件事，从八几年开始，联想一再绕过国家僵化的一些法律法规，给员工发工资、发奖金、发福利，为什么要这么做？因为柳传志要成就员工，第一要做的就是给他们实实在在的经济利益，让他们有成就感，让他们在同龄人中有很强的尊严和成就感。否则的话，领导力再强可能都是虚的（华为团队强大的原因之一也是如此，2019年，华为员工平均工资、薪金和福利总计69万元，超过了一些上市企业高管）。联想就是这样不断地去给自己员工最好的物质回报。联想的工资改革、薪酬制度改革，从90年开始一直到2001年就没有停过。特别要说的是，联想筹划多年的员工持股会让大部分联想员工都成为联想股东，分享了公司的发展成果。仅仅到这个地步依然不够，2001年之后，柳传志淡出一线，联想分为以杨元庆担纲的联想集团和以郭为担纲的神州数码集团，“成就员工”之心明显淡化，后面几年接连爆出的“联想不是家”等新闻、高层团队集体出走就是明证，而整体业绩的屡屡下滑则是由此带来的恶果。2017年，格力的董明珠同样说要给员工解决住房问题，比如说没结婚的可能给一居室，结了婚的给50平米的二居室，只要在格力一直干，这个房子就不收回。董明珠说这个话以前，有一些顶级的企业也在这么做，包括阿里、腾讯、京东，都提出来给够资格的员工提供无息贷款，让他们去买房，去买车，提高他们的生活品质。这是很不错的管理行为，但是，如果从成就员工的角度来看，这些企业比柳传志时代的联想要差得多。要把人视为资源，而不是视为成本。只有抱着成就员工的心态去经营企业、去带队伍，人力资源才会给企业以充分的回报。老子云：夫唯不争，故天下莫能与之争。
第二节 自建渠道与借力使力
一、自建渠道的利弊天福茗茶目前是中国最大的茶叶公司，天福茗茶的渠道基本上都是自建的。也许会有一些企业认为，自建渠道是成功的关键。事实不然，自建渠道有利有弊，得综合分析才能决定。自建渠道的好处有以下两点：第一，产品毛利较高。企业自建渠道，从生产、批发到零售所有的流通环节都掌握在自己手中，所有渠道环节的利润也都在自己手中，产品的毛利率会比较高。这样企业在做品牌推广的时候可以拿出更的费用。毛利高了，企业的一些硬件、软件条件也可以更好些。第二，渠道容易管理。自建渠道因为所有的人、财、物都在企业自己的控制范围内，所以管理起来更容易，企业的营销策略执行起来也更方便，执行力也会更强。不管是专卖店还是流通渠道，都会相对容易。自建渠道的弊端有以下两点；第一，渠道投入成本高。自建渠道初始成本非常高，以开设专卖店为例，如果企业自建一家专卖店，前期投入的资金包括门店租金、装修费、产品占用资金、人员工资、门店开设所需的各种证件费用等，一次性投入的费用较高，一个比较理想的结果是一年左右把前期投资收回来，但是投资的真正盈利得在一年之了。如果企业资金实力不够，那自建渠道将是极大的一个资金负担。第二，组织能力要求高。因规模扩大、网点增加、人员增多，自建渠道对企业的组织能力要求也就提高了。资金使用的有效性、人员配备的合理性、渠道网点之间的配合性、总部与网点之间的衔接，这种组织关系的复杂程度会更高，对企业来说管理的要求也更高了。而现在中国茶叶企业大多数还处于管理水平比较落后的阶段，这种管理难度对企业来说是一个很大的挑战。二、合作渠道的利弊某著名茶叶企业有很多合作网点，它发展到现在的规模，这些合作网点功不可没。合作渠道的利弊与自建渠道基本相反的。合作渠道有以下两大优势：第一，发展速度快。合作渠道大部分工作都是由加盟商去做的，企业要做的事情非常少。从一家专卖店来看，企业要做的事情就是准备好产品，给加盟商提供装修标准图纸，确定区域内的营销策略，而加盟商需要做的工作有准备店面、装修、进货、招聘人员、办证等。正因为多数工作都有加盟商做了，所以企业开拓市场的速度就非常快。如果说企业一个月可以开两家店的话，那么采用合作加盟的形式一个月就理论上可以达到数十家甚至上百家店。第二，资金回笼快。利用加盟商的资源，企业不需要投入市场基础费用，同时还可以快速回笼产品费用，企业资金周转速度加快。通常企业合作渠道资金周转率是自建渠道的几倍，企业的现金流提高了，市场灵活性也会更高。合作渠道以下两大劣势：第一，管理难度大。合作渠道本身的合作就是建立在利益基础之上，这种合作基础本身就不太牢固，要处理好这种关系，管理难度很大。一般来说，如果加盟商可以通过合作取得很高的经济利益，那么管理难度相对会小一些，如果合作不能确保获得很好的利益，那么“大难临头各自飞”，企业就很难约束加盟商的行为了。茶叶行业虽然有很好的发展趋势，但是同样也面临很强的竞争环境，不管哪一个品牌，是强还是弱，这种合作都很难保证预期收益，所以在这种环境下，对加盟商的管理难度会比较大。第二，产品利润率低。对于加盟商来说，利益是考虑的第一要素，而且市场的很多基础费用都是由加盟商支付的，所以企业必然要将大部分利润让给加盟商，对企业来说自己的整体利润率就降低了。三、合适才是最好的分析了自建渠道和合作渠道各自的优劣势，能更清楚地看出自建渠道和合作渠道的异同。但是对企业来说，还是很难通过这种分析来确定自己的企业采取什么样的渠道模式。其实不管是自建渠道还是合作渠道，本身没有好坏、对错之分，别人成功的方式不一定适合自己，别人不用的方式也未必就不适合。以目前主流的专卖店渠道为例，我们可以通过以下五个原则去判断。第一，前期自营。在企业运作的前期，一定要自营。因为企业刚开始运作市场的时候，对于市场的情况还不太熟悉，自己的产品是否适合市场需求、产品的定价是否合适、包装消费者是否喜欢、专卖店管理体系是否科学合理，这些都没有得到市场的验证。企业如果不通过自营去发现市场的需求，第一时间做出反应，企业则无法做大做强。如果企业不通过自营专卖店去实验和规范门店管理，那么就算自己的产品能得到很好的市场认可，在渠道管理方面也会是一片混乱，也不可能有好的发展。第二，重点自营。所谓重点自营是找重点市场做自营。在运作市场的时候，一定要找到核心的战略市场。这种核心战略市场可以占据品牌制高点，有强烈的区域辐射能力。例如一个茶叶企业，想要开拓四川的市场，那么应该在成都有自营的渠道。当然，重点自营并非是指这个区域内所有的网点都要自营，而是要在重点市场建立品牌辐射点，以自营网点去影响这个区域的其他合作伙伴，以点带面，带动整个市场良性发展。第三，合资共赢。在一些比较重要的区域，而企业又没有那么强的实力去运作市场的时候，茶叶企业可以采用合资的方式进行市场运作。这种方式是在其他行业验证过、比较有效的方法，如家电业的格力、奶业的蒙牛，都是这种方式的受益者，茶叶行业也可以采用。合资可以整合企业的营销能力、管理能力、专业人才，加上合作者的资金、当地优势资源，强强联合，会有很好的效果。第四，全面覆盖。渠道的主要功能是方便消费者购买。从这个角度来看，渠道的覆盖面越广越好。渠道不仅在区域内要全面覆盖，同时类型也要尽可能多样化，例如在开专卖店的同时要寻找合适的流通经销商，考虑进入当地的商超渠道，还可以跟进电子商务，开拓网络渠道。渠道要尽可能全面覆盖。第五，避免冲突。在多渠道运营的时候要考虑渠道冲突的问题。专卖店和流通经销商的产品是否是一样的，它们在产品销售过程中的价格控制是怎样的，会不会有冲突？如果有冲突的话应该怎么解决？如果企业多渠道运作的话，最好是渠道分产品来运作，这样互相之间起冲突的可能性会更小些。另外，如果茶叶企业只做专卖店渠道，那么也不是越密越好，每个门店都有一定的覆盖范围，如果把门店开得太密，会造成门店之间的不良竞争，这对企业的发展是不利的。所以在渠道运营的时候一定不能忘记避免渠道之间的冲突。
华为BLM：从战略到执行
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月21日周三晚19：30 专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。 华为BLM：从战略到执行一、BLM模型的本质与核心定位（一）超越传统战略工具牛俊伟老师明确指出，将BLM定义为“企业战略管理工具”存在局限性。强调，BLM的全称是“业务领先模型（BusinessLeadershipModel）”，其核心目标是通过“领先的战略”与“领先的执行”的有机结合，推动企业实现持续的业务领先。这一模型突破了传统战略工具仅聚焦战略规划的局限，将战略设计、解码、执行以及领导力、组织文化等要素纳入统一框架，形成了一个覆盖企业全业务链条的系统化管理体系。（二）独特的起源与发展脉络与源自商学院理论或咨询公司实践的传统工具不同，BLM诞生于企业的实战需求。1997年，IBM在郭士纳的领导下，为解决战略与执行脱节的问题，基于《创新跃迁》中的“一致性模型”，联合哈佛商学院进行改良。郭士纳认为，战略仅是方向，执行力才是企业的核心竞争力，因此BLM从诞生之初就强调战略与执行的一体化，注重通过结构化工具确保战略落地。这种“从企业中来，到企业中去”的起源，使BLM更具实战性和企业适配性。二、BLM模型与传统战略模式的差异（一）时代背景下的战略挑战在不确定性成为常态的当下，传统战略模式的弊端日益凸显。牛老师指出，过去企业常将战略规划视为高层的“头脑”工作，执行则由中层作为“四肢”落实，这种割裂在环境剧烈变化时导致战略迅速失效。例如，银行业在数字化转型中，传统存贷业务模式面临颠覆，而传统战略工具无法应对无现金化、客户需求迭代等新挑战。（二）BLM的适应性优势BLM通过“战略与执行一体化”的设计，打破了传统的层级割裂。在华为、海尔等企业的实践中，战略规划、解码、执行均由中高层团队共同参与，形成闭环管理。以乔布斯为例，其在苹果的角色既涉及产品战略规划，又深度参与技术路线执行，体现了BLM全链条参与的特点。这种模式在ICT、智能制造等快速变化的行业中尤为有效，而传统行业（如啤酒、烟草）因技术路线稳定，对BLM的需求较低。三、BLM模型的核心框架与关键要素（一）双差分析：战略起点BLM以“差距分析”为起点，包括“业绩差距”和“机会差距”。业绩差距是现有结果与预期目标的差异，通常可通过优化执行解决；机会差距则是现有能力与潜在市场机会的差距，需要通过创新开拓。在海尔的咨询项目中，子公司对“机会差距”的定义成为战略洞察的关键挑战，凸显了双差分析在识别企业发展瓶颈中的重要性。（二）战略设计模块1.市场洞察：牛老师强调，市场洞察是战略设计的基础，需分析客户需求、竞争态势、技术趋势等要素。华为在引入BLM时，发现原模型的市场洞察模块单薄，遂将IBM的“MM流程（五看三定）”融入，形成了更具实操性的市场分析框架。2.业务设计：涵盖客户选择、价值主张、盈利模式等要素。以华为海外营销体系为例，其从单纯产品销售转向“市场洞察+客户需求引导”的业务设计，通过BLM提升了前线团队的战略视野。3.创新焦点：牛老师将创新焦点分为十个等级，企业需根据自身能力定位创新层级。海尔某子公司在从20亿向50亿突破时，因创新焦点能力停留在3-4级，面临资源与能力不足的瓶颈，凸显了创新焦点与企业能力匹配的重要性。（三）战略解码与执行1.战略解码：牛老师提出“四澄清”方法论，即澄清目标、关键任务、资源、绩效考核指标。在书中的案例中，通过将集团目标分解为产品、市场、资源配置的具体任务，确保战略可落地。她强调，解码不是简单的指标分解，而是通过跨部门协作（如战略规划团队与人力资源、财经团队）将战略语言转化为执行语言。2.执行体系构建：BLM的执行模块包括正式组织、人才、流程与文化氛围。正式组织需根据关键任务调整结构，如某智能设备企业进入AI领域时，从职能式组织转向“职能+项目”的矩阵式结构；人才管理需通过“干部梯队建设”解决能力缺口，华为通过四版“干部九条”的迭代，构建了适应业务发展的人才体系；文化氛围需与任务适配，如研发创新业务需包容失败的文化，而运营业务则强调严谨高效。（四）领导力与价值观牛老师强调，领导力是BLM的核心变量，其本质是通过“构建共识、市场洞察、战略解码、资源配置”等环节，确保战略与执行的一致性。华为在BLM中增加“领导力”模块，要求高层团队深度参与战略全流程，避免“两张皮”问题。价值观则是企业的底层根基，如华为“以客户为中心”的价值观贯穿战略始终，而文化氛围则是价值观在具体任务中的动态适配。四、领导力：BLM模型的灵魂驱动（一）领导力的本质与模型定位牛俊伟老师强调，领导力是BLM模型的“灵魂变量”，其核心作用在于确保战略与执行的全流程闭环管理。与传统认知中“领导力是天生禀赋”不同，BLM提出领导力是可通过系统学习掌握的能力体系。她指出，BLM模型为领导力发展提供了清晰路径——从市场洞察、战略设计到解码执行的14个关键环节，构成了管理者能力提升的阶梯。（二）领导力的核心能力维度1.共识构建能力牛老师在解析华为案例时提到，企业需通过BLM建立“统一的战略语言”。例如，华为要求中高层干部必须掌握BLM方法论，用相同的工具、模板和汇报逻辑进行战略沟通，避免“各说各话”的管理割裂。这种共识构建不仅限于高层，还需通过培训将BLM下沉至一线团队，形成“全员对战略的共同理解”。2.市场洞察与战略设计能力领导力的关键体现之一是“前瞻性地定义机会差距”。在海尔咨询项目中，牛老师团队发现，子公司高层需突破传统业务视角，运用BLM的“双差分析”识别潜在市场机会。3.战略解码与资源调配能力牛老师提出，战略解码的核心是“将战略语言转化为执行语言”，这要求领导者具备跨部门协同与资源适配能力。以华为引入BEM模型为例，高层需将抽象的战略目标分解为可执行的“关键任务链”，并匹配相应的人力、财务资源。例如，在海外市场拓展中，华为通过BLM明确“市场洞察-产品定制-渠道建设”的关键任务，同时为前线团队配置“本地化人才+技术支持小组”，确保战略落地。4.组织一致性管理能力BLM要求领导者持续诊断“正式组织、人才、流程、文化”与关键任务的适配性。牛老师以某智能设备企业为例，其在进入AI领域时，因未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。对此，领导者需推动组织变革，建立“项目制小组”与职能部门的协同机制，同时调整绩效考核指标，将“创新试错容忍度”纳入文化氛围建设。（三）领导力的成长路径牛老师通过美的集团方洪波的案例指出，领导力并非天生，而是通过持续学习与实践积累的结果。方洪波从企业内刊编辑起步，通过市场、销售、事业部管理等多岗位历练，逐步掌握BLM模型中的战略思维、资源管理等能力，最终带领美的从1千亿迈向4千亿。牛老师建议，管理者可通过“三阶段成长法”提升领导力：1.工具层学习：掌握BLM的核心框架（如双差分析、四澄清解码），理解战略与执行的逻辑关系；2.流程层实践：在具体项目中运用BLM，参与从规划到复盘的全流程，积累跨部门协作经验；3.文化层融合：将BLM的“一致性思维”融入企业管理哲学，推动组织形成“战略即执行”的文化共识。五、BLM模型的企业实践案例（一）华为：从引入到创新的标杆华为是国内最早引入BLM的企业，通过三个阶段的创新使其本土化：1.工具融合：将IBM的BLM流程融入市场洞察，引入BEM模型强化战略解码，形成“BLM+BEM”的复合框架。2.闭环管理：通过“差距分析-战略设计-解码-执行-复盘”的闭环，解决了战略与执行脱节的问题。2019年后，BLM成为华为中层以上干部的统一管理语言，推动其在制裁下实现业务持续增长。3.领导力嵌入：将领导力作为模型的核心要素，要求高管团队参与战略全链条，形成“全员共识”的执行文化。（二）海尔：咨询实践中的挑战与突破在海尔某上市公司的咨询项目中，牛老师团队面临两大挑战：1.机会差距定义：子公司需突破传统业务边界，定义未来市场的机会差距，这要求团队具备战略洞察与资源预判能力。2.创新焦点能力提升：从3-4级向5级创新跃升时，面临技术、人才、资源的多重缺口。通过“四澄清”解码与干部梯队建设，逐步构建创新所需的组织能力。六、BLM模型的应用现状与挑战（一）国内企业应用趋势牛老师观察到，2021年起，国内上市公司及细分领域龙头企业呈现“BLM替代传统战略工具”的趋势，企业开始重视战略与执行的一体化管理，总裁级高管深度参与战略全流程成为常态。（二）常见问题与瓶颈1.解码与执行薄弱：多数企业仅将BLM用于战略规划（左半部分），忽视解码与执行（右半部分），导致“规划是规划，执行是执行”。牛老师指出，战略解码需包含关键任务、资源配置、组织适配等要素，而非简单生成考核指标。2.一致性管理缺失：企业常忽视“正式组织、人才、流程、文化”与关键任务的一致性诊断，如某企业在推进新业务时，未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。3.工具应用僵化：部分企业机械套用模型，未结合自身业务创新。华为的成功经验表明，BLM需通过“微创新”（如融入本土流程工具）实现落地。七、读者提问与专家解答（一）模型适用性问题l David提问：银行业（尤其是城商行）能否使用BLM？l 牛老师解答：银行业正经历从硬件到软件的颠覆性变革，传统战略工具无法应对无现金化、低利率等新挑战，BLM是非常适合的创新工具。但因未参与城商行内部运营咨询，建议结合自身业务复杂度探索。l 褚提问：小企业是否适用BLM？l 牛老师解答：员工少于100人、产品单一的小企业无需使用BLM，因其战略与执行天然一体；规模亿元以上、多业务并行的企业，BLM可应对管理复杂度。（二）模型细节问题l David追问：战略解码如何结合战略地图？l 牛老师解答：战略地图可作为解码的总览工具，但缺乏资源维度。建议用“四澄清”落实关键任务与资源匹配，战略地图仅作辅助。l 越过山峰提问：正式组织与人才包含哪些子要素？l 牛老师解答：人才模块核心是“干部梯队建设”，需通过人才盘点工具识别能力缺口，结合招聘与内部培养构建梯队。华为的“干部九条”四版迭代是典型案例。（三）概念辨析问题l 褚提问：价值观与文化氛围是否重叠？l 牛老师解答：价值观是企业不变的底层根基（如“以客户为中心”），文化氛围则需根据关键任务动态调整（如运营业务需严谨，研发业务需包容），二者分属“不变”与“可变”层面。八、专家新书推荐：《从战略到执行，就用BLM》（一）写给中国成长型企业的实战指南本书聚焦中国2000万-百亿级企业的管理痛点，解决"大公司方法论水土不服"的问题。牛俊伟老师基于多年咨询服务、数百场培训的经验，提炼出适合资源有限型企业的BLM应用路径： l 工具简化：针对成长型管理能力薄弱的现状，将BLM模型的复杂工具（如BEM战略解码）简化为"目标-任务-资源-指标"四要素法，配套"一致性诊断工具"，帮助企业快速定位执行力短板。l 理论通俗化：以“业务领先模型”为核心定义，用“战略是方向，执行是能力”等通俗表述解析复杂概念。提炼出“双差分析-战略设计-解码-执行-领导力”的完整操作链条，旨在帮助企业管理者掌握从战略构思到落地的全流程方法论。l 成长阶梯化：针对个人管理者，提出“从基层到高层的领导力成长路径”，将BLM要素转化为可训练的管理能力（如市场洞察、资源配置）。l 案例本土化：深度解析华为“BLM+BEM”融合实践、海尔创新焦点突破等本土案例，贴近中国企业管理语境。（二）读者价值l 企业管理者：掌握应对业务复杂度的系统化工具，避免战略与执行脱节，提升组织竞争力。l 咨询从业者：获取BLM本土化落地的方法论与案例库，优化咨询服务框架。l 职场进阶者：通过BLM模型构建战略思维，提升跨部门协作与资源整合能力，加速职业成长。 结语BLM模型的价值不仅在于提供一套管理工具，更在于倡导“战略即执行，执行即战略”的一体化思维。在不确定性加剧的商业环境中，企业唯有通过BLM的系统化框架，将战略构思转化为组织能力，方能实现持续的业务领先。牛俊伟老师的理论与实践探索，为中国企业提供了一条从“知易行难”到“知行合一”的管理升级路径，而《从战略到执行，就用BLM》一书则是这一路径的实操指南，值得每一位致力于提升组织效能的管理者深入研读。
　　(一)
较之传统的西方哲学，现代西方哲学出现了一系列新的性质和特征。依笔者之见，撮其枢要，这些新的性质和特征可概括为现代西方哲学的四种具有根本性和普泛性的理论转向。
第三节 营销型经营单元核算体系设计
考虑到快消行业的销售特性，我们在营销型经营单元核算设计时，没有采用每天核算经营成果的方式。鉴于历史数据不足等原因，在导入初期我们的核算周期为月度，以后逐步缩短核算周期到每周。下面举例说明分公司级营销型经营单元的核算方案。1．核算设计核算工作根本，是准确界定经营单元的核算内容。我们在设计W集团时，将其定位为：创造价值=销售价格*销售数量-采购成本-人工成本-各项费用。它本质上是剔除出了各项费用和人工成本后的利润增加值，这种核算方式下的核算结果容易被基层员工理解。为了避免定价问题可能导致的运营困难，营销型经营单元核算体系的设计思路与生产型经营单元相同，也采用了利润增加值的核算方式来对各经营单元的经营成果进行核算，同时以“效益提升”为目标导向促使各经营单元提升运营效率。通过分别测算经营单元今年当期与去年同期实现的利润总额，二者差额对比，获得本期经营利润增加情况。经营单元的本周创造价值=累计价销售收入-产品总成本-累计当期市场性费用-累计行政性费用-累计人工成本-去年同期当期利润-周初累计创造价值经营单元产品总成本，由财务中心负责按照经营单元的所辖经销商当期销售产品实际成本进行核算。市场性费用是指经营单元市场运作过程中产生的各项费用，主要包括各促销类、客情类等各营销型经营单元可以自由支配的变动费用。为了避免市场投入费用的重复核算，要求各经营单元按照渠道经销商为单位进行此项费用的归集，即经销商属于哪个经营单元、市场投入就归集到哪个经营单元。渠道商的固定返利和集团层面统筹的各类公关费、广告费、产品研发费等营销型经营单元无法自由支配的费用，不属于市场性费用。2．核算实施第一，财务中心负责根据去年同期经营单元产品销售、产品成本、市场投入、行政人力费用等，核算确定去年同期利润额；第二，财务中心按照同样方式确定月初累计利润增加值，然后分别核算产品销售额、产品成本、市场投入、人员工资、差旅费用、运输与装卸费等；第三，每月初，由财务中心、人行中心负责提供产品销售、产品成本、市场投入、行政费用等数据，各经营单元自行核算当月度利润增加值，相关部门进行复核；第四，持续提升经营成果。经营单元的经营目的是实现销售额最大化同时费用最小化，提高“利润增加值”，主要采用有以下四种途径：努力进行市场拓展提高销售额；进行高效、精准的市场投入，最大限度降低低效投入，杜绝无效投入；最大限度优化产品结构，提高单品盈利能力；最大限度节约、降低其他行政费用。表6-2《W集团___创造价值核算表》（营销型）日期项目***经营单元班次品名销售指导价数量金额销售收入A采购成本B费用合计C行政性费用D公摊折旧费d1水电费用d2办公费d3装卸运费d4房租费d5市场性费用E市场投入e1人工成本F人工费f1社保险费金f2差旅费f3创造价值（利润总额G=A-B-D-E-F去年同期利润H本周创造价值L=G-H
（五）数字化业绩改善会的好处
通过上面会议的过程，我们可以看到用这样的方式会带来三个好处：第一个好处就是可以设定科学的改善策略。通过科学合理的方式及客观数据的分析精准的发现问题并进行有针对性的改善，这也就实现了会议目标中的本质改善，问题一旦发生就绝不可以发生第二次。比如案例中市场经理通过数据分析找到了店面员工能力不足的问题点，并设计有针对性的训练改善。第二个就是打造改善型的管理团队。前面已经讲过管理者并没有做应该做的工作，而是去找他的领导：“领导，出了这个问题你说怎么办？”他的领导还很开心地告诉他怎么办。这样管理者就没有责任，也不思考，推一推他动一动，然后他还把责任转移给他的领导，等到出了问题，领导问怎么回事儿，他会跟领导说“是按你说的做的”，这个领导者就是失败的。而我们要的合格管理者是他不仅要思考我能否去改善工作标准，还要考虑能否让员工在标准执行过程中尽可能贴近一百分。当管理者每周、每月都去填会议报表的时候，你会发现他每次都按照这样的思维去解决和分析问题并去做改善，就慢慢成了一个改善型的管理者，这样就能够打造出很优秀的改善型的管理者，从而也为把科学的改善策略执行落地打下了良好的基础，同时也达到了全员改善，管理者带着员工不断改善，最终实现整体团队改善的目的。第三个最重要的好处就是可以打造企业的执行力。企业的执行力可以分为流程执行力和改善执行力。流程执行力就是在已有标准的情况下，员工能否百分之百执行到位的问题；改善执行力是指标准需要改善，团队能否将改善决议执行到位的问题。要想让执行力落地，就需要有人查核管控，这就是打造企业执行力的过程。在我们的数字化会议中，每个部门都要有数据，这个数据就是流程执行的数量和质量。我们每周都关注这个数据，各部门就得想办法呈现出好看的数字，就要尽量把标准执行到位，所以我们就查核了他们的标准执行力。在会上我们发现问题并制定改善策略，改善策略执行完成也一定会体现出数据变化，也就是改善目标是否达成了，这样就又打造了企业的核心执行力：改善执行力，那么在执行标准时，这个标准是否是一百分，再进行一个改善，把标准尽可能优化成一百分。因此，当一个企业既具备标准执行力，又具备改善执行力的时候，这个企业的整体执行力也就彻底执行到位了，从而达到掌控持续改善和每日改善落地打造企业执行力。这个会还可以分为不同的级别，最基础的就是店长级别的会议，再往上是区域经理级别、大区总监级别。实际上，很多企业虽然有销售经理，而企业家依然没有脱离店面的管理，我希望企业家们能够学会开这样的会议，然后让销售经理学会带着店长开会。上面是以店长级别的业绩改善会为例的，其他级别的会议逻辑都是相同的，只不过分析的数据层次不同
（一）成为一级批发商
做得好的二级批发商发展成为一级批发商的可能性很大，即使他没有主动向厂家靠拢，厂家也会通过自己的了解主动找到他。但是，并非每个二级批发商都能做好一级批发商，我的建议是：成为所在市场上成熟产品的一级批发商是二级批发商成长发展的最佳选择。为什么这样说？拥有成熟产品的企业在市场上的影响力较大，只要是他们推出的新产品，市场上的消费者和批发零售网点接货、消费的障碍相对较小，产品获得市场成功的概率自然就比较大。而二级批发商成为这些企业所在市场上的一级批发商，会降低自己的创业风险，提高成功的概率。无论怎么说，二级批发商成为一级批发商都是一个乌鸦变凤凰的蜕变过程，二级批发商要做好相应的能力素质准备和心理准备。千万不要为做一级批发商而做一级批发商，成为某些不良企业设套圈钱的“牺牲品”，这样的二级批发商我们已经见过很多。有人可能会说，让一级批发商帮助二级批发商成为一级批发商，那不是自己给自己找竞争对手吗？其实不然，关键是一级批发商要学会错位竞争，即帮助二级批发商经销一些与自己不同或互补的产品和品牌。这样一来，二级批发商发展得越好，其对自己经销产品的支持就越大。记住，不是二级批发商成为一级批发商后他就不卖你的产品了，而是卖得更好！
第二章放下执拗的六条路径
四、落地情况：成功发行，项目延缓
该定增项目成功发行，企业融资规模达5.2亿元。截至2022年12月31日，根据公司公告“2022年募集资金年度存放与使用情况的专项报告”公布的内容，近两年来，受外部经济、环境等客观因素的影响，房地产行业下滑趋势进一步加剧，项目需求减少、延迟。为稳健经营、防控风险，公司适度调整资源投入，从而整体延缓了项目实施的总体进度。其中，“智能家居系统研发生产建设项目”已经投入449万元，但不及预期投资进度，相信疫情结束、房地产景气度回升后，项目会按预期进度投资完毕。
  
    
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